OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El autor Richard Beckhard menciona que es un esfuerzo planificado de las

organizaciones desde la alta gerencia, con el fin de incrementar la eficiencia en los
subordinados y el cumplimiento de los objetivos organizacionales. “Una respuesta al
cambio, una compleja estrategia educacional que pretende cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de tal manera que puedan
adaptarse a las nuevas tecnologías, los mercados y los varios retos, incluyendo el
mismo cambio vertiginoso.”
En ese sentido, surge aquí una pregunta clave: ¿Qué significa el esfuerzo planificado?
La respuesta es la aplicación creativa de valores y técnicas desde la alta gerencia para
ser instaurada en toda la organización, teniendo en cuenta la manera de ser de los
individuos, los cuales poseen un potencial en el cual se deberán unificar los esfuerzos
para lograr la fectividad y salud de la organización.
Ahora bien, entre los objetivos más importantes del desarrollo organizacional se
encuentran los siguientes:
a) Acrecentar un sistema capaz de auto renovarse de manera que pueda
organizarse de distintas formas de acuerdo con las funciones de cada integrante
de la organización.
b) Que las decisiones que se vayan a implementar se tomen de desde el punto
donde se originó la información, ya que ahí es el sitio en el que se aplicará, y
ésta resulta ser la más confiable.
c) Aprovechar el conflicto, ya que es inevitable la existencia de los conflictos, esto
deberá ser una herramienta principal para saber cómo enfrentarlos y así, en el
futuro, evitarlos o enfrentarlos con mayor decisión.
d) La colaboración entre cada una de las unidades administrativas es
trascendental, evitar la competencia, pues provoca un desgaste y se suelen
olvidar situaciones de mayor prioridad.
“Para aplicar correctamente los objetivos organizacionales nuevos en una organización,
es imprescindible realizar una prueba de diagnóstico.”
Esta prueba de diagnóstico consiste en un análisis minucioso de cada uno de los
procesos que existen en la organización y de todas las partes que la conforman, tal es
el caso de conocer qué tan involucrado se encuentra el individuo en su respectiva área;
esto permitirá ofrecer un panorama y juicio general de la empresa. Entre las pruebas de
diagnóstico más conocidas se encuentran: la entrevista, el cuestionario y la observación
directa.
Recuperado en:
https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/34690348/Desarrollo_organizaci
onal.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A&Expires=1508465543&Sign
ature=gDbh49N81rB%2BHaKu4y5eQiWaPMQ%3D&response-content-
disposition=inline%3B%20filename%3DDesarrollo_organizacional.pdf

OBJETIVOS DEL D. O.
Los objetivos comunes de un programa de desarrollo organizacional son:
 1. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la
organización. Se busca la motivación en conjunto con el compromiso, el
compartir objetivos comunes y el incremento de lealtad.
2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción
de las personas.
3. Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la
finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización.

Chiavenato, I. (2004). “Introducción a la teoría general de la administración”. 7ª Edición.

México, D. F. McGraw Hill. Pp. 330

OBJETIVOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos, procedentes
de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos básicos
más generales.
Tales objetivos básicos, que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las
situaciones que sean objeto de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes:
- Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes,
sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas
informaciones a los participantes del sistema-cliente.
- Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales,
y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
- Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
- Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre
jefes, colegas y subordinados.
- Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres
competencias: técnica, administrativa e interpersonal.
- Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce
a la sinergia de esfuerzos y al trabajo -en equipo.
- Buscar nuevas fuentes de energía (física, mental y emocional), liberar la energía
bloqueada en individuos o grupos, o retenida en los puntos de contacto e
interacción entre ellas.
- Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la
empresa y de quienes forman la empresa.
- Estimular las emociones y sentimientos de las personas pues son:
i. Datos válidos sobre la realidad organizacional
ii. Porque si se reprimen, disfrazan, niegan o se rechazan - constituyen,
normalmente, factores perjudiciales para la eficiencia y la salud
organizacional, aunque en este caso puedan hasta pasar desapercibidos
por los jefes y la alta gerencia;
iii. Porque, si se obtiene su catarsis y su canalización inteligente y auténtica
se constituye también en energía liberada para fines productivos y útiles
para el desarrollo de las personas y de la organización.
- Siempre que el riesgo calculado lo permita, poner los conflictos, fricciones y
tensiones “sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo. En
 vez de dejar que queden supuestamente suprimidos, o que sean, “combatidos"
por la mera apelación a la asepsia emocional. O que sean “vencidos" por el peso
del poder autoritario o por la amenaza de pérdida de recompensas y ventajas
concedidas por el paternalismo autocrático.
- Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que,
siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la
programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores,
grupos e individuos. En este caso, son bastante convenientes los sistemas del
tipo de administración por objetivos.
- Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el
comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta
gerencia, ejecutivos y administradores. Y sobre la existencia de normas
informales que caractericen la cultura específica de la organización.
- Examinar el cómo, cuándo, dónde, y cuanto, tales valores, concepciones y
cultura influyen sobre los objetivos, métodos procesos, comportamientos,
desempeños y resultados obtenidos.
- Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización, en relación con las
características (demandas, restricciones, oportunidades, cambios, desafíos,
etc.) del medio externo.
- Procurar asociar la autoridad legal y el “status” funcional, a las “tres
competencias” (técnica, administrativa e impersonal).
- Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo más
próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de
solución o decisión (estratégica, táctica, operacional).
- Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.
- Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y
comportamientos.
- Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicaciones
(ascendentes, descendentes, diagonales y laterales).
- Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos:
físicos, humanos, materiales, de información, etc.

De Faria Mello, F. (2004). “Desarrollo organizacional enfoque integral”. México, D. F.

Editorial Limusa. Pp. 44.

FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Debemos considerar a todas las organizaciones que buscan ser eficientes y
competitivas. Tenemos que buscar cómo hacerlo, para que se adapte al mundo tan
cambiante que nos rodea. El desarrollo organizacional parte de que la organización
trabaje de manera sistémica y armónica no somos entes aislados pertenecemos a un
todo, debe buscar los aspectos positivos de la organización y de los colaboradores,
buscar en donde potencializar las competencias de las personas que trabajan en la
organización, si estas se potencian, la empresa también lo hará.
Para lograr los objetivos debemos identificar los factores endógenos y exógenos dentro
de la organización, ya que si no visualizamos el ambiente o los aspectos internos de la
organización se puede caer en problemas. Partiendo del concepto Bennis en 1989
considera que el desarrollo organizacional surge de una respuesta al cambio, es una
compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias, actitudes,
valores y estructuras organizacionales de modo que estas puedan adaptarse mejor a
nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los
propios cambios, (adaptarse a los cambios del ambiente).
Browm en 1974 menciona que el DO es una metodología para facilitar los cambios y
desarrollo de las personas dentro de sus procesos y estructuras organizacionales. Faría
menciona que es un proceso de cambios planeados en sistemas socio técnicos abiertos,
es una tendencia para aumentar la eficiencia, y la salud de la organización para asegurar
el crecimiento de la empresa.
Los puntos de encuentro de estas definiciones son: Cambios planeados, aumento en la
eficiencia y en la salud, crecimiento de las personas y en las organizaciones.
Comportamiento organizacional. En 1947 surgen las primeras teorías sobre este
término, en 1964 se observa el crecimiento de las organizaciones y sus necesidades
surgiendo el CO y se empieza a resolver conflictos con pequeños grupos.
El DO considera 4 variables fundamentales: el medio ambiente, la organización, el grupo
social y el individuo.
El DO es una herramienta que podemos emplear para que las empresas sean
competitivas porque facilita los cambios a largo plazo en toda la organización. Su función
focal está en cambiar, en forma constructiva, las actitudes y valores de los miembros de
la organización, de modo que se puedan adaptar con más facilidad y puedan ser más
eficaces en el cumplimiento del nuevo curso que sigue la organización. El DO procura
involucrar a los miembros de la organización en los cambios que afectarán su trabajo y
les pide aporten información acerca de cómo les está afectando la innovación.

FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Los fundamentos que sustentan a la teoría, práctica arte y ciencia del D.O. se han
construido a raíz de los conocimientos que usan los líderes y practicantes del D.O. para
planificar y poner en práctica programas de cambio efectivos.
La base de conocimiento del D.O. es muy extensa y se está mejorando constantemente.
Los apuntalamientos más importantes son los siguientes:
Modelos y Teorías del Cambio Planificado
Lewin (1951) introdujo dos ideas acerca del cambio que ha tenido influencia desde la
década de 1940. La primera idea afirma que lo que está ocurriendo en cualquier punto
en el tiempo es una resultante en un campo de fuerzas opuestas. Por ejemplo, se puede
pensar en el nivel de producción de una planta de fabricación como un punto de
equilibrio resultante en un campo de fuerzas, en donde algunas fuerzas empujan hacia
niveles más elevados en producción y algunas fuerzas empujan hacia niveles más bajos
de producción El nivel de producción tiende a permanecer bastante constante porque el
campo de fuerzas se mantiene bastante constante.
Con una técnica llamada análisis del campo de fuerzas, es posible identificar las
principales fuerzas que constituyen el campo y después desarrollar planes de acción
para mover el punto de equilibrio en una dirección o en otra.
La segunda idea es un modelo del proceso de cambio mismo. Sugirió que el cambio es
un proceso de tres etapas: DESCONGELAR, la antigua conducta (o la situación),
MOVERLA, a un nuevo nivel de conducta, y VOLVER A CONGELAR, la conducta en el
nuevo nivel.
Lippitt, Watson y Westley (1958), ampliaron el modelo de Lewin, presentando un modelo
de siete etapas:
FASE 1: El desarrollo de una necesidad para el cambio, esta fase corresponde a la fase
de descongelamiento de Lewin
FASE 2: El establecimiento de una necesidad para el cambio. En esta fase, el sistema
cliente necesita ayuda, y un agente de cambio desde afuera del sistema establece una
relación de trabajo mutuo.
FASE 3: La aclaración o el diagnóstico del problema del sistema cliente.
FASE 4: El examen de rutas y metas alternativas, el establecimiento de metas e
intenciones de acción.
FASE 5: La transformación de las intenciones en fuerzas reales.
FASE 6: La generalización y estabilización del cambio. Esto corresponde a la fase de
volver a congelar de Lewin.
FASE 7: Llegar a una relación terminal, es decir, terminar la relación cliente—consultor.
Este modelo traza los pasos lógicos involucrados en la consultoría del D.O.

Teoría de los Sistemas

Katz y Kann (1966) fueron los primeros en aplicar en una forma muy completa la teoría
de sistemas abiertos en las organizaciones.
Todos los sistemas abiertos conducen a una buena comprensión de las organizaciones
ya que son mecanismos de entrada—producción—salida. Los sistemas toman las
entradas del ambiente; en forma de energía, información, dinero, personas, materia
prima, etc., Hacen algo con las entradas por la vía de procesos de producción,
conversión, o transformación que cambian las entradas y exportan la producción al
ambiente en forma de salidas.
Los sistemas abiertos tienen propósitos y metas, que son las razones de su existencia.
Es importante observar que estos propósitos se deben alinear con los propósitos & las
necesidades en el ambiente.
Los sistemas requieren de retroalimentación, que es la información del ambiente acerca
del desempeño del sistema. Los sistemas requieren de dos desee de retroalimentación,
negativa y positiva. La retroalimentación negativa mide si la salida está siguiendo o no
el mismo curso que el propósito de las metas. La retroalimentación positiva mide si el
propósito y las metas están alineadas o no con las necesidades del ambiente. Otra
característica de los sistemas abiertos es
el estado estable u homeóstasis dinámica. Los sistemas llegan a un estado estable o
punto de equilibrio y tratan de mantenerlo en contra de las fuerzas disociadoras, ya sean
internas o externas Donde el principio básico es la preservación del carácter del sistema.

Participación y Delegación de Autoridad

McGrath (1984) Demostró que una de las bases importantes del desarrollo
organizacional es el empleo de un modelo de participación y delegación de autoridad.
La investigación sobre la dinámica de grupo se inició en la década de 1950 y 1960. Esta
investigación demostró que el creciente interés y participación eran algo que deseaba
la mayoría de las personas, que tenían la capacidad de activar un mayor desempeño,
sugerir mejores soluciones a los problemas mejoraba grandemente la aceptación de las
decisiones.
Delegar autoridad es darle poder a alguien, este se hace concediendo a los individuos
autoridad para participar, tomar decisiones, contribuir con sus ideas ejercer su influencia
y ser responsables.

Equipos y Trabajo en Equipo.

Larson y La Fasto (1989) descubrieron porque algunos equipos tienen éxito. Una
creencia fundamental es que los equipos de trabajo son los bloques de construcción de
las organizaciones. Una segunda creencia es que los equipos deben administrar su
cultura, procesos, sistemas y relaciones si se quiere que sean efectivos.
Gran parte de la conducta individual tiene sus orígenes en las normas y los valores
socio—culturales del equipo de trabajo. Si el equipo como tal, cambia esas normas y los
valores, los efectos sobre la conducta individual son inmediatos y perdurables. Muchas
tareas son tan complejas que no es posible que la desempeñen los individuos, las
personas deben trabajar juntas para llevarlas a cabo.
Los equipos crean una sinergia, es decir, la suma de los esfuerzos de los miembros de
un equipo es mucho mayor que la suma de los esfuerzos individuales de las personas
que trabajan solas. Los equipos satisfacen las necesidades delas personas de una
interacción social. de nivel social, reconocimiento y respeto, con el fin de determinar las
características que hacen que tengan éxito. Descubrieron ocho características que
siempre están presentes:
a) Una meta clara y elevada.
b) Una estructura impulsada por los resultados.
c) Miembros competentes del equipo.
d) Un compromiso unificado.
e) Un ambiente de colaboración.
f) Estándares de excelencia.
g) Apoyo y reconocimientos externos.
h) Un liderazgo de principios.
Los equipos siempre han sido una base importante del D.O. pero hay una conciencia
creciente de la habilidad única de los equipos para crear sinergia, responder de manera
rápida y flexibles los problemas, ser innovadores, encontrar nuevas formas de
desempeñar el trabajo y satisfacer las necesidades sociales en el lugar de trabajo.

Estrategia Normativa Reeducativa del Cambio

El desarrollo organizacional implica un cambio y se basa en una estrategia de cambio
particular que tiene 8 implicaciones para los practicantes y para los miembros de la
organización por igual.
Chin y Benne (1976) describen tres tipos de estrategias para cambiar:
Primero están las estrategias empíricas—racionales, que se basan en la suposición de
que las personas sean racionales, de que seguirán su propio interés racional y que
cambiarán siempre y cuando comprenden que el cambio es ventajoso para ellas. El
segundo grupo se compone de que las normas constituyen la base de la conducta, y
que el cambio ocurre a través de un proceso de reeducación en el cuál se descartan las
antiguas normas y se reemplazan por otras nuevas. El tercer grupo son las estrategias
de poder-coercitivas, basadas en la suposición de que el cambio sea el acatamiento de
aquellos que tienen menos poder, a los deseos de aquellos que tienen más poder.
Burke (1994) escribe: si tratamos de cambiar una actitud o una conducta de un individuo
sin tratar de cambiar la misma actitud o conducta del grupo al que pertenece, entonces
el individuo será considerado como extravagante y estar bajo la presión del grupo para
que vuelva a su posición original, o bien será rechazado totalmente. Por consiguiente,
el principal punto de ventaja para el cambio es a nivel del grupo, por ejemplo,
modificando las normas a los estándares del grupo.
Los fundamentos del desarrollo organizacional constituyen los apuntalamientos teóricos
y prácticos del campo, Tomados por separado, cada uno de ellos es un poderoso
instrumento conceptual para pensar en el cambio y llevarlo a cabo.
Tomados en forma colectiva, constituyen el principio de la teoría del desarrollo y el
cambio organizacionales que tiene un potencial enorme para mejorar el desempeño de
la organización y el desarrollo del individuo. Estos fundamentos son sólidos y válidos
para los teóricos y practicantes del D.O.
Recuperada de:
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/9151/Capitulo3.pdf

FUNDAMENTOS TEORICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional ha evolucionado claramente durante los últimos años
demostrando ser una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que
toda disciplina, tiene fundamentos teóricos que sirven de modelos para lograr cambios
definitivos en una organización que le permitan adaptarse y sobrevivir en el entorno
actual. A continuación, se explican los fundamentos teóricos y las diferentes
concepciones para enfrentar los cambios que nos brinda el desarrollo organizacional.
CAMBIO PLANIFICADO
Antes de entrar a analizar las teorías y modelos del cambio planificado, debemos
entender el cambio. Según Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la acción
de fuerzas opuestas, el “punto de equilibrio” es el resultado de estas fuerzas. Partiendo
de esto, podemos entender al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en
el cual las fuerzas orientadas hacia la adaptación adecuada al medio sean las que
predominen.
Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más apropiada para
que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuación. La concepción inicial llevar
acabo el cambio se basó en la idea de “descongelar”, “mover” y “volver a congelar”. Esto
tiene como propósito lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable en
el tiempo. Más adelante, se plateó una modificación en la cual en vez de tres fases de
cambio se proponen siete, este modelo es mucho más específico. Por otro lado, Ralph
Kilmann planteó 5 trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades
gerenciales, equipos, estrategia – estructura y el sistema de recompensas.
Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el “análisis de flujo” el cual
afirma que, al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos cambiará
también. Porras propone una relación directa entre los factores organizacionales como
las metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de interacción,
herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente físico, que entre otros determinan la
conducta de los individuos dentro de la organización.
Por último, tenemos el modelo de Burke-Litwinque (1971), donde plantea como variables
desempeño individual y el desempeño de la organización, este modelo define un
“cambio transaccional” y un “cambio transformacional”, el primero dirigido a la cultura de
la organización y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La ventaja de este modelo
es que permite identificar el tipo de cambio que se requiere para luego optar por la
opción transformacional o transaccional dependiendo de la naturaleza del cambio.
Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del DO.
Se debe entender que estos modelos no son excluyentes sino más bien, son diferentes
maneras del abordar la temática del cambio y, además, todos son referentes a procesos.

TEORIA DE LOS SISTEMAS

La teoría de los sistemas ha venido evolucionando a través del tiempo y ha sido un
aporte fundamental en el establecimiento de las bases teóricas del DO. Se entiende por
sistema el conjunto de diferentes partes que interactúan entre sí y están a su vez
delimitadas de lo externo. Al adaptar el concepto básico de sistema en una organización
podemos graficarlo así:

SISTEMA

ENTRADA TRANSFORMACION SALIDA

PRODUCCION

Al trasladar este modelo a las organizaciones, encontramos factores y características

específicas. Las organizaciones son sistemas abiertos que interactúan con el entorno,
es decir, son “permeables”, pero al mismo tiempo, están claramente delimitados del
mismo. Resulta interesante el funcionamiento de la organización como sistema, ya que
una empresa puede llegar a fracasar tanto por falta de adaptación a factores internos
como a factores externos. De aquí surge lo que se conoce como “retroalimentación
positiva” y “retroalimentación negativa”. Es necesario plantearse objetivos dentro de la
organización, pero también debemos saber si estos objetivos concuerdan con la realidad
del entorno. Como empresa me puedo fijar una meta de vender 100.000 unidades de
caviar en lata en el centro de Caracas, pero si el mercado no responde la empresa
fracasa.
Una de las características más singulares de los sistemas, es que siempre buscan el
equilibrio, al igual que en el cuerpo humano ocurre la “homeostasis”.
Existen dos teorías que destacan en cuanto a los sistemas que son, la teoría de los
sistemas socio-técnicos y la planificación de sistemas abiertos, ambos enfoques de
importancia vital para el Do hoy en día. La TSS se orienta más el funcionamiento interno
de la organización como un sistema constituido por dos sistemas, el sistema social y el
sistema técnico. Mientras que el PSA se refiere más a una concepción externa, es decir,
la manera en que las organizaciones estudian su medio ambiente y los demás sistemas
y en base a esto planifican y llevan a cabo planes de acción para alcanzar un futuro
deseable.
La teoría de los sistemas se considera a las organizaciones como sistemas abiertos en
un intercambio activo con los ambientes que las rodean. Esta teoría es uno de los
instrumentos conceptuales más poderosos que hay disponibles para la comprensión
dinámica y del cambio de las organizaciones, concibiendo al sistema como “un conjunto
de objetos reunidos, con relaciones entre los objetos y entre sus atributos”, cuando se
toma un enfoque de sistemas se empieza por identificar las partes individuales y
después se trata de comprender la naturaleza de su interacción colectiva. (Litterer,
1979)
Cada sistema tiene una frontera que lo separa de su ambiente. La frontera delinea al
sistema, lo que está dentro de la frontera es el sistema y lo que está afuera es el
ambiente.
Las fronteras de los sistemas abiertos son permeables, en el sentido que permiten el
intercambio de información, de recursos y de energía entre el sistema y el ambiente. El
ambiente es todo lo que hay afuera del sistema.
Los sistemas abiertos tienen propósitos y metas, que son las razones de su existencia.
La ley de la entropía declara que todos los sistemas “se debilitan” y se desintegran, a
menos que inviertan el proceso entrópico, importando más energía de la que usan. Las
organizaciones logran una entropía negativa cuando son capaces de intercambiar sus
salidas por las entradas suficientes para impedir que el sistema se debilite. La
información es importante para los sistemas en varias formas, la retroalimentación es la
información del ambiente acerca del desempeño del sistema; los sistemas requieren
dos clases de retroalimentación, negativa y positiva. La retroalimentación de desviación-
correctiva. La retroalimentación positiva mide si el propósito y las metas están alineados
o no con las necesidades del ambiente. El hecho de si los objetivos mismos son
apropiados también influye en la supervivencia del sistema.
Los sistemas están bombardeados por toda clase de información, parte de ella es útil,
pero la mayor parte no lo es; de manera que los “sistemas codifican la información, la
incorporan, eliminando lo que no es útil”.
Los sistemas tienden a volverse más elaborados, diferenciados, especializados y
complejos a lo largo del tiempo, esto se llama diferenciación. Con la creciente
diferenciación hay necesidad de una integración y coordinación crecientes. Otra
característica de los sistemas es la “equifinalidad”, el principio de que hay multiples
formas de llegar a un resultado o estado particulaes; en los sistemas hay multiples
caminos para llegar a las metas. Es posible que haya subsistemas dentro de los
sistemas, que van de los menos importantes a los más importantes.

PARTICIPACION Y DELEGACION DE LA AUTORIDAD

La creciente participación y delegación de autoridad han sido siempre las metas
principales y los valores prominentes del campo. (Schein, 1982, pp. 178-181, cfr)
Se encontró que esta dinámica de grupo funcionaba para vencer la resistencia al
cambio, incrementaba el compromiso con la organización, reducía los niveles de tensión
y, en general, hacía que las personas se sintieran mejor acerca de si mismas y de sus
mundos. La participación es el poderoso elixir, es buena para las personas y mejora de
forma dramática el desempeño del individuo y de la organización.
Las intervenciones del desarrollo organizacional están diseñadas, deliberadamente,
para incrementar el interés y la participación de los líderes y los miembros de la
organización. Las intervenciones son básicamente métodos para incrementar la
participación. Todo este campo trata de la delegación de la autoridad.
Un modelo sencillo de cuatro pasos para describir el proceso de delegación de autoridad
es:
i. Preparación
ii. Crear un mañana
iii. Visión, y
iv. Cambio.
Entendiendo visión como perspectiva coherente y creíble del futuro deseado.
La delegación de autoridad implica desarrollar una visión clara. Esto se fundamenta en
la participación de los miembros de la organización y en las diferentes modalidades de
liderazgo y definición de roles. A mayor participación mayores resultados. Existe la
creciente necesidad, por parte de las organizaciones, de involucrar a los empleados y
de alcanzar la productividad a través de las personas. Según Peters y Austin, “las
compañías excelentes prestan atención a cuatro aspectos: clientes, innovación,
personas y liderazgo”. Es importante que se entienda que la tendencia actual dista
mucho de las organizaciones jerárquicas y burocratizadas. Para que una organización
esté en capacidad de adaptarse a las exigencias del medio, es imprescindible que dé
respuestas rápidas. La única manera de conseguir esto es por medio de la participación
de los empleados, haciendo que la toma de decisión no sea postergada por razones
burocráticas y que la comunicación y los procesos fluyan de manera rápida y eficiente.

EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO

Una creencia fundamental en el desarrollo organizacional es que los equipos de trabajo
son los bloques de construcción de las organizaciones. Una segunda creencia
fundamental es que los equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y
relaciones, si se quiere que sean efectivos.
Los equipos son importantes por un buen número de razones. Primero, gran parte de la
conducta individual tiene sus origines en las normas y los valores socioculturales del
equipo de trabajo. Si el equipo, como tal, cambia esas normas y valores, los efectos
sobre la cultura individual son inmediatos y perdurables. Segundo, muchas tareas son
tan complejas que no es posible que las desempeñen los individuos, las personas deben
trabajar juntas para llevarlas a cabo. Tercero, los equipos crean una sinergia, es decir,
la suma de los esfuerzos individuales de las personas que trabajan solas. La sinergia
es una de las razones principales por las que los equipos son tan importantes. Cuarto,
los equipos satisfacen la necesidad de las personas de interacción social, de nivel social,
reconocimiento y respeto, los equipos nutren la naturaleza humana.
Puesto que las tareas se han vuelto más grandes que la capacidad individual de los
equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por demás, de
establecer el trabajo en equipo, que es una alternativa efectiva para alcanzar resultados,
que van más allá de lo que un individuo solo puede producir. Para formar un equipo es
necesario que exista, antes que nada, un propósito común a todos los miembros del
equipo, con el que se sientan comprometidos, para entonces trazar un plan de acción
que lleve a definir roles y a hacerlos responsables de los resultados del desempeño de
su equipo y no de sus miembros por separado. La tendencia actual es llevar a cabo el
trabajo bajo la modalidad de proyectos, lo que facilita la estructura plana y la toma de
decisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnología ha servido de apoyo al trabajo en
equipo, a través de lo que se conoce como Groupware, para lograr mayor efectividad
en los equipos. (Margulies, et al, 1989, pp. 116-137, cfr)

ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE

Estas estructuras se formaron con el objeto de lograr ver un problema de forma imparcial
y permitir encontrar alternativas de solución de problemas diferentes a las que la
organización está acostumbrada utilizar. La idea es “sacar” el problema de la
organización para poder visualizarlo más imparcialmente. La tarea más importante de
este tipo de estructura es lograr formar dentro de una organización una cultura diferente
a la que tiene. Suelen ser una herramienta útil para cambiar estructuras muy
burocratizadas.
Las estructuras paralelas de aprendizaje, estructuras organizacionales creadas
especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio,
constituyen otra base importante del desarrollo organizacional; este concepto se dio a
conocer con el nombre de organización colateral, en el año 1974, y se definió como:
“una organización complementaria que coexiste con la acostumbrada organización
formal”, el propósito de esta organización colateral es abordar los problemas “mal
estructurados”, que la organización formal es incapaz de resolver.
En esencia, las estructuras paralelas son un vehículo para aprender cómo cambiar el
sistema y después guiar el proceso de cambio.
El termino de estructura paralela de aprendizaje es una clasificación genérica que
abarca las intervenciones donde:
a) Se crea una estructura (es decir, una división específica y una coordinación del
trabajo); que
b) Opera paralela (es decir, en tándem o lado a lado) a la jerarquía y estructura
formales; y
c) Tiene el propósito de incrementar el apr3endizaje de una organización (es decir
la creación y/o la puesta en práctica de nuevos pensamientos y conductas de los
empleados).

ESTRATEGIA NORMATIVA – REEDUCATIVA DEL CAMBIO

el desarrollo organizacional implica un cambio y se basa en una estrategia de cambio
particular, que tiene implicaciones para los practicantes y para los miembros de la
organización por igual. Primero están las estrategias empíricas-racionales, que se
basan en la suposición de que las personas son racionales, seguirán su propio interés
racional y cambiaran siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para
ellas. El segundo grupo se compone de las estrategias normativas-reeducativas,
basadas en la suposición de que las normas constituyen la base de la conducta y que
el cambio ocurre a través de un proceso de reeducación en el que se descartan las
antiguas normas y se remplazan por otras nuevas. El tercer grupo son las estrategias
de poder-coercitivas, basadas en el supuesto que el cambio es el acato de aquellos que
tienen menos poder a los deseos de aquellos que tienen más poder.
Los miembros del sistema cliente definen cuales son los cambios y las mejoras que
quieren hacer, en vez de que lo haga el practicante del desarrollo organizacional; éste
interviene colaborando con los clientes y juntos definen problemas y buscan soluciones.
Se descubre cualquier cosa que obstaculice la resolución efectiva del problema y se
examina en público, es decir, se hace que salgan a la superficie las dudas, las
ansiedades y los sentimientos negativos para “trabajar en ellos a fondo”.
Uno de los aspectos que estudia el desarrollo organizacional es la estrategia para el
cambio. La estrategia más manejada y adoptada como principio es la normativa-
reeducativa, que, si bien no niega que el hombre es un ser racional, afirma que éste
necesita más que una explicación lógica para seguir un cambio. Según esta estrategia,
al individuo se le debe reeducar para que comprenda y lleve a cabo los cambios
necesarios.
Existen otras variables para el estudio del desarrollo organizacional, como lo es
entender que es una ciencia de la conducta aplicada, es decir, que se fundamenta en
buscar conocimiento con el fin de resolver problemas prácticos. Otro elemento imposible
de descartar es que un método científico de solución de problemas que se fundamenta
en datos. Los datos son la fuente de información y deben ser tomados en consideración
al momento de generar cambios.
El desarrollo organizacional es una ciencia que se complementa con muchas ciencias
más. Al hablar no podemos referirnos solamente a un aspecto especifico de una
organización; todos los factores deben ser tomados en cuenta: cultura, gente,
estructura, producto, mercado, entorno, crecimiento, tamaño, datos, conducta, entre
otros.

CIENCIAS APLICADAS DE LA CONDUCTA

Los programas de desarrollo organizacional aplican los servicios científicos y prácticos
de las ciencias de la conducta para intervenir en los procesos humanos y sociales de
las organizaciones. Es una aplicación del conocimiento, las prácticas y las habilidades
de las ciencias de la conducta en sistemas reales, en colaboración con los miembros
del sistema. (Shein, 1982)
Por lo común, se hace una distinción convencional entre:

 La ciencia pura o básica cuyo objeto en el conocimiento en sí.

 La tecnología, la ciencia aplicada o práctica cuyo objeto es el conocimiento, para
resolver problemas prácticos y apremiantes.

El practicante examina la situación problema y, sobre esa base, prescribe una solución,
que se espera restablezca el equilibrio, resolviendo así el problema. Este proceso se
conoce como diagnóstico y tratamiento. Tanto el diagnostico como el tratamiento se
componen de observar una situación y, sobre la base variables seleccionadas, colocarla
en un diagrama de clasificación o tipología. La tipología del diagnóstico permite que el
practicante sepa que categoría de situación ha examinado; y que esfuerzos reparadores
debe aplicarse para corregir el problema. (Shein, 1986)
Los practicantes trabajan basándose en esta teoría de la practica: diagnostican la
situación, después seleccionan y llevan a cabo los tratamientos, basándose en el
diagnóstico, y por último evalúan los efectos de los tratamientos.
Un buen encuadre de trabajo grupal constituye una herramienta eficaz, permitiendo el
desarrollo de las potencialidades creativas de los equipos, a través de la búsqueda de
soluciones innovadoras.
El modelo de Lippitt, Watson y Westley, según Camarena (1999), es el modelo del
«cambio del sistema total y se compone de cinco etapas:

 Iniciar el programa.
 Diagnosticar los problemas.
 Programar las trayectorias.
 Poner en práctica las trayectorias.
 Evaluar los resultados.

Proponemos categorizar las características importantes del escenario de trabajo en la

organización (el ambiente donde trabajan las personas) en cuatro clases de variables,
clasificadas como “arreglos de organización”, “factores sociales", “tecnología" y
"escenario físico".
Los programas de desarrollo organizacional modifican los arreglos de la organización,
los factores sociales, la tecnología y los escenarios físicos, lo que produce cambios en
las conductas de los individuos en el trabajo. Por consiguiente, el análisis de flujo y estos
programas cambian el escenario de trabajo, lo que lleva a cambios en la conducta, que
a su vez conducen al mejoramiento de la organización.
El último modelo de Burke (1971) identifica variables involucradas en la creación del
cambio transaccional. El cambio de primer orden es un cambio evolutivo y de
adaptación, en el que se cambian las características de la organización, pero su
naturaleza fundamental sigue siendo la misma. El cambio de segundo orden es un
cambio revolucionario y fundamental, en el que se altera de forma significativa la
naturaleza de la organización. Los líderes transformacionales son "lideres que inspiran
a sus seguidores a trascender su propio egoísmo en bien de la organización”. “Los
líderes transnacionales son líderes que guían o motivan a sus seguidores en dirección
de metas establecidas, aclarando los requerimientos del papel y de la tarea”. (Burke,
1971)

INVESTIGACIÓN – ACCIÓN
La investigación-acción es un método para aprender acerca de la dinámica del cambio
organizacional, y hacer o poner en práctica los esfuerzos para el cambio. (Margulies, et
al, 1989, pp. 35-56, cfr)
La investigación-acción es el proceso de recopilar, en forma sistémica, datos de la
investigación acerca de un sistema actual, en relación con algún objetivo, meta o
necesidad de ese sistema, alimentar de nuevo esos datos al sistema, emprender
acciones por medio de variables alterativas seleccionadas dentro del sistema,
basándose tanto en los datos como en las hipótesis, y evaluar los resulta- dos de las
acciones, recopilando datos adicionales.
La investigación-acción también se puede describir como una forma de enfocarse en la
resolución de problemas, surgiendo así su utilidad como modelo, guía o paradigma. Si
se emplea de esta manera, la investigación-acción se podría definir como sigue: es la
aplicación del método científico de inda- nación de los hechos y experimentación a los
problemas prácticos que requieren soluciones de acción y que implican la colaboración
y la cooperación de científicos, practicantes y legos. Los resultados deseados del
enfoque de la investigación-acción son soluciones a los problemas inmediatos y una
contribución al conocimiento y la teoría científicos.
Shepard pone en relieve las relaciones entre las metas (objetivos), la planificación y la
acción en su diagrama; un punto que creemos es una característica muy importante de
la investigación-acción. Tanto él como French hacen hincapié en que la investigación-
acción esta inextricablemente vinculada a la acción. Es una investigación con un
propósito, a saber: guiar las acciones presentes y futuras.
La investigación-acción tiene las siguientes características: la naturaleza normativa del
modelo, la importancia y la posición central de las metas y los objetivos y los diferentes
requerimientos del rol de consultor y agente de cambio, respecto a los clientes.
Los elementos significativos de un diseño para la investigación-acción son:

 La identificación de un problema acerca del cual un individuo o un grupo estar lo

bastante preocupados como para querer emprender alguna acción.
 La selección de un problema específico y la formulación de una hipótesis o
predicción que implica la meta y el procedimiento para llegar a ella. Esta meta
especifica se debe considerar en relación con la situación total.
 El registro cuidadoso de las acciones emprendidas y de la acumulación de
evidencia, con el fin de determinar el grado hasta el que se ha alcanzado esa
meta.
 La inferencia de esa evidencia de generalizaciones en lo concerniente a la
relación entre las acciones y la meta deseada.
 La recompensa de un buen proyecto de investigación-acción es muy grande, se
resuelven los problemas prácticos, se contribuye a la teoría y a la práctica de las
ciencias de la conducta y se desarrolla una mayor comprensión entre científicos
practicantes y legos.
La investigación-acción empírica es aquella en la que el actor lleva un registro muy
amplio y sistemático de lo que hizo y de los efectos que tuvo su acción.
La práctica del desarrollo organizacional es, en cierto sentido, el resultado del modelo
de la investigación-acción experimental, debido a que los practicantes encontraron que
ciertas clases de intervenciones (acciones e hipótesis) son efectivas para lograr el
mejoramiento de la organización, y se conserva- ron en el repertorio mientras se
encontró que otras intervenciones eran ineficaces y se renunció a su empleo.
Otra variación de la investigación-acción es la "indagación apreciativa En esencia, la
indagación apreciativa argumenta que el hecho de las organizaciones no es un
problema que se debe resolver, sino "un milagro que se debe aprovechar".
El ciclo de planificar, hacer, verificar y actuar es un ingrediente clave en el control de la
calidad. Es muy semejante a la investigación-acción.
El proceso de desarrollo organizacional es básicamente un programa de investigación-
acción en una organización, diseñado para mejorar su funcionamiento. Los programas
efectivos de mejoramiento casi siempre requieren una base de datos, es decir, se basan
en hechos empíricos obtenidos de manera sistemática, para planificarla acción, empren
y evaluarla. La proporciona un enfoque y un proceso para generar y utilizar la
información acerca del sistema mismo, que proporcionara una base para el programa
de acción.
Una característica de la investigación-acción es la indagación de colaboración,' la cual
sugiere a practicantes y legos, por igual, la conveniencia de determinar en forma
conjunta las necesidades, los problemas críticos y las hipótesis y acciones. La
naturaleza experimental potencial de las acciones. inherente e la investigación-acción.
proporciona una perspectiva diferente para los gerentes cuando tratan de resolver los
problemas, es decir, de ver los problemas en términos de causa efecto y de ver las
soluciones a los problemas solo como una hipótesis de acción de una gama de varias.
La recopilación sistemática de datos acerca de las variables relacionadas con la cultura
de la organización y la comprobación de los efectos de las acciones gerenciales sobre
estas variables ofrecen un nuevo instrumento para la comprensión de la dinámica
organizacional. Todas estas características ajustan a un programa para mejorar la
organización.
El trabajo de desarrollo y los miembros de la organización abordan en forma sistemática
los problemas y as oportunidades, por lo común guiados por un practicante del
desarrollo organizacional.
El término "intervenciones del desarrollo organizacional" se refiere a las actividades
planificadas en las que participan clientes y consultores, durante el curso de un
programa de desarrollo organizacional. Estas actividades están diseñadas para mejorar
el funcionamiento de la organización, al ayudar a sus miembros a administrar mejor los
procesos y culturas de sus equipos y de su organización.
Las intervenciones son series de actividades estructuradas en las que ciertas unidades
seleccionadas de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se dedican a
una tarea o serie de tareas, donde las metas están relacionadas en forma directa o
indirecta con el mejoramiento organizacional. Las intervenciones constituyen el impulso
para la acción de desarrollo organizacional.
El practicante del desarrollo organizacional es un profesional versado en la teoría y la
práctica de éste. Lleva al escenario de la organización cuatro series de atributos: una
serie de valores; una serie de hipótesis acerca de las personas, las organizaciones y las
relaciones interpersonales; una serie de metas y objetivos para el practicante, la
organización y sus miembros; y una serie de actividades estructuradas, que son el
medio para realizar los valores, las suposiciones y las metas.
Las estrategias de intervención se basan en una combinación de dignos- ticos y en las
metas establecidas por el sistema cliente.

 ¿Qué es lo que tratamos de lograr?

 ¿Qué actividades/intervenciones nos ayudaran a llegar ahí?
 ¿Cuáles son la oportunidad y secuencia apropiadas de las intervenciones?
 ¿Que hemos aprendido del diagnóstico acerca de la buena disposición hacia el
cambio de las barreras y los obstáculos, de los interesados clave y de las fuentes
de energía y liderazgo?
Hay mejores y peores formas de estructurar las actividades para promover el
aprendizaje y el cambio.
Los siguientes puntos ayudan a los practicantes a estructurar las actividades de mejor
forma:

 Estructurar la actividad de manera que las personas pertinentes estén ahí.

  Estructurar la actividad de manera que esté (a) orientada a un problema o a una
oportunidad y (b) orientada a los problemas y oportunidades generados por los
clientes mismos.
 Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y la forma de llegar a la
meta sea clara también.
 Estructurar la actividad de manera que exista una alta probabilidad de alcanzar
la meta con éxito.
 Estructurar la tarea para que se incluya tanto un aprendizaje basado en la
experiencia como un aprendizaje con una base
conceptual/congnoscitiva/teótica.
 Estructurar el ambiente de la actividad de tal forma que los individuos se sientan
“liberados”, en vez de ansiosos o a la defensiva.
 Estructurar la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de
resolver un problema particular y, al mismo tiempo, “aprendan la forma de
aprender”.
 Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender tanto
acerca de la tarea como acerca del proceso.
 Estructurar la actividad de manera que los individuos estén ocupados como
personas completas, no como personas segmentadas.

Garzón Castrillón, M. (2005). “El desarrollo organizacional y el cambio planeado”.
Bogotá. Centro editorial universidad del rosario. Pp. 41. Rescatado de:
https://www.google.com.pe/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=10&cad=rja&u
act=8&ved=0ahUKEwjEmaqqvP7WAhVHeSYKHfBpAl4QFghaMAk&url=https%3A%2F
%2Fwww.fing.edu.uy%2Fcatedras%2FOPI%2FMaterial%2520Aopyo%2FLS_Desarroll
o_Organizacional%2520.doc&usg=AOvVaw0ltqn3dQFeeEEW891LcSfC

TIPOS DE INTERVENCIONES EN EL D.O

El desarrollo Organizacional es un proceso para mejorar el desempeño de la organización, al
causar cambios en la cultura y sus procesos, el mejoramiento de estos se lleva a cabo mediante
intervenciones del DO que son series de actividades estructuradas en las cuales las unidades
seleccionadas de la organización los cuales son grupos o individuos, se comprometen con una
tarea o una secuencia de tareas en las cuales las metas están relacionadas con el mejoramiento
de la organización.

Tipos de Intervenciones en el Desarrollo Organizacional:

 Intervenciones en Procesos Humanos: Se enfocan en todo lo referente al talento

humano de la organización.
 Intervenciones Tecnoestructurales: Esta se enfoca en la relación con las funciones que
se desarrollan tanto en un puesto determinado como en la organización total, es decir
integración como un todo.
 Intervenciones de Administración de Recursos Humanos: Enfocado en los incentivos del
talento humano y su desarrollo.
  Intervenciones Estratégicas y del Medio Ambiente: Enfocada en las estrategias que
utilizara la organización, en cuanto a recursos.

Elementos Necesarios para que una intervención sea considerada como Intervención
del D.O:
 Que cubra la necesidad del cambio por parte del Trabajador.
 Incluir a los trabajadores en las actividades referentes al proceso de cambio.
 Transformar la cultura del trabajador en pro del cambio.

Enfoques de Intervención en el D.O:

Recolección y Análisis de datos: Determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos

necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye
técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos
y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes.

Diagnostico Empresarial: Del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico.

Se trata de identificar preocupaciones, problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y
objetivos.

Acción de intervención: Se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un

problema particular organizacional.

Grupos “T”

Conocida como entrenamientos de laboratorios, es un método para cambiar la conducta por

medio de interacciones grupales no estructuradas. Así los miembros se encuentran en un
ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin
demasiado control, por un especialista en ciencias de la conducta.

Objetivos de los Grupos “T”

 Aumentan la conciencia de sí mismo y la percepción de la influencia de la conducta

propia sobre los demás
 Un mejor conocimiento de los procesos de grupo.
 Ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos aspectos de la conducta
propia, para luego introducir cambios en ella.

Características de los Grupos “T”:

Implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de conducta, cada miembro

puede usar a los demás como espejo de la conducta propia para modificarla, mediante un
proceso de realimentación.

Aspecto positivo es que aumenta el autoconocimiento y posibilita el desarrollo personal, y el

negativo es que el proceso puede despertar emociones dolorosas, al tener que explorar
conductas pasadas y considerar nuevas formas de comportarse. Las emociones se agudizan en
los grupos T porque estos tienen una relativa corta duración, donde debe aprenderse mucho en
poco tiempo.

Consultoría de Procesos:
Representa un enfoque o un método para intervenir en un sistema actual, lo esencial de este
enfoque es que una tercera parte el consultor trabaje con los individuos y los grupos para
ayudarlos a aprender acerca de los procesos humanos y sociales y resolver los problemas que
surgen en los eventos del proceso.

La labor del consultor de procesos es ayudar a la organización a resolver sus propios problemas,
haciendo que esté consciente de los procesos organizacionales, de las consecuencias de dichos
procesos, y de los mecanismos mediante los cuales se pueden cambiar.

El consultor de procesos ayuda a la organización a aprender de autodiagnóstico y la

autointervención. La máxima preocupación del consultor de procesos es la capacidad de la
organización para hacer por sí misma lo que él ha hecho por ella. Mientras que el consultor
técnico se preocupa más por transmitir sus conocimientos, el consultor de procesos se preocupa
por transmitir sus habilidades y valores.

Tipos de Consultoría:

Consultoría Interna: Realizada por una o varias personas en la organización.

Consultoría Externa: Realizada a una o varias personas, son contratadas por la empresa con la
figura de honorarios profesionales.

Intervención Tercera Parte:

El consultor ayuda al grupo a resolver conflictos interpersonales e intergrupales.

Formación de Equipos:

Se compone por un determinado número de personas, con el fin de alcanzar las metas de la
organización, mediante técnicas, las cuales pueden realizarse bajo la tutoría de un instructor
interno o externo.

Entre sus características se pueden mencionar:

 Buscan un propósito claro, bien sea un plan, proyecto, estrategia, entre otros.
 Participación en general.
 Mayor conocimiento del grupo.
 Pueden ser de la larga duración.

Equipos de trabajo autodirigido “ETAD”

Es un número pequeño de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias

complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas,
retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartida, asegurando resultados
oportunos, previsibles y de calidad.
Características de Grupos de Trabajo y un Equipo de Trabajo Autodirigido:

 Liderazgo
 Responsabilidad
 Propósito
 Productos del Trabajo
 Eficiencia

Diferencias entre grupos y equipos:

Grupo: son una o más personas que se reúnen para lograr un fin común.

Equipo: Grupo de Personas que superan el desempeño individual

Tipos de Equipos:

Solucionadores de Problemas

 Autoadministrativos
 Trasnfuncionales
 Autogestionadores

Por qué Fallan:

 Falta de Comunicación
 Liderazgo no efectivo
 Individualidad

Intervenciones en Procesos Humanos:

Ensayos o encuestas de retroalimentación: Esta se utiliza para evaluar cómo se percibe el clima
laboral en la organización.

Reuniones de Confrontación: Ayuda a enfrentar cara a cara situaciones de desacuerdo que

dentro del proceso de diagnóstico han sido detectados que entorpecen un proceso de
comunicación sano y abierto.

Reuniones Intergrupos: Es cuando se detenta que no existe o es muy pobre la integración de los
miembros de un grupo con otro grupo.

Programación Neurolingüística:

La Programación: Se refiere a nuestra aptitud para producir y aplicar programas de

comportamiento.

Neuro: Se refiere a las percepciones sensoriales que determinan nuestro estado emocional
subjetivo.

Lingüístico: Se refiere a los medios de comunicación humana, tanto verbal como no verbal.

Características:

 La PNL es una escuela pragmática del pensamiento, con herramientas para desarrollar
un pensamiento estratégico y sistemático.
 Mejora las carencias y principios básicos de lo que son los seres humanos.
 Flexibiliza conductas que permitan alcanzar con eficiencia las metas propuestas.

Intervenciones Tecnoestructurales:

Es la relación con las funciones que se desarrollan tanto en un puesto de trabajo como en la
organización en su totalidad, es decir cómo se lograran los objetivos y metas.

Para llevar a cabo estos objetivos la organización se debe valer de los siguientes puntos:

 Planificación Estratégica: Es el proceso de implementación de planes que permiten

alcanzar los objetivos y metas, se usa para marcar una dirección en cuanto a estrategias
 financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativos, en
desarrollo tecnológico.
 Planificación Operativa: Puede ser a mediano o corto plazo, es la ejecución de planes
para una actividad en específico, debe definirse los parámetros a seguir, cuáles serán
responsabilidades que cada uno tendrá.

Otro aspecto importante en este tipo de intervención es el enfoque en cuanto a la calidad de

vida en el trabajo.

Calidad de vida en el trabajo:

Esta se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente laboral, su finalidad es crear una
atmosfera laboral excelente para el talento humano de la organización, contribuyendo así a
mejorar los índices económicos de la misma.

Existen elementos que ayudan a la CVT, entre ellos tenemos:

 Reconocimiento al trabajo
 Supervisión adecuada
 Trabajo desafiante
 Clima laboral armónico
 Desarrollo integral

López, J. (2011). “Tipos de intervenciones en el desarrollo organizacional”. Blogger. Recuperado

en: http://tiposdeintervencioneseneldojl.blogspot.pe/