Gestión de Empresas

Docente: Andrés Oyarzún Cristi

Fuente: Alberto Martínez

Ver: 2016 1
 PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA
Planificación estratégica

Cultura
organizacional
Análisis y previsión
Selección de la estrategia
Establecimiento del entorno
de la filosofía Cultura organizativa
organizativa
Establecimiento de Identificación de Evaluación y
Análisis
objetivos a largo y alternativas selección de la
competitivo
corto plazo estratégicas estrategia
Definición de
la misión de la
organización Análisis interno de
la organización Proceso de
Cultura establecimiento de
organizacional objetivos

Feedback

Equiparamiento entre Estrategias funcionales, Sistema de

la estrategia y la presupuestos, control
estructura organizativa liderazgo y motivación estratégico

Cultura organizativa
Feedback Feedback
Implementación de la estrategia
Profesor: Alberto Martínez Quezada

2
 Capítulo II:
Cultura organizativa y proceso
de establecimiento de
objetivos

3
CULTURA: Conjunto habitual y tradicional de formas de pensar, sentir y reaccionar, que son
características de los modos en los que una sociedad particular enfrenta sus problemas en un
determinado período de tiempo.

CULTURA ORGANIZATIVA: Modelo de creencias y expectativas que tienen en común todos los
miembros de la organización, que configura poderosamente el
comportamiento de los individuos y los grupos dentro de la misma.

Cómo se hacen las cosas y cómo se relacionan las personas dentro de la organización.

4
Idealmente debiera desarrollarse y evolucionar desde los estamentos de su FILOSOFÍA. Muchas trazan
su Cultura basándose en el comportamiento de un individuo que personifica los mejores valores de la
Organización.

Factores que contribuyen a originar Cultura Organizativa:

•HISTORIA.
•ENTORNO. Ej: Servicios públicos.
•EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.
•EL PROCESO DE SOCIALIZACION. Ej: Procesos de inducción

Ej: Describir un elemento trascendente que marca la cultura de su organización

5
 No Participativa SISTEMATIZADA CAPITALISTA

GENTE

Participativa INTERACTIVA INTEGRADA

Reactiva Proactiva

ACCION
INTERACTIVAS: Fuertemente orientadas a satisfacer las necesidades de los empleados y de los clientes.
El dar un buen servicio es un aspecto importante de estas culturas. Responden a la
competencia y a las nuevas tecnologías, en vez de amoldarse al entorno.
INTEGRADAS: Orientadas a satisfacer las necesidades de los empleados y de los clientes, pero son
innovativas en nuevos productos y servicios.
CAPITALISTAS: Altamente Innovativas en el desarrollo de nuevos productos y servicios. Tienen
generalmente una baja orientación hacia la gente, ya que la toma de decisiones tiene una
tendencia No participativa.
SISTEMATIZADAS: Se enfocan al mantenimiento de procedimientos, políticas y sistemas actuales. La toma de
decisiones está influenciada por el entorno externo. 6
Hay cinco razones que pueden justificar un cambio cultural a gran escala:
1. Si la organización tiene valores muy arraigados, que no son adecuados para su
cambiante entorno.
2. Si la Industria es muy competitiva, y se mueve a alta velocidad.
3. Si la organización es mediocre o mala.
4. Si la organización está a punto de alcanzar el nivel de mayores empresas.
5. Si la organización es pequeña, pero está creciendo rápidamente.

7
Idealmente, los objetivos de una organización deberían ser compatibles con su cultura. Éstos, deberían
tender a:
1. Potenciar sus Fortalezas y Oportunidades.
2. Minimizar las Amenazas de la organización.
3. Eliminar las Debilidades en la Organización.
También deberían apoyar a la Misión y deberían establecerse para las áreas que influyen directamente
en el éxito y la supervivencia de la organización, tales como:

1. Servicio a los clientes.

2. Recursos Financieros.
3. Recursos Humanos.
4. Mercados.
5. Estructura Organizativa.
6. Fábricas e instalaciones.
7. Productos.
8. Productividad.
9. Rentabilidad.
10. Investigación e innovación
11. Responsabilidad social.

8
1. El proceso de establecimiento de objetivos comienza en lo alto de la organización, con el
establecimiento de la misión.
2. Después se establecen los objetivos a largo plazo.
3. Los objetivos de largo plazo permiten establecer objetivos de corto plazo para toda la
organización.
4. Se establecen los Objetivos de largo y corto plazo para cada Unidad Estratégica de Negocios
(UEN), para cada división y para cada unidad operativa.
5. Dentro de cada UEN, división o unidad operativa se establecen los objetivos de largo y corto plazo
para cada una de sus áreas funcionales.
6. El proceso continúa hacia abajo a través de toda la jerarquía de la organización.

9
Anexo 1

10
Describieron cuatro culturas, determinadas por:
• El grado de riesgo asociado a las actividades de la Organización.
• La velocidad con que la organización y sus empleados adquieren un feed-back de lo
acertado de sus estrategias.

1. Cultura del hombre duro, del macho.

2. Cultura del trabajo duro / Juego duro.
3. Cultura de compromiso (apuesta por
tu empresa)
4. Cultura de proceso.

Libro: “Corporate Culture: The rites and rituals of corporate life”

11
Ventas Publicidad
Restaurantes Corretaje
Softwares Deporte

Burocracias Farmacéutica
Bancos Fab. Aviones
Comp. Seguros

12
Identificación de alternativas
estratégicas

13
CULTURA ORGANIZATIVA

14
1. Estrategias Corporativas:
1.1.Crecimiento estable.
1.2.Crecimiento.
a.Concentración en un producto o servicio individual.
b.Diversificación concéntrica.
c.Integración vertical.
d.Diversificación horizontal.
e.Diversificación conglomerada.
1.3.Estrategias del “juego final”
1.4.Reducción.
a.Repliegue
b.Renuncia.
c.Liquidación.
1.5.Combinación.

15
2.Estrategias de Unidades de Negocios.
2.1. Estrategia de liderazgo en costos.
2.2. Estrategia de diferenciación.
2.3. Estrategia de enfoque.
3.Implementación de estrategias a través de Fusiones y Adquisiciones.
3.1. Razones de las fusiones y de las adquisiciones.
3.2. Puesta en marcha de fusiones y adquisiciones.
3.3. Guías de acción para implementar con éxito las fusiones y
adquisiciones.
4.Implementación de estrategias a través de Joint Ventures.

16
 1. Estrategias Corporativas
1.1 Crecimiento Estable
Razones para utilizarla:
Características: • No desea aceptar los riesgos de
• Satisfacción con las acciones del una modificación.
pasado. • Cambios en la localización de
• Incremento en porcentaje similar. recursos.
• Mismos productos o servicios. • Nueva escala de operaciones
• Efectiva para organizaciones (RR Administrativos).
prósperas (en que el crecimiento y • Resistencia a los cambios que
el entorno no son volátiles). pueden afectar a sus productos
o servicios.

Generalmente, las organizaciones que persiguen una estrategia

de crecimiento estable,
se concentran en un producto o servicio.

El crecimiento lento se logra :

• Incrementado lentamente su cuota de mercado.
• Sumando nuevos productos o servicios, (pero
únicamente tras una extensiva investigación de mercado).
17
• Extendiendo geográficamente su cuota de mercado
 1.2 Estrategias de Crecimiento
Características:
• Crecen más rápidamente que los
mercados en los que se venden sus
productos.
• Márgenes de beneficios mayores.
• Intentan eliminar el peligro de la
competencia de precios.
• Desarrollan regularmente nuevos
productos, mercados, procesos, y
usos.
• Que el mundo exterior se adapte a
ellas.
Estudios a organizaciones exitosas demuestran que se
persiguen una o más de las siguientes estrategias :
• Elegir un campo de negocios en el que crecerán más
rápidamente que la economía en general.
• Elegir un subsector específico cuyo crecimiento sea
incluso más rápido que el negocio en general.
• Elegir un segmento de mercado de rápida expansión,
servido por el subsector específico.
• Elegir un subsector específico que sea un escenario
previo del crecimiento de la economía, antes que del
negocio en general.
• Usar una expansión interna, fusiones, y adquisiciones
para alcanzar el crecimiento.
• Entrar en mercados extranjeros, para lo cual venden en
estos mercados productos fabricados en sus propios
países, o bien establecen fábricas en el extranjero.

¿Por qué decide una organización perseguir una estrategia de crecimiento?

• Valores de la alta dirección.
• Permite una mejor acción organizativa .
• Curva de la experiencia . 18
 1.2 Estrategias de Crecimiento

PREMISA:
“No es una virtud el que una compañía quiera
crecer. La meta correcta es llegar a ser
mejores no más grandes.
El crecimiento deber ser sentido como el
resultado de hacer mejor las cosas.
En sí mismo, el crecimiento es una vanidad, y
poco más”

1. Concentración en un producto o servicio individual.

2. Diversificación concéntrica.
3. Integración vertical.
4. Diversificación horizontal.
5. Diversificación conglomerada 19
1.2.1 Concentración en un único producto o servicio

La concentración en un único producto

o servicio supone un incremento de
las ventas, beneficios o cuota de
mercado de un producto o
servicio actual

Razones para utilizarla:

-Ausencia de una línea completa de productos en el mercado (vacío de líneas de productos).
-Que no haya sistemas de distribución (o que éstos sean inadecuados) en el mercado (vacío de
distribución).
-Uso poco adecuado del mercado (vacío de uso).
-Ventas de los competidores (vacío de competitividad).

20
1.2.1 Concentración en un único producto o servicio

Opciones posibles para llenar los vacíos de una organización :

- Llenar las líneas de productos existentes (ofreciendo nuevos tamaños, nuevos colores, nuevos
estilos).
- Desarrollando nuevos productos dentro de la línea de producto existente.
- Expandir la distribución en nuevas áreas geográficas, tanto nacionales como internacionales.
- Expandir el número de salidas de distribución dentro de un área geográfica.
- Expandir el espacio que ocupan los productos dentro de los locales de ventas, mejorar la localización de
los productos y sus mostradores en los actuales canales de distribución.
- Animar a los “no usuarios” a que usen el producto, y a los usuarios “tibios” a que lo usen más,
mediante la publicidad, promoción, campañas de precios especiales.
- Penetrar en las posiciones de los competidores a través de estrategias de precios, diferenciación de
productos y publicidad.

DESVENTAJA:
Nos enfrentamos a un riesgo mayor por declives
de la demanda.
21
 1.2.2. Diversificación Concéntrica

Supone añadir nuevos productos o servicios, que son

similares a los ya existentes, en el campo en que esta
organización tiene un mayor conocimiento y experiencia.

Razones para utilizarla:

Cuando una industria está creciendo, la diversificación concéntrica es una estrategia
viable para fortalecer la posición de una organización en esa industria, en el campo en que
esta organización tiene un mayor conocimiento y experiencia.

Para poder considerar una estrategia como de diversificación concéntrica, los productos o
servicio añadidos deben corresponderse con la experiencia de la organización, con
tecnología, con sus líneas de productos, con sus canales de distribución y con la base de
sus consumidores
22
 1.2.3. Integración Vertical
La integración puede ser hacia delante (distribución de sus
propios productos o servicios) o hacia atrás (suprimir o asumir
algunos o todos los insumos que se utilizan).

Hacia atrás Hacia delante

Permite mayor control sobre
Se puede sumar un beneficio
adicional
Se utilizan ambas para
costos, viabilidad y calidad de ventas y canales de distribución
los materiales.
Proveedores con márgenes muy distribuidores con altos precios
altos
- Obtener los beneficios de las economías de escala de la creación
de organizaciones nacionales.
-Incrementar su tamaño o su poder

Precauciones:
•Asociadas con industrias maduras y con pocos beneficios.
•Difícil escape.
•El gran tamaño grandes inversiones en nuevos negocios, si se desean cambios .
•Entrena a pocos directivos generalistas (ante posibles cambios).
23
1.2.4. Integración (o diversificación) Horizontal

Supone la compra de uno de los competidores directos de la

compañía adquisidora, se consuma normalmente mediante
fusiones .

puede consumarse mediante :

-La adquisición del stock de un competidor .
-La adquisición de las acciones de un competidor
-La unión de las dos compañías

El principal problema, es que elimina la competencia que ha existido

entre dos organizaciones, lo cual puede crear conflictos legales

24
1.2.5. Diversificación Conglomerada

Añadir nuevos productos o servicios que son

significativamente diferentes de los productos o
servicios actuales, puede perseguirse tanto
interna como externamente

Razones para utilizarla:

-Financiar algunas divisiones dificultades temporales.
-Cubrir gastos de otra división, sin pagar impuestos sobre los beneficios.
-Valores y ambiciones de la directiva
-Oportunidades de crecimiento inusualmente atractivas
-Difuminar riesgos
-Mejorar el acceso a los mercados del capital
-Mejorar la estabilidad o el crecimiento de los beneficios
-Cosechar los beneficios de las sinergias

25
1.2.5. Diversificación Conglomerada
Consideraciones:
•Conlleva tamaño, y los problemas de dirección relacionados con el mismo.
•Para el éxito, se debe utilizar generalmente más de una, de las cuatro fortalezas fundamentales de un
negocio: recursos financieros, capacidad de producción, acceso a un mercado específico, y capacidad
tecnológica

Para el éxito:
1.Una definición clara de los objetivos organizativos.
2.Determinación de las habilidades de la organización para diversificar, que incluye un
análisis de sus operaciones presentes (análisis interno de la organización), y los recursos de
que dispone para esa diversificación.
3.Definir criterios específicos para perseguir a otras organizaciones, en línea con los
puntos 1 y 2.
4.Un comprensivo examen de las organizaciones, y su evaluación medida en base a los
criterios del punto 3.

26
1.3 Estrategia del Juego Final
RECOMENDADO:
Organizaciones que actúan en un entorno de productos
o sector industrial en declive

Liderazgo Cosecha
Favorables o o
Nicho Renuncia rápida
Condiciones
Industriales
Nicho Renuncia
Desfavorables o
Rápida
Cosecha

Tiene Carece

Fortalezas Competitivas
27
1.4 Estrategias de Reducción

Durante situaciones puntuales como recesiones económicas y

durante períodos de tiempo en que las organizaciones tienen pocos
recursos financieros.
“Capear el Temporal”, para después usar otra alternativa estratégica

1. Estrategia de Repliegue
2. Estrategia de Renuncia
3. Estrategia de Liquidación

28
1.4.1 Estrategia de Repliegue
OBJETIVO:
Mejorar la eficiencia de las
operaciones

Acciones que se pueden tomar

•Cambio en el personal directivo
•Recortes
•Centralizar el proceso de toma de decisiones
•Descenso en la contratación
•Reducir los gastos de publicidad y propaganda
•“Apretarse el cinturón”
•Énfasis en el control de costos y presupuestos
•Vender algunas acciones
•Estrechar el control de inventarios
•Reducir el número de deudores
•La Quiebra

29
1.4.2 Estrategia de Renuncia
OBJETIVO:
Implica la venta de la mayor parte del negocio como
una UEN, una línea de productos, o una división.

Las barreras que se pueden encontrar:

1. Estructurales (o económicas).
2. Interdependencia
3. Directiva
1. La compañía desconoce que se está dando un retorno insatisfactorio a su inversión.
2. La salida es un golpe para el orgullo de la directiva.
3. La salida se percibe en el exterior como un signo de fracaso.
4. La salida amenaza las carreras de los directivos especializados.
5. La salida entra en conflicto con las metas sociales.
6. El sistema de incentivos a la directiva va en contra de la salida.

30
1.4.2 Estrategia de Renuncia
Para superar las barreras de salida :
·Tener a alguien en la alta directiva para que anime a la directiva a considerar la opción de la
renuncia.
·Diseñar sistemas de compensación e incentivos para que no haya un desánimo generalizado
por la decisión de salida.
·Diseñar sistema de información directiva que proporcionen datos significantes para ayudar en la
decisión de salida.
·Dar respuestas cuidadosas a las preguntas de seguridad en el empleo y fácil progreso para los
directores medios afectados por la decisión de renuncia.
·Cambiar la alta directiva periódicamente para superar los compromisos tomados a lo largo del
tiempo con los implicados.

31
1.4.3 Estrategia de Liquidación

La liquidación implica que una

organización finalice su existencia, bien
vendiendo la totalidad de sus acciones, o
bien cerrando definitivamente la
empresa.
Se utiliza normalmente sólo cuando falla
todo lo demás.

32
1.5 Estrategia de Combinación
La mayoría de las organizaciones multinegocio usan
algún tipo de estrategia de combinación,
especialmente cuando operan en diferentes
mercados.

Ejemplos de posibles Estrategias de Combinación

A) Simultanes
1. Anular una UEN, una línea de productos o una división, mientras se crea otra nueva.
2. Frenar en ciertas áreas o productos, mientras se persigue una estrategia de crecimiento
en otras áreas o productos.
3. Usar una estrategia de “juego final” en ciertos productos, y estrategias de crecimiento en
otros.

B) Secuenciales
1. Emplear una estrategia de crecimiento durante un tiempo determinado, y después usar
otra de crecimiento estable durante otro lapso de tiempo.
2. Usar una estrategia de repliegue y después emplear una estrategia de crecimiento
cuando las condiciones lo permiten
33
2. Estrategia de Unidades de Negocios
2.1. Liderazgo en Costos
La estrategia de liderazgo en costos hace en énfasis especial en la producción y envío de los productos
a un costo relativo menor que el de los competidores, mientras no descuida la calidad y el servicio.
Esta estrategia requiere la construcción de fábricas de escala eficiente, persecución implacable de
reducción de costos, evitar las cuentas de clientes esporádicos, y minimización de costos en áreas tales
como I+D, servicios, fuerzas de ventas, y publicidad.

2.2. Diferenciación
Una estrategia de diferenciación requiere que una organización tenga un producto o servicio que el
conjunto de su sector industrial reconozca como único, lo que le permite a la organización poner
precios más altos a estos productos o servicios que la media.

2.3. Enfoque
La estrategia de enfoque comprende la concentración en un grupo específico de consumidores,
mercados geográficos, o segmentos de líneas de productos, en orden a prestar servicio a un bien
definido, pero estrecho mercado, en vez de hacer lo que sus competidores, quienes sirven a un mercado
más amplio. 34
2. Estrategia de Unidades de Negocios
HABILIDADES Y RECURSOS
ESTRATEGIA
REQUERIDOS COMÚNMENTE
- Inversiones substanciales de capital y acceso
al capital.
- Habilidades en procesos de ingeniería.
Liderazgo en costos - Intensa supervisión del trabajo.
- Productos diseñados para fácil manufactura.
- Sistemas de distribución de bajo costo.
-Fuertes habilidades de marketing.
-Ingeniería de productos.
-Aptitudes creativas.
-Fuerte capacidad básica de investigación.
Diferenciación -Reputación corporativa por la calidad, o
liderazgo tecnológico.
-Larga tradición en la industria o combinación
única de habilidades en relación con otros
negocios.
-Fuerte cooperación entre canales.
-Combinación de las políticas anteriores
Enfoque dirigidas a alcanzar la meta estratégica.
REQUERIMIENTOS
ORGANIZATIVOS COMUNES
-Control de costos.
-Frecuentes y detallados informes de
control.
-Organización y responsabilidades
estructurales.
-Incentivos basados en el alcance de
metas cuantitativas.
-Fuerte coordinación entre funciones de
I&D, desarrollo de productos y
marketing.
-Incentivos basados subjetivamente, en
lugar de medidas cuantitativas.
-Altamente atraídos por la labor hábil, las
labores científicas o el personal
creativo.
-Combinación de las políticas anteriores
dirigidas a alcanzar la meta estratégica.
35
3. Implementación de estrategias a través de fusiones y
adquisiciones

Son dos métodos usados frecuentemente para

implementar las estrategias de diversificación
anteriormente descritas. Una fusión tiene lugar
cuando dos compañías combinan sus operaciones,
creando, de hecho, una tercera compañía. Una
adquisición es una situación en la cual una
compañía compra y controla a otra compañía.

36
Una de las razones primarias es el beneficio potencial que puede ofrecerse a los accionistas de
ambas compañías

•Mejor utilización de las fábricas

•Vender en los mismo canales
•Suavizar las tendencias cíclicas
•Evitar las tendencias estacionales
•Nuevo volumen
•Nuevos productos o servicios
•Nuevo campo de crecimiento
•Uso de las habilidades directivas, del personal o de los recursos.
•Salida de los stocks
•Recursos para la expansión
•Reducir los impuestos
•Sucesión y perpetuación o continuación (empresas familiares)

Las fusiones o adquisiciones pueden llevarse a cabo tanto en entornos amistosos como hostiles

• Una oferta blanda es una oferta muy publicitada hecha por una corporación para todas o parte de las
acciones de otra organización.
• Comprar en la bolsa. 37
• Las dos organizaciones pueden estar de acuerdo.
4. Implementación de estrategias a través de Joint
Venture

Es una entidad corporativa separada que es propiedad

de dos o más organizaciones emparentadas.
Representan una forma organizativa para alcanzar
objetivos organizativos que normalmente no podría
alcanzar una organización en solitario

Las joint ventures pueden tener lugar entre organizaciones nacionales, o entre empresas
privadas y gobierno, u organizaciones sin fines de lucro. También pueden darse joint ventures
entre organizaciones de diferentes países.

• Restricciones a extranjeros.
• Economías de escala
• Riesgos
38
• Ciertos recursos y mercados no son posibles para una organización
1. La estrategia de "telaraña" se emplea en industrias con pocas organizaciones grandes y
varias pequeñas.
2. La estrategia de "ir juntos para luego separarse" es una estrategia en la que dos o más
organizaciones cooperan durante un cierto período de tiempo y después se separan.
3. La estrategia de "integración sucesiva" se da cuando existen ciertas relaciones de Joint
Venture, que progresivamente se van haciendo más fuertes, para terminar en una fusión
(tanto amistosa como hostil).

1. Elegir el socio (Ej: tener acceso a la tecnología americana).

2. La cuestión del control (participación mayoritaria, minoritaria o equivalente).
3. La directiva de la joint venture

39
Evaluación y selección de
estratégicas

40
 PLANIFICACION ESTRATEGICA

CULTURA ORGANIZATIVA

SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

CULTURA ORGANIZATIVA

PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

41
 Alto

Índice
de Niño Problema
Estrella
crecimiento 10%
del
mercado

Bajo
Vacas Lecheras Perro

Alta 1 o 1,5 Baja

Cuota de Mercado Relativa

Propone una estrategia individual para cada uno de los negocios que componen una organización 42
Cuota de mercado relativa (año Unidades vendidas en ese negocio (año corr.)
en curso) = Ventas de la mayor compañía rival (año corr)

Índice de crecimiento de Total de mercado – Total del mercado año anterior

= x 100
mercado (año en curso) Total del mercado año anterior

INVERTIR APOSTAR
•Negocios en crecimiento •Negocios en desarrollo
Alto •Autofinanciación •Usa recursos ajenos
•Riesgo de grado medio •Riesgo extremad. alto
Índice •Altos beneficios •Bajos beneficios
de •Costos efectivos •Costos no efectivos
crecimiento 10%
del AFIANZAR LIQUIDAR
mercado •Negocios Maduros •Negocios maduros
•Generador de recursos •Generador recursos
Bajo •Bajo Riesgo •Riesgo grado medio
•Altos beneficios •Bajos beneficios
•Costos efectivos •Costos no efectivos

Alta 1 o 1,5 Baja

43
Cuota de Mercado Relativa
CUADRANTE OPCIONES BENEFICIOS DE INVERSION CASH FLOW
ESTRATÉGICAS LA U.N. REQUERIDA

ESTRELLA Agarre o incremento Altos Alta Alrededor de 0 o

de la cuota de ligeramente
mercado negativo

VACAS Añadir cuota de Altos Baja Altamente Positivo

LECHERAS mercado

NIÑOS 1.Incremento de la c. 1.Ninguna o Neg. 1.Muy alta 1.Altamente

PROBLEMA de mercado Negativa
2.Bajos o Neg. 2.Desinversión
2.Cosechar/renunciar 2.Positiva

PERROS Cosecha / renuncia / Bajos o negativos Desinversión Positivo

liquidación
44
 1.2. MATRIZ ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA FORTALEZA DEL NEGOCIO
Atractivo de la Industria
Alto Medio Bajo

Alta Posición en 2018

Fortalezas
de
Unidades Media Posición en 2014
de Negocio

Baja

• Estrategias a nivel Corporativo

• Estrategias de U.N. 45
• Estrategias de áreas funcionales
1.- Atractivo de la Industria

= - E + *
FACTORES INDUSTRIALES
- Volumen del mercado *
- Crecimiento del mercado *
- Fortalezas competitivas/accesibilidad al mercado *
- Capacidad de los proveedores *
- Crecimiento de los proveedores *
FACTORES SOCIALES
- Adaptabilidad del personal * 3.- Posición de Clinica
- Participación del personal *
- Protección al consumidor * ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
- Cambios demográficos *
Alto Medio Bajo
- Estabilidad social * Posición

FORTALEZA DEL NEGOCIO

Alta deseada
FACTORES ECONOMICOS
- Nivel de salarios * Posición
- Provisión de mano de obra Media actual
* Trabajo *
* Tecnología *
* Directivos * Baja
- Estabilidad económica *
- Aprovisionamiento de productos *
FACTORES GUBERNAMENTALES Y POLÍTICOS
- Impacto legislación interna *
- Regulaciones *
- Impuestos *
- Apoyo gubernamental *
- Estabilidad política *
46
Atractivo de la Industria = Neutra/Medianamente atractiva
 Atractivo de la Industria
Alto Medio Bajo

Alta
INVERTIR CRECIMIENTO INVERSIÓN
Y CRECER SELECTIVO SELECTIVA

Medi
Fortalez a CRECIMIENTO INVERSIÓN COSECHA O CESE
as del SELECTIVO SELECTIVA
Negocio

Baja
INVERSIÓN COSECHA O CESE COSECHA, CESE O
SELECTIVA LIQUIDACIÓN
47
 POSICIÓN MADUREZ DE LA INDUSTRIA
ESTRATÉGICA
COMPETITIVA
Embrionario Crecimiento Madurez Vejez
Dominante

Fuerte

Favorable

Defendible

Débil
48
 POSICIÓN
ESTRATÉGICA
COMPETITIVA Embrionario
Dominante Invertir un poco más que lo
que dicta el mercado.
Probablemente rentable, pero
no necesariamente.
Fuerte Intentar mejorar la posición.
Invertir tan rápido como dicta
el mercado.Puede no ser
rentable. Usa recursos de caja
ajenos
Favorable Intentos selectivos para
mejorar la posición. Inversión
selectiva.Puede no ser
rentable. Usa recursos ajenos
Defendible Invertir muy selectivamente.
No rentable. Usa recursos
ajenos.
Débil Invertir o desinvertir.
No rentable.
Usa recursos ajenos.
MADUREZ DE LA INDUSTRIA
Crecimiento
Invertir para mantener el
índice de crecimiento y
para “jactarse” ante nuevos
competidores. Rentable.
Probablemente productora
de recursos pero no
necesariamente.
Intentar mejorar la posición.
Invertir para incrementar el
índice de crecimiento y
para mejorar la
posición.Puede ser
rentable. Probablemente
usará recursos ajenos
Intentos para mejorar la
posición. Inversión
selectiva. Rentable
marginalmente. Usa
recursos ajenos
Encontrar un nicho y
protegerlo. Inversión
selectiva. No Rentable. Usa
recursos ajenos o está en
equilibrio de cash-flow
Repliegue o abandono
No Rentable. Usa recursos
ajenos o está en equilibrio
de cash-flow
Madurez Vejez
Crece con la Industria. Reinvertir cuanto sea
Reinvertir cuanto sea necesario.
necesario.
Rentable.
Rentable.
Productora de recursos.
Productora de recursos.
Crece con la Industria. Cosecha. Mínima
Reinvertir cuanto sea reinversión o
necesario. mantenimiento.
Rentable. Rentable.
Productora de recursos. Productora de recursos.
Encontrar un nicho. Cosecha o fase de
Reinversión mínima o renuncia. Moderadamente
selectiva. Moderadamente rentable. Equilibrio de cash-
Rentable. Productor de flow. Mínimo
recursos. mantenimiento.
En busca de un nicho o en Fase de renuncia o
fase de renuncia. abandono. Desinvertir o
Reinversión mínima o cesar. Mínimante rentable.
desinversión. Equilibrio de Equilibrio de cash-flow
cash-flow
Repliegue o en fase de Abandonar.
renuncia. Invertir
selectivamente o Desinvertir.
desinvertir. No Rentable. O
No rentable.
usa recursos ajenos o los
produce. Escapar.
49
 Estado de POSICIÓN COMPETITIVA
evolución del
producto con
relación al
mercado FUERTE MEDIA BAJA

Desarrollo

Crecimiento

Despliegue

Madurez
Saturación

Declive
50
 Equiparamiento de la
estrategia y la estructura
organizativa

51
 PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA

Planificación estratégica

Cultura
organizacional
Análisis y previsión
Selección de la estrategia
Establecimiento del entorno
de la filosofía Cultura organizativa
organizativa
Establecimiento de Identificación de Evaluación y
Análisis
objetivos a largo y alternativas selección de la
competitivo
corto plazo estratégicas estrategia
Definición de
la misión de la
organización Análisis interno de
la organización Proceso de
Cultura establecimiento de
organizacional objetivos

Feedback

Equiparamiento entre Estrategias funcionales, Sistema de

la estrategia y la presupuestos, control
estructura organizativa liderazgo y motivación estratégico

Cultura organizativa
Feedback Feedback
Implementación de la estrategia
Profesor: Alberto Martínez Quezada

52
 Recordemos………

“El Proceso Administrativo”

… o las Funciones de
la Administración…
Planificación
Qué hacer

coordinación coordinación

Organización
Control
Verificar Cómo hacerlo

coordinación coordinación

Dirección
Hacerlo
53
 Recordemos…
El proceso administrativo
(funciones de la administración)

La lógica del Proceso Administrativo:

Prever Proveer Actuar

Planificación Organización Dirección y Control

54
Etapas de la Organización

1. Determinación del Objetivo

2. División del trabajo en Operaciones

Parciales (análisis)

3. Agrupación de las Operaciones

Parciales en Unidades Administrativas Criterios de Departamentalización:
(síntesis)
• Homogeneidad de las tareas
4. Definición de Obligaciones y • Categoría de funciones
Responsabilidades (Definición de • Producto
Cargos)
• Territorio

5. Asignación de Personal (selección) • Cliente

• Procesos
6. Delegación de Autoridad (“jefe • Equipos
55
tenemos un problema”)
La ruta crítica de la dirección estratégica.
La dirección estratégica podría plantearse como una ruta crítica para lograr el éxito
empresarial (creación de valor, generación de ventajas competitivas, rendimientos
superiores al promedio).

Fuente: Perdomo-Ortiz, Jesús. "La Arquitectura Organizacional y Las Capacidades Estratégicas

Empresariales Empresariales*." Innovar 13.22 (2003): 55-62. Adaptado de Navas y Guerras (1996).
56
Determinación del grado óptimo de delegación

Fuente: Perdomo-Ortiz, Jesús. "La Arquitectura Organizacional y Las Capacidades Estratégicas

Empresariales Empresariales*." Innovar 13.22 (2003): 55-62. Adaptado de Jensen y Meckling (1995).

57
ENTORNO ORGANIZATIVO
Sistemas
Mecanisistas
Industrias
estables y Rígida delineación de los trabajos funcionales,
establecidas precisa descripciones de trabajo, autoridad y
responsabilidades fijas, y una jerarquía
organizativa bien establecida

Sistemas Orgánicos
Industrias
dinámicas y Menos descripciones formales de trabajo, hace
cambiantes un mayor énfasis en la adaptabilidad, mayor
participación, y menos autoridad fija

58
TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA
1.Producción
COMPLEJIDAD porTECNICA
unidades(MÉTODOS
o lotes (p. DE
ej. productos hechos a medida)
2.Producción
PRODUCCIÓN)a gran escala o producción masiva (p.ej. operaciones de
ensamblaje en línea).
3.Producción de proceso o de flujo continuo (p.ej. una planta química o una
planta papelera).

Conclusiones de algunos estudios

· El número de niveles de directiva se incrementa cuando se incrementa la
complejidad técnica.
· Usando la definición anterior de sistemas mecanicistas o sistemas orgánicos, los
sistemas orgánicos predominan en las organizaciones que usan la producción
por unidades o la producción de flujo continuo, mientras los sistemas
mecanicistas predominan en organizaciones que usan la producción a gran
escala.
· No existe una relación significativa entre complejidad técnica y tamaño
organizativo.
· El índice de directores y supervisores se incrementa en relación al personal total
59
cuando se incrementa la complejidad técnica.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional describe el marco de la organización.

• Así como los humanos tenemos esqueletos que definen la forma; las
organizaciones tienen estructuras que definen la suya.

DISEÑO ORGANIZACIONAL:
Cuando los administradores construyen o cambian la estructura
organizacional se ven involucrados en el diseño de la organización

(por ejemplo: cuando determinan el nivel en el que se deben

tomar las decisiones o cuando determinan el número de reglas y
estándares que los empleados deben seguir(.

(Robbins, Fundamentos de Administración)

60
Anexo 2

61
Otros autores…..
Factores que inciden en el Proceso Organizativo
Estrategia:
La organización sigue a la estrategia
Adaptación al entorno para alcanzar los objetivos.
“nuevos negocios… nuevos departamentos”

Tecnología:
Influencia de la tecnología del proceso productivo en la
estructura organizativa.
“videoconferencias… clases en red…”

Estabilidad:
Ambiente estable, ritmo de los cambios es menor, no
afecta en gran medida a la organización.
Ambiente inestable genera un alto grado de incertidumbre,
lo que obliga a la organización a adaptarse
continuamente….
“mercado de las telecomuncaciones”
(dominio sobre el Cambio Desarrollo organizacional)
62
Factores que inciden en el Proceso Organizativo

Estrategia:
“La organización sigue a la estrategia, la organización, como medio para
implementar los planes, tiene que adaptarse a metas u objetivos cambiantes
según el entorno en que se encuentren”

Tecnología:
La tecnología del proceso productivo incide en la estructura organizativa (un procesos
productivo automatizado tiene una estructura organizacional distinta a un proceso
productivo artesanal).

Estabilidad:
Un ambiente estable, en el cual el ritmo de los cambios es menor, no afecta
en gran medida a la organización. En cambio, un ambiente inestable genera
un alto grado de incertidumbre, lo que obliga a la organización a adaptarse
continuamente.
63
Como etapas

Planificación : qué hacer Objetivo:

Organización : cómo hacerlo  Qué rumbo
Dirección : hacerlo tomar
Control : verificar  Qué queremos
Coordinar : combinar esfuerzos

64
Algunas definiciones...
•Prever
Concluir un porvenir y efectuar planes y programas.
Planificación
Tomar acciones en el presente para anticipar acciones en el futuro.
•Proveer
Disponer de recursos para que las cosas operen y se logre lo planificado.
Organización
Cómo hacer que se logre lo planificado a través de un ordenamiento de la
acción empresarial.
•Actuar
Llevar a cabo las cosas.
Dirección
Actividad de gestión que procura que las cosas ocurran a través de las
personas.
Control
Verificar si lo planificado se está llevando a cabo y tomar medidas si
corresponde (retroalimentación).
Coordinación
Introducir armonía entre componentes; tiene por objetivo combinar esfuerzos que
aseguren el éxito cuando se desea alcanzar un objetivo. 65
 Organización vs. Organización
2 acepciones básicas
…una pequeña aclaración…
(significados)

i. Sistema social que combina, coordinadamente,

medios materiales y humanos con el propósito de
alcanzar un fin común.
Organización = Empresa

ii. Disposición o ubicación de los distintos órganos o

partes de la organización. Elemento integrador de
las actividades de la empresa.
Organización = Estructura Organizativa

Objeto de estudio
66
Cuervo. Introducción a la Administración de Empresas (2004)
Organización como “Estructura Organizativa”:
Es un elemento integrador de las actividades
que se desarrollan en una organización y una
respuesta a las distintas presiones ambientales
sobre la misma.
Cuervo. Introducción a la Administración de Empresas (2004)

67
 Tipos de Estructuras Organizacionales (1/2)
Estructura Descripción
Simple baja complejidad y formalidad,
pero de alta centralización.
Funcional un diseño que agrupa
especialidades ocupacionales
similares o relacionadas.
Divisional la estructura de una organización
constituida por unidades
autónomas.
Matricial diseño estructural que asigna
especialistas de los departamentos
funcionales para que trabajen en
uno o más proyectos, dirigidos por
un administrador de proyecto.
Mejor Uso
En organizaciones pequeñas; durante los
años formativos de desarrollo; en
entornos sencillos y dinámicos.
En organizaciones de un solo producto o
servicio.
En organizaciones grandes, en
organizaciones de productos o mercados
múltiples.
En organizaciones de productos
múltiples o programas que dependen de
la experiencia funcional.
68
 Tipos de Estructuras Organizacionales (2/2)
Estructura Descripción
Red depende de otras
organizaciones para realizar
sus funciones básicas de
negocios sobre bases
contractuales
Equipo de estructura temporal para
Trabajo cumplir una actividad
específica que requiere la
participación de personal de
distintas unidades
organizacionales.
Comité Similar a la anterior, pero
ésta es más permanente, más
rutinaria.
Horizontal opción de diseño
organizacional caracterizada
por estructuras muy planas.
Mejor Uso
En empresas industriales; durante los años
formativos del desarrollo; cuando se dispone
de varios proveedores confiables; cuando se
dispone de mano de obra de bajo costo.
En organizaciones con actividades
importantes de tipo único y no rutinario que
requieren experiencia que cruza las líneas
funcionales.
En organizaciones con actividades que
requieren experiencia que cruza las líneas
funcionales.
En organizaciones que enfrentan ambientes
complejos y dinámicos; cuando las
actividades requieren experiencia que cruza
las líneas funcionales; en organizaciones en
las que la habilidad de reaccionar al cambio
es vital.
69
Las estructuras organizativas más apropiadas dependen primariamente de
los objetivos de la organización (Estrategia), pero también están influidas
por:

1.1 TAMAÑO ORGANIZATIVO Y ESTADO DE CRECIMIENTO

1.2 ENTORNO ORGANIZATIVO (ESTABILIDAD)

1.3 TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA

70
 Estrategias funcionales,
presupuestos, liderazgos y
motivación

71
 PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA

Planificación estratégica

Cultura
organizacional
Análisis y previsión
Selección de la estrategia
Establecimiento del entorno
de la filosofía Cultura organizativa
organizativa
Establecimiento de Identificación de Evaluación y
Análisis
objetivos a largo y alternativas selección de la
competitivo
corto plazo estratégicas estrategia
Definición de
la misión de la
organización Análisis interno de
la organización Proceso de
Cultura establecimiento de
organizacional objetivos

Feedback

Equiparamiento entre Estrategias funcionales, Sistema de

la estrategia y la presupuestos, control
estructura organizativa liderazgo y motivación estratégico

Cultura organizativa
Feedback Feedback
Implementación de la estrategia
Profesor: Alberto Martínez Quezada

72
Las ventajas competitivas de las empresas tienen su fuente en los
recursos, capacidades y aptitudes centrales.

Una capacidad se refiere a la coordinación de un conjunto de recursos para

realizar alguna tarea o actividad (Grant,1991).

La diferencia entre capacidades y recursos parece estar en un ejercicio

complejo de agregación de valor (Hitt et al., 1999).

Recursos y capacidades tangibles

Recursos financieros
Recursos físicos
Recursos humanos
Recursos de la organización
• Capacidad de la empresa para pedir prestado.
• Capacidad de la empresa para generar fondos internos.
• Complejidad y ubicación de la planta y equipo.
• Acceso a materias primas.
• Capacitación, experiencia, buen juicio, inteligencia, discernimiento, adaptabilidad,
compromiso y lealtad.
• La estructura formal de informes de una empresa y sus sistemas formales de
planeación, control y coordinación.

73
Recursos y capacidades intangibles
Recursos tecnológicos • Inventario de tecnología: patentes, marcas registradas, derechos reservados y
secretos comerciales.
• Base técnica de conocimiento para aplicación.
Recursos para la innovación • Empleados técnicos.
• Instalaciones para la I&D.
Reputación • Ante clientes: marca, percepción de la calidad de productos, duración y confiabilidad.
• Ante proveedores: programas de proveedores.

“La literatura diferencia entre los recursos tangibles e intangibles, y tiene como criterio de clasificación la
potencialidad estratégica del recurso (grado en que contribuyen al desarrollo de capacidades)” (Hitt et al.,
1999)

74
75
La estrategia de Comercialización consta de dos etapas:
a) Definición de la meta de mercado: que consiste en la selección del
segmento de consumidores a los cuales se pretende alcanzar (mercado
Objetivo o mercado meta)
b) Desarrollo de la combinatoria de herramientas de comercialización:
apuntan a satisfacer el mercado meta: mix de marketing.

76
Tener los productos o servicios adecuados, en la cantidad adecuada, en el lugar adecuado y en el momento adecuado

EXISTENTES
PENETRACION DESARROLLO
EN DEL
MERCADO MERCADO
PRODUCTOS
O
SERVICIOS
DESARROLLO
DIVERSIFICACION
DEL
NUEVOS
PRODUCTO

EXISTENTE NUEVO

CONSUMIDOR 77
Después de que la estrategia de marketing básica se ha determinado, se requieren estrategias más
específicas. Estas actividades se denominana normalmente “mix de marketing”.
Estas actividades incluyen:

78
79
80
81
Modelo Integrado de Gestión de Personas

Suministro

Diseño Mantención
Valores y
Filosofía de la
Organización

Control Desarrollo
82
Modelo Integrado de Gestión de Personas

Suministro

Diseño Mantención
Valores y
Filosofía de la Declaración de valores.
Organización Definición de estrategias y
estilos de trabajo y liderazgo.
Objetivos de la Organización.

Control Desarrollo
83
Modelo Integrado de Gestión de Personas

Diseño y análisis de
Cargo o Competencias.
Suministro
Planeación de Personal.

Diseño Mantención
Valores y
Filosofía de la
Organización

Control Desarrollo
84
Modelo Integrado de Gestión de Personas
Reclutamiento de Personal.

Suministro Selección de Personal.

Socialización.

Diseño Mantención
Valores y
Filosofía de la
Organización

Control Desarrollo
85
Modelo Integrado de Gestión de Personas

Suministro

Diseño Mantención
Valores y
Filosofía de la Compensación.
Organización Beneficios.
Motivación.
Seguridad e
Higiene en el
Trabajo.
Control Desarrollo
86
Modelo Integrado de Gestión de Personas

Suministro

Diseño Mantención
Valores y
Filosofía de la
Organización

Capacitación.
Control Desarrollo
Plan de desarrollo
de la carrera 87
profesional.
Modelo Integrado de Gestión de Personas

Suministro

Diseño Mantención
Valores y
Filosofía de la
Organización

Evaluación de
desempeño. Control Desarrollo
Desvinculación. 88
Modelo Integrado de Gestión de Personas

Suministro

Diseño Mantención
Valores y
Filosofía de la
Organización

Control Desarrollo
89
Agrandar los conocimientos
técnicos sin tener una
aplicación específica

Resulta una aplicación comercial.

Introducción de nuevos (o mejorados)

productos o servicios o técnicas de
producción
90
Anexo 3

91
TIPO DE PRESUPUESTO BREVE DESCRIPCIÓN O PROPÓSITO

-De gastos e ingresos -Detalle de los planes de gastos e ingresos.

-De cash-flow -Previsiones de entradas y distribución de caja.
-De gastos de capital -Muestra gastos específicos de plantas, equipos
maquinaria, inventarios y otros.
-Expresa los requerimientos físicos de producción
-De producción, materiales
o material y de los requerimientos de tiempos
o tiempos
dentro del período presupuestario.
-Previsión de activos, pasivos y fondos de
-De balances maniobra al final del período presupuestario.

92
1. ¿Identifican las unidades de negocios o áreas funcionales su objetivos y
contribuciones para los objetivos organizativos?
2. ¿Están los objetivos clasificados en hitos para el próximo año, para que la directiva
pueda revisar y controlar los progresos?
3. ¿Son alcanzables los objetivos a corto plazo?, o ¿Los cambios económicos o de
negocios, tendrán un impacto en los resultados?
4. ¿Asigna la organización adecuadamente los fondos en forma de presupuestos de
capital y recursos humanos?

93
Modelo de Liderazgo de Rango Total (Bass y Avolio )

“Liderazgo de Rango Total”, en

que el liderazgo transformacional
contiene las conductas del
liderazgo transaccional y del
Laissez-Faire . En su actividad
diaria aplica todos los estilos de
liderazgo, según persona,
situación y contexto; pero con
una mayor frecuencia del estilo
transformacional.

• Liderazgo Transformacional.
• Liderazgo Transaccional.
• Laissez-Faire. 94
 Liderazgo como variable determinante del resultado de las PYMES

Martinez-Quezada, A. 2010, "Propuesta de investigación del liderazgo como variable determinante del resultado de
las PYMES", Perspectiva: Revista oficial de la Universidad Privada Antonio Gullermo Urrelo, vol. 13, pp. 37-45.

95
96
97
1.1 TAMAÑO ORGANIZATIVO Y ESTADO DE CRECIMIENTO

Las organizaciones crecen de forma continua desde simples hasta complejas.

CINCO ESTADOS DE CRECIMIENTO ORGANIZATIVO
•Estado Capitalista
•Estado de desarrollo funcional
•Estado de descentralización
•Estado de proliferación de staff
•Estado de recentralización

98
 Gestión de Empresas
Docente: Andrés Oyarzún Cristi
Fuente: Alberto Martínez

Ver: 2016 99