TUGAS RANGKUMAN

BAB 1 – 7

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Disusun Oleh :

CLARA NOVIANA A. I 3203016280

KELAS C

Fakultas Bisnis

Jurusan Akuntansi

Universitas Katolik Widya Mandala

 SURABAYA

BAB 1

SIFAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Di dalam sistem pengendalian manajemen terdapat unsur-unsur system

yang meliputi perencanaan strategis; pembulatan anggaran; alokasi sumber daya;
pengukuran; evaluasi dan penghargaan atas kinberja; alokasi pusat tanggung
jawab; dan penetapan harga transfer. Pada setiap organisasi yang mempraktikkan
desentralisasi, maka organisasi tersebut harus menggunakan pengendalian
manajemen. Terdapat dua pandangan yang beragumentasi mengenai sistem
pengendalian internal yaitu pertama, system pengendalian manajemen
dikembangkan melalui proses formal dan rasional dan kedua pengendalian
manajemen dikembangkan melalui proses eksperimentasi. Proses formal dan
rasional menyiratkan bahwa strategi menentukan desain system manajemen
perusahaan. Sedangkan sebaliknya pandangan yang lain mengatakan strategi
muncul melalui eksperimentasi yang dipengaruhi oleh system manajemen
perusahaan, sehingga system pengendalian manajemen dapat mempengaruhi
perkembangan strategi. Perusahaan yang menggunakan proses formal dan rasional
untuk mengembangkan strategi kemudian setelah itu mendesain system
pengendalian manajemen untuk melaksanakan strategi tersebut adalah perusahaan
yang beroperasi dalam konteks industry dan perubahan lingkunganya yang terjadi
dapat diprediksikan. Perusahaan sering mengalamai kesulitan untuk merumuskan
strategi di awal kemudian mendesain system manajemen untuk melaksanakan
strategi yang dipilih untuk perusahaan yang mengalami perubahan lingkungan
yang cepat berubah. Untuk itu dalam hal ini perusahaan memproses strategi
dengan eksperimentasi dan proses di luar rencana yang secara signifikan
dipengaruhi oleh sistem pengendalian manajemen perusahaan yang telah ada
sebelum merumuskan strategi.

Dalam buku ini mencakup pentingnya materi yang tidak dapat disangkal
lagi dan diterima secara luas oleh perusahaan, tetapi terdapat beberapa perusahaan
yang memiliki strategi yang bagus namun tidak diimplementasikan karena jauh
lebih mahal dan memakan waktu yang banyak dari apa yang diantisipasi, sehingga
tidak peduli betapa baiknya maksud strategi tersebut, jika tidak menjadi kenyataan
hal tersebut adalah sia-sia. Perusahaan yang berkinerja tinggi berhasil dalam
pelaksanaanya lah yang memiliki strategi yang baik. Perusahaan –perusahaan
yang jatuh seperti Tyco, Global Crossing,WorldCom, dan enron adalah contoh
perusahaan yang mengalami kegagaln karena kelalaian dalam pengendalian.
Kelalain tersebut terletak pada kompensasi CEO dan manajemen puncak
perusahaan-perusahaan yang berkaitan erat dengan opsi saham yang membuat
para eksekutif termotivasi untuk memanipulasi keuangan untuk mempertahankan
harga saham dalam waktu jangka pendek. Dan contoh perusahaan yang memiliki
strategi yang baik adalah perusahaan kelas dunia seperti Emerson Electric,
Lincoln Electric, New York Times, dell computer, Wal-mart, 3M corporation,
Worthington industries, Southwest Airlines, Cisco systems, dan analog devices
yang telah berhasil dalam waktu jangka panjang karena mengembangkan strategi
yang baik dan bukan hal itu saja, tetapi hal yang lebih penting bahwa mereka
merancang system dan proses yang mampu memberikan energy kepada karyawan
untuk melaksanakan strategi tersebut secara efektif. Studi kasus di dalam
perusahaan –perusahaan juga akan dibahas untuk memahami implementasi dari
setiap perusahaan. Di dalam penyelidikan perusahaan dotcom yang ada terjadi
bias karena memberikan terlalu banyak perhatian pada pengembangan strategi
tetapi hanya terlalu sedikit pada pelaksanaannya. Dotcom tidak memperhatiakan
perkembangan model bisnis baru yang sedang diteliti yang merupakan hal biasa
untuk mendiagnosis kematian perusahaan dan kegagalan itu cepat disamakan
dengan model-model bisnis yang gagal. Perusahaan – perusahaan seharusnya
memperhatikan perhatian yang lebih banyak pada alokasi sumber daya,
pembuatan anggaran, pengukuran kinerja, dan alat-alat pengendalian manajemen
kunci lainnya dalam mengimplementasikan strategi ketika perusahaan melakukan
persiapan generasi kedua.

PENGENDALIAN

Dalam pengendalian ini di ibaratkan atau di gambarkan seperti mengemudi mobil

yaitu tekan pedal gas maka mobil akan berjalan lebih cepat, jika tekan pedal rem
maka mobil akan secara perlahan berhenti. Hal ini berarti mobil dapat
dikendalikan secara kecepatan dan arah, jika bebrapa tidak berfungsi maka mobil
tersebut tidak dapat bekerja dengan baik sesuai dengan kendali atau akan berada
di lauar kendali. Organisasi seperti mobil yang harus berada dalam suatu kendali
yaitu harus ada perangkat-perangkat untuk memastikan bahwa tujuan strategis
organisasi dapat tercapai. Tetapi yang merupakan hal pembeda dalam
mengendalikan organisasi dan mobil adalah mengendalikan organisasi jauh lebih
rumit daripada mengemudi sebuah mobil.

Elemen – elemen sistem pengendalian di gambarkan pada bagan yaitu antara

perusahaan yang sedang dikendalikan terjadi hubungan timbal balik dengan
perangkat kendali. Di dalam hubungan timbal balik tersebut terdapat elemen
detector dan effector untuk sistem pengendalian dan perangkat kendali terdapat
assessor untuk elemen system pengendalian.

2. Assessor:
Control
Comparison with
device
standard

3. Effector:
1. Detector:
Behaviour
What is
alteration, if
happening?
needed

Entity being
controlled
4. Communication
network: transmit
the information
Setiap sistem pengendalian sedikitnya memiliki empat elemen penyusunnya :

1. Pelacak (detector) atau sensor adalah suatu perangkat pada sistem

pengendalian yang mengukur apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses
yang sedang dikendalikan.
2. Penilai (assessor) adalah suatu perangkat pada sistem pengendalian yang
menentukan signifikansi dari peristiwa actual dengan cara
membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa
yang seharusnya terjadi.
3. Effector adalah suatu perangkat pada sistem pengendalian yang disebut
dengan umpan balik karena mengubah perilaku jika assessor
mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan hal tersebut.
4. Jaringan komunikasi adalah perangkat pada sistem pengendalian yang
meneruskan informasi antara detector dan assessor dan antara assessor dan
effector.

Penjelasan mengenai elemen-elemen tersebut berfungsi dengan tingkat kerumitan

yang semakin meningkat digambarkan pada contoh thermostat yang mengatur
suhu ruangan, proses biologis yang mengatur suhu tubuh, dan pengendara mobil
yang mengatur arah dan kecepatan kendaraan.

Thermostat terdiri dari komponen :

1. Termometer sebagai detector yaitu yang mengukur suhu ruangan

2. Assessor yang berfungsi membandingkan suhu ruangan dengan standar
yang diterima mengenai suhu yang seharusnya
3. Effector dalam thermostat yang mendorong pemanas untuk memancarkan
panas jika suhu actual lebih rendah dari suhu standar atau mengaktifkan
pendingin jika suhu actual lebih tinggi dari standard dan juga yang
mematikan alat-alat ini ketika suhu ruangan telah sesuai dengan suhu
standar
4. Jaringan komunikasi dalam penerapan thermostat yaitu yang meneruskan
informasi dari thermometer ke assessor dan dari assessor ke elemen
pemanas atau pendingin.
Suhu tubuh. Di dalam suhu tubuh terdapat elemen-elemn mekanisme
pengendalian dengan mana tubuh berusaha untuk mempertahankan standar
tersebut meliputi :

1. Detector dalam suhu tubuh adalah saraf sensorik yang tersebar di seluruh
tubuh
2. Assessor dalam suhu tubuh adalah hypothalamus yang berpusat di otak
yang berfungsi membandingkan antara informasi yang diterima detector
dengan suhu tubuh standar
3. Effector dalam suhu tubuh adalah otot-otot dan organ tubuh yang
berfungsi mengurangi suhu tubuh ketika melebihi suatu standar dengan
cara bernapas terengah-engah dan berkeringat, serta dengan membuka
pori-pori kulit dan meningkatkan suhu tubuh ketika turun di bawah standar
dengan cara menggigil dan menutup pori-pori kulit
4. Sistem komunikasi dalam suhu tubuh yang menyeluruh dari jaringan saraf

Sistem pada suhu tubuh bersifat otomatis sebagaimana mestinya dengan teratur
sendirinya,sehingga system tersebut akan secara otomatis mengoreksi
penyimpangan dari standar tanpa memerluka usaha secara sadar .

Pengendara mobil. Sistem pengendalian pengendara mobil bertindak sebagai:

1. Sensor pada pengendara mobil adalah mata pengendara yang mengukur

kecepatan actual dengan cara mengamati speedometer
2. Assessor pada pengendara mobil adalah otak pengendara yang
membandingkan kecepatan actual dengan kecepatan yang ditetapkan oleh
hokum, dan mendeteksi adanya penyimpangan dari standar.
3. Effector pada pengendara mobil adalah mengarahkan kaki pengendara
untuk melepas atau menekan pedal gas
4. Sistem iformasi adalah pada saat pengendara mengubah system
komunikasi yang menyebarkan informasi dari mata ke otak dan otak ke
kaki.

Dari ketiga hal contoh di atas yang merupakan hal terumit untuk pengendaliannya
adalah pengendara mobil karena tidak adanya kepastian mengenai tindakan apa
yang akan diarahkan oleh otak setelah menerima dan mengevaluasi informasi dari
detertor atau mata pengendara.

Manajemen

Suatu organisasi tidak hanya terdiri daru satu orang saja, tetapi terdiri dari
sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan bersama di
dalam organisasi tersebut, yang biasanya organisasi bisnis tujuan utamanya adalah
memperoleh tingkatan laba yang memuaskan. Organisai dipimpin oleh manajer
dengan CEO pada posisi puncak dan para manajer setiap bagian atau unit bisnis,
department, bagian,dan subunit lainnya berada di bawah CEO dalam suatu bagan
organisasi. Seluruh manajer dalam setiap bagan organisasi selain CEO merupakan
atasan dan bawahan sekaligus mereka bertugas mengawasi kinerja dari orang –
orang yang ada di dalam unitnya, dan mereka akan diawasi oleh manajer kepada
siapa mereka melapor. Di dalam bagan organisasi, CEO yanag akan memutuskan
secara keseluruhan strategi yang memungkinkan organisasi tersebut dapat
mencapai tujuannya. Proses pengendalian manajemen adalah proses di mana
manajer diseluruh tingkatan atau bagian memastikan bahwa orang-orang yang
mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan.

Perbandingan dengan Proses Pengendalian yang Lebih Sederhana

Proses pengendalian yang digunakan oleh manajer mengandung elemen yang

sama dengan elemen pada sistem pengendalian yang lebih sederhana yang telah
dijelaskan pada bagian sebelumnyayang terdiri dari detector, assessor, effector
dan system komunikasi, namun bagaimanapu terdapat perbedaan yang signifikan
antara proses pengendalian manajemen dengan proses yang lebih sederhana, yaitu
:

1. Tidak sama halnya seperti thermostat atau sistem suhu tubuh yang di
gambarkan di atas, faktanya standar tidaklah ditetapkan terlebih dahulu
melainkan standar tersebut merupakan proses perencanaan yang sadar.
Oleh karena itu, pengendalian dalam suatu organisasi meliputi perencanan
standar.
 2. Seperti halnya mengendalikan mobil oleh pengendra mobil, pengendalian
manajemen tidak bersifat otomatis.
3. Tidak seperti pengendalian sebuah mobil oleh pengendara yang
merupakan suatu fungsi yang dilakukan oleh seorang individu,
pengendalian manajemen memerlukan koordinasi antar individu di dalam
suatu organisasi. Pengendalian manajemen harus memastikan bahwa
setiap bagan dalam struktur organisasi bekerja secara harmonis dengan
bagian lainnya.
4. Koneksi dari diterimanya kebutuhan akan tindakan ke ditetapkannya
tindakan yang diperlukan untuk memperoleh hasil yang diinginkan
mungkin bukan sesuatu yang jelas dilihat,tetapi hal yang tidak jelas.
Manajer di umpamakan sebagai kotak hitam karena tidak dapat diketahui
apa tindakan yang akan di ambil oleh manajer tertentu dalam suatu bagian
ketika terjadi sebuah perbedaan yang signifikan antara hasil actual dengan
hasil yang diharapkan, atau tindakan apa yang akan di ambil orang lain
sebagai respon terhadap tanda atau sinyal dari manajernya pada bagian itu.
5. Banyak pengendalian manajemen yang merupakan pengendalian diri
sendiri, yaitu pengendalian tidak dilakukan oleh suatu perangkat pengatur
eksternal tetapi oleh par manajer yang menggunakan penilaian mereka
sendiri yang tidak mengikuti instruksi dari atasan.

Sistem

Suatu sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitive untuk
melaksanakan suatu atau kelompok aktivitas tertentu. Sistem memiliki
karakteristik berupa suatu rangkaian langkah-langkah yang saling berirama,
terkoordinasi, dan berulang yang dimaksudkan untuk mencapai suatu tujuan
tertentu di dalam suatu organisasi. Bebrapa tindakan manajemen bersifat tidak
sistematis karena pada umumnya manajer menhadapi situasi dimana aturan tidak
terdefinisikan dengan baik sehingga harus menggunkan penilaian yang terbaik
mereka untuk memutuskan tindakan apa yang akan diambil.
 BATAS-BATAS PENGENDALIAN MANAJEMEN

Pengendalian manajemen didefinisikan dengan membedakannya dari dua sistem

atau kegiatan lain yang juga memerlukan suatu perencanaan dan pengendalian.
Pengendalian manajemen terletak antara formulasi strategi dan pengendalian
tugas dimana formulasi strategi memiliki sifat akhir produk yaitu tujuan, strategi
dan kebijakan; pengendalian tugas memiliki sifat akhir produk yaitu kinerja yang
efisien dan efektif dari tugas-tugas individual dan pengendalian manajemen
terletak di antara kedua hal tersebut yang memiliki sifat akhir produk yaitu
penerapan strategi. Formulasi tugas disini memfokuskan pada jangka panjang,
pengendalian tugas memfokuskan pada kegiatan jangka pendek dan untuk
pengendalian manajemen terletak di antara kedua jangka waktu

tersebut.
Strategy
Goals,strategies,and
formulation
policies

Management
Implementation of
control
strategies

Efficient and effective performance

Task control
of individual task

Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen merupakan suatu proses dengan mana para manajer

mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk dapat mengimplementasikan
strategi organisasi. Proses ini mengandung beberapa aspek yaitu :
Kegiatan Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen terdapat 6 kegiatan yaitu :

1. Merencanakan apa yang akan dan seharusnya dilakukan oleh organisasi

2. Mengkoordinasikan aktivitas – aktivitas yang ada dari beberapa bagian
organisasi
3. Mengkomunikasikan informasi yang ada
4. Mengevaluasi setiap informasi
5. Memutuskan tindakan apa yang akan dan seharusnya diambil jika ada
suatu masalah dan hal lainnya
6. Mempengaruhi orang-orrang untuk mengubah perilaku mereka dalam
organisasi

Keselarasan Tujuan

Proses pengendalian manajemen bukan merupakan hal yang bersifat mekanis

melainkan suatu proses yang meliputi interaksi antar individu yang tidak dapat
digambarkan secara mekanis. Masalah pengendalian utama adalah bagaimana
mempengaruhi individu dalam suatu organisasi untuk bertindak demi pencapaian
tujuan pribadi mereka dengan cara sedemikian rupa sehingga sekaligus akan
membantu pencapaian tujuan organisasi. Keselarasan tujuan berarti tujuan
seseorang anggota organisasi seharusnya konsisten atau selaras dengan tujuan
organisasi itu sendiri.

Perangkat Penerapan Strategi

Pengendalian manajemen di dalam suatu organisasi memfokuskan pada

pelaksanaan strategi dan menjadi perangkat manajer dalam mengimplementasikan
strategi yang diinginkan.

Tekanan Finansial dan Nonfinansial

Sistem pengendalian manajemen terdiri atas kinerja finansial dan nonfinansial.

Dalam hal ini dimensi finansial memfokuskan pada hasil moneter,laba
bersih,pengembalian modal dll,tetapi secara actual seluruh subunit organisasi
memiliki tujuan nonfinansial berupa mutu produk, pangsa pasar, kepuasan
pelanggan, pengantaran tepat waktu, dan semangat kerja karyawan.

Bantuan dalam mengembangkan strategi baru

Peranan pengendalian manajemen adalah untuk memastikan pelaksanaan strategi

yang telah dipilih atau pengimplementasikannya strategi tersebut. Dalam
lingkungan yang cepat berubah terdapat informasi pengendalian manajemen
terutama yang bersifat nonfinansial juga dapat menjadi penyedia dasar bagi
pertimbangan strategi baru.

Pengendalian hari ini Strategi masa depan

Perumusan Strategi

Proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi untuk mencapai tujuan

merupakan formulasi strategi. Strategi sangat diperlukan dalam mencapai tujuan
suatu organisasi karena merupakan perencanaan yang besar dan penting. Strategi
menetapkan secara umum arah tujuan pergerakan organisasi yang diinginkan oleh
manajemen senior yang telah direncanakan. Manajemen perlu memberikan
keputusan-keputusan strategis yang akan dilakukan ke depannya. Adanya ancama
dan kesempatan menimbulkan kebutuhan untuk memformulasikan strategi yang
merupakan respon terhadap hal tersebut. Strategi dalam menghadapi ancaman dan
kesempatan yang ada dapat muncul dari mana saja dan kapan saja yang tidak
semata-mata dari riset dan pengembangan atau staf perusahaan pusat.

Perbedaan antara formulasi strategi dan pengendalian manajemen

Dalam hal ini perbedaan terletak pada proses yang dilakukannya yaitu pada
formulasi strategi merupak proses pengambilan keputusan strategi baru dan untuk
pengendalian manajemen adalah proses implementasi strategi tersebut. Sehinggan
dalam hal ini dpat di ambil kesimpulan bahwa formulasi strategi dilakukan
sebelum pengendalian manajemen yang merupakan proses implementasi strategi
yang telah matang pada formulasi strategi.
Pengendalian Tugas

Proses dalam memastikan bahwa tugas yang spesifik dilaksanakan secara efektif
dan efisien adalah pengendalian tugas. Pengendalian tugas berorientasi pada
transaksi yang melibatkan kinerja dari tugas individual sesuai dengan aturan yang
ditetapkan dalam proses pengendalian manajemen. Pengawasan merupakan
bagian dari pengendalian tugas agar aturan-aturan diikuti. Kegiatan pengendalian
tugas banyak yang bersifat ilmiah yaitu keputusan optimaal atau tindakan yang
tepat perlu di ambil dalam organisasi untuk membawa kondisi diluar kendali
kembali ke kondisi ynag diinginkan atau merupakan tujuan organisasi dan dapat
diprediksikan dalam batasan yang dapat diterima.

Perbedaan antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen

Perbedaan terletak pada system, yaitu pengendalian tugas lebih bersifat ilmiah,
sedangkan pengendalian manajemen tidak dapat disederhanakan menjadi suatu
ilmu. Secara definisi juga terdapat perbedaan, yaitu dalam pengendalian
manajemen melibatkan perilaku setiap manajer sedangkan pengendalian tugas
tidak melibatkan manusia sama sekali. Apabila fokus terletak pada unit
organisasional hal ini adalah pengendalian manajemen dan dalam pengendalian
tugas focus terletak pada tugas spesifik dilakukan oloeh unit-unti organisasional
ini. Dan apabila hal tersebut berkaitan dengan dengan aktivitas para manajer yang
didefinisikan secara luas dalam memutuskan apa ynag harus dilakukan dalam
kendala strategi secara umum adalah penegndalian manajemen dan pengendalian
tugas berhubungan dengan tugas-tugas tertentu yang sebagian besar
membutuhkan sedikit atau tidak sama seklai pertimbangan dalam pelaksanaannya.

Tabel di bawah ini mengidentifikasikan perbedaan anatara pengendalian

manajemen, pengendalian tugas, dan formulasi strategi dan contoh masing-
masing:

Perumusan Strategi Pengendalian Manajemen Pengendalian Tugas

Mengakuisisi bisnis yang tak Memperkenalkan produk atau Mengkoordinasi pesanan yang
terkait merk baru dalam lini produk masuk
Memasuki bidang bisnis baru Memperluas pabrik Menjadwalkan produksi
Menambah penjualan langsung Menentukan anggaran untuk Memesan iklan TV
melalui pos iklan
Mengubah rasio utang/modal Menerbitkan utang baru Mengatur arus kas
Menerapkan kebijakan yang Menerapkan program rekrutmen Memelihara dokumen
telah disepakati minoritas kepegawaian
Menyusun kebijakan spekulasi Memutuskan tingkat persediaan Memesan ulang suatu barang
persediaan
Memutuskan lingkup dan arah Mengendalikan organisasi riset Menjalankan proyek riset
riset individual

Dampak Internet terhadap pengendalian manajemen

Hal ini diawali dengan ditemukannya telepon yang sangat bermanfaat untuk
komunikasi jarak jauh sehingga setelah adanya revolusi informasi yang sangat
cepat ditemukannya internet. Internet menyediakan manfaat utama yang tidak
didapat dari telepon :

1. Akses secara mudah dan cepat dalam setiap pengiriman data dan hal-hal
lainnya
2. Komunikasi multi target karena internet memiliki jangkauan ynag sangat
luas; satu situs pada internet dapat menjangkau jutaan orang
3. Komunikasi berbiaya rendah yang dapat menghubungkan dengan banyak
orang dibelahan dunia ini tanpa mengeluarkan biaya yang banyak
4. Kemampuan menampilkan citra tertentu. Telepon tidak dapat
menampilkan citra, tetapi pada internet situs web dapat melihat gambar-
gambar yang mendukung komunikasi
5. Pergeseran Kekuatan dan kendali terhadap individu. Hal ini dapat terjadi
karena pelanggan menjadi “raja” yang dapat menggunakan situs we
selama 24 jam sehari dengan sangat fleksible.

Internet juga telah mengubah perdagangan komersial yang meluas. Pengaruh

internet pada pengendalian manajemen dalam suatu organisasi adalah system
pengendalian manajemen meliputi informasi dan organisasi memerluka sebuah
infrastruktur untuk memproses informasi tersebut yang telah disediakan oleh
internet. Hal ini membuat pemrosesan informasi menjadi lebih mudah dan cepat
dengan kesalahan yang sedikit. Dan melalui internet seorang manajer dapat
mencari data, menganalisis data, berkomunikasi dll dengan mudah sehingga para
manajer juga menggunakan informasi ini untuk mengubah laporannya secara
pribadi.
 BAB 2

Memahami Strategi

Profitabilitas memiliki dua jenis rasio yaitu persentase margin laba dan
perputaran investasi. Yang dimana rumusnya seperti ini :

Pendapatan−Beban Pendapatan
x = ROI
Pendapatan Investasi

Dalam bentuk persamaan ini, istilah investasi mengacu pada investasi para
pemegang saham yang terdiri dari penerbitan saham dan laba ditahan. Tanggung
jawab manajemen adalah menjaga keseimbangan di antara dua sumber utama
pendanaan yaitu utang dan ekuitas. Ada dua alasan mengapa mencapai tingkat
laba yang memuaskan adalah cara yang baik dalam menetapkan tujuan
perusahaan, yang pertama adalah istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa
selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh
sebuah perusahaan dan yang kedua adalah upaya mengoptimalkan nilai pemegang
saham bukanlah satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi.

Terdapat dua tingkatan strategi yaitu strategi tingkat korporat dan strategi
tingkat bisnis. Strategi tingkat korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-
tengah bauran bisnis yang tepat. Dalam tingkat korporat ini, perusahaan
dikategorikan dalam tiga jenis yaitu industri tunggal, diversifikasi yang
berhubungan, diversifikasi yang tidak berhubungan. Untuk perusahaan industri
tunggal yang menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan
dalam industri tersebut. Untuk perusahaan dengan diversifikasi yang tidak
berhubungan memiliki tingkat keterkaitan yang mengacu pada hakikat hubungan
sinergi operasi lintas unit bisnis yang didasarkan pada kompetensi inti dan pada
pembagian sumber daya yang umum. Untuk perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan merupakan perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan
bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi. Sinergi
operasi sendiri terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit yaitu kemampuan untuk
membagi sumber daya umum dan kemampuan untuk membagi kompetensi inti
umum. Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan
untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai signifikan bagi
pelanggan.

Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan

memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri ynag telah
dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi. Model unit bisnis yang
digunakan adalah Matrix BCG yang dimana terdiri dari empat elemen dan empat
perangkat misi yang sama, yaitu bintang & pertahankan, yang dimana misi
strategi ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi
persaingan, sapi perah & panen, yang dimana misi ini mempunyai tujuan
memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan mengorbankan
pangsa pasar, tanda tanya & bangun, yang dimana misi ini menyiratkan tujuan
menambah pangsa pasar bahkan dengan mengorbankan laba jangka pendek dan
arus kas, anjing & divestasi, yang dimana misi ini menunjukkan suatu keputusan
untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi perlahan-lahan atau penjualan
segera.

Matrix BCG ini menunjuk pangsa pasar sebagai variabel strategi primer
karena pentingnya pangsa pasar dalam gagasan mengenai kurva belajar. Namun,
kurva belajar ini memiliki beberapa keterbatasan seperti :

1. Konsep ini berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan, dimana basis
persaingan utama adalah pada harga.
2. Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin
mempunyai dampak yang lebih besar pada pengurangan biaya per unit
dibandingkan dengan volume kuantitatif itu sendiri.
3. Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi
terakumulasi dari barang yang terstandardisasi dapat menimbulkan
hilangnya fleksibiltas di pasar.
4. Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila
teknologi baru muncul dalam industri tersebut.
5. Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya.
 Matrix BCG menggunakan logika untuk membuat resep strategi bagi
masing-masing keempat sel, yaitu kuadran tanda tanya yang diberi misi bangun.
Hal ini berartikan bahwa dengan membangun pangsa pasar dalam fase
pertumbuhan sari suatu industri, unit bisnis akan menikmati posisi biaya rendah.
Kuadran yang kedua adalah bintang yang diberi misi pertahankan. Hal ini
berartikan sudah memiliki pangsa pasar yang tinggi dalam indutri mereka dan
tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan posisi itu. Kuadran ketiga
adalah sapi perah kas yang diberi misi memanen. Hal ini memiliki arti bahwa
unit-unit bisnis memiliki pangsa pasar relatif tinggi maka unit-unit tersebut
mungkin mempunyai biaya per unit yang paling rendah dan memiliki laba yang
paling tinggi. Kuadran terakhir adalah anjing yang diberi misi divestasi. Hal ini
memiliki arti persaingan yang lemah dalam industri yang tidak menarik.

Setiap unit bisnis harus menggembangkan keunggulan kompetitifnya

untuk dapat menjalankan misinya. Dalam hal ini, Michael Porter mendeskripsikan
dua pendekatan analitis yaitu analitis industri dan analitis rantai nilai. Dalam
analisis industri, struktur industri harus dianalisis menggunakan lima kekuataan
kolektif yaitu :

1. Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada.

2. Daya tawar pelanggan.
3. Daya tawar pemasok.
4. Ancaman dan barang substitusi.
5. Ancaman pendatang baru yang masuk industri.

Sedangkan untuk analitis rantai nilai berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih
baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang
rendah. Rantai nilai juga adalah sekelompok kegiatan lengkap yang terlibat dalam
suatu produk, mulai dari esktraksi bahan baku dan berakhir dengan dukungan
 BAB 3

PERILAKU DALAM ORGANISASI

KESELARASAN TUJUAN (GOAL CONGRUENCE)

Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku individu dalam suatu

organisasi. Tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah
memastikan (sejauh mungkin) tingkat goal congruence yang tinggi. Goal
congruence merupakan keselarasan tujuan, yang memiliki arti bahwa tindakan-
tindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan pribadi juga akan
membantu untuk mencapai tujuan organisasi.

Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu

untuk bertindak melawan kepentingan organisasi. Dalam hal ini, sistem
pengendalian manajemen yang baik akan mempengaruhi perilaku sedemikian
rupa sehingga anggota dalam organisasi dapat memiliki tujuan yang selaras
dengan tujuan organisasi.

Dalam suatu organisasi, perilaku manusia dan tingkat pencapaian keselarasan

tujuan dipengaruhi oleh sistem formal maupun informal. Sistem pengendalian
yang bersifat formal merupakan sistem yang dibentuk oleh organisasi dan
memiliki ketentuan dan aturan tertentu, seperti perencanaan strategis, penyusunan
anggaran, dan pelaporan. Sedangkan aspek informal contohnya etos kerja, gaya
manajemen, dan budaya suatu organisasi.

FAKTOR-FAKTOR INFORMAL YANG MEMPENGARUHI KESELARASAN

TUJUAN

Faktor-faktor informal yang mempengaruhi keselarasan tujuan terdiri dari faktor

eksternal dan faktor internal.

Faktor Eksternal

Faktor eksternal dalam hal ini adalah norma-norma mengenai perilaku yang
diharapkan di dalam masyarakat, dimana organisasi merupakan bagian dari
masyarakat.
Norma tersebut mencakup etos kerja (sikap anggota organisasi) yang diwujudkan
melalui loyalitas pegawai, keuletan, semangat, dan kebanggaan yang dimiliki
pegawai dalam menjalankan tugas. Norma dalam suatu organisasi juga
dipengaruhi secara spesifik oleh jenis industri yang dimiliki oleh organisasi
tersebut.

Faktor Internal

1. Budaya
Budaya meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma
perilaku serta asumsi-asumsi yang secara implisit diterima dan secara eksplisit
dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi.
Budaya dalam perusahaan dipengaruhi oleh kualitas personalitas dan kebijakan
CEO serta personalitas dan kebijakan para manajer. Budaya sebuah perusahaan
biasanya tidak pernah berubah selama bertahun-tahun.

2. Gaya Manajemen
Gaya manajemen merupakan faktor internal yang memiliki dampak paling kuat
terhadap pengendalian manajemen. Sebuah institusi dapat dikatakan sebagai
perpanjangan bayangan seseorang. Hal ini dapat dilihat dari sikap-sikap
bawahan yang mungkin mencerminkan sikap atasan mereka, dan sikap para
atasan tersebut juga mencerminkan sikap CEO.
Menurut Maciariello,ada 3 jenis gaya, yaitu :
a. Internal control style : masing-masing individu mempunyai gaya
kepemimpinana yang berbeda, dan partisipatif.
b. Eksternal control style : tindakan ditentukan oleh pihak lain atau pemimpin
dan otoriter.
c. Mix control style : partisipatif dan terarah.

3. Organisasi Informal
Garis-garis dalam bagan organisasi menunjukkan hubungan formal, yaitu
pemegang otoritas resmi dan tanggung jawab dari setiap manajer. Pada
kenyataannya, proses pengendalian manajemen tidak dapat berjalan dengan
 baik, apabila anggota organisasi atau perusahaan tidak paham dan mengenali
arti penting dari hubungan-hubungan dalam organisasi yang bersifat informal.
4. Persepsi dan Komunikasi
Para manajer harus mengetahui tujuan dan tindakan yang harus diambil untuk
mencapai tujuan tersebut. Mereka menyerap informasi dari berbagai jalur baik
formal (melalui anggaran dan dokumen resmi lainnya) maupun jalur informal
(melalui percakapan dan obrolan yang tidak resmi). Namun informasi yang
didapat tersebut bisa jadi bertentangan satu sama lain dan memiliki interpretasi
yang sangat beragam.

SISTEM PENGENDALIAN FORMAL

Aturan-aturan

Aturan dapat diartikan sebagai seprangkat tulisan yang memuat jenis instruksi dan
pengendalian. Contohnya instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar
operasi, panduan-panduan, dan tuntunan-tuntunan etis.
Hampir semua aturan bersifat jangka panjang dan akan selalu ada sampai aturan-
aturan tersebut dimodifikasi, namun hal itu sangat jarang terjadi.
Contoh lain dari aturan ialah larangan terhadap tindakan yang tidak etis, ilegal
atau tindakan lain yang tidak diinginkan.

Beberapa jenis aturan dapat dilihat di bawah ini :

1. Pengendalian Fisik
Pengendalian fisik merupakan ketentuan agar fisik organisasi terjaga dan dapat
dilakukan dengan adanya penjaga keamanan, gudang yang terkunci, ruangan
besim password komputer, cctv, dan lain-lain.
2. Manual
Manual merupakan aturan yang jauh lebih rinci dan biasanya merupakan
petunjuk untuk melaksanakan sesuatu, contohnya ialah panduan menjalankan
mesin, panduan untuk meminta fasilitas bagi organisasi, dan lain-lain.
3. Pengamanan Sistem
Berbagai bentuk pengamanan secara sistematis dirancang untuk menjamin arus
informasi yang mengalir melalui sistem bersifat akurat dan untuk mencegah
 (meminimalkan) kesalahan atau kecurangan. Hal ini meliputi pemeriksaan
silang secara terinci, menghitung uang dan aktiva sesering mungkin, serta
dengan melakukan pengecekan sistem oleh auditor internal dan eksternal.
4. Sistem Pengendalian Tugas
Sistem pengendalian tugas merupakan proses untuk menjamin bahwa tugas-
tugas tertentu dijalankan secara efektif dan efisien. Kebanyakan tugas-tugas
biasanya dikendalikan melalui peraturan-peraturan.

Proses Kendali Secara Formal

Tujuan dan Informasi

Strategi Peraturan lainnya

Penghargaan (umpan balik)

Ya

Perencanaan Kinerja pusat Laporan Aktual Apakah kinerja

Strategis Anggaran tanggung jawab vs Rencana memuaskan?

Revisi Revisi Tindakan Pengukuran Tidak

Koreksi
Umpan Balik

Komunikasi

Rangkaian proses pengendalian manajemen secara formal dimulai dengan

perencanaan strategis yang akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi
dengan menggunakan seluruh informasi yang tersedia. Perencanaan strategis
memuat program-program yang akan dipilih untuk mengimplementasikan tujuan.
Perencanaan strategis tersebut kemudian dikonversi menjadi anggaran tahunan
yang fokus pada pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk masing-masing
pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab menjalankan operasi-operasi yang
ditugaskan dan hasilnya kemudian dinilai dan dilaporkan. Hasil-hasil aktual
kemudian dibandingkan dengan rencana (target) yang tercantum dalam anggaran
untuk menentukan apakah kinerja memuaskan atau tidak.
Apabila hasilnya memuaskan, maka pusat tanggungjawab akan menerima umpan
balik (seperti pujian dan penghargaan).

Apabila hasilnya tidak memuaskan maka umpan balik yang diterima adalah
sesuatu yang dapat mendorong pusat tanggung jawab melakukan korektif serta
kemungkinan untuk dilakukannya revisi dalam rencana

JENIS-JENIS ORGANISASI

Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh terhadap struktur organisasi dan

struktur tersebut akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen
organisasi.

Struktur organisasi bisa dikelompokkan dalam tiga kategori :

1. Struktur Fungsional : setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi-fungsi
yang terspesialisasi, seperti produksi atau pemasaran.
2. Struktur Unit Bisnis : setiap manajer bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas
dari masing-masing unit, dan unit bisnis merupakan bagian yang semi-
indpenden dari perusahaan.
3. Struktur Matriks : unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.

Organisasi Fungsional

CEO

Staff

Manajer Manajer
Manufaktur Pemasaran

Staff Staff

Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer

Pabrik 1 Pabrik 2 Pabrik 3 Pabrik 1 Pabrik 2 Pabrik 3
Stuktur organisasi fungsional membagi tugas sesuai keahlian (fungsi) masing-
masing dan manajer bertanggung jawab terhadap tugas yang diberikan. Organisasi
fungsional biasanya digunakan oleh perusahaan yang menghasilkan satu jenis
produk, karena bagian produksi dipisahkan dengan pemasaran dan setiap bagian
memiliki keahlian masing-masing. Keuntungan organisasi fungsional adalah
efisiensi. Selain itu kegiatan yang sama dalam organisasi disatukan sehingga lebih
efektif.

Kelemahan struktur organisasi fungsional:

a. Sulit untuk mengukur efektifitas masing-masing fungsi.
b. Masalah antar fungsi hanya bisa diselesaikan oleh pusat
c. Tidak sesuai bagi organisasi yang melakukan diversifikasi (produk pasar yang
beragam)
d. Tidak ada cara yang tepat untuk perencanaan kerja masing-masing fungsi yang
terpisah pada level bawah suatu organisasi
e. Dalam organisasi fungsional perencanaan dibuat oleh pimpinan puncak karena
diperlukan suatu koordinasi dari masing-masing fungsi yang
mengkrontribusikan output lainnya
f. Kesulitan untuk melakukan perencanaan dan koordinasi
g. Mudah terjadi konflik antar fungsi

Organisasi Unit Bisnis

 CEO

Staff

Manajer Unit Manajer Unit Manajer Unit

Bisnis X Bisnis Y Bisnis Z

Staff Staff Staff

Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer

Pabrik Pemasaran Pabrik Pemasaran Pabrik Pemasaran

Strutur organisasi unit bisnis dirancang untuk mengatasi kelemahan pada

struktur organisasi fungsional. Organisasi unit bisnis (disebut juga sebagai
divisi) bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan
pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab untuk
melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang
terpisah. Kinerja unit bisnis diukur dengan profitabilitas dan unit bisnis itu.
Meskipun manajemen unit bisnis menjalankan wewenang yang sangat luas
terhadap unit-unitnya, kantor pusat tetap memiliki sejumlah hak prerogatif
(hak istimewa).

Keuntungan struktur organisasi unit bisnis:

1. Sarana pelatihan bagi manajemen secara umum
2. Para manajer unit bisnis dapat membuat keputusan yang lebih baik
dibanding keputusan kantor pusat karena lebih dekat dengan pasar dari
produknya dibandingkan dengan kantor pusat.
3. Dapat memberikan reaksi yang cepat terhadap ancaman-ancaman atau
peluang baru

Kelemahan struktur organisasi unit bisnis:

1. Masing-masing staf unit bisnis mungkin menduplikasi sejumlah pekerjaan
yang pada organisasi fungsional dierjakan di kantor pusat.
2. Kesulitan mencari sumber daya manusia yang berkualitas untuk memimpin
setiap unit bisnis
3. Konflik antar bisnis
4. Kurangnya kerjasama

Organisasi Matrix

CEO

Staff

Manajer Manajer
Fungsi A Proyek X

Manajer Manajer
Fungsi B Proyek Y

Manajer Manajer
Fungsi C Proyek Z

Organisasi matriks disebut juga organisasi manajemen proyek, yaitu organisasi

dimana penggunaan struktur organisasi menunjukkan dimana para spesialis
yang mempunyai keterampilan di masing-masing bagian dari kegiatan
perusahaan dikumpulkan lagi menjadi satu untuk mengerjakan suatu proyek
yang harus diselesaikan. Struktur organisasi ini merupakan kombinasi antara
struktur organisasi fungsional dan unit bisnis. Struktur organisasi matrix
membentuk beberapa fungsi organisasi yang bertanggungjawab untuk
membantu beberapa unit bisnis yang dilakukan, sehingga dapat memanfaatkan
efisiensi setiap fungsi organisasi dan keputusan unit bisni dapat dilakukan
dengan cepat dan sesuai.
Implikasi terhadap Rancangan Sistem

Dari tipe organisasi diatas dapat disimpulkan bahwa sistem yang bagus harus
disesuaikan dengan kondisi perusahaan mengingat tidak semua sistem bisa
diterapkan dalam suatu organisasi. Meskipun dampak-dampak pengendalian
dari berbagai struktur organisasi harus ditinjau oleh para manajer senior,
tetapi begitu pihak manajemen telah memutuskan bahwa sebuah struktur
dinilai paling baik, setelah mempertimbangkan segala sesuatunya, maka
perancang sistem harus menanggap struktur apa adanya. Jika terlalu antusias
pada salah satu teknik atau teknik lainnya, maka hal yang esensial sering
diabaikan.

FUNGSI KONTROLER

Kontroler merupakan orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan

mengoperasikan sistem pengendalian manajemen.

Fungsi dan peran kontroler meliputi:

1. Merangcang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian
2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan pada pemegang
saham dan pihak eksternal
3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasian laporan
tersebut untuk para manajer, menganalisis program dan proposal anggaran
dari berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam
anggaran tahunan secara keseluruhan.
4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur
pengendalian untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan
yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit
operasional.
5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi
dalam pendidikan personal manajemen dalam kaitannya dengan fungsi
pengendali.

Relasi ke Jajaran Organisasi

Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya

bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem yang
mengumpulkan dan melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini adalah
tanggung jawab jajaran manajemen. Kontroler tidak membuat ataupun
mendorong pihak manajemen untuk mengambil keputusan. Tanggung jawab
untuk menjalankan pengendalian sesungguhnya berasal dari CEO lalu turun
ke bawah melalui jalur organisasi.

Para kontroler juga memainkan peranan penting dalam mempersiapkan

rencana strategis dan anggaran serta melakukan penelitian secara cermar aras
laporan kinerja. Dalam hal ini para kontroler bertindak layaknya manajer.
Perbedaannya adalah bahwa keputusan kontroler dapat dibatalkan oleh jajaran
manajer.

Kontroler Unit Bisnis

Para kontroler unit bisnis memiliki tanggung jawab pada dua pihak. Pihak
pertama ialah pada kontroler korporat yaitu pihak yang memegang tanggung
jawab operasi sistem pengendalian secara keseluruhan. Sedangkan pihak
kedua ialah pada para manajer di unit dimana kontroler tersebut berada yang
merupakan pihak kepada siapa mereka memberikan bantuan.

Hubungan-hubungan Alternatif Kontroler

Garis Putus-putus Garis Penuh

Kontroler Korporat Kontroler Korporat

Manajer Unit Bisnis Manajer Unit Bisnis

Kontroler Unit Bisnis Kontroler Unit Bisnis

Pada hubungan garis putus-putus, manajer unit bisnis merupakan atasan langsung
kontroler unit bisnis dan memiliki wewenang dalam mempekerjakan, melatih,
memindahkan, memberikan kompensasi, mempromosikan, dan memecat para
kontroler di unit yang bersangkutan. Namun keputusan tersebut jarang dibuat
tanpa masukan dari kontroler korporat. Masalah dari hubungan ini, dimungkinkan
kontroler unit bisnis tidak akan memberikan laporan yang objektif mengenai
anggaran dan kinerja pada manajer senior.

Pada hubungan garis penuh, kontroler unit bisnis memberikan laporan secara
langsung pada kontroler korporat sebagai tasan mereka. Masalah dari hubungan
ini, dimungkinkan manajer unit bisnis menganggap dan memperlakukan kontroler
unit bisnis sebagai seorang "mata-mata dari kantor pusat" dan bukan sebagai mitra
kerja.

Diharapkan para kontroler tidak mentolerir atau terlibat dalam

memberikan informasi yang menyesatkan ataupun menyembunyikan
informasi yang tidak menyenangkan. Etika yang terkandung dalam proses
tanggung jawab tidak akan memberikan toleransi terhadap praktik seperti itu.
 BAB 4

Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan dan Beban

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud,
yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-
cita dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-
cita. Fungsi dari pusat tanggung jawab ini adalah mengimplementasikan
strategi tersebut. Cara kerja pusat tanggung jawab adalah pusat tanggung
jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja dan jasa.
Dengan menggunakan modal kerja, pusat tanggung jawab melaksanakan
fungsi-fungsi tertentu dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi
output, baik yang berwujud atau tidak berwujud. Produk-produk yang
dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab bisa saja kemudian diserahkan ke
pusat tanggung jawab yang lain, dimana output tersebut menjadi input atau
dilempar ke pasar sebagai output organisasi.

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat

dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik seperti jam kerja. Satuan kuantitas
tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter yaitu uang untuk
digabungkan dan dikombinasikan. Jumlah moneter yang dihasilkan dari
perhitungan tersebut yang disebut sebagai biaya. Konsep input, output dan
biaya juga bisa digunakan untuk menjelaskan maksa dari efisiensi dan
efektivitas. Efisiensi adalah rasio output terhadap input atau jumlah output per
unit input, sedangkan efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang
dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Efektivitas dan
efesiensi saling berkaitan satu sama lain, yang dimana setiap tanggung jawab
harus efektif dan efesien dan organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara
yang optimal. Suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika
melakukan sesuatu dengan tepat dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-
hal yang tepat. Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada
laba adalah memperoleh laba yang memuaskan. Laba juga merupakan tolak
ukur yang penting atas efektivitas dan merupakan selisih antara pendapatan
dan biaya. Pada intinya, laba mengukur baik efektivitas maupun efesiensi.
 Ada empat jenis pusat tanggung jawab, yaitu pusat pendapatan yaitu suatu
output diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang
dilakukan untuk mengaitkan input dengan output. Pada umumnya, pusat
pendapatan merupakan unit pemasaran yang tak memiliki wewenang untuk
menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok
penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Yang kedua adalah pusat
beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter
namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban yaitu pusat
beban teknik dan pusat beban kebijakan. Biaya teknik adalah biaya-biaya yang
jumlahnya secara tepat dan memadai dapat diestimasikan dengan keandalan
yang wajar. Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :

1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter.

2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk
memproduksi satu unit output dapat ditentukan.

Pusat beban teknik mempunyai beberapa tugas penting lainnya seperti

bertanggung jawab atas mutu produk dan volume produksi serta efiseinsi. Selain
itu juga bertanggung jawab atas aktivitas lain seperti pelatihan dan pengembangan
pegawai yang tidak berhubungan dengan produksi sekarang. Yang kedua adalah
pusat beban kebijakan, yaitu biaya yang tidak terrsedia estimasi teknisnya. Pusat
beban kebijakan ini meliputi unit-unit administrasif dan pendukung ( seperti
akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat ) dan hampir semua
aktivitas pemasaran. Istilah kebijakan mencerminkan keputusan pihak manajemen
berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu. Ciri-ciri pengendalian umum
terdiri dari 4 hal yaitu yang pertama penyusunan anggaran, variasi biaya,
pengendalian keuangan dan pengukuran kinerja. Dalam penyusunan anggaran,
manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang
terpisah dari pusat beban teknik. Manajemen juga menentukan apakah anggaran
operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas
secara efisien. Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran
untuk pusat beban kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan yang
artinya suatu proses formal dimana pembuat anggaran mengusulkan untuk
menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai
dalam evaluasi kinerja. Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak
direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini yaitu
penganggaran tambahan dan penilaian berbasis nol. Untuk penganggaran
tambahan, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik
awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan
beban pekerjaan yang diantipasi, pekerjaan khusus. Pembuatan anggaran
tambahan ini memiliki 2 kekurangan, yaitu tingkat pengeluaran yang ada dari
pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan
anggaran dan yang kedua adalah para manajer pusat beban biasanya ingin
meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian cenderung meminta
tambahan sumber daya yang biasanya akan disediakan. Untuk penilaian berbasis
nol adalah suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan alternatif
adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada
jadwal yang terus bergulir sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap 5
tahun. Dalam tinjauan intensif ini mencoba untuk memastikan dari nol, sumber-
sumber yang sebenarnya dibutuhkan untuk melaksanakan setiap aktivitas dalam
setiap pusat beban.

Dalam pusat administrasi dan pendukung terdapat permasalahan dalam

pengendalian, yaitu :

1. Kesulitan dalam pengukuran output, yang dimana beberapa aktivitas staf

seperti penghitungan gaji adalah hal rutin sehingga merupakan beban-
beban teknik. Namun pada aktivitas lainnya output utamanya adalah saran
dan layanan yang merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuantifikasi,
maupun dievaluasi. Varians anggaran pun tidak dapat diinterprestasikan
sebagai gambaran dari kinerja yang efisien dan tidak efisien.
2. Tidak adanya keselarasan cita-cita, yang dimana para manajer
administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional.
Namun pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada
bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Masalah ini
 menyebabkan kesulitan dalam mengukur output dan kurangnya kesetaraan
cita-cita yang akan berdampak langsung pada ukuran dan kesejahteraan
perusahaan.

Dalam penyusunan anggaran, anggaran yang diajukan untuk pusat

administratif ataupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos
beban dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada
tahun berjalan. Penyusunan anggaran harus mencakup :

a. Biaya pokok daris suatu pusat administratif atau biaya pendukung

ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsik
diperlukan untuk mana keputusan manajemen diperlukan atau tidak
b. Aktifitas kebijakan dari pusat administrasi atau pendukung, termasuk
deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.
c. Semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar inflasi.

Dalam pusat penelitian dan pengembangan, terdapat 2 permasalahan

dalam pengendalian, yaitu :

1. Kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input :

Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur
kuantitasnya. Beberapa aktivitas administrasi, aktivitas litbang
memiliki hasil yang setengah berwujud seperti paten, produk baru atau
proses baru.
2. Tidak adanya keselarasan cita-cita : Manajer penelitian pada
hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik,
meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang didanai oleh
perusahaan. Masalah lainnya adalah orang-orang yag bekerja di bidang
ini sering tidak memiliki pengetahuan yang memadai mengenai bisnis
untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara
optimal.

Dalam pusat penelitian dan pengembangan, terdapat 3 aktifitas yaitu

program litbang yang dimana terdiri dari serangkaian program ditambah
kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan yang dimana ditinjau setiap
tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite
penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian dan para manajer produksi
dan pemasaran. Komite ini juga akan membuat keputusan yang luas mengenai
proyek-proyek yang akan dikerjakan, mana yang akan diperluas, mana yang akan
dipangkas atau diberhentikan. Aktifitas kedua adalah anggaran tahunan yang
dimana jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka
panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek,
maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan
yang sederhana. Aktifitas yang ketiga adalah pengukuran kinerja yang dimana
biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusahaan membandingkan
pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat
tanggung jawab danb seluruh proyek yang dijalankan. Di banyak perusahaan,
manajemen menerima dua laporan mengenai kegiatan litbang, yaitu yang pertama
membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang
disetujui untuk masing-masing proyek. Yang kedua, tentang perbandingan antara
pengeluaran yang dianggarakan dengan pengeluaran aktual di masing-masing
pusat tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif
penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa
komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi.

Untuk pusat pemasaran, dua jenis aktifitas yang sangat berbeda

dikelompokkan di bawah pusat pemasaran. Satu kelompok aktifitas berkaitan
dengan pemenuhan pasokan, atau yang disebut dengan aktifitas pemenuhan
pesanan atau pesanan logistik. Aktifitas ini adalah aktifitas yang terlibat dalam
memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang
yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Sedangkan untuk aktifitas kedua yang
dimana upaya-upaya untuk mendapatkan pesanan dan tentu saja berlangsung
sebelum pesanan diterima. Hal ini biasanya disebut sebagai aktifitas pemasaran.
Aktifitas ini sendiri adalah aktifitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk
memperoleh pesanan. Hal ini dapat meliputi uji pemasaran, pembentukan,
pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan dan promosi penjualan.
 BAB 5

PUSAT LABA

PUSAT LABA

Laba adalah selisih antara pendapatan (output) dan biaya (input).

Pusat Laba (Profit Center) adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerja
keuangannya diukur dengan laba.
Pusat laba terjadi karena proses divisionalisasi.
Pada dasarnya, suatu organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi
produksi atau pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah.
Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi dimana setiap unit utama
bertanggungjawab baik terhadap fungsi produksi maupun fungsi pemasaran, maka
proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Divisionalisasi adalah proses
pemberian wewenang dalam bidang produksi dan pemasaran produk tertentu
kepada suatu pusat pertanggungjawaban atau proses pembentukan pusat-pusat
laba.

Faktor-faktor yang Perlu Diperhatikan Dalam Pembentukan Pusat Laba

Banyak keputusan manajemen yang melibatkan usulan untuk meningkatkan beban

dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar
dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut dengan
pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Untuk dapat
mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini ke tingkat manajer yang lebih
rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.

1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam

membuat keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitas suatu trade-off yang
dibuat oleh manajer.

Langkah utama untuk membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah
dalam organisasi di mana kedua kondisi di atas terpenuhi.
Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai satu pusat kesatuan rangkaian
yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba
sampai pusat tanggug jawab yag bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus
memutuskan apakah keuntungan dari delegasi laba akan dapat menutupi
kerugiannya.

KEUNGGULAN PUSAT LABA

1. Peningkatan kualitas keputusan

Karena pada pusat laba keputusan dibuat oleh manajer yang paling dekat
dengan masalah pembuatan keputusan yang bersangkutan.
2. Keputusan lebih cepat
Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena
tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
3. Pimpinan puncak terbebas dari kegiatan operasional harian
Manjemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga
dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
4. Manager dituntut untuk meningkatkan imajinasi dan inisiatif.
Pada pusat laba, manajer tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat
sehingga lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.
5. Sarana pelatihan manager
Karena pusat-pusat laba adalah perusahaan independen, sehingga
memberikan dasar pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para
manajer mendapat banyak pengalaman dalam mengelola semua area
fungsional, dan manajemen tingkat tinggi lebih berkosentrasi pada potensi
kerja yang lebih tinggi.
6. Lebih memperhatikan tujuan laba
Kesadaran untuk memperoleh laba dapat ditingkatkan, karena manajer
bertanggunjawab atas laba, sehingga akan selalu mencari jalan untuk
berusaha meningkatkan labanya.
7. Informasi kinerja dari setiap pusat laba
Pusat laba memudahkan seorang manajemen puncak memperoleh informasi
tentang profitabilitas komponen-komponen perusahaan.
8. Peningkatan kemampuan bersaing (Keunggulan Kompetitif)
Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat
responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

PERMASALAHAN PADA PUSAT LABA

1. Hilangnya pengendalian
Dalam sistem desentralisasi, masing-masing unit bisnis akan mengambil
keputusan sendiri-sendiri, sehingga manajemen puncak akan kehilangan
pengendalian karena hanya mengandalkan laporan pengendalian manajemen.
2. Kualitas keputusan unit bisnis akan berkurang
Jika manajemen kantor pusat lebih mampu atau memiliki informasi yang
lebih baik, maka kualitas keputusan yang diambil manajer unit bisnis akan
berkurang
3. Terjadi ketidakharmonisan antar pusat laba
Perselisihan antar manajer pusat laba akan terjadi berkaitan dengan penentuan
harga transfer dan pengalokasian biaya bersama
4. Kerjasama antar fungsi berkurang
5. Terjadi kompetisi antar unit-unit organisasi sebagai satu unit fungsional yang
bekerja sama.
6. Terjadi peningkatan biaya
Divisionalisasi mengakibatkan tambahan biaya karena ada tambahan
manajemen, staf dan bagian pencatatan.
7. Kompetensi manajer umum tidak berkembang
Kompetensi para manajer umum dapat hilang pada organisasi fungsional
karena tidak adanya kesempatan mengembangkan keahliannya.
8. Menekankan laba jangka pendek
Lebih menekankan profitabilitas jangka pendek dan mengorbankan
profitabilitas jangka panjang. Karena ingin melaporkan laba yang tinggi,
manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan.
9. Belum ada sistem yang meyakinkan bahwa pembentukan pusat laba akan
meningkatkan laba organisasi secara keseluruhan
UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA

Sebagian besar unit bisnis dapat dibentuk sebagai pusat laba karena manajernya
dapat mengendalikan pengembangan, produksi, dan pemasaran produk. Manajer
unit bisnis berada dalam posisi dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya
sehingga dapat dimintai tanggung jawab terhadap laba.

Kendala Pembentukan Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba

1. Kendala dalam pendelegasian wewenang (otorisasi)

Pendelegasian wewenang harus dilakukan dengan pertimbangan sinergi,
apabila terlalu besar maka akan kehilangan sinergi. Sehingga pembentukan
pusat laba masih mempertahankan kegiatan yang dilakukan secara terpusat.
Untuk memperoleh manfaat penuh dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis
harus otonom seperti halnya perusahaan independen. Tetapi hal tersebut akan
mengakibatkan perusahaan kehilangan keuntungan dari ukuran dan sinergi.
Stuktur unit bisnis merupakan trade-off antara otonomi unit bisnis dan
pembatasan korporat.

2. Kendala dari unit bisnis yang lain

Karena adanya kegiatan antar unit bisnis yang saling berkaitan, maka campur
tangan dari pusat masih diperlukan untuk menentukan:keputusan produk apa
yang dibuat dan dijual setiap unit bisnis, keputusan pemasaran (kemana,
bagaimana, dimana, dan dengan harga berapa produk akan dijual?), dan
keputusan sumber/pemasokan atau perolehan (darimana sumberdaya yang
diperlukan untuk memproduksi produk akan diperoleh).

3. Kendala dari manajemen Puncak

Batasan – batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat :
a. Pertimbangan strategis
Perusahaan biasanya mempertahankan keputusan keuangan pada tingkat
korporat. Setiap unit punya perjanjian mengenai aktivitas yang
dibolehkan dan dilarang.
b. Kesamaan dengan unit bisnis yang lain
 Dalam hal ini, harus ada kesesuaian unit bisnis dengan sistem akuntansi
dan pengendalian manajemen korporat. Selain itu juga dituntut
keseragaman kebijakan karyawan, alat komunikasi, komputer dll
c. Economies of Centralization
Dalam hal ini dimaksudkan keseragaman biaya dalam unit
bisnis.Umumnya beberapa organisasi, menyerahkan keputusan berbentuk
keuangan pada pusat.

PUSAT LABA LAINNYA

Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit-unit bisnis:

Unit-unit Fungsional
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi kedalam unit bisnis, dimana setiap unit
diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang
ada dalam unit binsis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional.
1. Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan
membebankan biaya dari produk yang dijual oleh manajer pemasaran. Suatu
harga transfer memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran
dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal dan praktik
standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya
akan memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuatnya.

2. Produksi (Manufaktur)
Fungsi produksi biasanya diperlakukan sebagai pusat biaya, dimana kinerja
manajernya diukur dari efisiensinya yaitu melakukan kegiatan dengan
menggunakan biaya sesuai atau dibawah dari standar biaya yang ditetapkan.
Hal ini menyebabkan:
 Manajer akan mengabaikan kualitas untuk dapat menekan biaya
(memproduksi produk berkualitas rendah)
 Manajer akan menolak untuk megubah pola kegiatan produksinya
dalam rangka untuk memenuhi kebutuhan konsumen yang sedang
meningkat (Manajer enggan melayani pesanan khusus)
  Manajer akan menolak meningkatkan kualitas produk yang dirasa sulit,
karena akan menyebabkan peningkatan biaya.
Untuk mengatasi permasalahan tersebut, maka fungsi produksi dapat
diperlakukan sebagai pusat laba dengan cara membebankan produk yang
dijual dikurangi biaya pemasaran.

3. Unit Jasa dan Pendukung

Unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tehnik, jasa konsultasi,
pelayanan konsumen dan kegiatan pendukung lainnya dapat diperlakukan
sebagai pusat laba. Yaitu dengan membebani biaya pada pemakai jasa yang
diberikan sehingga unit jasa dapat diukur kinerjanya dari selisih antara
pendapatan dan biaya yang terjadi dalam unitnya. Unit tersebut
membebankan harga terhadap jasa yang diberikan dan unit penerima jasa
dapat memperoleh dari luar. Manajer unit pemberi dan penerima jasa
termotivasi untuk mengendalikan biaya.

Organisasi Lainnya
Yang dimaksud dengan organisasi lainnya dalam hal ini adalah kantor cabang.
Suatu perusahaan dengan operasi kantor cabang yang bertanggung jawab atas
pemasaran produk di wilayah geografis tertentu seringkali menjai pusat laba
secara alamiah. Hal tersebut dikarenakan kantor cabang tersebut merupakan pusat
pemasaran yang dibebani harga pokok dari produk yang dijual.

PENILAIAN KINERJA

Terdapat dua jenis pengukuran kinerja yang digunakan dalam mengevaluasi suatu
pusat laba, sama halnya dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan, yaitu
:

1. Manajer Performance
Manajer Performance (Kinerja Manajemen) yaitu untuk menilai kemampuan
manajer dalam memperoleh laba, hasil pengukurannya dapat digunakan
sebagai dasar untuk memberikan kompensasi pada manajer tersebut, maka
 penilaian kinerja ini dapat disebut juga sebagai motivational performance
(penilaian kinerja untuk melakukan motivasi pada manajer).

2. Economic Performance
Economic Performance (Kinerja Ekonomis) yaitu menilai kemampuan unit
bisnis sebagai satuan ekonomi dalam menghasilkan laba. Laba yang
dihasilkan oleh setiap pusat laba merupakan kontribusi masing-masing pusat
laba pada laba organisasi secara keseluruhan. Penilaian ini fokus pada
seberapa baik pusat laba bekerja sebagai entitas ekonomi.

KONSEP LABA SEBAGAI PENGUKUR KINERJA

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih. Sedangkan
kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas,
yaitu :

1. Laba Kontribusi (Contribution Margin)

Laba Kontribusi = Pendapatan - Biaya Variabel
Laba kontribusi menunjukkan rentang antara laba dengan biaya variabel.
Alasan utama margin kontribusi digunakan sebagai alat pengukur kinerja
manajer pusat laba adalah karena biaya tetap berada di luar kendali manajer
tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk
memaksimalkan margin kontribusi dengan memperbesar jarak antara
pendapatan dengan biaya variabel. Namun pada kenyataannya hampir semua
biaya tetap dapat sebagian (sepenuhnya) dikendalikan oleh manajer pusat
laba. Laba Kontribusi tidak dapat dijadikan sebagai penilai kinerja karena
hanya dapat digunakan untuk analisa laba.

2. Laba Langsung Divisi

Laba Langsung Divisi = Laba Kontribusi - Biaya Tetap Divisi
Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum
dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh biaya pusat laba,
baik yang dikeluarkan atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut
tanpa memperdulikan apakah pos-pos ini ada dalam manajer pusat laba atau
 tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak
termasuk dalam perhitungan ini. Sehingga laba langsung tidak dijadikan
sebagai penilai kinerja karena hasil kinerjanya masih membutuhkan biaya
langsung dari pusat.

3. Laba Terkendali
Laba Terkendali = Laba Langsung - Biaya dari Pusat yang dapat dikendalikan
Biaya-biaya kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori, yaitu :
a. Dapat dikendalikan : biaya yang dapat dikendalikan dan ditelusuri pada
divisi yang bersangkutan oleh manajer pusat laba
b. Tidak dapat dikendalikan : biaya yang tidak dapat dikendalikan dan tidak
dapat ditelusuri pada divisi yang bersangkutan oleh manajer pusat laba
Penghitungan laba yang dapat dikendalikan menyertakan semua pendapatan
dan biaya yang dapat dikendalikan atau dipengaruhi oleh manajer suatu pusat
laba. Kekurangannya adalah karena pengukuran tersbut tidak memasukkan
biaya kantor pusat yang tidak dapat dikendalikan, maka ukuran ini tidak dapat
langsung dibandingkan dengan data yang diterbitkan asosiasi dagang yang
melaporkan laba dari perusahaan-perusahaan lain di industri yang sama.

4. Laba Sebelum Pajak

Laba Sebelum Pajak = Laba Langsung - Seluruh Biaya dari Pusat
Dalam ukuran ini, semua biaya kantor pusat dialokasi kepada pusat-pusat
laba. Dasar pengalokasian ini jumlah relatif biaya yang terjadi pada masing-
masing pusat laba. Penentang alokasi ini yaitu:
a. Biaya yang terjadi oleh kantor pusat seperti biaya pada bagian akuntansi
dan administrasi tidak dapat diawasi atau dikendalikan manajer pusat
laba.
b. Kesulitan dalam hal menemukan metode yang tepat untuk
mengalokasikan biaya kantor pusat yang benar-benar berhubungan
dengan pusat laba secara adil.
Tujuan dari penerapan alokasi ini adalah untuk menyadarkan kepada manajer
pusat laba bahwa biaya yang dialokasikan tersebut untuk mendukung
operasional perusahaan secara keseluruhan, sehingga tanpa adanya kontribusi
 dari pusat laba maka perusahaan tidak bisa mengoprasikan perusahaan. Biaya
kantor pusat diperhitungkan berdasar anggaran.
Pendukung:
a. Meningkatkan kemungkinan manajer pusat laba ikut memantau
pengeluaran biaya kantor pusat.
b. Kinerja pusat laba lebih realistis dan dapat dibandingkan dengan
perusahaan pesaing.
c. Para manajer mengetahui bahwa pusat laba mereka tidak akan
menunjukkan laba kecuali semua biaya termasuk bagian overhead
perusahaan yang dialokasikan tertutupi.

5. Laba Bersih
Laba Bersih = Laba Sebelum Pajak - Pajak
Dengan cara ini, perusahan mengukur kinerja pusat laba dari jumlah laba
bersih setelah pajak.
Penentang:
a. Pada banyak situasi laba setelah pajak merupakan persentase yang tetap
dari laba sebelum pajak, sehingga tidak mempunyai pengaruh pada pajak
perusahaan.
b. Pada banyak kondisi, banyak keputusan yang mempunyai pengaruh
terhadap pajak penghasilan dibuat oleh kantor pusat dan diyakini bahwa
manajer pusat laba hendaknya tidak mempertimbangkan hal ini dalam
pengambilan keputusan.
Pendukung:
a. Tarif pajak efektif dapat berbeda antar pusat laba.
b. Pusat laba dapat mempengaruhi pajak laba.

Pendapatan

Untuk menentukan keputusan yang tepat, perlu ada keterkaitan dengan

pendapatan yang biasanya ditentukan. Apakah pendapatan dicatat ketika pesanan
dibuat, ketika pesanan dikirim, ataukah ketika uang kas diterima. Akan tetapi,
banyak perusahaan tidak memberikan perhatian lebih terhadap penyelesaian yang
berkaitan dengan masalah pendapatan.
Pertimbangan Manajemen

Dalam mengevaluasi manajer bisnis, hampir semua perusahaan di AS melibatkan

sebagian ( jika bukan seluruhnya ) biaya-biaya yang telah dibahas sebelumnya,
baik biaya yang berada di bawah kendalinya maupun yang bukan. Hampir semua
kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja manajer pusat laba biasanya
terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara pengukuran
kinerja manajer dengan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Jika seseorang
hanya mempertimbangkan pengukuran terhadap manajer jasa maka solusinya
seringkali tampak nyata: Para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang
dapat mereka kendalikan, bahkan jika mereka tidak memiliki pengendalian penuh
terhadap pos tersebut. Jika manajer dapat mempengaruhi jumlah pajak yang
dibayarkan oleh unit mereka, maka mereka harus dinilai berdasarkan penghasilan
unit setelah pajak, dan pos-pos yang jelas tidak dipengaruhi harus dieliminasi,
seperti fluktuasi dalam nilai tukar mata uang.
Pada akhirnya dengan berbagai macam analisis akan selalu menjadi hal
yang penting dalam mengevaluasi kinerja manajemen.
 BAB 6

Penentuan Harga Transfer

Prinsip dasar dalam penemtuan harga transfer adalah bahwa harga transfer
sebaiknya serupa dengan harga yang akan dikenakan seandainya produk tersebut
dijual ke konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar. Literatur ekonomi klasik
menyatakan bahwa harga jual sebaiknya sama dengan biaya marginal dan
beberapa penulis menyarankan harga transfer berdasarkan dengan biaya marginal.
Ketika suatu pusat laba di suatu perusahaan memberli produk dan menjual ke satu
sama lain, maka 2 keputusan yang harus diambil untuk setiap produk adalah
membuat keputusan sourcing dan keputusan harga transfer. Ada beberapa situasi
ideal yang membuat harga transfer berdasarkan harga pasar yang akan
menghasilkan keselarasan cita-cita, yaitu 1) orang-orang yang kompeten yang
dimana para manajer harus memperhatikan kinerja jangka panjang dari pusat
tanggung jawab mereka dan staf yang terlibat dalam negosiasi dan arbitrase harga
transfer juga harus kompeten. 2) atmosfer yang baik, yang dimana para manajer
harus menjadikan profibilitas sebagai cita-cita yang penting dan pertimbangan
yang signifikan dalam penilaian kinerja mereka dan juga harus memandang
bahwa harga transfer tersebut adil, 3) harga pasar yang dimana harga transfer yang
ideal adalah berdasarkan harga pasar normal dan mapan dari produk identik yang
sedang ditransfer dengan produk yang dikenakan harga transfer. Harga pasar
tersebut dapat diturunkan untuk mencerminkan penghematan dari penjualan di
dalam perusahaan. 4) kebebasan memperoleh sumber daya yang dimana para
manajer diizinkan dalam memilih alternatif yang paling baik untuk mereka.
Manajer pembelian harus bebas untuk menjual ke pihak luar serta kebijakan harga
transfer tersebut akan memberikan hak kepada setiap manajer pusat laba untuk
berurusan dengan baik dengan pihak di dalam maupun di luar perusahaan dan
kemudian pasar akan memberntuk suatu harga transfer. Metode yang optimal jika
pusat laba penjual dapat menjual seluruh produknya baik ke dalam maupun luar
perusahaan dan jika pusat laba pembelian juga mendapatkan bahan bakunya baik
dari dalam maupun luar perusahaan. 5) informasi penuh yang dimana para
manajer harus mengetahui semua alternatif yang ada serta biaya dan pendapatan
yang relevan dari masing-masing alternatif tersebut. 6) negosiasi yang dimana
harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancar untuk melakukan negosiasi
“kontrak” antarunit usaha.

Hambatan-hambatan dalam perolehan sumber daya yaitu pasar yang

terbatas yang dimana pasar bagi pusat laba penjual atau pembeli dapat saja sangat
terbatas. Ada beberapa alasan yaitu, keberadaan kapasitas internal mungkin
membatasi pengembangan penjualan eksternal, jika suatu perusahaan merupakan
produsen tunggal dari produk yang terdeferensiasi tidak ada sumber daya dari
luar, jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka
perusahaan cenderung tidak akan menggunakan sumber daya dari luar kecuali
harga jual di luar mendekati biaya variabel perusahaan. Harga transfer yang paling
memenuhi persyaratan sistem pusat laba adalah harga kompetitif yang dimana
mengukur kontribusi dari setiap pusat laba terhadap laba perusahaan secara
keseluruhan. Cara suatu perusahaan dapat mengetahui tingkat harga kompetitif
jika perusahaan tersebut tidak membeli atau menjual produknya ke pasar bebas
adalah dengan jika ada harga pasar yang diterbitkan, maka harga tersebut dapat
digunakan untuk menentukan harga transfer, harga pasar mungkin ditentukan
berdasarkan penawaran, jika pusat laba produksi menjual produk yang serupa di
pasar bebas, maka pusat laba tersebut sering kali meniru harga kompetitif
berdasarkan harga di luar, jika pusat laba pembelian membeli produk yang serupa
dari pasar luar/bebas maka pusat laba tersebut dapat meniru harga kompetitif
untuk produk-produk eksklusifnya. Kelebihan dan kekurangan dalam kapasitas
industri sendiri adalah jika pusat laba penjualan tidak dapat menjual seluruh
produk ke pasar bebas yang dimana pusat laba tersebut memiliki kapasitas yang
berlebih. Perusahaan mungkin tidak akan mengoptimalkan labanya jika pusat laba
pembelian membeli produk dari pemasok luar sementara kapasitas produksi di
dalam masih memadai. Selain itu, output dari pusat laba pembelian terhalang dan
kembali, laba perusahaan tidak dapat optimal. Jika jumlah transfer dalam
perusahaan adalah kecil atau sementara, maka banyak perusahaan yang
membiarkan para pembeli dan penjual untuk saling bekerja sama tanpa campur
tangan kantor pusat. Jika jumlah transfer dalam perusahaan cukup besar, maka
manajemen senior tetap tidak ikut campur. Beberapa perusahaan memberikan
wewenang kepada pusat laba pembelian atau penjualan untuk menyerahkan
keputusan perolehan sumber daya ke satu orang atau komite yang terpusat. Pusat
laba juga hanya mengajukan banding atas keputusan perolehan sumber dayanya.
Meskipun ada hambatan dalam perolehan sumber daya, harga pasar tetap
merupakan harga transfer yang baik. Jika tidak ada cara lain, maka dapat dengan
mengembangkan harga transfer berdasarkan biaya.

Terdapat 2 keputusan yang harus dibuat dalam sistem harga transfer

berdasarkan biaya yaitu dasar biaya, yang dimana biaya aktual tidak boleh
digunakan karena faktor inefisiensi produksi akan diteruskan ke pusat laba
pembelian. Yang kedua adalah markup laba. Dalam menghitung markup laba
terdapat 2 keputusan yaitu apa dasar markup laba tersebut dan tingkat laba yang
diperbolehkan. Dasar yang paling mudah dan umum dipergunakan adalah
persentase dari biaya. Dasar yang secara konsep lebih baik adalah persentase dari
investasi. Jika menggunakan dasar biaya historis suatu aktiva, maka fasilitas baru
yang dirancang untuk mengurangi harga secara aktual dapat meningkatkan biaya.
Masalah kedua dalam penyisihan laba adalah besarnya jumlah laba. Persepsi
manajemen senior atas kinerja keuangan dari suatu pusat laba akan dipengaruhi
oleh laba yang ditunjukkan oleh pusat laba tersebut. Solusi konseptual adalah
membuat penyisihan laba berdasarkan investasi yang dibutuhkan untuk memenuhi
volume yang diminta oleh pusat laba pembelian. Pusat laba yang pada akhirnya
menjual produk ke pihak luar mungkin tidak menyadari jumlah biaya tetap dan
laba bagian hulu yang terkandung di dalam harga pembelian internal. Untuk
mengatasi masalah ini, dapat menggunakan cara 1) persetujuan antarunit usaha
yang dimana beberapa perusahaan membuat mekanisme formal dimana wakil-
wakil dari unit pembelian dan penjualn bertemu secara berkala untuk memutuskan
harga penjualan ke pihak luar dan pembagian laba untuk produk-produk dengan
biaya tetap dan laba bagian hulu yang signifikan. 2) dua langkah penentuan harga,
cara untuk mengatasi masalah ini dengan membuat harga transfer yang meliputi 2
beban, yang pertama adalah untuk setiap unit yang terjual pembebanan biaya
dilakukan dalam jumlah yang sama dengan biaya variabel standar produksi dan
pembebanan biaya berkala dilakukan dalam jumlah yang sama dengan biaya tetap
yang berkaitan dengan fasilitas yang disediakan untuk unit pembelian. Ada
beberapa hal yang harus dipertimbangkan sebelum menggunakan cara ini, yaitu
pembebanan biaya per bulan untuk biaya tetap dan laba harus dinegosiasikan
secara berkala, mengalokasikan biaya dan aset kepada produk secara individual,
kinerja laba dan unit produksi tidak dipengaruhi volume penjualanb dari unit final,
kemungkinan adanya konflik kepentingan dari unit produksi dengan kepentingan
perusahan, metode penentuan harga mirip dengan ambil atau bayar. 3) Pembagian
laba yang dapat digunakan untuk memastikan keselarasan anatara kepentingan
unit usaha dan perusahaan. Sistem ini akan berjalan dengan cara produk akan
ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variabel standar setelah itu, unit-unit
usaha membagi kontribusi yang dihasilkan. Namun sistem ini dapat menimbulkan
masalah teknis seperti adanya argumen-argumen mengenai cara pembagian
kontribusi antara dua pusat laba dan manajemen senior akan turun tangan untuk
menangani masalah ini, membagi laba di antara pusat laba secara arbitrer tidak
memberikan informasi yang tepat mengenaik profibilitas dari masing-masing
pusat laba, kontribusi yang ada tidak akan dialokasikan sampai penjualan selesai
dilakukan maka kontribusi unit produksi bergantung pada kemampuan unit
pemsasaran untuk menjual pada harga penjualan aktual. 4) dua kelompok harga
yang dimana pendapatan unit produksi akan dikreditkan pada harga jual keluar
dan unit pembelian dibebankan dengan total biaya standar. Ada beberapa
kelemahan dari sistem ini yaitu jumlah laba unit usaha akan lebih besar dari laba
perusahaan secara keseluruhan, sistem ini menciptakan suatu ilusi bahwa unit
usaha akan lebih besar dari laba perusahaan secara keseluruhan, sistem ini dapat
memicu unit usaha untuk hanya berkonsentrasi pada transfer internal karena
terpaku pada markup yang bagus dengan mengorbankan penjualan ke luar, ada
tambahan pembukuan yang terlibat dalam pendebitan akun kantor pusat setiap
kali ada transfer dan kemudian dieliminasi atas akun ini ketika laporan keuangan
unit usaha dikonsolidasi, fakta bahwa konflik di antara unit bisnis akan berkurang
dalam sistem tersebut dapat dilihat sebagai kelemahan.

Terdapat 2 jenis transfer yaitu untuk jasa pusat yang harus diterima oleh
unit penerima dimana unit penerima dapat mengendalikan jumlah yang digunakan
palung tidak secara parsial, dan untuk jasa pusat yang dapat diputuskan oleh unit
usaha apakah akan digunakan atau tidak. Unit usaha mungkin diharuskan untuk
menggunakan staf korporat untuk jasa-jasa seperti teknologi serta riset dan
pengembangan. Manajer unit usaha tidak dapat mengendalikan jumlah jasa yang
diterimanya. Ada 3 teori pemikiran yaitu bahwa suatu unit usaha harus membayar
biaya variabel standar dari jasa yang diberikan, menyarankan harga yang sama
dengan biaya variabel standar ditambah bagian yang wajar dan biaya tetap standar
yaitu biaya penuh, menyarankan harga yang sama dengan harga pasar atau biaya
penuh standar ditambah dengan margin laba. Alasan yang paling penting untuk
negosiasi adalah kepercayaan bahwa dengan menetapkan harga jual dan mencapai
kesepakatan atas harga pembelian yang paling sesuai merupakan salah satu fungsi
utama dari manajemen lini. Alasan lainnya adalah untuk menegosiasikan harga
transfer adalah bahwa unit bisnis biasanya memiliki infomasi yang paling baik
mengenai pasar dan biaya-biaya yang ada, sehingga merupakan pihak yang paling
tepat untuk mencapai harga yang pantas.

Terkadanga ada kasus yang dimana unit usaha tidak dapat menyetujui
harga tertentu yaitu terdapat tingkat formalitas yang luas dalam arbitrase harga
transfer, membentuk suatu komite yang dimana harus memiliki tanggung jawab
menyelesaikan arbitrase harga transfer, meninjau alternatif perolehan sumber daya
yang mungkin ada, mengubah peraturan harga transfer bila perlu. Arbitrase harga
transfer merupakan tanggung jawab dari kelompok atau eksekutif tingkat atas
kantor pusat, karena keputusan arbitrase memiliki dampak yang sangat
mempengaruhi laba unit-unit usaha. Arbitrase dapat dilakukan dengan beberapa
cara yaitu dalma sistem yang formal kedua pihak menyerahkan kasus secara
tertulis kepada pihak penengah. Arbitrator akan meninjau posisi mereka masing-
masing dan memutuskan harga yang akan ditetapkan, kadang kala dengan bantuan
staf kantor yang lain. Terdapat juga 4 cara untuk menyelesaikan konflik yaitu
memaksa, membujuk, menawarkan, dan penyelesaian masalah. Untuk masalah
klasifikasi produk, perusahaan membagi produknya ke dalam 2 kelas yaitu kelas I
yang dimana seluruh produk untuk mana manajemen senior ingin mengendalikan
perolehan sumber daya. Biasanya produk yang bervolume besar, produk yang
tidak memiliki sumber dari luar, produk yang produksinya tetap ingin
dikendalikan oleh pihak manajemen demi alasan kualitas sedangkan kelas II
adalah seluruh produk lainnya. Biasanya produk yang dapat diproduksinya di luar
perusahaan tanpa adanya gangguan terhadap operasi yang sedang berjalan, produk
yang volumenya kecil, dan diproduksi dengan peralatan umum. Biasanya produk
kelas II akan ditransfer pada harga pasar.
 BAB 7

Mengukur dan Mengendalikan Aktiva yang Dikelola

Para manajer unit usaha memiliki dua sasaran kinerja, yang pertama
adalah mereka harus menghasilkan laba yang mencukupi dari sumber daya yang
digunakan dan yang kedua adalah mereka dapat menggunakan sumber daya
tambahan hanya jika penggunaan tersebut menghasilkan tingkat pengembalian
yang memadai. Sebaliknya, mereka harus menghentikan pengunaan aktiva itu jika
laba tahunan yang diperkirakan dari penggunaan aktiva tersebut lebih rendah
daripada kas yang dapat direalisasikan dari penjualannya. Tujuan dari
menghubungkan laba dengan investasi adalah untuk memotivasi para manajer unit
usaha guna mencapai sasaran-sasaran tersebut. Terdapat 2 cara dalam
menghubungkan laba dengan aktiva yang digunakan, yaitu ROI dan EVA.
Tingkat pengembalian atas investasi ( ROI ) adalah suatu rasio perbandingan.
Pembilangnya adalah pendapatan yang dilaporkan pada laporan keuangan.
Penyebutnya adalah aktiva yang digunakan. Sedangkan untuk EVA adalah nilai
tambah ekonomi adalah jumlah uang, bukan rasio. EVA dapat diperoleh dengan
mengurangkan beban modal ( capital charge ) dari laba operasi bersih ( net
operating profit ).

Untuk memutuskan dasar investasi apa yang akan digunakan untuk

mengevaluasi pusat investasi, kantor pusat menanyakan dua hal, pertama yaitu
praktik-praktik apa saja yang akan membuat para manajer unit usaha
menggunakan aktiva mereka dengan efisien dan untuk mendapatkan jumlah dan
jenis yang tepat dan aktiva baru. Ada beberapa aktiva yang dapat diukur yaitu 1)
Kas, yang dimana hampir semua perusahaan mengendalikan kas secara terpusat
karena pengendalian pusat memungkinkan penggunaan saldo kas yang lebih kecil
daripada jika setiap unit usaha memegang saldo kas yang dibutuhkannya untuk
menyeimbangkan perbedaan antara arus kas masuk dan arus kas keluar. Satu
alasan untuk memasukkan kas pada jumlah yang lebih besar daripada saldo yang
biasanya dipegang oleh suatu unit usaha adalah bahwa jumlah yang lebih besar
diperlukan untuk memungkinkan perbandingan dengan perusahaan luar. Beberapa
perusahaan mengabaikan unsur kas dalam dasar investasi. Alasannya adalah
bahwa karena jumlah kas tersebut mendekati kewajiban lancar. 2) Piutang, yang
dimana manajer unit usaha dapat mempengaruhi tingkat piutang secara tidak
langsung melalui kemampuan mereka untuk menghasilkan penjualan dan secara
langsung melalui penetapan persyaratan kredit dan persetujuan atas kredit
individual dan batas kredit, serta melalui wewenang mereka dalam menagih kredit
yang telah jatuh tempo. Demi kemudahan, unsur piutang sering dimasukkan pada
saldo aktual di akhir periode meskipun rata-rata antarperiode secara konsep
merupakan ukuran yang lebih baik atas jumlah yang seharusnya dikaitkan dengan
laba. Suatu pihak dapat berargumen bahwa investasi riil dari suatu unit dalam
piutang adalah hanya sebesar harga pokok penjualan dan bahwa tingkat
pengembalian yang memuaskan atas investasi mungkin sudah mencukupi. Di
pihak lain, mungkin untuk mengatakan bahwa unit usaha dapat menginvestasikan
kembali uang yang diperoleh dari piutang dan karena itu, piutang harus
dimasukkan pada harga jualnya. Yang biasanya dilakukan adalah mengambil
alternatif yang sederhana yaitu memasukkan piutang dengan nilai buku, yang
merupakan harga jual dikurangi penyisihan atas piutang tak tertagih. 3)
Persediaan, yang dimana biasanya diperlakukan sama seperti piutang yaitu dicatat
pada jumlah akhir periode meskipun rata-rata antarperiode lebih baik secara
konsep. Jika perusahaan menggunakan FIFO untuk tujuan akuntansi keuangan,
maka metode penilaian lain biasanya digunakan untuk pelaporan laba unit usaha
karena saldo persediaan LIFO cenderung sangat rendah pada periode terjadinya
inflasi. Jika persediaan barang dalam proses, didanai melalui pembayaran di muka
atau pembayaran cicilan dari konsumen, maka akan memakan waktu produksi
yang lama. Pembayaran tersebut akan dikurangi dari jumlah persediaan kotor atau
dilaporkan sebagai kewajiban. Beberapa perusahaan mengurangkan utang usaha
dari persediaan dengan dasar bahwa utang mencerminkan pendanaan atas
sebagiaan persediaan oleh pemasok, tanpa biaya untuk unit usaha. Jika unit usaha
hanya mempengaruhi periode pembayaran yang diperbolehkan oleh pemasok,
maka memasukkan unsur utang dalam perhitungan itu mendorong manajer untuk
mencari persyaratan pembayaran yang terbaik. Pada saat suku bunga tinggi atau
kredit yang diperketat, para manajer mungkin terdorong untuk
mempertimbangkan guna mengorbankan diskon tunai yang ditawarkan supaya
tambahan pendanaan disediakan oleh pemasok. 4) Modal Kerja secara Umum,
pada satu sisi perusahaan memasukkan seluruh aktiva lancar ke dalam dasar
investasi dengan tidak mengeliminasi kewajiban lancar. Metode tersebut adalah
beralasan dari sudut pandang motivasional jika unit-unit usaha tidak dapat
mempengaruhi utang atau kewajiban lancar lainnya.5) Properti Pabrik dan
Peralatan yang dimana aktiva tetap dicatat pada biaya perolehan dan biaya ini
dihapuskan sepanjang umur ekonomis aktiva melalui penyusutan. Semua
perusahaan menggunakan pendekatan yang sama dalam mengukur profibilitas
atas dasar aktiva dari unit usaha. Permasalahan ini terdapat di akuisisi peralatan
baru yang dimana perhitungan EVA menandakan bahwa profitabilitas telah
menurun, walaupun fakta ekonomi menunjukkan bahwa laba mengalami
kenaikan. Dalam kondisi ini, manajer unit usaha mungkin akan merasa enggan
untuk membeli aktiva tersebut. Kenaikan EVA setiap tahunnya tidak
mencerminkan perubahan ekonomi yang sebenarnya. Meskipun tampaknya terjadi
kenaikan profitabilitas secara konstan, namun sebenarnya tidak ada perubahan
profibilitas pada tahun setelah mesin tersebut dibeli. Terbukti bahwa jika aktiva
yang telah disusutkan dimasukkan ke dalam dasar investasi pada nilai buku
bersih, maka profibilitas unit usaha tersebut akan dinyatakan secara salah pada
nilai buku bersih, dan para manajer unit usaha tidak akan termotivasi untuk
mengambil keputusan akuisisi yang tepat. Permasalahan lainnya adalah nilai buku
kotor yang dimana fluktuasi dalam EVA dan ROI dari tahun ke tahun dapat
dihindari dengan memasukkan unsur aktiva yang dapat disusutkan dalam dasar
investasi pada nilai buku kotornya dan bukan nilai buku bersih. Permasalahan
ketiga adalah disposisi aktiva, yang secara total jika aktiva dimasukkan ke dalam
dasar investasi pada biaya awalnya maka manajer unit usaha akan termotivasi
untuk menghilangkan aktiva tersebut meskipun aktiva itu memiliki suatu
kegunaan karena dasar investasi unit usaha akan berkurang sejumlah biaya penuh
dari aktiva tersebut. Permasalahan keempat adalah penyusutan anuitas yang jika
penyusutan ditentukan oleh metode anuitas, maka perhitungan profibilitas unit
usaha akan menunjukkan EVA dan ROI yang tepat. Hal ini disebabkan karena
metode penyusutan anuitas sesungguhnya mengaitkan pengembalian investasi
yang implisit dalam perhitungan nilai sekarang. Penyusutan anuitas merupakan
kebalikan dari penyusutan yang dipercepat, dimana jumlah penyusutan tahunan
adalah rendah pada tahun-tahun pertama ketika nilai investasinya masih tinggi dan
meningkat setiap tahunnya seiring dengan menurunnya nilai investasi, tetapi
tingkat pengembalian hasil tetap konstan. Namun hanya sedikit sekali manajer
yang menerima ide mengenai penyisihan penyusutan yang meningkat pada saat
umur aset semakin tua. Mereka melihat penyusutan akuntansi sebagai cerminan
dari penurunan kondisi fisik atau kerugian dalam nilai ekonomis. Akibatnya,
sangat sulit untuk meyakinkan mereka guna menerima konsep metode anuitas
untuk mengukur laba unit usaha. Permasalahan terakhir adalah metode penilaian
yang lain yang dimana nilai buku bersih tetapi menetapkan batas bawah sebagai
biaya awal yang dapat dihapus. Hal ini mengurangi distorsi yang terjadi dalam
unit usaha yang memiliki aktiva yang tua. Kesulitan dalam metode ini adalah
bahwa suatu unit usaha dengan aktiva tetap yang memiliki nilai buku bersih.
Perusahaan-perusahaan memperoleh jumlah tersebut dengan cara menilai aktiva
secara berkala. Masalah yang berkaitan dengan penggunaan jumlah nonakuntansi
dalam sistem internal adalah bahwa profibilitas unti usaha tidak akan konsisten
dengan profibilitas perusahaan yang dilaporkan kepada para pemegang saham.
Persoalan lain dalam menggunakan nilai pasar sekarang adalah memutuskan
bagaimana menentukan nilai ekonomis. Secara konseptual, nilai ekonomis dari
sekelompok aktiva sama dengan nilai sekarang dari arus kas yang dihasilkan oleh
aktiva-aktiva tersebut di masa yang akan datang. Dalam praktinya, jumlah
tersebut tidak dapat ditentukan.

Untuk aset-aset yang disewagunakan, laba sebelum pajak dari unit usaha
tersebut akan menurun akibat beban sewa baru yang lebih tinggi daripada beban
penyusutan yang dihilangkan. EVA-nya akan naik karena biaya yang lebih tinggi
tersebut akan diimbangi oleh penurunan beban modal yang dihilangkan. Oleh
karena itu, para manajer unit usaha lebih terdorong untuk menyewa daripada
memiliki aktiva ketika beban harga yang terkandung dalam biaya sewa lebih kecil
daripada beban modal yang dikenakan pada dasar investasi dari unit usaha.
Banyak perjanjian sewa guna usaha merupakan perjanjian pendanaan yaitu
perjanjian tersebut memberikan cara alternatif untuk menggunakan aktiva yang
seharusnya didapatkan dari pendanaan dengan utang dan modal. Sewa guna usaha
finansial, yaitu sewa guna usaha jangka panjang yang setara dengan nilai sekarang
dari arus beban sewa adalah sama dengan utang dan dilaporkan juga dalam
neraca.

Untuk aktiva yang menganggur, jika suatu unit usaha memiliki aktiva
yang menganggur yang dapat digunakan okeh unit lain, amka unit usaha tersebut
dapat diperbolehkan untuk mengeluarkan aktiva tersebut dari dasar investasinya.
Tujuan izin ini adalah untuk mendorong para manajer unit usaha guna melepas
aktiva menganggur ke unit lain yang mungkin memerlukannya. Namun, jika
aktiva tetap tersebut tidak dapat digunakan oleh unit lain, maka pemberian izin
untuk menjual atau mengganti aktiva tersebut akan menimbulkan tindakan-
tindakan yang disfungsional. Untuk kewajiban tidak lancar, sutau unit usaha
menerima modal permanennya dari kumpulan dana korporat. Korporat
memperoleh dana tersebut dari pemberi pinjaman, investor modal, dan laba
ditahan. Jumlah total dari dana tersebut adalah relevan tetapi tidak dengan sumber
daya dari mana dana tersebut berasal. Pendanaan suatu unit usaha mungkin saja
merupakan hal yang aneh bagi unit usaha itu sendiri. Sedangakan untuk beban
modal, kantor ousat korporat menentukan tarif yang digunakan untuk menghitung
beban modal, untuk pendanaan dengan utang karena dana yang terlibat merupakan
campuran antara utang dan modal berbiaya lebih tinggi. Beberapa perusahaan
menggunakan tarif yang lebih rendah untuk modal kerja daripada untuk aktiva
tetap. Hal ini dapat mencerminkan penilaian bahwa modal kerja lebih kecil
resikonya daripada aset tetap, karena dananya disalurkan untuk periode yang lebih
pendek.

Unrtuk mengenai ROI dan EVA, ada tiga keuntungan dari ROI. Pertama
ROI merupakan pengukuran yang komprehensif di mana semua mempengaruhi
laporan keuangan tercermin dari rasio ini. Kedua, ROI mudah dihitung, mudah
dipahami, dan sangat berarti dalam pengertian absolut. Ketiga, ROI merupakan
denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi yang bertanggung
jawab terhadapa profibilitas, tanpa mempedulikan ukuran dan jenis usahanya.
Untuk EVA sendiri, ada empat alasan yang membuatnya lebih unggul dari ROI.
Pertama, dengan EVA seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk
perbandingan investasi. Sebagai konsekuensinya, ROI menciptakan suatu bias ke
arah sedikit atau tidak ada ekspansi dalam bisnis berlaba tinggi, sementara pada
saat yang sama, unit unit berlaba rendah melakukan investasi pada tingkat di
bawah tingkat pengembalian yang jauh di bawah tingkat pengembalian ditolak
oleh unit-unit berlaba tinggi. Kedua, keputusan-keputusan yang meningkatkan
ROI suatu pusat investasi dapat menurunkan laba keseluruhan. Ketiga adalah
tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aktiva yang berbeda
pula. Keempat adalah memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap
perubahan-perubahan dalam nilai pasar perusahaan. Ada beberapa alasan
mengapa penciptaan nilai pemegang saham menjadi sangat penting bagi
perusahaan, yaitu mengurangi resiko pengambilalihan, menciptakan nilai tukar
untuk agresivitas dalam merger dan akuisisi dan mengurangi biaya modal. Mandat
terbaik untuk nilai pemegang saham pada tingkat unit usaha adalah meminta para
manajer unit usaha untuk menciptakan dan meningkatkan EVA.

EVA dapat diukur dengan cara berikut yaitu : EVA = Laba Bersih – Beban
Modal. Ada beberapa tindakan yang dapat meningkatkan EVA yaitu peningkatan
ROI melalui business process reengineering dan productivity gains, tanpa
menaikkan dasar investasi, divestasi aktiva, produk dan atau bisnis yang ROI-nya
kurang dari biaya modal, investasi agresif yang baru dalam aktiva, produk dan
atau bisnis yang ROI-nya melebih biaya modal dan peningkatan penjualan margin
laba atau efisiensi modal atau penurunan persentase biaya modal tanpa
mempengaruhi variabel lain dalam persamaan.