REVIEW XII

“ASSESSING HUMAN RESOURCE MANAGEMENT EFFECTIVENESS”

Disusun untuk Memenuhi Tugas Kelompok

Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia

Kelompok 6

Elfazrina Mahmudi 1606888260

Elsya Sakillah 1606890712

Esty Hellia Mainap 1506731031

Sarah Agustina Saragih 1506755372

DEPARTEMEN ILMU KESEJAHTERAAN SOSIAL

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS INDONESIA

2018
 Dalam sebuah organisasi HRM memiliki tujuan utama yaitu membuat
suatu relasi bagi karyawan di mana keyakinan karyawan akan kesuksesan dan
kepuasan terbesarnya adalah dengan berkontribusi secara aktif dalam
kesuksesan organisasi. Oleh karena itu kini banyak HRM yang melaporkan
pekerjaannya langsung kepada CEO dan menyalurkan banyak waktunya
menyesuaikan sumber daya yang ada dengan strategi bisnis organisasi. Hal itu
menunjukkan HRM berkontribusi langsung pada tujuan strategi bisnis yang
terukur. Untuk mengukur seberapa kuat kontribusi strategi HR diperlukan
indikator penentu performa untuk mengukur dampak dari strategi HR.
HRM pada dasarnya memiliki kebutuhan untuk menunjukkan biaya dan
manfaat dari fungsi HR. Namun masih sangat sedikit HR yang melakukan
analisis pada departemennya. Kebanyakan dari mereka percaya bahwa HR
memiliki kontribusi yang intangible atau tidak terukur. Sehingga di United States
tercatat kurang dari 50% HR Dept mengukur kinerja mereka secara kuantitas.
Tidak terukurnya kinerja HR membuat beberapa kegiatan esensial HR
dianggap dapat di hilangkan saat kondisi ekonomi sedang sulit, dan oleh karena
itu juga secara tradisional tidak memiliki status dan pengaruh yang signifikan
terhadap organisasi.
HRM semestinya mampu mengukur pengaruh dari fungsi yang selama ini
dikerjakan dalam perhitungan ekonomi. HRM harus mampu menjelaskan
seberapa berartinya kegiatan dan program secara kuantitas sehingga investasi
tersebut dapat diwujudkan, seperti pada kegiatan pelatihan dan perkembangan
serta program childcare. Audit HR yang efektif harus bisa melihat tingkat
keterlibatan keberhasilan strategi HR kepada keberhasilan tujuan strategi
organisasi, agar dapat menentukan tingkat kembali terbaik dari investasi pada
HR.
The HR Audit
Audit HR melibatkan sebuah analisa dan evaluasi sistematis terhadap
keefektivitasan dan keefisienan fungsi HRM pada pencapaian tujuan strategis
bisnis organisasi. Hal itu memberikan feedback kepada manajemen dan spesialis
HR mengenai nilai dari kontribusi fungsi HR kepada tujuan strategis bisnis.
Berikut gambaran proses audit HR

Organizational
Strategic Objectives
 HRM Strategic
Objectives

HRM activities
(performance
objectives):
- acquisition
Analyze and evaluate
- development
result
- reward and
motivation
- maintenance
- departure

HRM outcomes
- commitment
HRM Audit - competence
- comparative - cost-effectiveness
- outside authority - congruence
- statistical - adaptability
- compliance - performance
- MBO - job satisfication
- motivation
- trust

Secara umum, audit HRM memberi kemudahan pada beberapa hal:

 Evaluasi performa dari fungsi HR
 Pemenuhan hukum, kebijakan, aturan, dan prosedur
 Kontribusi fungsi HR terhadap tujuan strategi organisasi
 perkembangan keprofesionalan personel HR
 meningkatkan image fungsi HR dengan menjelaskan dampaknya pada
keuntungan organisasi
Approaches to The HR Audit
Dalam melaksanakan audit HR ada lima pendekatan yang dapat digunakan:
1. Comparative Approach
2. Outside Authority Approach
3. Statistical Approach
4. Compliance Approach
5. Management By Objectives (Mbo) Approach
Pemilihan pendekatan yang digunakan dalam melaksanakan audit HR
bergantung kepada kesesuaian budaya organisasi dan hal yang dapat membuat
indikator performa. Berikut beberapa tipe biaya dan manfaat yang dapat
dihasilkan:
productivity testing absenteeism
salaries and benefits consulting fees tardiness
training surveys efficiency
recruitment meetings insurance
turnover interviewing worker compensation
legal fees waste lay-offs
sales returns contracts
Audit Information
Informasi sebagai data yang dapat digunakan untuk mengukur aktivitas
HR dapat diperoleh dari dalam maupun luar organisasi. Berikut beberapa
informasi internal yang dapat digunakan untuk audit HR – dengan menyesuaikan
pada fungsi HR:
 Planning and recruitment: HR Scrap loss record; Appraisal
budget; Recruitment cost interview record; Attendance
data; Job descriptions and record; Disciplinary action
specifications; Hiring data. record
 Selection: Employment  Compensation: Wages and
interview recor; Applicant benefit data; Wage-survey
rejection record; Transfer record; Unemployment
requests; EEOC complaints. compensation insurance;
 Training and development: Turnover record; Cost-of-
Training cost data; living surveys
Production record; Accident  Labour relations: Grievance
record; Quality-control record; Arbitration award
record record; Work stoppage
 Performance appraisal: record; Unfair labour-
Performance appraisal practice complaint records
record; Production record;
EVALUATING HR CLIMATE
Iklim HR di dalam suatu organisasi memiliki dampak terhadap motivasi
pekerja, performa pekerja, serta kepuasan dan moral kerja. Kualitas dari iklim HR
dapat diukur dengan meneliti turnover pekerja, absenteisme, catatan kesehatan
dan keamnaan serta survey perilaku pekerja. Kriteria ini juga dapat digunakan
untuk menilai performa dari fungsi HR.
 Employee Turnover
Turnover pekerja merupakan proses ketika pekerja meninggalkan organisasi dan
harus digantikan dengan pekerja lainnya. Tingginya angka turnover akan
meningkatkan biaya untuk rekrutmen, seleksi, orientasi dan pelatihan. Secara
lebih lanjut, turnover pekerja dapat menimbulkan gangguan terhadap produksi,
permasalahan dalam kontrol kualitas, memburuknya komunikasi dan
ketidakmampuan untuk mengembangkan kerja tim dan moral.
Computing Employee Turnover
Beberapa metode standard yang digunakan untk mengukur turnover pekerja
diantaranya adalah:
1. Separation rate. Meliputi pemisahan yang dapat dihindari dan yang tidak dapat
dihindari. Yang termasuk dalam unavoidable turnover adalah terminasi pekerja
sementara, promosi, pemindahan, dan pemisahan dikarenakan sakit, kematian,
pernikahan dan pensiun. Avoidable turnover dapat meberikan pengukuran yang
tepat mengenai bagaimana turnover tersebut dapat dikurangi. Avoidable turnover
juga merepresentasikan jumlah turnover pekerja yang dapat dihindari dengan
adanya manajemen HR yang lebih baik (melalui peningkatan rekrutmen, seleksi,
orientasi, pelatihan, kondisi kerja, kompensasi, dan kesempatan untuk
berkembang).
Separation rate= x 100%
2. Resignation rate. Fokus pada turnover pekerja yang disebabkan karena
pengunduran diri.
Resignation rate = x 100%
3. Avoidable turnover. Fokus pada turnover pekerja yang dapat dihindari.
Avoidable turnover = x 100%
Exit Interview
Exit interview dilakukan terhadap pekerja yang berpisah dengan
organisasi untuk memastikan apa yang mereka pikirkan dan rasakan terhadap
organisasi. Exit interview merupakan teknik paling popular untuk memonitoring
turnover pekerja di Asia. Exit interview memiliki dua tujuan, diantaranya untuk
menjaga hubungan baik dengan pekerja yang mengundurkan diri dan untuk
mengetahui alasan dari kepergian pekerja tersebut. Jika dijalankan dengan
sesuai, exit interview dapat memberikan banyak informasi terkait iklim HR. Exit
interview yang baik dapat membentu manajer HR untuk mengetahui kelemahan
maupun kekuatan organisasi.
Post-Exit Interview
Metode lain untuk memperoleh informasi mengenai mengapa pekerja
meninggalkan perusahaan adalah melalui post-exit interview (biasanya melalui
telefon) dan post-exit questionare. Surat dikirmkan melalui email kepad pekerja
setelah ia meninggalkan organisasi. Pendekatan ini cenderung akan
mendapatkan hasil yang jujur, terutama ketika perusahaan menjamin
kerahasiaannya.
Cost Turnover
Biaya dari turnover sangatlah besar. Sebagai contoh US Departement of
Labour memperkirakan untuk menggantikan seorang pekerja, dibutuhkan biaya
yang berkisar 1/3 dari gaji tahunan pekerja baru. Biaya untuk menggantikan
eksekutif adalah sekitar 150 persen dari gaji tahunan. Yang termasuk biaya ini
adalah biaya untuk perekrutan, wawancara, testing, reference checking, serta
biaya administratif lainnya. Biaya tidak langsung seperti tidak digunakannya
fasilitas sampai pekerja baru direkrut dan berkurangnya produktifitas ketika
pekerja baru mempelajari pekerjaannya juga harus dihitung.
Causes of Turnover
Dua variable yang sangat berkaitan dengan turnover kerja adalah
ketidakpuasan kerja dan kondisi ekonomi. Di kasus sebelumnya, organisasi
dengan kondisi kerja yang tidak baik, ketidaksetaraan upah, dan ketatnya
kesempatan untuk pengembangan akan memiliki turnover kerja yang tinggi.
Terdapat hubungan terbalik antara keadaan ekonomi dengan tingkat turnover
karyawan. Ketika ekonomi mengalami depresi, maka angka turnover
dikebanyakan organisasi menurun.
ABSENTEEISM
Absenteeism merupakan kegagalan karyawan/pekerja dalam melakukan
atau melaporkan pekerjaannya dalam jadwal yang telah ditentukan. Hal ini tidak
termasuk cuti tahunan maupun hari libur bersama. Terdapat miskonsepsi
diantara pekerja bahwa tindakan absen ini merupakan sesuatu yang dapat
dimaafkan. Namun sebenarnya, absen ini menambah biaya yang harus
dikeluarkan oleh perusahaan. Penelitian menunjukan bahwa tingkat kehadiran
yang lebih tinggi sebanding dengan tingkat kualitas, biaya yang rendah, dan
produktivitas yang lebih baik.
 The Cost of Absenteeism
Menurut Cascio, biaya yang dikeluarkan akibat adanya absenteeism ini
berasal dari tiga sumber utama:
1. Biaya terkait dengan orang yang melakukan absen. Misalnya biaya untuk tetap
membayar gaji dan benefits.
2. Biaya terkait dengan pengendalian masalah yang ditimbulkan dari absenteeism.
Misalnya, biaya yang dikeluarkan untuk membayar supervisor untuk konseling
orang yang melakukan absen dan perekrutan dan training untuk pekerja
pengganti.
3. Biaya yang tidak terkait dengan absentees maupun pengendalian masalah yang
ditimbulkan dari absen seperti matinya mesin, material-material yang terbuang,
biaya lembur untuk pekerja pengganti.
Sebuah penelitian di US menemukan bahwa dari 2.5% penurunan
produktivitas, 1% diantaranya disebabkan oleh absen. Menuurt Aellen dan
Iggins, tidak bekerja karena sakit merupakan hal yang wajar dan didukung oleh
masyarakat. Masyarakat masih memandang bahwa “suatu saat akan terjadi
kepada kita”. Namun perusahaan juga merasa bersalah menjadikan absenteeism
ini sebagai suatu fenomena budaya. Mereka menduga bahwa pekerja bisa saja
izin sakit namun kenyataannya dia tidak sakit, dan ia juga menyadari bahwa hal
ini menambah biaya dalam dunia bisnisnya.
Computing Absenteeism Rates
1. The Frequency Rate, sebuah perhitungan untuk mengukur tingkat frekuensi
jumlah absen yang muncul dalam satu bulan.
Frequency Rate= total number of separate absences
Average strength of work face

2. Absence Rate merupakan perhitungan untuk mengukur seberapa banyak

waktu kerja yang hilang akibat adanya ketidakhadiran dalam periode tertentu.

Absence Rate= total labour hours lost through absences x 100

Total labour hours rostered
Calculating Absenteeism Cost/Saving
Menurut Cascio, untuk mengukur biaya yang dikeluarkan dari
ketidakhadiran pekerja , hal yang pertama dilakukan adalah dengan cara
mengukur keuntungan finansial yang perusahaan peroleh dengan mengaitkan
strategi untuk mengurangi ketidakhadiran. Kemudian mengukur biaya total dari
ketidakhadiran dihitung lagi. Namun pada perhitungan kedua, biaya yang
dikeluarkan oleh perusahaan untuk melakukan strategi tersebut tidak
diperhitungkan.
Kemudian pendekatan selanjutnya dilakukan oleh Isherwood yang mengukur
laba bersih dalam setahun jika tidak terjadi absenteeism. Terdapat tiga tahap:
1. Perhitungan berdasarkan peningkatan nilai dollar dari produksi apabila tidak
ada pekerja yang absen
2. Perhitungan dibuat berdasarkan biaya produksi dari ekstra output yang harus
dikeluarkan jika terjadi absen
3, Kedua perhitungan tersebut kemudian dibandingkan dan dilihat perbedaannya
berapa dan itu lah yang setara dengan biaya yang dikeluarkan perusahaan
karena adanya ketidakhadiran pekerja.
Cause of Absenteeism
Menurut Steers dan Rhodes, penyebab dari ketidakhadiran pekerja ini
dikarenakan ada dua faktor yaitu kemampuan dan motivasi pekerja untuk hadir.
Kemampuan untuk hadir dalam bekerja biasanya terkait dengan transportasi.
Sedangkan motivasi, terkait dengan kepuasan kerja dan insentif. Selain itu hal
terkait dengan manajemen, relasi interpersonal dalam pekerjaannya pun sangat
berpengaruh.
OCCUPATIONAL INJURIES AND ILLNESSES
Hal lain yang menjadi pengukuran dalam melihat keefektivitasan HRM
adalah hal terkait dengan cidera atau penyakit yang berhubungan dengan
pekerjaan. Biasanya perusahaan mencatat jumlah kecelakaan kerja/cidera ini
sekaligus untuk mengukur tingkat kesehatan dan keselamatan kerja serta biaya
yang diperlukan untuk mengatasi hal tersebut. Selain itu, cidera dan penyakit
yang diakibatkan oleh pekerjaan ini juga dapat meningkatkan tingkat
ketidakhadiran pekerja. Catatan terkait dengan hal ini juga dapat membantu
perusahaan untuk mengukur lost time injury incidence rate (cidera yang ada
dalam suatu pekerjaan yang menyebabkan pekerja tidak dapat menyelesaikan
pekerjaannya).
 Lost Time Injury Incidence Rate= number of lost time injury
Number of employees

Incidence rate ini berguna untuk melihat catatan keselamatan kerja diantara
industri atau perusahaan maupun diantara unit atau departemen yang ada di
dalam suatu perusahaan.
EMPLOYEE ATITUDE SURVEY
Salah satu metode yang paling objektif dalam melihat kinerja dari HRM
adalah dengan melakukan attitude survey. Attitude survey merupakan metode
yang sistematis yang dugunakan untuk melihat pemikiran pekerja terhadap
pekerjaannya, supervisi, dan organisasi. Sikap sangat menentukan bagaimana
pekerja berperilaku karena sikap sangat menyangkut perasaan pekerja terhadap
suatu organisasi. Nankervis menyatakan bahwa organisasi akan memperoleh
keuntungan yang lebih banyak dengan survey ini: dapat melakukan
pengembangan dari hasil survey, survey digunakan sebagai bukti untuk
mengubah kebijakan maupun praktik, keterlibatan pekerja dalam pengambilan
keputusan, dapat mengetahui dan memberikan kesempatan kepada pekerja atas
perasaan yang selama ini terpendam kepada organisasi, dan dapat menampung
keluhan dari pekerja.
Guidelines for Conducting A Survey
Ada beberapa tahap dalam membuat survey, yaitu :
1. A Single, survey sekali sudah cukup daripada melakukannya berkali-kali
Sangat penting untuk mengikuti perkembangan jaman dan perubahan yang
ada.
2. Untuk menghemat biaya, dapat mengambil beberapa sampel saja.
3. Perusahan berkembang, pertumbuhan dan norma divisi.
4. Harus berhubungan dengan nilai-nilai dalam kebijakan dan pratik HRM secara
spesifik.
5. Mengajak para manejer dan karyawan dalam proses perencanaan
6. Jangan merusak kepercayaan diri karyawan
TRANSFORMATIONAL RESEARCH
Pendekatan pengumpulan informasi baru - penelitian transformasional -
dirancang untuk membantu organisasi menciptakan jenis hubungan kerja yang
baru. Cara ini dapat dilakukan dengan :
 1. Melibatkan karyawan dalam mengembangkan ketentuan hubungan kerja
baru mereka
2. Mengakui bahwa serangkaian faktor kerja dan non-kerja yang kompleks
mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan
3. Mengubah fokus penelitian karyawan, sehingga berfokus pada cara untuk
mendorong karyawan untuk memberikan kinerja yang diperlukan untuk
mencapai tujuan bisnis organisasi daripada cara untuk meningkatkan
kepuasan karyawan
Focus Group
Cara ini dapat berguna dalam mengungkap informasi dan saran yang
mungkin enggan diungkapkan oleh karyawan. Wawancara dengan cara ini
memiliki struktur yang longgar dan dirancang untuk mempromosikan diskusi yang
mengalir bebas. Agar cara ini berhasil, penting bagi karyawan untuk mengetahui
bahwa identitas mereka akan dilindungi. Konsekuensinya, konsultan harus
menginstruksikan para peserta bahwa prosesnya bersifat rahasia dan tidak
didiskusikan di luar kelompok fokus.
Benchmarking
Benchmarking adalah pendekatan yang relatif baru untuk mengevaluasi
kinerja HR dan merupakan teknik peningkatan kualitas utama. Ini memungkinkan
organisasi untuk mempelajari dan menyesuaikan praktik bisnis 'terbaik' dengan
membandingkan kinerjanya pada kegiatan tertentu dengan mereka yang berada
di organisasi 'praktik terbaik'.
Sekarang ini, benchmarking dipandang perlu untuk kelangsungan hidup.
Namun, tolok ukur lebih dari sekadar menyalin. Karena tidak ada dua organisasi
yang persis sama, praktik tidak dapat langsung dipindahtangankan. Deming
memperingatkan 'Adaptasi, jangan mengadopsi'. Selain itu, perlu untuk
memahami teori di balik praktik tersebut.
Meskipun ada beberapa pendekatan dalam benchmarking, ada beberapa
hal yang dapat menjadi kunci secara umum, yaitu :
 Jangan pergi melakukan ekspedisi memancing
 Kirim orang-orang yang harus melakukan perubahan
 Bersiaplah untuk bertukar informasi
 Hindari masalah hukum
 Hormati kerahasiaan data yang diberikan

Benchmarking melibatkan transformasi besar dalam sikap dan praktik.

Dalam pembandingan, manajer SDM memiliki alat perubahan manajemen yang
kuat.

SUMMARY
HR terlalu sering fokus pada kegiatan seperti menulis iklan rekrutmen,
mempromosikan program, wawancara dan konseling. Mungkin mengejutkan,
tetapi mereka dibayar bukan untuk ini, melainkan berdasarkan hasil yang
didapatkan. "Apa yang ingin diketahui manajemen tentang fungsi sumber daya
manusia adalah bagaimana hal itu akan mempengaruhi hasil akhir tahun, laba
strategis atas investasinya.”
Manajer SDM harus memastikan bahwa fungsi mereka memfasilitasi
pencapaian tujuan bisnis strategis organisasi dan kinerja tersebut dinyatakan
dalam istilah kuantitatif menggunakan fakta, angka dan dolar. Hanya dengan
demikian fungsi HRM dapat dilihat sebagai tidak termasuk di antara barang-
barang pengeluaran dan manajer HR diakui sebagai mitra bisnis strategis.
Realitas yang sulit adalah bahwa sampai HRM dapat menunjukkan efek positif
substansial dan terukur pada garis bawah, itu tidak akan diberikan tempat di
meja pembuatan keputusan strategis.