Anda di halaman 1dari 52

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA QUIMICA Y TEXTIL

GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL (PI911-B)

TRABAJO MONOGRAFICO N° 4
MODELO DE LABORATORIO DE PROSPECTIVA TECNOLÓGICA Y EMPRENDIMIENTO PARA
LA INNOVACION EN LA FIQT

Docente
Ing. Edwin Dextre Jara

Alumno
Mondalgo Llancari, Armando

Periodo Académico: 2018 - 2


Fecha de entrega del trabajo: 07 - 11 - 2018

LIMA – PERÚ
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

ÍNDICE

1.- INTRODUCCIÓN 2

2.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……………………………………………………………………………..3

3.-OBJETIVOS 4

4.-JUSTIFICACIÓN 4

5.- MARCO TEÓRICO 7

6.-ESTADO DEL ARTE………………………………………………………………………………………………….31

7.-BIBLIOGRAFÍA ……………………40

8.-ANEXOS………………………………………………………………………………………………………………….41

1
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

MODELO DE LABORATORIO DE PROSPECTIVA TECNOLÓGICA Y EMPRENDIMIENTO PARA


LA INNOVACIÓN EN LA FIQT
1.- INTRODUCCIÓN

Considerando la importancia del emprendimiento y la innovación en el desarrollo económico, el


siguiente modelo de laboratorio de prospectiva tecnológica la cual tiene como propósito generar
profesionales competitivos capaces de enfrentarse a los problemas que vayan surgiendo a través
del tiempo y visualizar la nuevas profesiones del futuro, con plena conciencia de los posibles
escenarios futuros., ya que en la actualidad uno de los retos de los gestores tecnológicos es saber
manejar los riesgos y la incertidumbre debido a los acelerados cambios que se suscitan en diferentes
sectores de la sociedad y particularmente en el desarrollo tecnológico brindándoles herramientas
modernas que les permitan diseñar propuestas innovadoras. Para ello la Educación Universitaria
deberá orientarse por una revisión y cambio de algunos mitos sobre las cuales está inmersa, lo que
implica adoptar nuevas disciplinas del pensamiento estratégico y de las ciencias de la complejidad
como es el emprendimiento, la prospectiva y la innovación sostenida que es una apuesta para
diseñar escenarios de futuro, imaginándolo ahora y trayendo al presente ese futuro deseado,
posible o probable y empezar a construirlo.

Consecuentemente y ante estos retos se hace inevitable la evolución de la Ingeniería Química a


través del tiempo, creando y desarrollando nuevas técnicas y herramientas para enfrentar estos
cambios que se presentan en las industrias, lo que conlleva a que el campo de acción de la Ingeniería
Química se amplíe cada vez más, por tal razón, los programas académicos y los grupos de
investigación de las universidades, necesitan mantenerse actualizados, con miras a obtener un
enriquecimiento teórico y práctico en conocimientos y habilidades que se adapten al nuevo orden
económico , tecnológico y empresarial.

En el contexto de la UNI, hay una rica tradición de egresados emprendedores que se inicia por loa
años 1987 con el Programa Generación y Consolidación de PyMES de estudiantes universitarios, el
mismo que fue apoyado por CIPDEL y la cooperación internacional Davner de Noruega y el suscrito
estuvo involucrado desde ese entonces, realizando emprendimientos de base tecnológica.
Particularmente en los años 90 la UNI, aposto por ser una UNI emprendedora y rompiendo
esquemas constituyó empresas universitarias que hasta la fecha posibilitan el desarrollo de nuestra
institución como es el caso PETROUNI, UNIPETRO, CONSTRUCUNI, Ambiente Ingenieros, Uni-
Empresa y también constituyo unidades desconcentradas con manejo empresarial, tales como
CEPREUNI, OCAD, CISMID entre otros, alineándose al emergente “paradigma de empresa en la
universidad”. En la actualidad se ha lanzado el Programa Startup UNI https://startup-uni.org.pe/
que impulsa emprendimiento de base tecnológica.

Hay otras universidades peruanas que también desarrollan proyectos similares y en la actualidad
tenemos dos programas que son los más destacados tanto el Programa Centro de Innovación y
Desarrollo Emprendedor de la Pontifica Universidad Católica del Peru- PUCP
http://cide.pucp.edu.pe/index.php?pg=incubacion y también el Programa Incubadora de Empresas
Innovadoras 1551 de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos http://www.1551.pe/ en donde

2
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

hay una decisión institucional para impulsar el espíritu emprendedor en forma multidisciplinaria en
toda la universidad.

2.-PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El planteamiento del problema se presenta en la siguiente pregunta:

¿Qué características (factores, funciones, herramientas) debe tener un modelo de prospectiva


tecnológica para identificar oportunidades de desarrollo tecnológico que puedan convertirse en
negocios?

Elemento 1: modelo de prospectiva tecnológica

Elemento 2: oportunidades de desarrollo tecnológico que puedan convertirse en negocios

A continuación en la Fig 1 se muestra el esquema del planteamiento del problema del presente
trabajo.

TOMADO DE: MODELO DE PROSPECTIVA TECNOLOGICA PARA LA IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE


NEGOCIO DE BASE TECNOLOGICA. ROMERO.2010
3
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

Teniendo como propósito resolver la siguiente pregunta: “¿La Universidad Pedagógica y Tecnológica
está formando a los estudiantes de las diferentes disciplinas con los conocimientos, destrezas y
actitudes necesarias para resolver problemas del contexto socio laboral y profesional, de forma
autónoma, creativa y ética, que les permita utilizar la capacidad de innovar y generar proyectos
productivos con responsabilidad social?” (CODEL, 2005).

3.- OBJETIVOS

 La presente monografía, tiene como objetivo general proponer un Modelo para la


implantación de un Modelo de Laboratorio de Prospectiva y Emprendimiento para la FIQT.
Donde la novedad del Modelo es incluir la Prospectiva Tecnológica como herramienta que
permita visualizar oportunidades de ideas de negocio pertinentes.
 Difundir en la comunidad facultativa el desarrollo del espíritu emprendedor

3.1- Objetivos específicos

 Conocer, describir y evaluar las distintas metodologías clásicas, y nuevas tendencias que
se utilizan para la creación de Incubadoras de Empresas de Tecnologías de la
Información en Universidades, para determinar si las actuales metodologías satisfacen
las necesidades de implementación de una Incubadora de Empresa y Tecnología.
 Evaluar las metodologías actuales de prospectiva y diseñar un modelo genérico
apropiado para identificar oportunidades de negocio.
 Proponer una nueva metodología y los lineamientos referidos a la plataforma de diseño
técnico y de funcionamiento necesarios. Identificando las necesidades de los
emprendedores universitarios para apoyo en su formación profesional.

4.- JUSTIFICACIÓN

La prospectiva es necesaria porque el entorno macroeconómico en el que las empresas desarrollan


sus diferentes actividades económicas, son cada vez más complejas, cambiantes, inciertos y
caóticos, encontramos que los enfoques tradicionales se encuentran agotados y no responden a las
necesidades que presentan el entorno, por lo que la utilización de la prospectiva busca apoyar a las
organizaciones a cumplir las estrategias de largo plazo de las organizaciones. Para toda organización
la prospectiva es una herramienta que reduce la incertidumbre mediante la utilización de varios
métodos que se implementan de acuerdo con las características de la de organización y las
diferentes variables que la afectan, este proceso sistémico se logra en gran medida mediante la
utilización de controles inherentes a los procesos neurálgicos de la empresa y la tecnología en
nuestros días nos brinda una multitud de ofertas que hace que la tecnología sea una herramienta
de apoyo y control necesaria en el mundo empresarial contemporáneo (Alejandro, 2018).

4
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

Por estas razones es necesario que la empresa recurra a la prospectiva tecnológica con el fin de
lograr un mejor desempeño en las actividades internas, como también frente a los retos que
representa un entorno globalizado y cada vez más competitivo.

Adicional a esto la utilización de la prospectiva y las nuevas tecnologías bien sean las existentes y/o
las emergentes le permite a las empresas producir innovación, un tema álgido en las pequeñas
organizaciones debido a que consume demasiados recursos y que en las Pymes no siempre están
disponibles de allí que la previsión y planeación mediante la prospectiva les provee de elementos
de juicio para poder desarrollar nuevos y mejores productos o también para lograr disminuir la
incertidumbre y controlar los riesgos.

En el País es posible identificar 143 universidades de acuerdo a la información presentada por la


Superintendencia Nacional de Educación Superior Universitaria [SUNEDU] al año 2017; organismo
perteneciente al Ministerio de Educación del Perú (SUNEDU, 2017a). Sobre la base de esta
información se contextualizó la situación de las incubadoras universitarias en el país a partir de datos
estadísticos construidos con la información pública de la SUNEDU para una mejor comprensión del
estudio. Es importante indicar que al tener información limitada o inexistente de las aproximaciones
estadísticas sobre incubadoras; se empleó la base de datos del total de universidades de acuerdo a
la SUNEDU presentada en su portal web (SUNEDU, 2017a) y la revisión de cada universidad para
poder identificar si se contaban con centros de incubación. La información construida busca dejar
un precedente que beneficie futuras revisiones en el tema.

Dentro del grupo de universidades del Perú, el 64% son privadas y 36% públicas. Así mismo, del
grupo de universidades privadas, el 50% tiene su sede central en Lima Metropolitana, proporción
que es similar en el caso de las que se encuentran en provincia con un 50%. En relación a las
universidades públicas, el 24% se encuentran ubicadas en Lima, frente a un 76% ubicado en
provincia. En cuanto a la relación de las universidades con las incubadoras de negocios se puede
observar un mayor número entre las privadas. De las 12 universidades públicas situadas en Lima, 3
cuentan con un centro de incubación; mientras que de las 46 universidades privadas de lima, 13
cuentan a la actualidad con centros de incubación. Por otro lado, de las 39 universidades públicas
53 situadas en provincia, 5 cuentan con centros de incubación frente a los 9 centros de incubación
pertenecientes a universidades privadas. El resumen de los centros de incubación universitarios del
país puede ser visualizado en el ANEXO G. Como lo señala Pérez (2009), es recurrente que las
universidades públicas posean menor volumen de centros de incubación ya que, son principalmente
las universidades privadas las que hacen más visible su preocupación por el fomento del
emprendimiento y cuentan con mayor número de recursos; aun cuando sus herramientas
empleadas se hallen incipientes o en formación. A continuación se presenta el cuadro resumen de
los datos sobre centros de incubación pertenecientes a universidades en Lima y provincia.

Tabla 1: Universidades en Lima y provincias que cuentan con incubadora de negocios

5
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

Total de Universidades
Sector de la Ubicación de la Universidades
universidades sin
universidad universidad con incubadora
en Perú incubadora
Lima 12 3 9
Público 51
Provincia 39 5 34
143
Lima 46 13 33
Privado 92
Provincia 46 9 37
Adaptado de: SUNEDU (2017a)

Como se indicó, en el contexto peruano los temas de incubación presentan información poco
desarrollada; por lo que la investigación propuesta busca brindar un primer acercamiento a la labor
de las incubadoras expresado a través del cumplimiento e identificación de sus roles. Así mismo, la
información existente de fuentes secundarias en relación al ecosistema emprendedor peruano ha
sido desarrollada de manera limitada (MONTESINOS ALARCÓN, ORMEÑO BUSTIOS, & PIÑA
MANRIQUE, 2018).

Básicamente, el problema al que se enfrentan los nuevos emprendimientos peruanos radica en


sus débiles relaciones de articulación, que provocan barreras (barreras a emprendedores, falta
de legislación adecuada, falta de educación en emprendimientos y barreras de acceso a
financiamiento), y numerosos riesgos que anulan toda posibilidad de crecimiento y desarrollo
de los mismos. Y esto se suma a los efectos de la globalización que ha acrecentado mucho más
los riegos de mortandad de las empresas. Las tasas de éxito de emprendimientos son
desoladoras, del 100% de nuevos emprendimientos peruanos sólo entre el 20-25% se plasman
en resultados exitosos al final del ciclo de vida.

Los emprendimientos, por lo tanto, en su mayor parte desaparecen del mercado peruano
aproximadamente en los 3 primeros años de vida., esto es debido entre otros factores a:

• Falta de redes de apoyo.


• Falta de enseñanza en las universidades de emprendimientos.
• Poca difusión de emprendimientos exitosos.
• Barreras psicológicas.
• Escasos recursos financieros disponibles para la microempresa.
• Carencia de una legislación adecuada para posicionar el emprendimiento en el Perú.
• Débil relación entre la Investigación. Desarrollo de Innovación.
• Desconocimiento de los beneficios de impulsar y hacer posible el crecimiento sostenido
de emprendimientos.

El reto está en eliminar las barreras que impiden el éxito de los emprendimientos y lograr una
adecuada inserción en la economía global, de aquí parte la importancia de un programa nacional
de promoción de incubadoras de empresas (Barreto Stein, 2008).

Los investigadores y el gobierno han tomado conciencia de esta problemática y, en el contexto


nacional peruano de innovación, ya se han tomado acciones para contrarrestar esta
problemática, pero existen muchos temas a resolver (Perú es uno de los países con niveles altos

6
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

de piratería de software, hardware y propiedad intelectual con un índice de piratería del 54% en
los últimos años) y adaptar al contexto peruano en este proceso de desarrollo y aprendizaje. El
entorno nacional hoy es favorable en cuento al crecimiento económico continuo, estabilidad
económica, inserción en espacios internacionales, entorno político, social, cultural (difusión
emprendedora en todos los niveles), creación de capital semilla y, finalmente, a nivel
tecnológico. (Romero ,2010).

5.- MARCO TEÓRICO

5.1.-Modelo de prospectiva

Fig. 2. Tomado de: Modelo de Prospectiva Tecnológica para la Identificación de Oportunidades de Negocio de
Base Tecnológica. Romero.2010.

El modelo de prospectiva se divide en 2 partes, la primera corresponde a la revisión literaria de los


métodos prospectivos y la tecnología, y la segunda parte al marco teórico de las tendencias, factores
de cambio, toma de decisiones y mapeo tecnológico.

Primera parte: Métodos prospectivos y tecnología

5.1.1. Introducción

En la presente se pretende mostrar los fundamentos teóricos e investigaciones realizadas que


servirán como base conceptual para el desarrollo del modelo y la metodología que permita
identificar las oportunidades de negocio de base tecnológica.

5.1.2. Modelo de planeación y planeación de la tecnología


Un modelo de planeación se puede definir como un esquema teórico de un sistema o de una
realidad compleja, que se elabora para planificar el futuro y desarrollo de una determinada

7
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

actividad, organización o comportamiento. Un modelo en general describe los múltiples pasos


(metodología) de una manera lógica y ordenada para alcanzar un objetivo, estos deben ser de fácil
comprensión y aplicación. (Romero, 2010).

Lo que hace un modelo de planeación es mostrar el camino para diseñar un determinado producto,
proceso, negocio, etc. En otros casos lo que pretende es identificar la problemática u oportunidad
de una situación, para luego establecer los criterios de creación y aplicación de alternativas que
solucionen el problema, y al final puede describir un seguimiento de los avances de las mismas.
(Romero, 2010).

Para descartar la posibilidad de aplicar la improvisación como técnica de planeación, o de


generación de ideas, o evitar un simplemente “se me ocurrió esto”, se cree conveniente hacer
referencia a una frase de Clayton M. Christensen, que dice: “las empresas que innovan
constantemente saben que no es la suerte o la fase de la luna quien hace la diferencia”. La
innovación y la planeación de la tecnología nos enseñan claramente el hecho de no confiar en la
suerte nada más, por eso se considera que es necesario contar con una metodología totalmente
estructurada para convertir las oportunidades de desarrollo tecnológico en negocios de alto valor a
través de la innovación (ROMERO RIVERA, 2010).

De esta manera se puede indicar que la planeación de la tecnología consiste en desarrollar un marco
estratégico alineado a los objetivos del negocio, que se traduce en la elaboración de una cartera de
proyectos. Por otro lado, un plan tecnológico es un documento que incorpora los resultados del
diagnóstico y pronóstico tecnológico, objetivos tecnológicos de la organización, estrategia
tecnológica, cartera de proyectos tecnológicos, recursos a utilizar, y plan de acción y seguimiento.
(Romero, 2010).

La planeación en si nos sirve para tomar decisiones, y la prospectiva es una forma efectiva de facilitar
este trabajo. Pero la preocupación por la incertidumbre a corto y a largo plazo que tienen los
empresarios y administradores hace distinguir los dos tipos de planeación:

Planeación estratégica, es la que se realiza con una visión a corto plazo Prospectiva estratégica, es
la que se realiza con una visión a largo plazo. (Romero, 2010).

5.1.3. Prospectiva y Métodos Prospectivos

5.1.3.1 Prospectiva

Algunas definiciones del término “prospectiva” encontradas en la literatura son:

La prospectiva consiste en proporcionar una virtud de planificación prudente para el futuro.

 En el año 1990 la prospectiva fue definida como un proceso que implica un intento
sistemático de mirar el futuro a largo plazo de la ciencia, la tecnología, la economía y la
sociedad, con el objetivo de identificar las áreas estratégicas de investigación y de

8
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

tecnologías emergentes que pudieran producir los mayores beneficios económicos y


sociales. (Romero, 2010).
 Godet nos dice que la prospectiva consiste en identificar las variables y actores que pueden
contrarrestar una tendencia definida y establecer los distintos futuros posibles en el tema,
para poder llegar a un escenario deseable y apuesta. También indica que la prospectiva
busca construir probabilidades de ocurrencia e influencias para alcanzar un futuro deseable.
 Miklos en su libro de planeación prospectiva se refiere a la prospectiva primero como un
acto imaginativo y de creación, luego una toma de conciencia y una reflexión sobre el
contexto actual; y por último un proceso de articulación y convergencia de las expectativas,
deseos, intereses y capacidad de la sociedad para alcanzar ese porvenir que se perfila como
deseable. .
 La Comisión Europea define la prospectiva de la siguiente manera “Prospectiva debería ser
entendido como una participación, una reunión de inteligencia futura y una visión de
construcción de procesos a mediano y largo plazo que trate sistemáticamente de mirar el
futuro de la ciencia, la economía y la sociedad, de tal manera que las decisiones a tomar
sustenten el presente y nos movilicen hacia un mejor futuro” .
 Malanowski, indica que la prospectiva es vista como un proceso colectivo sistemático de
razonamiento sobre el futuro, y que sugiere posibles cursos de acción. A menudo se trata
de un proceso participativo que involucra a los “stakeholders” interesados en un tema en
particular. Siempre provee una serie de futuros alternativos, y tiene un horizonte de tiempo
de 10 a 20 años.
 Roveda, manifiesta en sus trabajos que la prospectiva es utilizado para referirse a una
amplia gama de enfoques y metodologías que tienen como objetivo la mejora orientada
hacia el futuro y la toma de decisiones, mediante la detección temprana y evaluación de las
tendencias emergentes y factores de cambio.
 Coates y Miles en sus trabajos de investigación definen a la prospectiva como un proceso
mediante el cual se llega a una comprensión más completa de las fuerzas que configuran el
futuro a largo plazo que debe tenerse en cuenta en la formulación de políticas, planificación
y toma de decisiones. La prospectiva incluye métodos cualitativos y cuantitativos para su
seguimiento e indicadores claves para la identificación y el análisis de tendencias.

Con estas definiciones de algunos autores se puede resumir que la prospectiva es una herramienta
metodológica de planeación que nos muestra los futuros posibles y deseables, respaldando y
haciendo más fácil la toma de decisiones. En conclusión la prospectiva prepara a los investigadores
para responder a las necesidades y oportunidades del futuro. Romero (2010).

A continuación se indican algunos instrumentos aplicados por empresas y centros de


investigación que tratan de promover la planeación del futuro:
 Análisis de patentes
 Análisis de benchmarking

9
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

 Análisis de mercado
 Análisis de tendencias
 Investigación en base de datos
 Encuestas Delphi
 Calendarios y mapeo tecnológicos (technology roadmap)
 Técnicas de creatividad (lluvia de ideas, pensamiento intuitivo)
 Técnicas de variedad de escenarios
 5 fuerzas de Porter
 Inteligencia tecnológica competitiva (monitoreo tecnológico)
 Extrapolación de tendencias
 Sistemas dinámicos de simulación
 Modelación multilineal
 Innovación interna o talleres futuros
 Sistemas de encuesta a clientes
En tanto que los métodos usados frecuentemente en prospectiva, son los que se detallan
en la Fig 3:

Fig 3: Métodos usados frecuentemente en prospectiva

Tomado de: Modelo de Prospectiva Tecnológica para la Identificación de Oportunidades de Negocio de Base
Tecnológica. Romero.2010.

En los últimos años las empresas, instituciones y corporaciones han estado muy sensibles a los
cambios sociales, políticos, económicos y tecnológicos. Tales cambios en el entorno han impactado
en las estrategias de la organización y han afectado su competitividad y sustentabilidad. Como el
entorno de los negocios avanza de una manera incierta, la habilidad de planificar y modelar el futuro
está llegando a ser un factor importante en el sentido de competitividad, es así que anticipar el éxito
o fracaso en el entorno futuro de los negocios es el objetivo de muchas empresas alrededor del
mundo que ya están realizando actividades de prospectiva. Romero (2010).
10
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

5.1.3.2. Métodos Prospectivos

Cómo métodos prospectivos se hace referencia específicamente a los descritos por Godet, que
tienen como objetivo construir probabilidades de ocurrencia e influencias para alcanzar un futuro
deseable, identificando primero las variables y actores que influyen en las tendencias o en el quiebre
de las mismas, pudiendo establecer los distintos futuros posibles para llegar a un escenario deseable
y apuesta. Romero (2010).

Los métodos prospectivos son en general una herramienta para analizar cualquier tema desde una
perspectiva sistémica, entendiendo el efecto de la causalidad entre factores (variables) y actores.
Combinan el uso de información cualitativa y cuantitativa.

Los métodos prospectivos en general son una herramienta que ayudan a utilizar y explotar el
conocimiento tácito de los expertos de opinión, es decir, para medir la percepción de la gente en
función de lo que piensan que es lo más adecuado para su futuro. Todo el tiempo se trata de
construir un proceso de reflexión colectiva pero basada en Inteligencia Estratégica. Romero (2010).

Dentro de las propiedades de los métodos prospectivos es importante resaltar la forma de cumplir
con el objetivo de diseñar futuros desde la perspectiva de lo deseable y viable.

Se debe tener en cuenta que la prospectiva estratégica no es para pronosticar lo que ocurrirá, sino
para definir la viabilidad de lo que se quiere que ocurra.

Existen dos tipos de métodos:

 Métodos de Diagnóstico Dinámico


 Método Prospectivo de Escenarios Probabilizados

5.1.3.2.1. Métodos de Diagnóstico Dinámico

Árbol de Competencias de Marc Giget

Es una herramienta de reflexión colectiva, que implica en principio la recopilación de información


sobre el sistema en estudio. El objetivo del método es colocar a la organización ante su entorno.

Este método implica conocer el pasado, presente y futuro del tema del proyecto, examinándolo a
través de tres categorías distintas (dimensiones de análisis) que son las líneas de productos, la
capacidad de producción y las competencias.

En sí, se realiza un análisis FODA para las tres dimensiones en cada espacio de tiempo, del que se
desprenden las variables que impactan en el sistema de estudio. Luego se presenta esta información
a los expertos, y en base al ranking de importancia que le dan a cada variable se selecciona las más
importantes. El método de diagnóstico muestra los focos rojos que hay en un proyecto.

Análisis Estructural

11
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

Este método tiene por objetivo identificar las principales variables influyentes (motricidad) y
dependientes (dependencia), y a través de ellas definir las variables esenciales para la evolución del
sistema. (Romero, 2010).

Se definen las variables identificadas en el método de árbol de competencias y se crea un concepto,


luego se determina el impacto y el grado de influencia que tiene una variable sobre las demás, su
relación e interdependencia mediante una matriz comparativa. Al final se cuenta con un listado de
variables estratégicas que son identificadas como claves para el funcionamiento del sistema bajo
estudio. (Romero, 2010).

El análisis estructural utiliza el programa computacional MICMAC, del que se obtiene una lista de
variables clave del sistema. Al llegar a este punto del método es muy importante realizar una
interpretación y análisis de las variables y su interacción, ya que ponen en evidencia las influencias
fuertes, directas e indirectas, actuales y potenciales entre los componentes del sistema. Las
variables con mayor grado de influencia sobre el sistema son las que estarán gobernando la
ejecución o ruptura de tendencias. (Romero, 2010).

Análisis de Actores

Es una herramienta metodológica que muestra las relaciones de influencia, confrontación y


asociación potencial de los actores sociales como parte del diagnóstico para un estudio prospectivo.

En la ejecución del método una vez definido los objetivos asociados se procede con la calificación,
para esto se llenan las matrices de influencias directas–actores y la matriz de posiciones valoradas.
Al igual que el método anterior se debe realizar una interpretación y análisis para que muestre las
relaciones de influencia, confrontación y asociación potencial de los actores sociales como parte del
diagnóstico de un estudio prospectivo. (Romero, 2010).

Se utilizan las matrices y gráficos que se obtienen del programa computarizado MACTOR, sea el
histograma 3MAO, para visualizar la tasa de movilización u oposición de los actores con la
consecución de objetivos. Se define también el objetivo asociado más influyente y deseable de los
actores. En el gráfico de convergencias valoradas ponderadas de objetivos entre actores se puede
observar la convergencia más importante que se da entre los actores. (Romero, 2010).

Método Prospectivo de Escenarios Probabilizados


Este método de generación de escenarios permite determinar las probabilidades simples y
combinadas de la interacción de un conjunto dado de eventos o hipótesis, generando una matriz de
impactos cruzados. También busca evaluar los cambios en la probabilidad de ocurrencia de un
conjunto de sucesos como consecuencia de la realización de una de las hipótesis. Una posibilidad es
utilizar el software SMIC-PROB EXPERT, desarrollado por los laboratorios de LIPSOR.

El método en si considera un número determinado de eventos facilitados por expertos en el tema


de estudio para determinar su probabilidad de ocurrencia y generar una serie de escenarios que
representan los futuros más probables.

12
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

Los

objetivos de la generación de escenarios son los siguientes:

 Integrar el análisis individual de las tendencias, posibles eventos y situaciones deseables


dentro de una visión general del futuro
 Mostrar las interacciones entre varias tendencias y eventos que nos den una muestra
holística del futuro.
 Ayuda a revisar la consistencia interna de los pronósticos, y representa un futuro de fácil
entendimiento.

Se puede indicar que los métodos prospectivos definidos por Godet lo que nos ayudan es a plantear
los futuros posibles desde el punto de vista de viabilidad partiendo de un análisis robusto a través
de los métodos de diagnóstico dinámico que muestran la fotografía del status quo del tema en
estudio. Al realizar los métodos de diagnóstico y analizar los gráficos, histogramas, curvas, etc., se
obtienen las variables estratégicas que influyen en el sistema de estudio, luego estas variables
permiten crear los eventos o hipótesis que formarían los escenarios. En tanto que la generación de
escenarios permite identificar el evento clave para la realización de objetivos, y esto sería algo que
los principales actores deberían apoyar para obtener el objetivo común. La materialización de este
evento sería un fragmento para la realización de los demás y la consecución de cualquiera de los
escenarios apuesta. (Romero, 2010).

5.1.3.3. Método Delphi

El método Delphi es la utilización sistemática de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos.
Se aplican cuestionarios sucesivos a los expertos, a fin de poner de manifiesto convergencias de
opiniones y reducir la dispersión en las respuestas.

Como fundamento teórico se indica a continuación en las Fig 4 (tomadas el 28 de septiembre del
2010) los resultados de una encuesta Delphi aplicado en prospectiva, realizado por William Halal y
que lo presenta en su página web www.techcast.org.

13
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

Fig.4.Tomado de: Modelo de Prospectiva Tecnológica para la Identificación de Oportunidades de Negocio de


Base Tecnológica. Romero.2010.

5.1.4. Tecnología y negocios de base tecnológica

5.1.4.1. Definición de Tecnología


 La tecnología constituye un recurso que puede y debe ser desarrollado con la finalidad de
generar utilidades con la responsabilidad profesional, ética y social que el mundo actual así lo
pide.
 La norma mexicana del IMNC dice que el nivel de tecnología es el grado de obtención del valor
potencial de un recurso, mediante conocimientos y habilidades relativas al saber, hacer y su
combinación con recursos materiales, de manera sistemática, repetible y reproducible. El valor
potencial se refiere al grado de utilidad o extrapolación de los beneficios que puede generar
un recurso (ROMERO RIVERA, 2010).
 El premio nacional de tecnología en su guía de participación, da tres criterios de definición de
tecnología, a saber: a) son los conocimientos aplicados a la generación de valor en una
organización. b) conocimientos o experiencia que puedan aplicarse a nivel industrial para la
fabricación de un producto, la aplicación de un proceso o la prestación de un servicio. c)
conjunto de métodos, procedimientos, herramental, maquinaria o equipo, y saberes prácticos,
que se usan en la fabricación o mejora de un producto o servicio.

Una definición unificada de tecnología se lo puede sintetizar como el conjunto de los conocimientos
científicos (información que puede encontrarse en las personas), técnicas, herramientas, procesos,
materiales que son utilizadas y aplicadas en el desarrollo, diseño e implementación de productos,
procesos, sistemas y servicios en beneficio de la humanidad (ROMERO RIVERA, 2010).

Es importante conocer además la clasificación de la tecnología, de acuerdo a los siguientes criterios:

Alta Tecnología (high tech): Se refiere a tecnologías avanzadas o sofisticadas. Según Khalil, una
compañía se clasifica como de alta tecnología si se ajusta con la siguiente descripción (Larsen y
Rogers, 1988; Mohrman y Von Ginlow, 1990):

14
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

1. Los empleados son altamente educados. Un gran número de empleados son


científicos e ingenieros.
2. Su tecnología está cambiando a una tasa más rápida que la de otras industrias.
3. Compite con innovación tecnológica.
4. Tiene alto nivel de gastos en investigación y desarrollo (una guía general es que
el gasto en R&D respecto a las ventas debe ser una proporción de 1 a 10 o ser el
doble del promedio de la industria).
5. Tiene alto potencial para usar tecnología de alto crecimiento y sobrevivir ante las
amenazas de la competencia tecnológica que aparece.
Baja Tecnología: Se refiere a tecnologías que son utilizadas por gran cantidad de industrias que
presentan las siguientes características:

1. Los empleados tienen relativamente un bajo nivel de educación y habilidades.


2. Utilizan operaciones manual o semiautomática.
3. Tienen bajos niveles de gastos en investigación (abajo del promedio de la industria).
4. La tecnología base que utilizan es estable con pequeños cambios.
5. Los productos son mayormente del tipo de productos para satisfacer
necesidades humanas básicas tales como comida, ropa y servicios básicos para
las personas.
Media Tecnología: Son aquellas que están en el rango de tecnología entre alta y baja. Usualmente
se refiere a tecnologías maduras que son más susceptibles que otras para transferir tecnologías.
Ejemplos de industrias en esta categoría son los productos de consumo y la industria automotriz.

5.1.4.1. La curva “S” de la Tecnología


Bulgerman y Christensen explican en sus libros que la curva “S” de la tecnología sirve para ilustrar
la evolución de la misma, y el evento de descubrimiento cuando una tecnología superior o más
reciente se vuelve viable.

Para una tecnología el proceso de evolución pasa por las siguientes etapas:

a) Emergente: la tecnología parece prometedora, los esfuerzos al inicio resultan en pequeños


avances que hacen que la tecnología se vuelva exitosa y finalmente ha demostrado su
utilidad.
b) Crecimiento: la tecnología va madurando y haciéndose cada vez más útil, los progresos
significativos y las mejoras se realizan mientras varios productos y dispositivos son
producidos y la tecnología se establece ampliamente.
c) Madurez: la tecnología ha alcanzado su nivel de rendimiento adecuado para su
incorporación a todo tipo de proyectos
d) Saturación: no es posible mejorar más el rendimiento de la tecnología en cuestión.
e) Obsolescencia: Tras un periodo de saturación, la tecnología se vuelve obsoleta debido al
rendimiento comparativo con otra posible tecnología competidora, los límites de ésta
tecnología son alcanzados, y los siguientes esfuerzos proporcionan muy poco avance.

15
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

Esta evolución (esfuerzo realizado versus ganancia en el desempeño) toma la forma de una curva
en “S” y la podemos observar en la Fig 5:

Rendimiento
Obsolescencia

Saturación
Nivel máximo de
rendimiento

Madurez

Umbral mínimo
Crecimiento para la utilización
de ésta tecnología

Emergencia Inversión mínima para


que ésta tecnología
utilizable Inversión

Fig 5: Curva “S de la Tecnología

Fig.5.Tomado de: Modelo de Prospectiva Tecnológica para la Identificación de Oportunidades de Negocio


de Base Tecnológica. Romero.2010.

En la Fig 6, Christensen indica las generaciones de una tecnología, en donde la próxima tecnología
presenta múltiples ventajas que la anterior, estas generaciones de tecnología se presentan a partir
de innovaciones tecnológicas radicales y disruptivas. El fin de una tecnología y el inicio de otra,
representan la madurez de la primera y un estado discontinuo de tiempo y de tecnología que es
identificado como un punto de quiebre y que representa para las empresas un cambio estructural
en estrategia, producto y organización.

Fig 6: Generaciones de la tecnología, estrategia de la curva “S” .


Tomado de: Modelo de Prospectiva Tecnológica para la Identificación de Oportunidades de Negocio de Base
Tecnológica. Romero.2010.

5.2. Emprendedorismo y Gestión de Innovación Tecnológica

En un ambiente marcado para los cambios acelerados, donde un consumidor exige productos
de alta calidad, los grandes avances de las Tecnologías automatizan muchos procesos y los altos

16
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

niveles de competitividad globalizada entre las compañías hacen necesario que los nuevos
emprendimientos posean nuevas habilidades, se creen alianzas, se generen nuevas estrategias
competitivas y se dirijan a un nuevo paradigma en el mercado laboral en donde la
automatización tecnológica y la caída de los sectores intensivos en mano de obra den lugar a
altos índices del desempleo.

Según las investigaciones de las tendencias de los mercados mundiales de pequeñas y medianas
empresas, básicamente el problema que se enfrentan los nuevos emprendimientos radica en
sus débiles relaciones de articulación, que provoca barreras (barreras a emprendedores, falta
de legislación adecuada, falta de educación en emprendimientos y barreras de acceso a
financiamiento) y numerosos riesgos que anulan toda posibilidad de crecimiento y desarrollo
de los mismos. Estos problemas sumados a la globalización hacia mercados internacionales ha
acrecentado más los riesgos de mortandad de las empresas, las tasas de éxito son desoladoras,
del 100% de los nuevos emprendimientos, aproximadamente el 20-25% de ellos se plasman en
resultados exitosos al final de un ciclo de vida de tres años [INEI06].

Los avances del emprendedorismo como alternativa de gran importancia para combatir el
desempleo y reducir los índices de mortandad de los nuevos emprendimientos, deben estar al
lado de su función de creación de programas generación de nuevos negocios, que generen valor
al estado y sociedad en donde se generan. Siendo la innovación tecnológica, el elemento de
diferenciación generadora de estrategias de valor a las organizaciones.

La crisis acelera los cambios tanto en instituciones como en sectores académicos y


empresariales, para generar nuevos conocimientos y estructuras que fortalezcan: la
creatividad, los emprendimientos y la innovación, con el objetivo de crear riqueza y nuevos
puestos de trabajo.

Esta sección tiene como objetivo demostrar que los dos conceptos, tanto de innovación y como
de emprendedorismo, están relacionados especialmente con el fenómeno de las Incubadoras
de Empresas en Universidades, fortaleciendo la interacción entre universidad- empresa.

5.2.1. Fenómeno del emprendedorismo y el concepto de emprendedor

Se denomina emprendedor o emprendedora a aquella persona que identifica una oportunidad


de negocio y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha. Es habitual emplear este
término para designar a una “persona que crea una empresa” o que encuentra una
oportunidad de negocio, o a alguien quien empieza un proyecto por su propio entusiasmo. En
el contexto económico actual, la necesidad de innovar, generar riqueza y desarrollar el
potencial creativo se empieza a asociar con mayor fuerza por un lado a las PYMES y por otro a
las empresas asociativas; esto en un contexto de búsqueda de independencia económica y
desarrollo humano a través de una economía libre que trascienda la concentración monopólica
de grandes empresas estatales y privadas, y la centralización administrativa y burocratizante
de la que estas corporaciones pueden adolecer.

17
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

Existen autores que definen “la fuerza destructiva creativa”, como la característica central del
emprendedor innovador quien, con sus habilidades, realiza nuevas combinaciones de los
recursos para, a continuación, utilizarlas en la ejecución de nuevas oportunidades económicas
identificadas por él previamente, y que no existían anteriormente (Sherman99). El
emprendedor es un ser soñador, creativo, independiente y pro-activo, con una visión
prospectiva de su negocio, que prefiere la toma de riesgos calculados y que huye de las
situaciones extremas de alto riesgo o de extrema certeza.

Dentro de la misma perspectiva teórica se reúnen, de la literatura asociada a la teoría


económica, doce de las características idiosincrásicas fundamentales del fenómeno del
emprendedorismo (Crabtree06):

 El emprendedor es un individuo que asume el riesgo asociado a la incertidumbre.


 El emprendedor es un individuo que provee capital financiero.
 El emprendedor es un innovador.
 El emprendedor es un tomador de decisiones.
 El emprendedor es un líder industrial.
 El emprendedor es un directivo o un superintendente.
 El emprendedor es un organizador y coordinador de recursos económicos.
 El emprendedor es el propietario de una empresa.
 El emprendedor es un empleador de factores de producción.
 El emprendedor es un empleador.
 El emprendedor es un árbitro.
 El emprendedor es un coordinador de los recursos delante de las alternativas de uso.

Con todo, ninguna de estas características representa por sí misma el verdadero concepto del
emprendedor, aunque todas ellas han contribuido en la explicación del emprendedor a través
de numerosos estudios empíricos. La exploración de los rasgos distintivos del emprendedor ha
llevado a los investigadores a plantear sus análisis en una doble vertiente, por una parte,
examinando el nexo individuo-oportunidad, las características de la oportunidad de los
individuos que las descubren y las explotan, de los procesos de adquisición y organización de los
recursos y de las estrategias utilizadas para explotar y proteger los beneficios de estos esfuerzos
(Rhonda02).

En este contexto, se pone de manifiesto que el proceso empresarial es “una actividad que
involucra el descubrimiento, la evaluación y explotación de las oportunidades, para introducir
nuevos productos y servicios, nuevas maneras de organización, nuevos mercados, nuevos
procesos y nuevos materiales y materias primas, a través de la organización de esfuerzos que
previamente no existían” [Rhonda02]. Por otra parte, los investigadores han tratado de poner de
relieve los aspectos psicológicos y características personales del emprendedor. Así, desde la
teoría de la motivación, la teoría de los rasgos personales del individuo o la teoría cognitiva,
se enfatizan la necesidad de realización, el poder de control o la propensión a la toma de
riesgo como factores determinantes del espíritu emprendedor [Sarfraz96]

18
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

Otras características del emprendedor que hacen parte del conjunto de las más citadas por los
investigadores del enfoque psicológico de la literatura, son aquellas centradas en los valores
personales del individuo, tales como, la honestidad, el deber, la responsabilidad y el
comportamiento. Diversos estudios indican que individuos emprendedores son altamente
éticos y socialmente responsables, comparados a la población en general. El emprendedor
como “great person” es descrito como un individuo que tiene una fuerte tendencia a la
independencia y al éxito, con altos niveles de vigor, persistencia y auto-estima y una excepcional
creencia en sí mismo y en sus habilidades, además de poseer una buena presencia.

Por tanto, parece indiscutible que el fenómeno del emprendimiento, ya sea visto desde un
enfoque económico, psicológico, social-cultural o gerencial, se debe, en cierta medida, a las
características personales, atributos y habilidades del emprendedor. El Cuadro 2.1 nos muestra
la evolución del comportamiento de las empresas.

PERIODO 1820-1900 1900-1950 1950- nuestros


días
COMPORTAMIENTO Emprendedor Competitivo Emprendedor

Cuadro 2.1. Evolución del comportamiento de las empresas [ANSOFF01].

El comportamiento competitivo se dirige a la estrategia de compra, ventas y distribución de


productos. Se preocupa internamente con la producción de bienes y servicios. Todo para
extraer medios de fines de lucro del medio ambiente. Mientras que el comportamiento
emprendedor, identifica las áreas de oportunidades y desenvolvimiento de productos y servicios
midiendo el potencial del mercado. Se encuentra focalizado en crear redes sociales para
mantener sus lazos lucrativos, identificando la innovación para combinar una oportunidad de
mercado y movilizar recursos humanos y financieros para entregar productos en costos y
cantidades exactas a las necesidades del cliente.

Por lo tanto, la falta de una cultura emprendedora en nuestra sociedad trae como consecuencia
la carencia de vocaciones empresariales, la inexistencia de formadores docentes en actitudes
emprendedoras. Siendo la cultura del individualismo, que tanto nos caracteriza, la generadora
dificultades tanto para trabajar en equipo, como para abordar asociatividades entre
emprendimientos.

19
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

Figura 2.1
Diagrama Causal del Proceso
Emprendedor

Tomado de: Una metodología de diseño en la implementación de incubadoras de empresas de


tecnologías de información en universidades peruanas y su aplicación en la UNMSM.Barreto.2008.

Para aprender y luego controlar estos flujos es necesario disponer de ámbitos donde se
concentren esas actividades, se experimenten acciones, se midan y evalúen sus consecuencias.
Estos ámbitos son los que se están creando en el entorno de algunas Universidades, donde se
los reconoce como Centros de Innovación o, por su analogía biológica, como Incubadoras o
Viveros de Empresas. Estos Centros, donde se concentra la estructura de apoyo, juegan el rol
protagónico para fortalecer los círculos virtuosos, impulsores del proceso emprendedor, y
atenuar los limitantes. La Figura 2.1, muestra un diagrama causal, donde se observa el conjunto
de variables más importantes que intervienen en el proceso emprendedor en la que están
involucradas. Barreto (2008).

Si analizamos la Figura 2.1, observamos que dentro del conjunto de variables importantes que
intervienen en el proceso emprendedor tenemos a:

Las personas con vocación emprendedora, que previamente sensibilizadas fluyen (flujos 1, 2, 3,
4), pasando por los estados de formación (cursos para emprendedores), iniciación
(emprendedores) y consolidación (emprendimientos).

La incorporación de conocimientos proveniente de distintos campos como las ciencias sociales


(flujos 8), las creencias políticas y religiosas (flujo 9), las ciencias exactas (flujo (11), las
experiencias empresariales (flujo 14), una estructura de apoyo (flujo 13) integrada por capital
semilla y de riesgo, las incubadoras de empresas, los parques tecnológicos, consultorías, etc.,
nuevos formadores (flujo 17), que deben ser preparados para capacitar emprendedores (16).

20
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

Los apoyos representados por el flujo 13, involucran el aporte de insumos básicos como es la
infraestructura y servicios que brindan las incubadoras y los parques científicos/tecnológicos,
capital semilla y de riesgo, equipamientos y laboratorios de Investigación y Desarrollo,
Tecnología de Comunicación e Información, tutorías y acompañamiento.

La incorporación de empresas preexistentes (flujo 5), comprometidas con la necesidad de


innovación en sus productos, procesos o servicios, el lazo reforzador (flujo 14 y 12), que
simboliza el elemento generador de sinergia, con posibilidad de ejercer una fuerte influencia
sobre el comportamiento del proceso, relacionado con la capacidad de asociatividad y de
cooperación entre personas y empresas, es el resultado de una buena y adecuada formación y
preparación de los factores humanos en todos los campos del conocimiento y la gestión.

Finalmente, para que el proceso emprendedor se consolide, evolucione y converja hacia una
organización inteligente, será necesario contar con: la decisión política de promover este
proceso de incubación como parte de una estrategia de Estado; y con el compromiso de un
conjunto de universidades con alianzas con organizaciones que alienten y ejecuten estas
iniciativas con acciones que fortalezcan la cultura emprendedora en la sociedad.

5.2.2. Múltiples niveles de emprendedorismo

El primer nivel del emprendedorismo está asociado a las características o atributos que debe
poseer un emprendedor, el cual, desde los planteamientos de los pioneros en el tema como
Schumpeter, ha sido caracterizado como un buscador de oportunidades de lucro, que toma
riesgos y que actúa como un agente de cambio (Sarfraz97). En esta línea, en la actualidad es
común relacionar al emprendedor a atributos agrupados en las categorías de orientación al
logro, planificación y seguimiento sistemático y uso del poder. Estos atributos han sido
empleados como fundamento para el diseño de programas de capacitación para
emprendedores (ANPROTEC02). Además de esos atributos personales que puede presentar un
emprendedor, diversos estudios indican otros aspectos que los caracterizan tales como sus
antecedentes familiares, la religión, la educación formal y su experiencia de trabajo
(McAdam06).

En particular, una investigación realizada en Perú sobre las competencias necesarias para la
creación y gestión exitosa de pequeñas y microempresas arroja resultados muy similares a los
atributos normalmente asociados al emprendedor (Villaran01). En esta investigación empleó
como instrumentos 87 entrevistas en profundidad, 9 grupos focales y 1076 encuestas a
pequeñas y microempresas, luego de lo cual concluye en un conjunto de siete competencias
generales necesarias para crear y gestionar exitosamente pequeñas y microempresas. Estas son:

• Tiene capacidad de comunicación fluida y empática, lo que optimiza el servicio al cliente,


la satisfacción del personal y las buenas relaciones con los proveedores.
• Posee iniciativa y capacidad para tomar decisiones en situaciones normales o de riesgo
y asume permanentemente nuevos desafíos empresariales.

21
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

• Resuelve problemas, busca permanentemente soluciones creativas, tiene vocación por


la innovación, el cambio y la mejora continua en todos los ámbitos de su empresa.
• Actúa en función de valores, comprometiendo las voluntades de los colaboradores,
clientes y proveedores, generando una cultura empresarial propia.
• Obtiene, interpreta y establece prioridades en la información, demostrando dominio y
actualización de conocimientos necesarios para el desarrollo de la empresa.
• Desarrolla métodos de trabajo sistemáticos, organiza las funciones y áreas de su
empresa y controla todos los procesos de su actividad empresarial.
• Orienta sus esfuerzos hacia la generación de riqueza, tiene vocación por el ahorro y la
inversión, y actúa guiado por una racionalidad económica, planteándose
constantemente metas de crecimiento.

En la actualidad, la literatura de emprendedorismo plantea definiciones más amplias del


emprendedor, englobando tanto a aquel que inicia una organización, así como al individuo que
trabaja dentro de una organización y se desenvuelve siguiendo un patrón emprendedor
(Rice95). Así, esta definición abarca diferentes perspectivas para caracterizar al emprendedor
manteniendo el foco en la toma de riesgos y en la búsqueda de oportunidades. Barreto (2008).

Del mismo modo, el concepto se extiende más allá del individuo abarcando un segundo nivel, el
de la cultura organizacional y de la organización denominada emprendedora, que presenta un
conjunto de programas que promueven la participación de los empleados para aumentar la
habilidad de la organización de producir o adquirir nuevos bienes o servicios y administrar el
proceso de innovación [Gorforth87]. En este sentido, las concepciones de los procesos
emprendedores al nivel de la organización ocurren en tres dimensiones: innovación, pro
actividad, y toma de riesgos, aunque aún existen divergencias en la ponderación y relación entre
estas dimensiones para establecer si una organización es emprendedora o no.

En particular, en los últimos años este concepto organizacional involucra también al ambiente
universitario en la búsqueda de la denominada universidad emprendedora que significa una
redefinición de la misión tradicional de enseñanza, investigación y proyección social. Así, una
universidad emprendedora involucra que la universidad en sí misma, como organización, sea
emprendedora; que los miembros de la universidad - profesores, estudiantes y trabajadores-
sean emprendedores y; que la interacción de la universidad con el ambiente siga patrones
emprendedores.

En tercer lugar, cabe destacar la importancia del nivel inter organizacional para el desarrollo de
la actividad emprendedora. El tratamiento de problemáticas complejas, tales como la
promoción y desarrollo de individuos y organizaciones emprendedoras, requiere una red
organizacional de soporte y unidades de vinculación que permitan conjugar objetivos
complementares y espacios de acción de diversos actores individuales y organizacionales. La
actuación en este nivel es detallada en la siguiente sección, de acuerdo al referencial de la
Planificación Adaptativa, la cual incorpora patrones emprendedores al nivel de las relaciones
entre organizaciones. Barreto (2008).

22
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

En un cuarto nivel se tiene al “ambiente contextual” que influye decididamente en el desarrollo


de la organización y que es caracterizado por el entorno que va más allá del “ambiente tarea”
de la organización y de sus transacciones regulares de entrada y salida con otras organizaciones.
En este nivel se encuentran las políticas públicas y el entorno en general que puede favorecer o
inhibir la actividad emprendedora.

NIVEL FOCO ACTIVIDADES DEL FORMAS DE


PROYECTO DE PROMOVER EL
INCUBACIÓN EMPRENDEDORISMO
Individual Emprendedores organizados • Programas de • Desarrollo de
Entrenamiento y Asesoría Capacidades
en equipos.
Virtual en Planes de emprendedoras.
Negocios de TI. • Promoción del
• Concurso de Prototipos y Surgimiento de
Planes de Negocio TI. equipos de
emprendedores y
nuevas empresas
innovadoras.
Emprendedores internos del • Diseño, implementación, • Desarrollo de
gestión y evaluación de capacidades
Staff.
las actividades del emprendedoras.
proyecto. • Organización
matricial del
proyecto con equipo
de trabajo
semiautónomos.
Organizacional Universidades en sus • Diseño, implementación, • Desarrollo de
gestión y evaluación de organizaciones
contextos institucionales.
proyecto de creación emprendedoras.
incubadoras de empresas. • Mejoramiento de la
• Fortalecimiento gestión en la
de capacidades de incubación de
gestión organizacional. empresas.

Empresas incubadas. • Contratación de servicios • Promover el


de incubadora de desarrollo de
empresas. empresas
innovadoras.
Interorganizacional Proyectos de • Programa de capacitación • Desarrollar
en emprendedorismo, competencias en
implementación de
innovación e incubadoras gestores de
incubadoras peruanas. de empresas. incubadoras y
• Concurso de prototipos y proyectos de
planes de negocios. incubación.
Asociación Peruana de
• Programas • Formar parte de una
Incubadoras de empresas. de entrenamiento y red de incubadoras de
Asesoría en planes de empresas peruanas con
Negocio de TI. visión globalizada.
• Formar parte de la • Promover el
asociación de incubadoras surgimiento de
de empresas en el Perú con emprendimientos
inserción mundial. innovadores.
Ambiente Contextual Formar parte del programa • Difusión de actividades del • Influir en las
proyecto. políticas públicas.
Redes o clúster de innovación
• Acciones de representación • Generar conciencia
empresarial.Entidadesdelestado. del movimiento por la nacional sobre la
asociación peruana de importancia del
Sectorempresarial incubadoras de empresas. tema.
Peruano.Situación de las TI en
el marco peruano.

Cuadro 2.2. Niveles de intervención en la promoción del emprendedorismo peruano [Villaran01].

23
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

Tomado de: Una metodología de diseño en la implementación de incubadoras de empresas de


tecnologías de información en universidades peruanas y su aplicación en la UNMSM.Barreto.2008.

5.2.3. Procesos de Innovación Tecnológica y conceptos fundamentales

La innovación tecnológica constituye una estrategia clave dirigida al desarrollo de nuevos


procesos y productos, mediante la generación, transferencia, incorporación y adaptación de
tecnologías; representa un trabajo sistemático que implica ver el cambio como una
oportunidad, superar lo gastado, lo obsoleto, lo improductivo, llevar ideas nuevas al nivel de
realización práctica, hasta que sean utilizables y aplicables.

La Gestión de la Innovación Tecnológica consiste en la introducción comercial de nuevos


productos y/o procesos, obtenidos a partir de la creación de conocimiento sobre los medios
empleados; algunas de sus definiciones son:

Proceso que consiste en conjugar oportunidades técnicas con necesidades, y que conduce a la
integración de una incubadora de empresa, cuyo objetivo es introducir o modificar productos
o procesos en el sector productivo, con su consecuente comercialización.

Cambio que requiere un considerable grado de imaginación; constituye una ruptura


relativamente profunda con las formas establecidas de hacer las cosas y con ello crea
fundamentalmente nuevas capacidades, por lo cual no debe entenderse como un concepto
técnico, sino de raíz económica y social. [Shelton99].

En el proceso de innovación o de cambio tecnológico existen tres momentos o estados


fundamentales, tal como se indica en el Cuadro 2.3.

ESTADO O MOMENTO DEFINICION

La invención Creación de una idea potencialmente generadora


de beneficios comerciales pero no
necesariamente realizada de forma concreta.

La innovación Aplicación comercial de una idea; se trata de un


hecho comercial y social que crea riqueza pero
no conocimiento.

La difusión Diseminación en la sociedad de la utilización de


una innovación; es el estado en el cual se ve
afectada la economía, obteniendo los beneficios
de la innovación.

24
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

La innovación tecnológica origina efectos económicos sobre: el crecimiento, mediante el


estímulo de la demanda y por tanto de la producción; la productividad y la competitividad,
mediante la reducción de costes; la renta y el bienestar, mediante el aumento de la producción
del país y la aparición de nuevos productos de mayor calidad; el empleo y los mercados de
trabajo, mediante el estímulo de la demanda de productos y las nuevas demandas del factor
trabajo; las necesidades de formación y cualificación, mediante la demanda de trabajadores
con conocimiento de las nuevas técnicas; y la distribución social, mediante la aparición de
nuevos sectores y la desaparición de otro [Sherman98].

La innovación tecnológica, entendida como la conversión de conocimiento tecnológico en


nuevos productos y/o procesos para su introducción en el mercado, es una actividad
fundamentalmente empresarial. Sin embargo, las empresas no son agentes aislados y los niveles
de innovación tecnológica que logran son facilitados o incentivados, de forma más o menos
directa, por la influencia de actores como las administraciones públicas, las universidades y
organismos públicos de investigación, las infraestructuras de soporte a la innovación, y factores
del entorno de las empresas (la demanda, los recursos financieros y los recursos humanos).

La influencia de estos cinco agentes en el proceso de innovación se manifiesta tanto


directamente como a través de complejas y estrechas relaciones; por tal razón, el análisis de la
innovación tecnológica deberá considerar tales agentes como parte integral de los denominados
sistemas nacionales de innovación [Tornatzky03].

Las experiencias realizadas en la Universidad de Cambridge [Stephen99], condujeron a elaborar


un modelo del proceso de innovación tecnológica empresarial, al que se le han incorporado
algunos elementos que adecuan ese modelo a las incubadoras de empresas, tal como se muestra
en la Figura 2.2, a través de un diagrama simplificado, la compleja interacción de variables y
flujos que intervienen en el proceso innovador. La innovación consiste en lograr que el producto
o servicio desarrollado llegue realmente al mercado y sea adquirido por el cliente. Este modelo
se sustenta en la idea de que el "proceso innovador" brinda un marco consistente por el cual
los emprendedores, los emprendimientos, la Universidad, el Estado y las empresas son parte
de un mismo proceso. Se fundamenta en la filosofía del espíritu emprendedor y la creatividad
humana, las cuales tienen que ser estimuladas y fortalecidas.

El desarrollo exitoso de una economía local depende de la capacidad para crear un ambiente
(centros de innovación, incubadoras de empresas, etc.) en el cual esas características puedan
florecer; al mismo tiempo, ser apoyadas para que brinden buenos resultados en un breve
período. Lo que a su vez trae asociado una disminución de riesgos inducido por el
acompañamiento al emprendedor.

Los flujos de ideas y gente son los insumos básicos de este proceso. Ingresan juntos o
separados. En el primer caso, el emprendedor trae su propia idea; en el segundo, es
seleccionada de un portafolio constituido por ideas de negocios, aportadas por empresarios o
investigadores universitarios [Stephen99].

25
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

El proceso innovador se inicia con una idea básica de negocio, transitando un camino de
referencias que se reconoce sin dificultad: universidades, centros de investigación, incubadoras
de empresas, empresas, bancos, entidades gubernamentales de promoción, etc. Aunque estas
referencias existen, no es fácil reconocer qué camino puede ser mejor, pues a medida que se
recorre aparecen variables y factores impredecibles que modifican su trayectoria [Stephen99].
El proceso es continuo que consta de:

Módulo de Creación de Empresas.

Módulo de Desarrollo al Empresario.

Módulo de Empresa Innovadora.

Infraestructura de Apoyo.

Siendo a través de los mismos en donde se comienzan a generar nuevas empresas apoyadas e
integradas por el conjunto de la comunidad empresarial.

Figura 2.2. El proceso de Innovación Tecnológica

Tomado de: Una metodología de diseño en la implementación de incubadoras de empresas de


tecnologías de información en universidades peruanas y su aplicación en la UNMSM.Barreto.2008.

26
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

La facilidad con que este proceso pueda llevarse a cabo es fuertemente dependiente de la
interacción existente entre los emprendimientos que conforman los distintos módulos, con el
"clima operacional” y la “infraestructura de apoyo”. El clima operacional representa lo que no
puede ser modificado por la acción de las empresas y, por tanto, ellas deben aprender a
sobrevivir en él. En cambio, la infraestructura de apoyo representa la oferta de facilidades a la
que se puede acceder para potenciar el desarrollo de cada emprendimiento.

Entre el clima operacional, la infraestructura de apoyo y el proceso se cierran múltiples círculos


de influencias que potencian o retardan su desarrollo. Cuanto más se conozca como controlar
el flujo de estos círculos, mayores serán las posibilidades de agilizar su dinámica para alcanzar
los objetivos buscados.

Para comprender su dinámica y luego controlar estos flujos es necesario disponer de ámbitos
donde se concentren esas actividades, se experimenten acciones, se midan y se evalúen sus
consecuencias. Estos ámbitos son los que se están creando en el entorno de algunas
universidades, donde se los identifica como centros de innovación, incubadoras de empresas o
parques de ciencia.

El modelo planteado en la Figura 2.2, pone en evidencia la importancia de incorporar cuanto


antes al proceso emprendedor empresas de base tecnológica que cuenten con mercados
consolidados, voluntad de crecimiento y necesidad de mejores productos o servicios. Si no
existe este lazo es muy probable que se requieran muchos años antes de que algún
emprendimiento esté en condiciones de generarlo [Stephen99].

Contar con masa crítica es vital para iniciar el proceso. Resulta necesario entonces, identificar
y alentar la localización de empresas que encuentren ventajoso contar con el apoyo de la
Universidad para abordar desarrollos que mejoren sus ventajas competitivas.

5.2.4. Interacción Universidad-Empresa

Las universidades y las empresas son instituciones con objetivos diferentes, es por eso que se
han mantenido distantes durante las últimas décadas. En cuanto las universidades eran vistas
como algo inaccesible para la mayoría de personas comunes, cuya finalidad única era el ser
formadores de mano de obras calificada al mercado, la empresa era vista como entidades
pragmáticas y dinámicas, consumidora de mano de la obra calificada generada por las
universidades [Costa99].

De esa forma, esta sección presenta la configuración de gestión de las relaciones de


universidad-empresa, tipologías, evaluación, conceptos, así como aspectos facilitares y
obstáculos, presentando la importancia de esta relación como una interacción fundamental
para aumentar la competitividad empresarial como se muestra en el Cuadro 2.5.

27
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

Cuadro. Tomado de: Una metodología de diseño en la implementación de incubadoras de empresas


VISION UNIVERSITARIA VISION EMPRESARIAL

• Reconoce que ella forma parte de • Reconoce la necesidad de aliarse a la


un suprasistema conformado por Universidad como reservorio de
organizaciones interrelacionadas conocimientos útiles y prácticos, a los
que no pueden sobrevivir en cuales puede tener un fácil.
desarticulación con su medio. • Dispuesta a compartir su espacio con la
• Requiere establecer relaciones institución universitaria dentro de un
formales con la empresa para sistema interorganizacional.
identificarles sus necesidades y • Convencida que el conocimiento es un
problemas, con el objeto de activo más que posee un valor
convertir estos en tema de económico, está dispuesta a negociar con
investigación y buscarle la Universidad (relación ganar-ganar).
soluciones.
• Asume como función adicional su
interacción con la empresa.
de tecnologías de información en universidades peruanas y su aplicación en la UNMSM.Barreto.2008.

5.2.5. Impacto de la Universidad en Empresas Incubadas

La influencia del impacto de la universidad en las empresas incubadas está ligada a la


contribución de la misma para la generación de competitividad e innovación a las empresas,
dentro del contexto de transferencia de tecnología.

Desde hace mucho tiempo existen iniciativas en ese ámbito específico. Para el autor la
formación e actualización de profesionales, es tal vez uno de los mecanismos más tradicionales
de esa transferencia, alegando que la realización de proyectos de investigación de intereses
compartidos, y la realización de periodos de entrenamiento de estudiantes y profesores
presentes, son también una contribución de la universidad en las empresas, más allá de las
asesorías y entendimientos que aumentan indirectamente la competitividad de la empresa
[Colombo02]. Siendo así la principal contribución de la universidad la interacción con las
empresas, bajo un punto de vista de aumento de la competitividad, apoyo de la investigación
y el desarrollo de empresas en sus capacidades de innovación tecnológica, lo cual se pueden
dan por un sin número de mecanismos.

Una taxonomía de relaciones entre empresas incubadas y universidades, de forma en que la


misma sirve como análisis de la interacción, y no la interacción en sí mismo. Los estudios del
autor clasifican y permiten una mejor comprensión de las contribuciones de las universidades en
la creación de pequeñas empresas [Vedovelho01]. Así, se dividen las relaciones en tres partes
fundamentales:

1. Relaciones Formales.

2. Relaciones Informales.

28
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

3. Relaciones de Recursos Humanos.

Las relaciones formales implican los contactos iniciales, la información cambiante y el


conocimiento entre otros [Vedovelho01]. Mientras que, las relaciones de Recursos Humanos
implican la mejora, el entrenamiento, reclutamiento y asignación de recursos humanos
especializados. Por último, las relaciones formales establecen la exploración o el uso de
conocimientos técnicos y científicos, lo cual presupone la existencia de contratos formales,
compromiso de pago de impuestos. Un esquema conceptual resumido se presenta en el Cuadro
2.8.

Cuadro 2.8. Formas de interacción de las universidades con empresas incubadas.

TIPO DE RELACIÓN: AUTOR CONCEPTO DE BASADO EN


Vedovello(2001) INTERACCIÓN

- Relaciones Informales. Colombo Máximo (2002) a) Capacitación de RRHH; b) Casos de


Transferencia de tecnologías para Sucesos de
- Relaciones de RRHH.
pequeñas empresas; c) interacción de
- Relaciones Formales. Intermediación y ejecución de universidades
proyectos de investigación con empresa.
desarrollo e innovación; d) Solución
de problemas específicos mediante
la prestación de servicios; e) Marco
Legislativo; f) Comercialización de
servicios de desarrollo e
innovación; g) Asesoría de las
empresas para la compra de
Tecnología; h) Fuentes de
información.
Tomatzky (2002) a) Estrategias directa de Principales
emprendedores, uso de carencias
infraestructura de TI; b) Estrategia d
Indirecta, soporte en cuestiones e Pequeñas
administrativas y gerenciales. Empresas.

Tomado de: Una metodología de diseño en la implementación de incubadoras de empresas de


tecnologías de información en universidades peruanas y su aplicación en la UNMSM.Barreto.2008.

Finalmente, se resalta la idea que una de las principales carencias que tienen las pequeñas
empresas son sin duda, el no poseer profesionales calificados, dificultades para la solución de
problemas técnicos, administrativos y estratégicos, más allá de la creciente competencia a nivel
mundial, las cuales podrán encontrar en las universidades las soluciones esperadas.
29
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

5.2.6. Dificultades en la relación Universidad-Empresa

Las alianzas entre universidad y empresas presentan dificultades por varios motivos, entre los
cuales se destacan tres elementos fundamentales entre los que se incluyen diferencias de
cultura entre las entidades implicadas; la naturaleza de los objetivos para la interrelación; y la
visión de la eficiencia.

En el primer caso, las diferencias culturales entre las entidades implicadas, destacan las
diferencias al horizonte de planeamiento, cuya visión empresarial es de corto plazo, y evalúa a
los investigadores cuyos indicadores de evaluación dirigen los intereses de los implicados. En lo
que se refiere a la naturaleza de los objetivos para la interrelación, se observa que la mayoría
de las empresas buscan aplicaciones concretas, entrando en relación para la adquisición de
productos innovadores al contrario de las universidades cuyos objetivos son contribuir para el
conocimiento. Finalmente, en la visión de la eficiencia se consideran como medidas el número
de patentes registradas o el número de publicaciones de estudiantes entrenados en el caso de
la universidad, lo cual muchas veces no forma parte de los intereses de la empresa.

Cuando se analiza la inserción del gobierno en la relación de empresa-universidad también se


percibe una diferencia en los papeles que causan la generación de conflictos. En el caso de
gobierno [Springer88], una preocupación central en relación a la cooperación está en la
viabilidad económica y social de las naciones y regiones en el nuevo paradigma económico. Sin
embargo, se ha visto el aumento de la competitividad entre las compañías y la necesidad cada
vez más grande de la innovación, de la calidad, cooperación universidad-empresa que se
convierte en un factor importante, en la investigación empresarial.

El impedimento entre la relación Universidad -Empresa daña a la industria y exhibe que un


problema serio de la industria en el Peruana es hoy la incapacidad crónica para conectar
adecuadamente el sistema productivo con la infraestructura tecnológica, tanto como para los
sistemas de la ciencia y de la tecnología como para las instituciones que vuelve hacia básico a
la tecnología industrial, la cual tiene una gran desarticulación institucional [PERUINCUBA04].

Las diferencias de la cultura entre las entidades implicadas, la naturaleza de los objetivos o de
los productos dirigidos para la relación y la visión de la eficacia de la alianza son preponderantes
como causas de la falta en la sociedad. En la universidad, los objetivos son la generación del
nuevo conocimiento y las nuevas metodologías, que implican mayor período indicado, la
preocupación con el tiempo se reduce; en la compañía privada, la dirección de la urgencia se
convierte en el tiempo y los períodos indicados en una prioridad. Por otra parte, la universidad
tiene como objetivo, hacer publicaciones, presentaciones y seminarios, el conocimiento es el
producto generado, en cambio la compañía, tiene intereses, en secreto con los competidores,
limitan separarse de los resultados de la sociedad, buscando tener un segmento de mercado
dominante.

También en la compañía los intereses pueden moverse rápidamente, siguiendo las peticiones
del mercado, lo cual no sucede con tanta intensidad en la investigación y, mucho menos, en las

30
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

universidades. Se observa además, que las incubadoras de empresas, vienen suprimir o reducir
diferencias y divergencias entre las compañías y la universidad. Con la intención de estimular la
interacción y de transferir la tecnología de las universidades a las compañías, las incubadoras
tecnológicas se convierten en agentes importantes de la creación de empresas y de la relación
universidad-empresa. Sin embargo, analizar hasta que viene el punto vienen siendo
interrelacionadas en este proceso y que sus contribuciones más grandes para el desarrollo de
las empresas incubadas son los objetivos primordiales de esta investigación.

5.2.7. Concepto de Incubadora de Empresa

Los primeros conceptos de incubadora de empresa nacen a mediados de los años 1950, en
Batavia, New York, desde ahí diferentes investigadores han dado aportes significativos que han
ido evolucionando según el grado de madurez que han ido obteniendo las incubadoras de
empresa al pasar de los años. Haciendo un acercamiento hacia el concepto de Incubadora de
Empresas o Business Incubator, es posible utilizar diferentes apreciaciones de diferentes
enfoques sobre esta tipología organizativa, como se muestra a continuación:

Una incubadora de empresas o Business Incubator, como se conoce en el lenguaje anglosajón,


o incubadora de empresas, es una entidad que provee espacio físico y asistencia para la
‘aceleración’ del desarrollo exitoso de una aventura empresarial [ANPROTEC02].

Son organizaciones que aceleran el proceso de creación, crecimiento y consolidación de


empresas con productos y servicios innovadores. Su principal labor consiste en transferir a los
emprendedores los conocimientos necesarios para crear una empresa sólida, buscando
minimizar el riesgo y la incertidumbre de las iniciativas empresariales que se están gestando,
permitiendo su sostenibilidad en el mercado. La incubación de negocios es un proceso dinámico
del desarrollo e la empresa. Las incubadoras consolidan las firmas jóvenes ayudándoles a
sobrevivir y a crecer durante el período del start-up en que son las más vulnerables. Las
incubadoras proporcionan ayuda gerencial, tienen acceso al financiamiento y a la exposición
orquestada al “Critical Business” o a los servicios de ayuda técnicos. También ofrecen servicios
compartidos de oficina, acceso a equipos, arriendos flexibles y espacio extensible – todos bajo
un solo techo.

6.-Estado del Arte

Se describe las metodologías de implementación de Incubadoras de Empresas en Universidades


existentes, así como trabajos relacionados. Dentro de las metodologías diseñadas para dar
solución a los problemas de implementación de incubadoras de empresas de Tecnologías de
Información en Universidades, encontramos diversas interpretaciones sobre el tema.

6.1. Modelos de Implementación de Incubadoras de Empresas de Tecnologías de la


Información en Universidades

31
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

Para integrar todos los conceptos básicos que se han planteado en la sección 4, se deben generar
una serie de procesos que involucran acciones de capacitación, de formación y de apoyo para
poder llegar al objetivo final de lograr formar un emprendedor [Costa99].

Modelo de Formación de Emprendedores en Incubadoras de Empresa

Las incubadoras de empresas desde sus inicios en los años 1980’s, establecieron modelos de
incubación basados en los emprendedores que según las circunstancias que lo rodean, se facilita
su cultura de convertirse en empresario y de crear una nueva empresa sostenible en el mercado
(Tal como se muestra en la Figura 3.1).

Figura 3.1. Modelo de Formación de emprendedores en Incubadoras de Empresa de


Tecnologías de la Información (Etzkowitz95)

Como se puede apreciar, un aspecto relevante es el papel decisivo de la universidad en la


generación incubadoras de empresas de Tecnologías de la Información. Pero no se trata de
cualquier tipo de universidad, sino de aquellas que por su trayectoria han desarrollado un
conjunto de vínculos con la industria (apoyándose en su capacidad innovadora originada por la
investigación científica y tecnológica realizada en su seno).

Así, el modelo de universidad preponderante en el siglo XXI, denominado por Smilor


“universidad emprendedora” [Chinsomboon00], está vinculado a las necesidades del entorno
y, por lo tanto, funge como motor de desarrollo regional y nacional. Bajo este esquema, las
universidades brindan educación que luego se convertirá en productos comerciales o
resultados de investigación que se usaran por la comunidad científica e industrial, asesorías de
la academia a la industria, patentes y licencias de investigaciones de la academia a la industria, o
incluso la creación de Spin-offs basadas en las tecnologías patentadas.

6.2. El modelo estratégico de la cátedra de emprendedores de la UCA: intenciones, capacidades,


capital relacional y métrica.

32
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

La CdE de la UCA nace a finales de 2007 con el objetivo de impulsar la cultura emprendedora en la
comunidad universitaria -formada por estudiantes, profesores, investigadores, personal técnico y
egresados- y sus relaciones con el entorno territorial, social, cultural y económico. Su misión,
“Impulsar iniciativas innovadoras que pongan al servicio de la sociedad y de la provincia de Cádiz la
capacidad del conocimiento universitario de generar valor económico y social”, se alinea con la visión
del II Plan estratégico de la Universidad de Cádiz 2015-2020 (PEUCA):“La Universidad de Cádiz
cumplirá con sus objetivos y funciones mediante enfoques y estrategias ágiles y dinámicas que
permitan adaptarnos a los cambios y poniendo como elemento trasversal de su nueva cultura
organizativa la creatividad, la internacionalización, la innovación, la integración de los cambios
tecnológicos relevantes, la influencia de la tecnología en los modelos educativos y el
emprendimiento, más allá de sus connotaciones empresariales, como nueva forma de dirigir que
permite superar amenazas y crear valor”.

Para alcanzar su misión, despliega cuatro grandes líneas estratégicas orientadas a: 1) las intenciones
emprendedoras; 2) la formación y capacidades de las personas; 3) el apoyo a las iniciativas, creación
de capital social y relaciones con el ecosistema regional; y, 4) la medición, análisis comparativo,
aprendizaje y mejora del propio modelo estratégico mediante la investigación (Figura 1). A
continuación se explican los contenidos de las tres principales líneas estratégicas y se ofrecen sus
principales resultados (cuarta línea estratégica).

Figura . Modelo estratégico de la Cátedra de Emprendedores de la UCA y líneas estratégicas

6.3. El impulso de las intenciones emprendedoras como detonante del proceso

El inicio del proceso emprendedor comienza con la movilización cognitiva de los individuos, según
los modelos de conducta planeada de Ajzen (Krueger y Carsrud, 1993). Así, las intenciones son un
buen predictor del comportamiento futuro y su identificación posibilita la investigación de las
iniciativas empresariales. En esta corriente destaca el proyecto de investigación colaborativa, en el

33
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

que se integra la CdE, Global University Entrepreneurial Spirit Student´Survey (GUESSS) que en su
última edición de 2016 recogió las opiniones de más de 122.000 individuos de 1.000 universidades
de cincuenta países7. Entre sus objetivos se encuentra estudiar las variables que influyen en las
intenciones emprendedoras de los estudiantes universitarios. Estas intenciones cambian a lo largo
del tiempo y dependen tanto del entorno de la universidad, de sus políticas y recursos destinados
al emprendimiento como de antecedentes culturales y familiares de los individuos.

Las Tablas 1 y 2 recogen los porcentajes de estudiantes que han participado en el GUESSS 2016 y
expresan la intención de elegir carreras principalmente como empleados, fundadores de una
empresa o sucesores de una empresa familiar. Las respuestas se han agrupado por universidades
de tres tipos de economías (orientadas a los factores, a la eficiencia y a la innovación) siguiendo los
criterios utilizados en el World Economic Forum (2016). La Tabla 1 indica la intención tras la
inmediata terminación de sus estudios universitarios; y, la Tabla 2 la que esperan tener 5 años más
tarde. En los dos escenarios, los menores porcentajes de elegir la opción de fundar una empresa se
dan en el grupo de países orientados a la innovación entre los que se encuentra España (4% al
terminar y 25% a los cinco años) debido, entre otras causas, a las opciones de elección más amplia
que se les ofrecen.

Estos datos sirven para enmarcar la información del Observatorio de Emprendimiento de la CRUE
que señala que sobre una población analizada de más de 268.000 estudiantes universitarios en
España, en el curso 2015-16, el 4,9% había creado una empresa y el 29,3% tenía intenciones de
hacerlo en un horizonte de 3 años (Guerrero et al., 2016), dibujando un panorama no muy diferente
al que se da en otros países.

Tabla 1. Elección de carreras al terminar estudios

Tipos de países

Carreras Factor Eficiencia Innovación Total


Empleado 75% 78% 84% 80%
Fundador 11% 13% 4% 9%
Sucesor 4% 4% 1% 3%
Otro/NS 10% 6% 10% 8%
Fuente: Ruiz, López, Sánchez & Nechar (2017)

Tabla 2. Elección de carreras 5 años más tardes

34
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

Tipos de países
Carreras Factor Eficiencia Innovación Total
Empleado 33% 38% 59% 47%
Fundador 50% 49% 25% 38%
Sucesor 5% 6% 4% 5%
Otro/NS 12% 8% 13% 10%
Fuente: Ruiz, López, Sánchez & Nechar (2017)

En esta línea, y con el objeto de impulsar las intenciones de emprender, la CdE ha prestado especial
interés a la creación de referentes y a mostrar los incentivos de ser empresario. Para ello, se han
organizado seminarios, mesas redondas y conferencias. En la creación de referentes cercanos
destaca el programa “Emprendedoras y emprendedores como tú”8. Son reseñables los premios
(como AtrEBT), desafíos (como “el Desafío de los 5 euros”9), el programa “Emprender+Cerca” (de
orientación a todos los últimos cursos) y, desde 2014, la semana del emprendimiento que se integra
en la Global Entrepreneurship Week (de la Fundación Kauffman). En total, los programas de
fomento de la cultura emprendedora, en los últimos 10 años, se han materializado en 492 acciones
en las que han participado unas 15.500 personas.

6.4. La formación y el desarrollo de capacidades emprendedoras

La aplicación del método emprendedor requiere un cambio estratégico en el sistema educativo,


especialmente en las universidades. Pone en primer plano la necesidad de un aplicar procesos de
aprendizaje orientados al ensayo y error, “aprendemos las cosas a través de la actividad” (Popper,
et al, 1992: p.39), a la acción y a la colaboración con múltiples agentes sociales. Las respuestas de
las universidades han sido, a veces, parciales y no exentas de contradicciones.

Esta orientación a la acción y a la integración en el reto formativo de los múltiples agentes que
intervienen en el proceso emprendedor están en la esencia de la oferta formativa de la CdE. Esta
oferta se alinea con el II Plan Estratégico de la UCA que persigue “potenciar la oferta académica en
materia emprendedora”. De esta forma, además de programas de formación, talleres, píldoras y
cursos tanto online (donde destaca un curso experto universitario en emprendimiento e innovación)
como presenciales, se ha colaborado para poner en marcha asignaturas en emprendimiento y
creación de empresas en cinco grados universitarios y ocho posgrados oficiales en diversas
titulaciones de centros tan diferentes como la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales,
Facultad de Ciencias Sociales, Facultad de Filosofía y Letras, la Escuela Superior de Ingeniería, Escuela
Politécnica Superior o la Facultad de Ciencias del Mar y Ambientales. Además, se ha puesto en
marcha un programa de innovación docente en colaboración con la Facultad de Ciencias Económicas
y Empresariales para el desarrollo de una junior empresa y otros programas junto al Vicerrectorado

35
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

de Recursos Docentes y de la Comunicación para mejorar la formación de los profesores


universitarios en el método emprendedor.

Se ha colaborado con otros agentes desarrollando programas formativos conjuntos. Destacan el


desarrollo del Aula de Consolidación empresarial y el programa Inconformistas, que se orientan a
emprendedores nacientes, un aula de formación y mejora continua. Estos programas se desarrollan
junto a empresas (Grupo Osborne y Salvartes), asociaciones (AERCO), Cámara de Comercio de Cádiz
y Centro Europeo de Empresas e Innovación (CEEI). También es reseñable el Aula Emprendedora,
junto al Ministerio de Educación y otras 25 universidades españolas, que ofrece un completo
repositorio de casos de emprendimiento (vídeos, noticias, artículos, etc.) ordenados por áreas de
conocimiento.

Mención especial requiere el máster oficial en “Creación de Empresas, Nuevos Negocios y Proyectos
Innovadores” (Masterup) 10 que inicia su quinta edición en el curso 2017/18 tras superar con éxito
el proceso de renovación de la acreditación de su título. Sus antecedentes se remontan a 1993,
cuando la UCA inicia programas de emprendimiento y creación de empresas, introduciendo en sus
planes de estudio asignaturas de creación y viabilidad de empresas. Masterup es una oferta
innovadora que pone en práctica el método emprendedor. Para acceder es preciso que el alumno
supere la barrera de entrada de presentar un proyecto o idea sobre la que se va trabajar durante el
curso. Su objetivo fundamental es capacitar al alumno para que realice un proyecto de creación de
empresa, de diversificación o intraemprendimiento en una empresa existente, o un proyecto
innovador en el ámbito de lo social o cultural.

Los resultados de la línea de capacitación contabilizan un total 230 acciones en los que se han
formado a unas 5.700 personas. Masterup, a pesar de la barrera de entrada establecida, presenta una
evolución positiva desde su inicio (ver Tabla 3). El número de alumnos ha experimentado un fuerte
aumento, así como la existencia de proyectos iniciados y vivos de todas las promociones. Los altos
porcentajes de inserción laboral confirman el mayor potencial de empleabilidad que tienen las
personas emprendedoras. Entre los proyectos vivos se encuentran empresas de base tecnológica
(https://fabricadigital.org/), proyectos de intraemprendimiento en grandes empresas como AIRBUS
(http://www.airbus.com/), deporte (Gravyfit, http://www.entrenamientoycoaching.es/), hostelería
(https://www.facebook.com/frityes/), exportación de productos ecológicos
(https://www.alucia.es/), turismo (Bidokey), y comercio de obras de arte
(http://inspiracion.lofter.com/), entre otros.

Tabla 3. Resultados Masterup

36
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

Curso Numero de % % Proyectos Proyectos Inserció


n
alumnos mujeres extranjeros iniciados vivos
laboral
2013-14 12 33% 8% 75% 58% 100%
2014-15 10 80% 60% 70% 60% 80%
2015-16 9 44% 33% 44% 44% 78%
2016-17 22 68% 59% 14%11 -- --
Fuente: elaboración propia

6.5. Apoyo al desarrollo de las iniciativas emprendedoras: asesoramiento y capital relacional

La CdE puso también en marcha, casi desde sus inicios, un servicio de asesoramiento y apoyo a los
emprendedores universitarios, una amplia red de colaboración con los principales stakeholders de
su entorno, la creación e impulso de una red de business angels orientadas a proyectos
universitarios en Andalucía y la presencia en proyectos y redes internacionales relacionadas con el
emprendimiento universitario.

Una de las tareas prioritarias en este ámbito de actuación fue la colaboración con el Consejo Social
de la UCA, la Fundación Universidad-Empresa de Cádiz (FUECA), Andalucía Emprende, Fundación
Pública Andaluza de la Junta de Andalucía, las Cámaras y asociaciones empresariales. Fue prioritario
identificar y lograr la colaboración de los profesionales y empresarios egresados de la UCA. Esta red
de apoyos es esencial en un territorio de las características socioeconómicas de la provincia de Cádiz
y Andalucía, con altos niveles de desempleo (35% en el caso de Cádiz), baja densidad empresarial
(del orden de un 20% por debajo de la media nacional) y alta deslocalización industrial.

El servicio de asesoramiento y apoyo a los emprendedores universitarios que ofrece la CdE, a través
de FUECA, consta de tres técnicos superiores, está certificado (norma internacional ISO9001:200812)
y tiene implantado un sistema de seguimiento y mejora continua inspirado en la filosofía lean. Su
financiación se inició con una aportación de la UCA en 2008 de unos 140.000 €, aportación que en
la actualidad alcanza los 87.400€, estas aportaciones que suponen de media menos del 48% de sus
ingresos, complementándose con la obtención de recursos externos.

Consecuentes con la brecha de género existente (el 63% de los promotores son hombres) se han
impulsado actuaciones para movilizar el talento femenino. Entre los programas desarrollados
destaca el proyecto “TALENTIAS: Mujeres y Emprendimiento estratégico”13. Este programa se
desarrolló junto a Instituto de la Mujer del Gobierno de España. Asimismo, conscientes del problema
de financiación de los emprendedores, la CdE ha impulsado una red de business angels, Inviertlab14,
para proyectos universitarios en Andalucía apoyada por el Foro de Consejos Sociales de las

37
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

universidades de Andalucía. En los tres foros de Inviertlab han participado 105 spinoffs de las 10
universidades públicas de la región con un volumen de captación de fondos de unos 215.000 €.

Desde su inicio, se ha prestado asesoramiento personalizado a 992 proyectos empresariales


presentados por 1.355 promotores, titulados y profesores; apoyándolos desde la fase de
maduración de la idea hasta la constitución final de la empresa, mediante la utilización de recursos
propios o con las entidades colaboradoras. Con este servicio se han creado más de 118 empresas
desde febrero de 2009 que dan empleo en la actualidad a más de 260 personas. Las áreas de
conocimientos de las personas atendidas por la CdE pueden observarse en la Figura 2.

Figura 2. Áreas de conocimientos de las personas atendidas por el servicio de asesoramiento

Área de conocimiento de los promotores

12,10%
21,60%

21,40%
6,90%

7,80%

7,80%

22,40%
Fuente: Elaboración propia. Servicio de apoyo al emprendimiento de la Universidad de Cádiz
Ciencias Sociales Arte Matemáticas y ciencias naturales
Derecho y economía Ciencias de la Salud Ingeniería y arquitectura
6.6 Qué hemos aprendido y futuras líneas de acción
Humanidades
La experiencia de los diez años de la CdE, sus antecedentes en la UCA, las experiencias profesionales
y empresariales previas de las personas que han intervenido en su gestión, más el análisis de
iniciativas similares de otras universidades y de las investigaciones más relevantes relacionadas con
las universidades emprendedoras, permiten extraer una serie de conclusiones y sugerencias de
futuras líneas de actuaciones que se exponen a continuación.

38
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

La necesidad de impulsar una sociedad cívica, humanística, dinámica e innovadora, fundada en un


ecosistema empresarial eficiente, justifica la necesaria utilización, creación y transferencia por la
universidad del conocimiento en las ciencias económicas y de gestión, especialmente en: estrategia,
organización, creación de empresas y desarrollo empresarial. Difícilmente la universidad puede
contribuir a ese objetivo cívico y al desarrollo del territorio si se desconocen o no se utilizan
profesionalmente estos instrumentos y no se establecen sistemas de medición y evaluación de sus
acciones.

Dada la complejidad y carácter sistémico del reto, la tarea conlleva actuar en varios frentes
simultáneamente. A nivel de los individuos, en este caso de los universitarios (estudiantes,
profesores, técnicos y titulados universitarios), movilizando sus intenciones y motivaciones a través
de la información, incentivos y estímulos orientados a tomar conciencia de la importancia de
emprender; es decir, de obtener la capacidad que en algún momento de sus vidas se le va a requerir
para acometer un proyecto, negocio o iniciativa vital que implica dificultad y riesgo. Sin individuos
conscientes del reto, la segunda, y restantes condiciones, ofrecer una oferta formativa que integre
el conocimiento de aprender a emprender, no puede tener éxito. Esta oferta formativa debe
orientarse a la acción, e independientemente de la existencia y desarrollo de una oferta
especializada en las facultades de economía y empresas, su inmersión en los grados y postgrados de
las distintas áreas de conocimientos y su integración en los planes docentes oficiales es un objetivo
a lograr. Dicha docencia se tiene que asentar en la suficiente dotación de recursos –humanos,
económicos y de investigación- que haga posible una metodología activa, colaborativa y orientada
a proyectos, condición esencial del método emprendedor.

La calidad y esfuerzo investigador, en las áreas con ventajas competitivas y que genere opciones
estratégicas a la universidad y su entorno, necesitan el complemento investigador en ciencias
económicas y de gestión y muy especialmente en las relacionadas con el ámbito de emprender.
Saber más en ese ámbito es condición necesaria para avanzar. La experiencia señala que la
profesionalización de los servicios de apoyo al emprendimiento y su estrecha coordinación o
integración con los servicios de transferencia es un requisito esencial.

Por último, pero no menos importante, la generación de capital social y el acceso a los recursos
externos –humanos y financieros- es esencial para lograr que el ecosistema universidad-sociedad-
empresa sea eficiente y genere valor. Esta tarea está relacionada con el compromiso institucional
de los órganos de gobierno de la universidad, con la prioridad que le otorgan al reto de convertir la
universidad en un elemento de progreso social y económico y con la asignación acorde de recursos
en sus presupuestos a las cátedras o unidades de emprendimiento. El compromiso institucional se
extiende más allá de los límites de la universidad y tiene que lograr la integración de las
administraciones, organizaciones profesionales y empresariales, inversores, sistema financiero y
grandes y medianas empresas. En esta tarea institucional los consejos sociales, deberían intensificar
sus esfuerzos para lograr su función estratégica de servir de conexión de los elementos del

39
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

ecosistema emprendedor. Las cátedras y unidades de emprendedores de las universidades también


deberían reforzar sus vínculos y relaciones para concienciar a autoridades, empresarios y
responsables públicos y privados de la importancia de su labor; y, para transmitir el ideario y los
instrumentos de una universidad cívica y emprendedora.

6.- BIBLIOGRAFÍA

 Montes, Juan (2015). Propuesta de un sistema de gestión de prospectiva tecnológica para


el fomento de la innovación en pymes desde la universidad de Medellín. Maestría en
Administración. Universidad de Medellín. Medellín.
 Montesinos, A., Ormeño, J., & Piña, K (2018). EL rol de las Incubadoras de Negocios
Universitarias dentro del Ecosistema Emprendedor Peruano: Una aplicación para el Sistema
de Incubación Empresarial PUCP (SIE –PUCP). Tesis para obtener el título profesional de
Licenciado en Gestión. Lima.
 Ramírez, Carmen C.; Zartha, Jhon W.; Arango, Bibiana; Orozco, Gina L Prospectiva 2025 de
la Carrera de Ingeniería Química en algunos Países pertenecientes a la Organización de
Estados Americanos (OEA) Formación Universitaria, vol. 9, núm. 6, 2016, pp. 127-137 Centro
de Información Tecnológica. La Serena, Chile.

ANEXOS:

40
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

Hacia un modelo de
emprendimiento universitario *

DOLLY YAZMÍN CAMACHO CORREDOR


Profesora Administración de Empresas UPT

Fecha de recepción: 30 de abril de 2007


Fecha de aprobación: 05 de junio de 2007

* Este trabajo forma parte de un proyecto de investigación del grupo “Competitividad y Desarrollo Local”, CODEL,
dentro de la línea cultura empresarial cuyo objetivo es el desarrollo de la cultura empresarial mediante las
competencias necesarias, como parte de la formación integral de la comunidad, que le permita interactuar con el
sector productivo.

RESUMEN:

El artículo examina algunas de las condiciones más importantes con las cuales un
sistema educativo universitario de calidad, debe responder a las necesidades de la
sociedad, en concordancia con las expectativas de los estudiantes, tomando en
cuenta las empresas y el entorno regional. En la primera parte, se esbozan los
fundamentos del emprendimiento y su relación con el desarrollo local y la
Universidad; la segunda, presenta los resultados de la investigación
“Competencias necesarias para desarrollar el emprendimiento en los
estudiantes de la UPTC”, que dio lugar a la construcción de un modelo sustentado
en el desarrollo local, que permite a los estudiantes optar por el emprendimiento de
manera voluntaria y paralela con el desenvolvimiento de sus carreras, construyendo
así un proyecto de vida personal y profesional.

Palabras Clave: emprendimiento, educación, competencias, globalización,


desarrollo, local

ABSTRACT:

The communication examines some of the most important conditions with which a
university educative system of quality, must responds to the necessities of the
society in agreement with the expectations of the students, taking into account the
companies and the regional surroundings. In the first part, the foundations of the
enterprise company and their relation with the local development and the University
are outlined; second, investigation presents/displays results of “Competitions

41
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

necessary to develop emprendimiento in students of UPTC”, which it gave rise to


the construction of a model sustained in the local development, that allows the
students to decide on the emprendimiento of voluntary way and compares with the
unfolding of its races, constructing therefore a project of personal and professional
life.

Key Words: enterprise, education, competitions, globalizacion, development,


development, local

Introducción
Este artículo examina algunas de las condiciones más importantes que un sis- tema educativo
universitario de calidad debe poseer para responder a las nece- sidades de la sociedad y a las
expectati- vas de los estudiantes. Para ello, es im- portante que la academia esté conecta- da tanto
con las empresas como con el entorno regional. En ese sentido y, da- das las condiciones actuales
de la globalización, se debe promover en los estudiantes el aprendizaje y la práctica del
emprendimiento como una actitud que les permita generar una capacidad creativa sobre el
entorno, actuando así como empresarios innovadores, capa- ces de asumir riesgos, dar solución a
problemas, ser productores de empleo y de riqueza.

La primera parte esboza los fundamen- tos del emprendimiento, considerando brevemente algunos
planteamientos teó- ricos; igualmente, muestra diversos avances del emprendimiento durante los
últimos años, en algunos países desarro- llados y de América Latina. Así mismo, da cuenta de la relación
que existe entre el emprendimiento y la Universidad.

La segunda parte, presenta los resulta- dos de la investigación “Competencias necesarias para
desarrollar el emprendimiento en los estudiantes de la Universidad Pedagógica y Tecnológica de
Colombia- UPTC”. Allí se muestra la importancia de que la UPTC pueda convertirse en una institución
empren- dedora e innovadora que le permita con- vertirse en promotora de proyectos y ac- titudes
en ese sentido. Los resultados

de la investigación proponen un Progra- ma de Emprendimiento que tendrá como objetivo unificar


el área de for- mación empresarial en la UPTC, diri- gido a todos los estudiantes que de ma- nera
voluntaria quieran formarse en el emprendimiento, paralelamente a su carrera profesional.

1. Desarrollo del empren- dimiento


1.1 Antecedentes del empren- dimiento1

Las teorías asociadas al emprendimiento y la innovación datan de los últimos años del siglo XIX con
Schumpeter, al de- terminar que la función del emprende- dor es determinante en los procesos de
innovación y de inversión como meca- nismos para la creación de iniciativas en el campo económico

42
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

que generen valor, ya sea mediante la producción de nuevos productos, nuevos procesos de
producción, nuevas formas de organi- zación y/o nuevos mercados. Así, para Schumpeter el
emprendedor es aquel que favorece el desarrollo de nuevas apli- caciones aún desconocidas en el
entor- no económico, buscando la valorización de los resultados del progreso científico y técnico.
Rodríguez (2005) retoma una cita de Schumpeter, iluminante para este caso: “La verdadera
función de un emprendedor es la de tomar iniciativas, de crear”.

Igualmente, Schumpeter resalta la im- portancia del trabajo en equipo como la manera de compartir
las competencias necesarias cuando éstas no están con- centradas en un solo individuo. Este con-
cepto es reforzado actualmente por el modelo presentado por Chabaud y Ngijol al resaltar que el
emprendedor no es un innovador aislado; por el contrario, el proyecto empresarial debe apoyarse
en redes que le permitan integrarse no solo con otros individuos, sino con el entor- no del
emprendedor (empresa, univer- sidad, gobierno), dimensionando la rea- lidad del proyecto

Otros economistas, clásicos y neoclásicos, han estudiado la temática del emprenderismo


buscando identificar y clarificar los diferentes roles del em- prendedor. En ese sentido, es importante
resaltar el aporte de Alfred Marshall, al considerar la organización como cuarto factor de
producción, validando que el emprendimiento puede ejercerse desde su propio puesto de trabajo.
Otros autores como John Stuart Mill, Juan Bautista Say y Peter Drucker se ocupa- ron de estudiar
las características del emprendedor como responsables de los procesos de innovación, desarrollo y
crecimiento económico de las sociedades

Necesidad sentida del emprendimiento

El paso del modelo de producción en serie y masificado llamado fordista- taylorista al nuevo
modelo de la desregulación de los mercados, la eco- nomía de la información y la
tecnoglobalización, fue el inicio de un nuevo modelo de producción llamado posfordista con el cual
las empresas modernizaron los procesos productivos. A partir de esto, el protagonismo y el
liderazgo lo tienen las empresas innovadoras que acceden a las nuevas tecnologías de la
información y la co- municación, TIC, se posicionan como líderes al incrementar las economías de
escala crecientes, la diferenciación de productos y, por lo tanto, se hacen más competitivas
internacionalmente, pu- diendo así abarcar cada vez mercados más grandes y de mayor tecnología.

Estas nuevas condiciones del mercado implican para las empresas, la exigencia de “contar con
personas que posean un alto grado de flexibilidad para adecuarse a los nuevos procesos laborales y
ajustar su desempeño a los requerimientos del cliente” (Pombo, 2006, p.29). Así, en la década de
los ochenta se comienza a impulsar el mejoramiento de las condiciones productivas, donde la
gran empresa industrial se organiza horizontalmente; desarrolla el liderazgo y la creatividad,
nuevas formas de asociatividad y altas capacidades de trabajo de equipo entre los miembros de
la organización; los empleados reciben educación continua que les posibilita desarrollar con
idoneidad las capacidades que requiere la flexibilidad productiva para poder asumir el cambio y
formar nuevas competencias acordes con la demanda de bienes y servicios.

43
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

Las condiciones actuales del mundo pro- ductivo, exigen un cambio en la escala de valoración que los
estudiantes aún poseen. Deben realizar una revaloriza- ción de la inversión inmaterial que es su
conocimiento, reconocer sus habili- dades y capacidades y de esta manera generar, de acuerdo a
las necesidades de la sociedad y a sus propias expectati- vas y posibilidades, una sinergia produc- tiva
y social dentro del entorno donde se desenvuelven con la visión de competir productivamente en
los mercados globales. En este contexto, es importan- te que los estudiantes tengan la ocasión
institucional de desarrollar la empresarialidad, entendida como la ca- pacidad creativa para
percibir e interrelacionarse con su entorno como empresarios innovadores. La nueva es- cala
valorativa de los estudiantes debe- rá condicionar a la universidad para que ésta asuma la tarea de
formar profesio- nales que puedan dar respuesta a la de- manda que la empresarialidad exige en el
mundo globalizado.

Según Castells (2006), la productividad de una empresa depende de un entorno económico en el que
son imprescindibles infraestructuras de conectividad, sistemas de información avanzados, un
sistema educativo de calidad y un sistema universitario y de investigación conectado con las
empresas. Así mismo, señala que la fuente de innovación es la cultura del empren- dimiento,
la que está basada en el desarrollo de un sistema productivo en donde la financiación,
mediante el mecanismo de capital riesgo o los microcréditos, deben ser central.

Frente a esta realidad, surge la pregun- ta: ¿Cómo los estudiantes pueden apren- der a promover los
cambios requeridos para facilitar y estimular la generación de nuevos empresarios y de nuevas
empresas?

Es urgente identificar en la formación de los estudiantes, las áreas del conoci- miento que deben ser
reforzadas con el fin de habilitarlos como agentes del emprendimiento, convirtiendo a éste en
una verdadera «actitud ante la vida».

1.3 Avances del Emprendimiento

En las décadas de los años sesenta y setenta en los países desarrollados, prin- cipalmente en
Inglaterra 2 y Estados Unidos, se implementa la educación para el trabajo, como un sistema de
for- mación que comienza a desarrollarse mediante el impulso de la preparación de recursos
humanos con parámetros de eficiencia y eficacia, en un contexto de competitividad empresarial
nacional e internacional. En ese sentido, se elaboran algunos criterios con el fin de implementar
procesos de formación para el trabajo que dan lugar en las décadas de los ochenta y noventa al
enfoque de las competencias laborales bajo cuatro ejes interrelacionados: identificación,
normalización, formación y certificación. Actualmente se están consolidando nuevos
escenarios formativos, donde el reto es la implementación de programas de formación
profesional de calidad (Tobón, 2006).

La formación para el trabajo comienza a implementarse en el Reino Unido en la década de los


ochenta, a partir de reformas educativas que tuvieron como objetivo i) fortalecer la competitividad

44
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

de los trabajadores en el ámbito inter- nacional, ii) generar una fuerza laboral con capacidad de ser
flexible para adaptarse a los cambios en la producción,

iii) facilitar la educación continua de acuerdo a los requerimientos de las empresas y iv) orientar el
sistema educativo con base en la demanda empresarial.

En el ámbito de Latinoamérica, en el año de 1995, a través del Consejo de Normalización y


Certificación de Com- petencia Laboral de México, se hace un diagnóstico de las nuevas condiciones
del mercado de bienes y servicios, que obli- ga a las empresas a tener personal con alto grado de
flexibilidad, movilidad, resolución de problemas y capacidad para trabajar en equipo. Se
establece que el diseño de los programas de for- mación para el trabajo se haga con per- tinencia y
pertenencia, basado en los requerimientos de las empresas y te- niendo en cuenta las normas de
compe- tencia laboral, para responder así a las necesidades del mercado (Ibarra, 1996).

El estudio del BID, denominado “El BID y la promoción de la empresarialidad: lecciones aprendidas y
recomendacio- nes para nuevos programas” evidencian la importancia de la empresarialidad3, como
un apoyo importante al crecimien- to económico, al aumento de la genera- ción de nuevos puestos
de trabajo. Va- rios estudios de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económi- co,
OCDE, relacionan estrechamente el crecimiento económico con las tasas de nacimiento de
empresas (Reynolds y otros, 2000; Audretsh y Thurik, 2001). Tales estudios encontraron evidencias
empíricas que sugieren que un aumento de la actividad empresarial conlleva a tasas de crecimiento
económico más altas y a menores tasas de desempleo

A nivel local y regional es donde el im- pacto de la empresarialidad suele verse con mayor claridad,
ya que el uso de los recursos económicos, el crecimien- to de la economía y las condiciones de vida
de la población suelen ser superio- res en las áreas geográficas que tienen mayor dinamismo
empresarial.

Escuela de Ingeniería de Antioquia, Medellín (Colombia)

MODELO DE LABORATORIO DE PROSPECTIVA EN


GERENCIA PARA LA ESCUELA DE INGENIERÍA DE
ANTIOQUIA —EIA—

Rubén DaRíoboteRo
tobón*

45
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

VlaDimiR Calle
Zapata**
maRía ViCtoRia eChaVaRRía GoiCoeChea***

Rafael GalinDo
monsalVe**** seRGio anDRés
osuna RamíReZ*****
RESUMEN

El presente artículo presenta una propuesta de modelo para la creación de un laboratorio


de prospectiva en gerencia en la Escuela de Ingeniería de Antioquia, EIA. Esta proposición se
fundamenta en la identificación de las necesidades que las organizaciones tienen de proyectarse
en el futuro, como resultado de la globalización y del entorno cambiante. Inicialmente se realiza
un análisis corto del marco teórico de la prospectiva así como un resumen del resultado de
entrevistas con gerentes de algunas instituciones sobre la necesidad de entender el futuro como
clave para el éxito sostenible de los negocios. Finalmente, se presenta el modelo del laboratorio
de prospectiva en gerencia propuesto para ser implantado en la EIA como centro de estudio
del futuro de la gerencia en términos del desarrollo de la sociedad y más directamente de las
organizaciones empresariales para lograr una mayor precisión de los hechos y un mejor
acercamiento hacia los futuros posibles, lo que se traducirá en la disminución del grado de
incertidumbre para la toma de decisiones en el presente. El modelo de laboratorio comprende el
marco estratégico y el operativo.
PALABRAS CLAVES: modelo; laboratorio de prospectiva; gerencia; futuro.

*
Ingeniero Industrial de la Universidad de Antioquia. Magíster en Administración de la Universidad EAFIT. Profesor integrante del grupo
de investigación GPC de la Escuela de Ingeniería de Antioquia. Correo electrónico: pfrbotero@eia.edu.co

46
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

CONSTRUYENDO LA UNIVERSIDAD
EMPRENDEDORA: UN CASO PRÁCTICO

José Ruiz Navarroa, Jose Manuel Sánchez Vázquezb, Julio Segundo


Gallardoc

a
Director de la Cátedra de Emprendedores de la Universidad de Cádiz

b
Coordinador de Masterup, master oficial en “Creación de empresas, nuevos negocios y
proyectos innovadores” de la Universidad de Cádiz

c
Coordinador técnico de la Cátedra de Emprendedores de la Universidad de Cádiz

Resumen

Los modelos de universidades emprendedoras, la adopción de una perspectiva de “construcción


creativa”, la idea de empresa como fenómeno social, el método emprendedor y el enfoque de
recursos, junto con los instrumentos de la gestión profesionalizada, articulan las actuaciones
desarrolladas por la Cátedra de Emprendedores de la Universidad de Cádiz en el periodo 2008-
2017. La estrategia y actividades de estos diez años se han inspirado en investigaciones y buenas
prácticas relacionadas con el papel de la universidad en los procesos de cambio económico y con
el reto de emprender como una respuesta a los mismos. Este trabajo se estructura en tres grandes
apartados: el primero, ofrece una síntesis de los conceptos utilizados en la génesis e implantación
de su modelo estratégico; el segundo, una explicación de sus cuatro grandes líneas estratégicas
y de los resultados obtenidos; y, en un apartado final se recogen las lecciones aprendidas que
plantean sugerencias de reflexión y acción para el futuro de las cátedras de emprendedores y de
las universidades.

Palabras claves: universidad emprendedora; método emprendedor; cátedras de


emprendedores; modelos estratégicos; métrica.

1. Introducción.

47
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

En contraposición a la teoría Darwiniana, la clave de la evolución humana y el cambio económico


es la intencionalidad de los actores que, a su vez, está condicionada por sus creencias. Desde
esta perspectiva, el cambio económico se explica por: 1) la cantidad y calidad de las creencias;
2) el stock de conocimientos, particularmente dirigidos al control de la naturaleza por los humanos;
y, 3) el marco institucional que define de manera deliberada la estructura de una sociedad e
incentiva sus comportamientos. Así, a diferencia de una perspectiva más racional de la historia,
el cambio económico se percibe como resultado de una mezcla de aciertos y errores en la
búsqueda de productividades crecientes - para afrontar las necesidades - y esfuerzos de los
grupos humanos para reducir la incertidumbre y mejorar la seguridad (North, 2006).

Desde una perspectiva de oferta, una característica relevante del cambio económico
experimentado en los últimos años es el protagonismo creciente de la empresa y de la importancia
de los recursos intangibles en la economía en los que el componente intelectual y la innovación
son esenciales. En 1975, según Standard & Poor´s 500, el 83% del valor de mercado de las
empresas estaba relacionado con sus activos materiales y el 17% con sus activos inmateriales;
treinta y cinco años después esta proporción es aproximadamente el 20% y 80% respectivamente.
Este cambio estructural condiciona las oportunidades, los procesos de creación de valor, el
desarrollo empresarial y centra el interés de las políticas económicas que afectan a la
competitividad, entre las que cobran protagonismo la educación superior y la capacidad de
emprender (Acs et al., 2017).

Distintos estudios internacionales inciden en este enfoque. Así, por ejemplo, el World Economic
Forum (2016) señala la calidad del sistema educativo, su extensión, calidad de sus escuelas de
negocios, la formación de tercer grado, la educación científica y matemática, la inversión de I+D+i
como pilares gestionables para impulsar el sistema productivo y empresarial. De forma similar,
los modelos e informes del observatorio internacional Global Entrepreneurship Monitor (GEM)4
reiteran estas ideas. Los aspectos relacionados con las redes sociales y la formación empresarial,
son elementos destacados en sus análisis y recomendaciones. A medida que los países se sitúan
en etapas más avanzadas de desarrollo y sus economías dependen más del factor innovación,
estas variables son más relevantes para alimentar su sistema empresarial. Desde esta
perspectiva, la calidad del tejido empresarial naciente se asocia a sus perspectivas futuras de
crecimiento o emprendimiento de alto potencial (Aido

et al., 2016) cuyos aspectos espaciales han sido estudiados y relacionados con su localización
cercana a universidades y centros de investigación (Audretsch et al., 2006; Etzkowitz y
Leydesdorff, 2000).

El desarrollo de los ecosistemas que favorezcan la aparición de este tipo de empresas está unido
al papel relevante de la universidad y a los procesos de aprendizaje que promueve. Entre ellos,

48
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

la superación de la teoría de la inducción que afirma que aprendemos las cosas gracias a la
información procedente del exterior. Realmente aprendemos actuando: “el verdadero aprendizaje
no es inductivo, sino que consiste siempre en ensayar y errar, proceso que debemos emprender
con el mayor grado de actividad de que seamos capaces” (Popper et al., 1992, p. 39). Así, algunos
autores plantean que crear valor en un contexto socioeconómico, más complejo e incierto,
requiere actuar con un ‘método emprendedor’ que complemente al método científico iniciado por
Francis Bacon (Sarasvathy y Venkataraman, 2011). La propuesta va más allá de enseñar el
proceso específico de crear y desarrollar empresas, se orienta también a la necesidad de enseñar
a crear valor, no solo económico, sino también social o artístico, mediante la identificación o
generación y explotación de oportunidades basadas en el conocimiento, la interacción de las
personas y la cooperación. La acción es una de sus características distintivas y de ahí también su
denominación de método efectual5 (Sarasvathy, 2001).

Un primer elemento central de este método son las percepciones de oportunidades de las
personas (Shane y Venkataraman, 2000). Las oportunidades se perciben a veces como
descubiertas pero en otras como co-creadas entre el emprendedor y sus stakeholders, reforzando
la perspectiva de ecosistema. Una segunda aportación es sobre la génesis de los mercados que
hacen valiosas a las oportunidades. Estos no siempre surgen de una demanda insatisfecha sino
que son complejas formas de interacción que implican acciones individuales y colectivas (Olson,
1996). En la mayoría de los mercados emergentes ni el emprendedor ni sus stakeholders suelen
tener una visión completa y coherente de los mismos, son las relaciones entre ellos las que van
conformando su construcción. La tercera cuestión, se focaliza en quiénes están capacitados para
emprender. Dado que el proceso de generación de mercados y construcción de oportunidades es
tan amplio, se supone que cualquier persona o institución puede verse inmerso en estos cambios
sociales. En cuarto lugar, el método emprendedor puede servir para impulsar innovaciones
sociales que permitan el desarrollo de las capacidades humanas (Nussbaum, 2012), superando
–en quinto lugar- la dicotomía profit-non profit de las iniciativas que permiten desarrollar talento
invirtiendo en la resolución de problemas sociales y en la desaparición de las fronteras “público-
privado”. Así, el método emprendedor no es un

instrumento del libre mercado, sino que utiliza el mercado y las instituciones públicas como
instrumentos para generar nuevos mercados y nuevas instituciones, una meta-lógica o
procedimiento racional para ayudar a reformular los problemas de la sociedad y hacerla progresar
(Sarasvathy y Venkataraman, 2011).

Este enfoque entronca, complementa y permite hacer operativa la perspectiva de ecosistema y


su encaje con las estrategias de cambio en la universidad (Ruiz-Navarro y Gallardo, 2003). Los
modelos sistémicos han sido tratado ampliamente en la literatura académica tras la propuesta de
la triple hélice, los enfoques de ecosistemas (Acs, et al 2017) e incorporados a las estrategias de

49
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

desarrollo regional.

Consecuentemente, esta perspectiva estratégica supone sacar la formación en emprendimiento


de su encasillamiento como sub disciplina de las ciencias de gestión, dentro de las facultades de
ciencias económicas y empresariales y difundirlas a un ámbito de mayor alcance. Su aplicación
transversal al sistema universitario, su inclusión en diversos contenidos curriculares, así como la
superación de enfoques exclusivamente economicistas adoptando una perspectiva social amplia
e integradora apoyando conceptos emergentes como el de la universidad cívica (Goddard et al.
(2013). Este enfoque amplía, se apoya y refuerza el discurso de universidad emprendedora y
profesionalizada (Solé, 2016; Clark, 1998) y genera nuevas opciones estratégicas para la
universidad y el desarrollo territorial (Ruiz- Navarro, 2017).

Este marco conceptual, el análisis de buenas prácticas de otras experiencias universitarias


(Cicero et al., 2012), la participación en proyectos de investigación colaborativos como el Global
Entrepreneurship Monitor (GEM) o el Global University Entrepreneurial Spirit Student´s Survey
(GUESSS)6 y la localización en un entorno regional caracterizado por una baja densidad y tamaño
empresarial, ha inspirado el modelo estratégico y la acción de la Cátedra de Creación de
Empresas y desarrollo del Espíritu Emprendedor, más conocida como Cátedra de Emprendedores
de la Universidad de Cádiz (CdE) que a continuación se expone.

2. Bibliografía

Acs, Z. J., Stam, E., Audretsch, D. B., & O’Connor, A. (2017). The lineages of the entrepreneurial
ecosystem approach. Small Business Economics, 49(1), 1-10.

Aido-Almagro, B., Diánez-González, J.P., Camelo-Ordaz, C. & Ruiz-Navarro, J.


(2016). Emprendimiento de alto potencial un análisis sobre el reconocimiento de
oportunidad en diferentes economías. Economía Industrial, 399, 75-84.

Audretsch, D. B., Keilbach, M. C., & Lehmann, E. E. (2006). Entrepreneurship and economic
growth. Oxford University Press.

Cicero, S., Asón, J., & Santamaría, A. (2012). 100 Buenas Prácticas en emprendimiento
universitario. RedEmprendia.

Clark, B. R. (1998). Creating entrepreneurial universities: Organizational pathways of


transformation

(No. 378 CLA).

50
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4

Etzkowitz, H., & Leydesdorff, L. (2000). The dynamics of innovation: from


National Systems and “Mode 2” to a Triple Helix of university–industry–
government relations. Research policy, 29(2), 109-123.

Goddard, J., Kempton, L., Vallance, P., Cappello, R., Olechnicka, A., & Gorzelak, G. (2013). The
civic university: Connecting the global and the local. Universities, Cities and Regions, Loci for
Knowledge and Innovation Creation, 43-63.

Guerrero, M., Urbano, D., Ramos, A.R., Ruiz-Navarro, J., Neira, I., Fernández-Laviada,
A. (2016). Perfil emprendedor del estudiante universitario. CRUE, RedEmprendia, CISE.

Krueger, N. F., & Carsrud, A. L. (1993). Entrepreneurial intentions: applying the theory
of planned behaviour. Entrepreneurship & Regional Development, 5(4), 315-330.

North, D. C. (2006). Understanding the process of economic change. Academic foundation.

51