GUADALAJARA
CENTRO UNIVERSITARIO DE CIENCIAS EXACTAS E INGENIERÍAS.
INGENIERÍA INDUSTRIAL
INGENIERÍA QUÍMICA
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
PROGRAMA: MODULAR
CICLO: 2018-A
SECCIÓN: D06
HORARIO:
MIÉRCOLES 12:00 PM A 1:00 PM
VIERNES 11:00 AM A 1:00 PM
RESUMEN FINAL
EQUIPO 3
INTEGRANTES
Brenda América Chávez Rodríguez
Mauricio Servando Avila Puertos
Paola Berenice Rangel Lomelí
Emmanuel Josué López Barbosa
Aidée Alejandra Salcedo Lamas
Karla Gabriela Fuentes Medina
2
UNIDAD 5 - Implementación del Modelo de Desarrollo Organizacional 41
5.1 Consultoría 41
5.2 Tipos De Consultorías 41
5.3 ¿Qué es una intervención? 42
5.4 Intervenciones en el desarrollo organizacional 42
5.5 Intervenciones de equipo 42
5.6 Intervenciones en equipos y grupos de trabajo 43
5.7 Intervenciones de consultoría de procesos 45
Fuentes 47
Conclusión 48
3
UNIDAD 1 - INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
1.1 DEFINICIONES
Organización: Coordinación de diferentes actividades de participantes individuales,
con el fin de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.
1.2 ANTECEDENTES
4
● La dificultad de operacionalizar los conceptos de las diversas teorías
administrativas.
● Los estudios sobre la motivación humana, ya que fue necesario un nuevo
enfoque para interpretar la nueva concepción del hombre y de la organización
basada en la dinámica motivacional.
● La creación del National Training Laboratory (NTL) conocida en español
como “Educación en laboratorio” de Bethel (1947) y las primeras
investigaciones de laboratorio sobre la conducta de grupo.
● La publicación del libro sobre investigaciones de T-Groups del NTL (1964).
● La pluralidad de cambios en el mundo, como el nuevo concepto de hombre
basado en el conocimiento de sus necesidades complejas, el nuevo concepto
del poder basado en la colaboración y en la razón, nuevos conceptos de
valores organizacionales, basados en ideas humanísticas democráticas y la
gran invención de finales del siglo XX: la innovación.
● La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de
la estructura y de la conducta humana.
● Los estudios sobre conflictos interpersonales.
● Los modelos de DO que se basan en cuatro variables básicas: ambiente,
organización, grupo e individuo.
5
metodologías gerenciales y organizacionales, así como en empresas tabacaleras
del grupo American-British Tobacco y Procter & Gamble de México, S. A. de C. V.
La sociedad se transforma de modo dinámico, los cambios cada vez son de mayor
alcance y más frecuentes, lo que conlleva a que las organizaciones, tanto
productivas como de servicio, encuentren ante sí nuevas demandas y retos que
exigen ágil y dinámico desarrollo organizacional (D.O.), como fórmula para afrontar
con éxito la creciente y compleja competitividad que aparece en su entorno.
Se precisa en este trabajo la necesidad de concebirlo desde la importancia
estratégica que revisten los recursos humanos para la organización y lo que esto
implica en cuanto a propiciar el desarrollo individual que permita contar con los
recursos humanos necesarios, en el momento necesario, que faciliten el desarrollo
organizacional. Estas condiciones caracterizan el mundo de hoy, apareciendo
6
diferentes dimensiones en el análisis de aspectos económicos, políticos, culturales,
sociales, psicológicos, etc. Todo ello describe la sociedad a inicios del siglo XXI, la
cual se mantiene en constante reestructuración y diversificación.
Las organizaciones deben desarrollar su capacidad de percepción, sensibilidad y
adaptación, como condición básica a su supervivencia; como sistema dinámico y
vivo que debe estar dispuesta a cambiar en pro de la adaptación y ajuste, que le
permita afrontar estos cambios con éxito.
El tema del desarrollo en las organizaciones ha sido trabajado como metodología de
intervención, se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en
busca del logro de mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el
mundo actual, caracterizado por la competencia tanto nacional como internacional.
Para Chiavenatto: "Es un proceso planificado de modificaciones culturales y
estructurales, que visualiza la institucionalización de una serie de tecnologías
sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar,
planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor. es un
esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los
comportamientos y la estructura de la organización, de modo que esta pueda
adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y
desafíos que surgen constantemente".
En pleno siglo XXI, la visión que tiene el D.O. en las organizaciones es que:
● Predomina ante todo la armonía y equilibrio, elementos esenciales para la
expresión del talento y capacidad humana.
● Las relaciones de trabajo parten de acuerdos entre socios. Actitud que eleva
el significado del quehacer profesional, enriquecer la contribución a la
sociedad y estimula la vida organizacional.
● El consultor de D.O. es considerado como experto en la administración del
cambio.
● El D.O. manifiesta claramente su valor agregado. Cuando está presente se
aprecia su contribución, se le reconoce, se compra, se paga.
● Las organizaciones han descubierto caminos para interrelacionar
productividad con satisfacción y felicidad.
● No hay preferencia económica sobre lo social, ni lo lineal excluye a lo
integral.
● Cliente, consultor y colaboradores de cada equipo se han asociado para
generar riqueza en las dimensiones relevantes de la vida.
7
auto intervención difunde sus habilidades y valores, por otro lado, el consultor
técnico transmite sus conocimientos.
8
● Orientación sistemática: Se orienta a las interacciones de las diversas
partes de la organización, a las relaciones laborales entre las personas y a la
estructura y los procesos organizacionales.
● Agente de cambio: Personas que desempeñan el papel de estimular y
coordinar el cambio dentro de un grupo o dentro de la organización.
● Solución de problemas: No sólo se trata de analizar los problemas en
teoría, sino que hace énfasis en las soluciones; focaliza los problemas reales,
no los artificiales, utilizando la investigación-acción.
● Aprendizaje experimental: Los participantes aprenden a resolver
experimentalmente en el ambiente de entrenamiento los problemas que
deben enfrentar en el trabajo. Ayuda a aprender de la propia experiencia, a
solidificar o recolectar nuevos aprendizajes y a responder interrogantes que
rondan la mente de las personas.
● Procesos grupales: Discusiones en grupos, debates, conflictos intergrupales
y procedimientos de cooperación. Busca establecer confianza entre el
personal y estimular la comunicación.
● Orientación situacional: El procedimiento del Desarrollo Organizacional no
es rígido, sino que está orientado hacia la contingencia, es decir, puede ser
flexible de acuerdo a la situación.
● Desarrollo de equipos: Su objetivo general es construir mejores equipos de
trabajo en las organizaciones; hace énfasis en los grupos sin importar su
tamaño, también propone la cooperación e integración, la enseñanza de
superar las diferencias individuales o grupales.
● Retroalimentación: Se busca proporcionar a los participantes lo
fundamentos entorno a sus decisiones en datos concretos para emprender
acciones autocorrectivas más eficaces según la situación.
9
● Buscar nuevas fuentes de energía (física, mental y emocional): Su
propósito es liberar la energía bloqueada en individuos y grupos o que ha
sido referida en los puntos de contacto e intervención entre ellos.
● Compatibilizar armonizando e integrando las necesidades y objetivos de
la empresa y de quienes forman la misma: Su propósito es que exista una
meta común.
● Estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines: Su
propósito es orientar la programación de actividades y evaluación de los
desempeños de los sectores, grupos e individuos.
● Despertar la conciencia de establecer objetivos, metas y fines: Su
propósito es que exista un buen comportamiento de los hombres en las
organizaciones.
● Buscar normas informales: Su propósito es que garanticen la cultura
específica de la organización.
● Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto de los valores y
concepciones: Su propósito es observar cómo influyen sobre los objetos,
métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.
● Analizar las demandas, restricciones, oportunidades, cambios, desafíos
del medio externo: Su propósito es la adaptabilidad en el funcionamiento de
la organización.
● Asociar la autoridad legal y el estatus funcional a las 3 competencias-
técnica, administrativa e interpersonal: Su propósito es que exista un
orden en el proceso.
● Desarrollar a la organización a través del desarrollo de individuos: Su
propósito es lograr la unión de objetivos.
● Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos
y comportamientos: Su propósito es que exista una cultura y haya
trascendencia.
● Perfeccionar los procesos de comunicación a todos los niveles: Su
propósito es una mejor información y soluciones para las estrategias.
● Estimular las emociones y sentimientos de las personas: Su propósito es
proporcionar datos válidos sobre la realidad organizacional.
10
2.1 PASOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ETAPA 3 - Diagnóstico.
Una vez iniciado el proceso de intervención, el profesional del D.O., con la ayuda de
la organización, recolecta datos sobre esta misma. Esta recolección de información
es una etapa importante para la mejor compresión de los problemas que presenta la
organización: el diagnóstico.
La etapa del diagnóstico conduce a una serie de intervenciones, actividades o
programas destinados a resolver problemas y aumentar la efectividad de la
organización.
En esta fase se identifica el problema exacto que necesita solución, las fuerzas que
lo provocan y proporciona un punto para establecer estrategias y planes de acción
orientados a un cambio organizacional efectivo.
11
Durante el diagnóstico, la labor del profesional del D.O. debe ser la de cuestionar
permanentemente la visión que la organización tiene de sí misma.
Recopilada la información, la organización y el profesional del D.O. analizan los
datos conjuntamente para identificar las posibles áreas problemáticas y las posibles
causas de dichos problemas. Una consecuencia de un mal diagnóstico puede traer
como consecuencia la implementación de un programa de D.O. ineficaz y costoso.
12
¿Qué son los valores?
Los valores son ideales que comparten y aceptan, explícita o Implícitamente, los
Integrantes de un sistema cultural y que, por consiguiente, Influyen en su
comportamiento.
13
● Consta de un comité directivo y grupos de trabajo que estudian los cambios
que se necesitan.
14
importantes de algunos fenómenos describen esas características como variables, y
especifican las relaciones entre las variables.
Un ejemplo de modelo de cambio se presenta a continuación.
Kurt Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio, que han tenido una gran
influencia desde 1940.
Una idea de Lewin era un modelo del proceso de cambio mismo. Sugirió que el
cambio es un proceso de tres etapas:
1. Descongelar
2. Moverla
3. Recongelar
El modelo de tres etapas de Lewin es un poderoso instrumento cognoscitivo para
comprender las situaciones de Cambio
15
SÍNTOMAS: Manifestaciones objetivas que corresponden a la forma en que el
organismo responde a un determinado estímulo.
3.2.1 Usos.
● Investigación de mercado
● Medición del clima laboral
● Medición de satisfacción al cliente
● Lanzamiento de productos nuevos
● Generar estadísticas
16
● ENCUESTA VÍA TELEFÓNICA: Se realiza a través de una llamada
telefónica.
● ENCUESTA PERSONAL: Cuestionario cara a cara.
● ENCUESTA ONLINE: Utilizando internet.
Instrumentos.
● Cuestionarios
● Entrevistas
● Observación
● Archivo
● Focus group
● Café con el jefe
● Collage y dibujo
3.3.1 Ventajas y desventajas de los instrumentos
CUESTIONARIO: Recabar información, descubrir hechos y opiniones, reunir datos
objetivos y medibles.
● VENTAJAS: Económicos, análisis estadístico, método de amplia aceptación y
se puede obtener gran cantidad y variación de información
● DESVENTAJAS: Respuestas dentro de ciertos límites, contestaciones de
forma automática y sin reflexión.
17
● VENTAJAS: No cuesta y se puede efectuar cuando sea.
● DESVENTAJAS: Puede ser no real y es difícil codificar la información.
18
*Campo fuerza de Krut Lewin: Dos fuerzas; Impulsoras (+) síntomas de salud;
Restrictivas (-) síntomas de enfermedad.
*Diagramas: Traslado de información para un esquema representativo.
● ANÁLISIS CUANTITATIVO
Medias: Número de personas promedio que respondieron.
Desviación estándar: Desviación alta - desacuerdo de respuestas; Desviación
baja - respuestas similares.
Coeficientes de correlación
19
¿Qué es una organización saludable? Cuentan con un líder y un grupo de jefes
de división que saben que maximizar la productividad e implica proporcionar el
mayor bienestar a los trabajadores.
3.7.1 Motivación.
La motivación es, en síntesis, la que hace que un individuo actúe y se comporte de
una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales,
20
fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué rigor se actúa
y en qué dirección se encauza la energía. Solana (1993)
Se dividen en 3 factores
● NORMA: Está escrito y aprobado, rige a la organización y debe ser
respetada.
● HÁBITO: No está escrito, pero se acepta como norma en una organización.
● VALOR: Cualidad que tiene una persona que integra una organización.
21
Primero está la formación, el conflicto debido a las restricciones, las normas
establecidas, desempeño y en casos el movimiento (Un objetivo cumplido y
desunión del grupo).
En la formación de un grupo de trabajo interviene la estrategia que tiene la
organización para el logro de las metas; en la forma en que los jefes tendrán el
control de un grupo ateniendo los objetivos por el cual el grupo fue formado; los
tipos de procedimientos, normas reglas y políticas que la empresa crea para que el
comportamiento de los empleados sea la mejor, los recursos de que la empresa
disponga para facilitar o complicar el logro de resultados. Para que escoja al mejor
personal el cual cumpla con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique
y la cultura organizacional.
Dependiendo el tamaño de grupo va intervenir como es la comunicación y
acercamiento entre los individuos que lo conforman y la fuerza real que ellos tienen
para lograr objetivos.
El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde
socializa, comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces deja de lado
su propio interés buscando uno solo común es un cambio que se ha dado y que
resulta de interés para todas las personas.
El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar en
armonía y sean realmente productivos. Porque los deben de seguir asesorando,
guiando, buscar que el desarrollo sea continuo y que busquen el cumplimiento de
objetivos más altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que
el grupo siga respondiendo.
22
Jerry Porras desarrolló un modelo que se llama el “análisis de flujo” involucra
cambiar el escenario de trabajo, para que la conducta de los individuos cambie.
Porras propone una relación directa entre los factores organizacionales como las
metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de interacción,
herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente físico, que entre otros determinan la
conducta de los individuos dentro de la organización.
E último, tenemos el modelo de Burke-Litwinque que se define como un “cambio
transaccional” y un “cambio transformacional”, el primero dirigido a la cultura de la
organización y el segundo dirigido al ambiente de la misma. Permite identificar el
tipo de cambio que se requiere para luego optar por la opción transformacional o
transaccional dependiendo de la naturaleza del cambio.
23
4.1.6 Trabajo en equipo.
Dado que las tareas se han vuelto más grandes que la capacidad individual de los
equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad de implementar el trabajo
en equipo, el cual es una alternativa efectiva para alcanzar resultados que van más
allá de los que un individuo sólo puede producir. Para formar un equipo es necesario
que exista antes que nada un propósito común a todos los miembros del equipo,
con el cual se sientan comprometidos, para entonces trazar un plan de acción que
lleve a definir roles y a hacerse responsables de los resultados del desempeño del
equipo y no de sus miembros por separado.
24
● De apoyo: No importa el dinero y el poder sino el apoyo del líder hacia los
empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo
depende en gran escala del liderazgo. Supone que las necesidades de
subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte para dar paso a
las de más alto orden. Los resultados que se obtienen son de gran
participación por parte del empleado y un desempeño caracterizado por
impulsos despertados.
● Colegial: Este se basa en que las personas deben de tener una sensación
de compañerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la
dependencia de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de
cultura y educacional es elevado. El gerente se orienta a una participación en
equipo, el empleado tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la
autodisciplina. Las necesidades básicas e intermedias satisfechas en gran
parte. Esta aplicación del modelo da como resultado un entusiasmo
moderado entre los trabajadores en el cual se encuentra inmerso el mismo
director ya que es considerado como un colega al mismo tiempo que se
proyecta como líder y orientador del grupo.
25
4.2.3 Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones
estructurales y de comportamiento.
Estos modelos son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de
enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas
que varían enormemente. Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch
y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin.
26
4.2.7 Un Modelo de Desarrollo Organizacional.
Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un
enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7
pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.
● Identificación del Problema.
● Consulta con un Especialista en DO.
● Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar.
● Retroalimentación.
● Diagnóstico Conjunto de Problemas.
● Acción.
La gerencia y/o liderazgo deben crear una nueva organización dentro de la que ya
existe para adaptarse exitosamente al cambio. El proceso de cambio es inevitable y
particularmente en los procesos organizacionales, es necesario que exista para que
se genere el Aprendizaje Organizacional que contribuirá con los procesos de
Desarrollo Organizacional, y se abran así oportunidades a futuros más exitosos.
Los cambios crean un reto para los líderes organizacionales, ya que estos deben
conocer qué está sucediendo, para saber cómo lo van a enfrentar y qué
consecuencias puede haber a raíz de estos cambios.
Reto 3: No debe basarse solo en el conocimiento técnico, sino que también debe
enfocarse en el aprendizaje sociológico-humanístico, para hacer posible la
obtención de habilidades y la transformación permanente de actitudes.
Reto 4: Tiene que ver con lo que se ha venido tratando en artículos anteriores: la
cultura organizacional. Para lograr mantener el proceso de Desarrollo
27
Organizacional y adaptarse al cambio, es necesario crear una nueva cultura
reformando la ya existente.
28
Estudios demuestran que los problemas aumentan cuando progresan los niveles
jerárquicos, entre mayor sean hay un desequilibrio entre la empresa.
Cuando el número de niveles jerárquicos supera los 8 provoca una falla en el control
y una toma de decisiones lenta.
2. PROBLEMAS DE MOTIVACIÓN
Cuando se aumentan los niveles en la jerarquía, disminuye la diferencia relativa a la
autoridad que poseen los gerentes de cada nivel, creando un campo de
desconfianza y falta de liderazgo. Cuando la jerarquía tiene muchos niveles, es fácil
que los gerentes se hagan a un lado y evadan la responsabilidad al pasársela a su
gerente superior.
3. COSTOS BUROCRÁTICOS
Otro problema al que se enfrentan las altas jerarquías son los costos que la
empresa tiene que pagar por cada gerente que contrate para cubrir un nivel
jerárquico. Cuanto mayor sea el número de gerentes y niveles jerárquicos, mayores
serán los costos burocráticos.
CENTRALIZACIÓN
Conforme la jerarquía se hace más alta y el número de gerentes comienza a dedicar
cada vez más tiempo a monitorear a sus subordinados y menos tiempo a planeando
estrategias, la efectividad organizacional se ve afectada. Una solución a este
problema es la descentralizar la autoridad porque así necesita menos supervisión
directa.
29
La descentralización no elimina la necesidad de muchos niveles jerárquicos en una
organización grande y compleja que tiene que controlar las actividades de trabajo de
muchas subunidades.
ESTANDARIZACIÓN
Reduce las necesidades de control personal por parte de los gerentes y de nivel
extra en la jerarquía porque las reglas y los procesos de operación estándar
sustituyen a la supervisión directa.
Se ha visto que la organización puede controlar a sus integrantes y actividades de
diferentes maneras: desde el control personal que ejercen los gerentes ubicados en
la jerarquía por medio de la formalización y estandarización, hasta el control informal
que utiliza normas y valores.
IMPLICACIONES GENERALES
Los gerentes deben controlar la jerarquía organizacional y asegurarse que se
adapte a las necesidades actuales de la organización.
Los gerentes deben considerar si la jerarquía ha llegado a ser muy alta o demasiado
centralizada.
Si se dan cuenta que la jerarquía no proporciona el control que necesitan para
mantener una supervisión adecuada sobre las personas y recursos deben considera
como aumentar el control organizacional.
Deben reunirse periódicamente en equipos para considerar la mejor manera de
diseñar y rediseñar la jerarquía.
30
La jerarquía de la autoridad diseñada por la administración encargada de destinar
personas y recursos a actividades organizacionales es una guía de cómo se supone
que deben ocurren las cosas.
La estructura jerárquica formal es el principal mecanismo de control, pero junto a
ella los gerentes deben utilizar la estructura informal para permitir que las personas
encuentren las soluciones a sus problemas.
31
4.5.3 Estructura organizativa formal.
Características.
● Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más
simples y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas.
● Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando
de un supervisor.
● Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia
de normas, procedimientos escritos y la burocratización.
4.5.5 Coordinación.
Sistema que surge con la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para
realizar eficazmente una actividad designada.
32
4.6 CREACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
33
4.7.1 Estrategia.
Patrón específico de decisiones y acciones que toman los gerentes para perseguir
las competencias esenciales que les permitan alcanzar una ventaja competitiva con
la cual superar a sus competidores.
34
4.8 DISEÑO ORGANIZACIONAL, COMPETENCIAS Y TECNOLOGÍA
35
● Bajo costo: Una estrategia de bajo costo se basa en la capacidad de la
organización para proporcionar un producto o servicio a un costo inferior
que sus rivales.
● Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se basa en proporcionar a
los clientes algo que sea exclusivo y distinga a los productos o servicios de la
organización de los de la competencia.
● Enfoque: Una estrategia de enfoque se diseña para ayudar a que la
organización establezca como meta un nicho específico en una industria, a
diferencia tanto de la estrategia de bajo costo como de la de diferenciación,
que están diseñadas para apuntar a mercados de toda la industria.
36
Diseño Multidivisional: En este las tareas se organizan por divisiones sobre la
base del producto o de los mercados geográficos en que se venden los bienes o
servicios.
37
La complejidad técnica es la medida del grado en que un proceso de producción se
programa, de manera que pueda controlarse y predecirse.
La alta complejidad técnica es cuando los procesos de conversión pueden
programarse por adelantado y ser completamente automatizados.
La baja complejidad técnica es cuando los procesos de conversión dependen
principalmente de la gente, sus habilidades y su conocimiento, y no de las
máquinas.
38
4.8.12 Estructura divisional.
A la estructura divisional la caracteriza el agrupamiento estratégico en función de los
productos o servicios de la organización.
Este tipo de estructura se encuentra en organizaciones grandes con múltiples líneas
de producto, donde la administración da prioridad a los objetivos de productos o
servicios y a la coordinación por medio de funciones.
A esta estructura también se le conoce como estructura de producto o unidades de
negocios estratégicos. La principal diferencia entre una estructura funcional y una
divisional es que, en la última, la empresa se organiza agrupando de manera
separada cada unidad estratégica de producción.
39
UNIDAD 5 - IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
5.1 CONSULTORÍA
1) Consultoría estratégica
ayudar a los propietarios, gerentes y directivos en general, para disponer de las
herramientas necesarias para solucionar sus problemas
2) Consultoría económico-financiera
ayuda al empresario a conocer y analizar sus propios balances y cuentas de
explotación, para dar sentido a las decisiones operativas.
3) Consultoría en marketing y comercialización
otorgar a la organización ayuda en los siguientes temas:
● Planes de marketing
● Estudios de mercado
● Planes de posicionamiento de marca
● Planes de posicionamiento redes sociales
● Planes comerciales operativos (redes comerciales, asignación de zonas, …..)
● Estudios sectoriales y territoriales
4) Consultoría especializada
requiere de expertos. Consultoría en organización y RRHH (selección, promoción
interna, valoración de puestos de trabajo,
40
equidad retributiva, clima laboral, formación, evaluación desempeño, gestión del
cambio).
Son actividades diseñadas para incrementar la operación efectiva de los equipos del
sistema.
● Ensayos o encuestas de retroalimentación: Estas actividades se centra en
trabajar en forma activa en los datos producidos por una encuesta, y en
diseñar plano de acción basados en los datos de la encuesta.
41
● Reuniones de confrontación: Es una herramienta diseñada para movilizar
los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas
prioritarios. Para que se pueda llevar a cabo esta intervención es necesario
que exista un conflicto entre dos partes involucradas. Puede ser proactivo o
reactivo.
● Relaciones intergrupales: En ocasiones es necesario ayudar a dos o más
grupos o departamentos a resolver conflictos que suelen romper el equilibrio
del sistema. Dependiendo del caso es la funcionalidad que se le puede dar a
este tipo de intervención.
● Diferenciación e integración:Sostiene que existe una relación causa-efecto
entre el grado de acoplamiento de la estructura
interna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la
organización. (Como alcanzar las metas y objetivos)
● Intervenciones tecnoestructurales
Están orientadas a la tecnología y estructuras de las organizaciones para “ligarlas”
con las intervenciones en procesos humanos. Se llaman así porque se enfocan en
el aspecto técnico y estructural de las organizaciones, en el que incluyen actividades
relacionadas con el diseño de las organizaciones, la calidad de vida y el diseño del
trabajo.
42
aclaración de roles, establecimiento de matas. Etc.
-Desarrollo y mantenimiento de relaciones interpersonales efectivas, incluyendo
relaciones jefe-subordinado y relaciones con los compañeros.
Comprensión y manejo de los procesos y la cultura del grupo
-Técnica de análisis del rol para la aclaración y la definición del rol.
-Técnicas de negociación del rol.
43
5.7 INTERVENCIONES DE CONSULTORÍA DE PROCESOS
44
FUENTES
•https://desarrolloorganizacionalssc.wordpress.com/2014/05/18/los-cuatro-retos-que-
enfrenta-el-proceso-de-desarrollo-organizacional/
•www.gerenciaenaccion.com.ve /www.amauta.org
•https://www.emprendepyme.net/cultura-organizacional
45
CONCLUSIÓN
46