MAKALAH

MENGEMBANGKAN STRATEGI DAN RENCANA

PEMASARAN

Disusun untuk memenuhi Tugas Mata kuliah Manajemen Pemasaran 1

Dosen : H. Iwan Setiawan, S.E., M.M.

Disusun Oleh :
Nama : Rema Rachmayanti
Nim : 3402170122
Kelas : Manajemen H

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS GALUH CIAMIS
2019

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah
memberikan rahmat serta karunia-Nya kepada penulisi sehingga kami berhasil
menyelesaikan makalah yang berjudul “Mengembangkan Strategi dan Rencana
Pemasaran ”.

Diharapkan Makalah ini dapat memberikan informasi bagi kita tentang

bagaimana mengembangkan strategi dan rencana pemasaran. Penulis menyadari
bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik dan saran dari
semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan

Akhir kata, penulis sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah
berperan dalam penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir. Semoga makalah
ini dapat bermanfaat bagi kita semua.

Ciamis, April 2019

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ....................................................................................... i

DAFTAR ISI .................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................. 1
1.1 Latar Belakang ............................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah ........................................................................ 1
1.3 Tujuan .......................................................................................... 2
BAB II TINJAUAN TEORITIS ..................................................................... 3
2.1 Pengertian Pemasaran Dan Nilai Pelanggan ................................ 3
2.2 Pengertian Perencanaan Strategis Korporat Dan Divisi .............. 5
2.3 Pengertian Perencanaan Produk ................................................... 6
BAB III PEMBAHASAN ............................................................................... 8
3.1 Pemasaran Dan Nilai Pelanggan .................................................. 8
3.2 Perencanaan Strategis Korporat Dan Divisi ................................ 9
3.3 Perencanaan Produk Sifat Dan Isi Rencana Pemasaran ............. 15
BAB IV PENUTUP ......................................................................................... 17
4.1 Kesimpulan .................................................................................. 17
4.2. Pendapat dan Saran ..................................................................... 18
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 20

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pemasaran adalah tentang bagaimana memuaskan kebutuhan dan

keinginan pelanggan, dimana tujuan dari pemasaran dalam setiap bisnis adalah
untuk mencari keuntungan, dan keuntungan itu deperoleh dari hasil yang
didapatkan dari pelanggan. Dan di bab ini kita akan membahas tentang bagaimana
cara menciptakan lebih banyak nilai konsumen.

Dan pada bab ini kita akan mengidentifikasi 9 aktivitas strategis yang
menciptakan nilai dan biaya serta kompetensi-kompetensi inti untuk
mengembangkan strategi dan rencana pemasaran,penciptaan nilai dan
penghantaran nilai dengan tujuan membantu hubungan jangka panjang yang
benar-benar memuaskan dn kesejahteraan bersama dintara semua pihak utama
yang berkepentingan.
Pemasaran yang sukses mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai
kemampuan memahami, menciptakan, menangkap, dan memelihara nilai
konsumen, dan pada bab ini kita akan membahas lebih rinci hal-hal tersebut
diatas.

1.2 Rumusan Masalah

a) Bagaimanakah definisi, uraian dan contoh dari pemasaran dan nilai
pelanggan ?
b) Bagaimanakah definisi, uraian dan contoh dari perencanaan strategis
korporat dan divisi ?
c) Bagaimanakah definisi, uraian dan contoh dari perencanaan produk ?

1
1.3 Tujuan
a) Untuk mengetahui definisi, uraian dan contoh dari ppemasaran dan nilai
pelanggan

b) Untuk mengetahui definisi, uraian dan contoh dari perencanaan strategis

korporat dan divisi

c) Untuk mengetahui definisi, uraian dan contoh dari perencanaan produk

2
 BAB II

TINJAUAN TEORITIS

2.1 Pengertian Pemasaran Dan Nilai Pelanggan

a) Pengertian Pemasaran

Pemasaran menurut Kotler ( 2000 : 4 ) merupakan salah satu

bentuk dari proses sosial dan bagian dari memanagemen diri
ataupun kelompok untuk mendapatkan kebutuhannya dengan
menciptakan sebuah peluang, pertukaran, maupun penawaran
terhadap sekelompok orang yang juga turut memiliki kebutuhan
dan keinginan dari permintaan tersebut.

Adapun menurut Basu dan Hani (2004:4) mengemukakan

pendapatnya mengenai pengertian pemasaran yang meliputi dari
proses kegiatan perencanaan dalam pengelolaan barang dan jasa,
penetapan banderol harga dari barang dan jasa tersebut hingga
proses promosi maupun pendistribusiannya yang keseluruhannya
memiliki tujuan untuk memenuhi kebutuhan maupun memperoleh
keuntungan dari proses pemasaran tersebut.

Pemasaran juga bisa dikatakan mememiliki proses yang lebih

komplek karena tentunya terdapat perencanaan dan evaluasi,
sebuah pemasaran juga dapat dikatakan demikian karena juga
mencangkun hal perencanaan, pelaksanaan, serta distribusi baik
dalam hal pertukaran maupun hubungan yang cenderung kearah
keuntungan demi dapat memenuhi kebutuhan ( Assauri : 1999 ).

3
b) Pengertian Nilai Pelanggan

Menurut Kotler dalam Hurriyati (2005:103), nilai pelanggan

adalah selisih nilai pelanggan total dan biaya pelanggan total, maka
nilai pelanggan total adalah sekumpulan manfaat yang diharapkan
oleh pelanggan dari produk atau jasa tertentu dan biaya pelanggan
total adalah sekumpulan biaya yang diharapkan oleh konsumen
yang dikeluarkan untuk mengevaluasi, mendapatkan,menggunakan
dan membuang produk atau jasa.

Pada literatur pemasaran, defenisi nilai pelanggan beraneka

ragam. Zeithmal mendefinisikan nilai pelanggan sebagai penilaian
keseluruhan konsumen terhadap utilitas sebuah produk berdasarkan
persepsinya terhadap hal yang diterima dan hal yang diberikan.
Monroe mengemukakan bahwa nilai pelanggan adalah trade-off
antara persepsi pelanggan terhadap kualitas atau manfaat produk
dan pengorbanan yang dilakukan lewat harga yang dibayarkan.

Anderson menyatakan bahwa nilai pelanggan merupakan

perceiver worth dalam unit moneter atau serangkaian manfaat
ekonomis, teknis, layanan, dan sosial sebagai pertukaran atas harga
yang dibayarkan untuk suatu produk, dengan mempertimbangkan
penawaran dan harga dari para pemasok yang tersedia. Gale &
Wood merumuskannya sebagai kualitas yang dipersepsikan pasar
dan disesuaikan dengan harga relatif produk perusahaan.

Butz & Goodstein menegaskan bahwa nilai pelanggan adalah

ikatan emosional yang terjalin antara pelanggan dan produsen
setelah pelanggan menggunakan produk atau jasa yang dihasilkan
pemasok tersebut dan mendapati bahwa produk bersangkutan
memberikan nilai tambah. Sementara itu Woodruff mendefinisikan
nilai pelanggan sebagai preferensi perseptual dan evaluasi

4
 pelanggan terhadap atribut produk, kinerja atribut, dan konsekuensi
yang didapatkan dari pemakaian produk yang memfasilitasi
pencapaian tujuan dan sasaran pelanggan dalam situasi pemakaian.
(dalam Hurriyati,2005:296-297)

2.2 Pengertian Perencanaan Strategis Korporat Dan Divisi

Menurut Kerzner Perencanaan Strategis (Strategic Planning ) adalah

sebuah alat manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini
untuk melakukan proyeksi kondisi pada masa depan, sehingga rencana
strategis adalah sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari
kondisi saat ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan.

Menurut Robert N. Anthony perencanaan strategis adalah proses

memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan
perkiraan jumlaj sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program
selama beberapa tahun depan. Dapat disimpulkan bahwa rencana strategis
adalahrencana spesifik mengenai bagaimana untuk mencapai ke arah masa
depan yang akan diambil oleh entias. Sedangkan Perencanaa strategis adalah
proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh
organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan kesetiap
program jangka panjang selama beberapa tahun kedepan. Hasil dari proses
perencanaan strategi berupa dokumen yang dinamakan strategic plan yang
berisi informasi tentang program-program beberapa tahuun yang akan datang.

Untuk mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasi

dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan
perusahaan, manajer operasi, haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada
pada proses perencanaan strategis / strategic planning. Kemampuan
manufaktur, harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi sebuah
senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan stategi . Perencanaan strategis

5
 secara eksplisit berhubungan dengan manajemen perubahan, hal ini telah
menjadi hasil penelitian beberapa ahli (e.g., Ansoff, 1965; Anthony,1965;
Lorange, 1980; Steiner, 1979). Lorange (1980), menuliskan, bahwa strategic
planning adalah kegiatan yang mencakup serangkaian proses dari inovasi dan
merubah perusahaan, sehingga apabila strategic planning tidak mendukung
inovasi dan perubahan, maka itu adalah kegagalan.

2.3 Pengertian Perencanaan Produk

Perencanaan produksi dapat didefinisikan sebagai proses untuk

memproduksi barang-barang pada suatu periode tertentu sesuai dengan yang
diramalkan atau dijadwalkan melalui pengorganisasian sumber daya seperti
tenaga kerja, bahan baku, mesin dan peralatan lainnya. Perencanaan produksi
menuntut penaksir atas permintaan produk atau jasa yang diharapkan akan
disediakan perusahaan di masa yang akan datang. Dengan demikian,
peramalan merupakan bagian integral dari perencanaan produksi. (Buffa &
Sarin, 1996).

Menurut Sukaria Simulingga (2013) perencanaan produksi meliputi:

a. Mempersiapkan rencana produksi mulai dari tingkat agregat untuk

seluruh pabrik yang meliputi perkiraan permintaan pasar dan proyeksi
penjualan.

b. Membuat jadwal penyelesaian setiap produk yang diproduksi.

c. Merencanakan produksi dan pengadaan komponen yang dibutuhkan

dari luar (bought-out items) dan bahan baku.

d. Menjadwalkan proses operasi setiap order pada stasiun kerja terkait.

e. Menyampaikan jadwal penyelesaian setiap order kepada para pemesan.

6
 Menurut Enny Ariyani (2009) perencanaan produksi yang terdapat
dalam suatu perusahaan dapat dibedakan menurut jangka waktu yang
tercakup, yaitu:

a. Perencanaan Produksi Jangka Pendek (Perencanaan Operasional)

adalah penentuan kegiatan produksi yang akan dilakukan dalam jangka
waktu satu tahun mendatang atau kurang, dengan tujuan untuk
mengatur penggunaan tenaga kerja, persediaan bahan dan fasilitas
produksi yang dimiliki perusahaan pabrik. Oleh karenanya perencanaan
produksi jangka pendek berhubungan dengan pengaturan operasi
produksi maka perencanaan ini disebut juga dengan perencanaan
operasional.

b. Perencanaan Produksi Jangka Panjang adalah penentuan tingkat

kegiatan produksi lebih daripada satu tahun. Biasanya sampai dengan
lima tahun mendatang, dengan tujuan untuk mengatur pertambahan
kapasitas peralatan atau mesin-mesin, ekspansi pabrik dan
pengembangan produk (product development).

7
 BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Pemasaran Dan Nilai Pelanggan

Penghantar nilai adalah melakukan investasi penting dalam infrastruktaur

dan kemampuan perusahaan harus memiliki kecakapan dalam hubungan
manajemen pelanggan ,manajemen sumber daya internal,dan manajemen
kemitraan bisnis.

Pandangan tradisional dari pemasaran adalah perusahaan membuat

sesuatu lalu menjualnya. Disini pemasaran berperan pada tahap kedua dari proses
ini. Pandangan kedua adalah urutan penciptaan dan pengantar nilai yang dibagi
menjadi 3 fase yaitu :

● Fase pertama :
memilih nilai, merupakan tugas besar yang harus dikerjakan pemasaran sebelum
produk muncul. Staf pemasaran harus mensegmentasi pasar,memilih pasar sasaran
yang sesuai, dan menyusun penentuan posisi nilai tawaran.Rumusan 'segmentasi
(segmentation), penentuan sasaran (targeting), dan penentuan posisi (positioning)-
STP” adalah esensi dari pemasaran strategis.
● Fase kedua :
memberikan nilai. Pemasaran harus menentukan fitur, harga, dan distribusi produk
secara spesifik sebagai bagian dari pemasaran taktis.
● Fase ketiga :
mengkomunikasikan nilai. Di sini berlangsung pemasaran taktis selanjutnya yang
meliputi penggunaan tenaga penjual, promosi penjualan, periklanan, dan alat
promosi lainnya untuk menginformasikan dan mempromosikan produk tersebut.
Contoh :
Para kritikus Nike sering mengeluh bahwa biaya pembuatan sepatu hampir tidak
ada apa-apanya dibandingkan biaya besar yang dikeluarkan konsumen. Benar,

8
bahan mentah dan biaya menufaktur sepatu olah raga relative murah, tapi
pemasaran produk konsumen memerlukan biaya mahal. Jumlah total biaya bahan,
tenaga kerja, pengiriman, peralatan bea impor, dan biaya pemasok umumnya
kurang dari $25 sepasang. Dengan mengkompensasi tim penjualan, distributor,
administrasi dan bintang iklan, serta membayar iklan dan R&D ada tambahan
sekitar $15 untuk total biaya Nike. Nike menjual produknya ke pengecer untuk
menghasilkan laba sebesar $7. Karena itu pengecer membayar sekitar $47 untuk
menempatkan sepasang sepatu Nike di rak. Denan memasukkan biaya overhead
pengecer (biasanya $30, termasuk sumber daya manusia, sewa dan peralatan),
beserta laba $10, sapatu itu membuat konsumen mengeluarkan biaya lebih dari
$80.

3.2 Perencanaan Strategis Korporat Dan Divisi

Perusahaan-perusahaan korporasi atau perusahaan yang mempunyai

beberapa divisi perlu menetapkan perencanaan strategis yang handal, agar
perusahaan tersebut dapat survive dari berbagai kondisi perekonomian yang ada.

Beberapa korporasi memberi banyak kebebasan pada unit bisnis mereka

untuk menetapkan tujuan dan strategi penjualan serta laba mereka sendiri.
Korporasi lainnya menetapkan tujuan untuk unit bisnis mereka tetapi membiarkan
unit bisnisnya mengembangkan strategi sendiri. Korporasi lain menentukan tujuan
dan berpatisipasi dalam mengembangkan stategi unit bisnis individu.

Semua kantor pusat korporat melaksanakan empat kegiatan perencanaan :

1. Mendifinisikan misi korporat

2. Menentukan unit-unit bisnis strategi (SBU – strategic Business Unit )

3. Menugaskan sumber daya pada setiap SBU

4. Menilai peluang pertumbuhan

9
 1. Mendifinisikan Misi Korporat

Sebuah organisasi didirikan untuk mencapai sesuatu. Seiring berjalannya

waktu, misi dapat berubah, memanfaatkan peluang baru atau merespon kondisi
pasar yang baru. Sebagai contoh eBay mengubah misinya dari menjalankan lelang
online khusus bagi kolektor menjadi menjalankan lelang online untuk semua jenis
barang.

Untuk mendifinisikan misinya, perusahaan harus menjawab pertanyaan klasik

Peter Drucker. Apa bisnis kita? Siapa pelangganya? Apa nilai bagi pelanggan?
Akan menjadi apa bisnis kita? Bagaimana seharusnya bisnis kita nanti?
Perusahaan yang berhasil tidak pernah kendor dalam mengajukan pertanyaan
tersebut dan menjawabnya dengan baik.

Organisasi mengembangkan pernyataan misi (mission statement) yang turut

dimiliki oleh manajer, karyawan, dan (dalam banyak kasus) pelanggan.
Pernyataan misi yang jelas dan masuk akal memberi karyawan pengertian yang
sama mengenai tujuan, arah, dan peluang.

Pernyataan misi yang baik mempunyai lima karekteristik utama. Pertama,

memfokuskan diri pada jumlah tujuan yang terbatas. Kedua, pernyataan misi
menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan. Ketiga, pernyataan misi
mendifinisikan bidang kompetitif utama tempat perusahaan akan beroperasi,
bidang tersebut meliputi : industri, produksi dan aplikasi, kompetensi, segmen
pasar, vertikal, geografis. Karakteristik keempat dari pernyataan misi adalah
bahwa pernyataan misi mengambil pandangan jangka panjang. Terakhir,
pernyataan misi yang baik adalah pernyataan misi yang pendek, mudah diingat,
dan mempunyai arti.

Contoh Pernyataan Misi

eBay

“kami membantu orang memperdagangkan semua barang di bumi secara praktis.

Kami akan terus memajukan pengalaman perdangangan online dari semua orang –

10
kolektor, penyalur, bisnis kecil, pencari barang unik, pencari harga diskon, penjual
peluang, dan penjalajah dunia maya”

2. Menentukan Unit Bisnis Strategis

Perusahaan sering mendefinisikan bisnis mereka berdasarkan produk :

perusahaan berada di bidang “ bisnis otomotif” atau “bisnis pakaian”. Tetapi
profesor pemasaran terkenal Harvard, Ted Levitt, berpendapat bahwa definisi
pasar dari sebuah bisnis lebih unggul dari definisi produk. Dengan kata lain,
perusahaan harus melihat bisnis mereka sebagai proses memuaskan pelanggan,
dan bukan proses menghasilkan barang. Sebab produk bersifat sementara ; namun
kebutuhan dasar dan kelompok pelanggan senantiasa ada selamanya.

Definisi pasar sasaran cenderung berfokus pada penjualan produk atau jasa ke
pasar yang ada. Pepsi mendifinisikan pasar sasarannya sebagai semua orang yang
meminum minuman kola, dan karena itu pesaingnya adalah perusahaan kola
lainnya. Meskipun demikian, definisi pasar strategis juga berfokus pada pasar
potensial. Jika pepsi menghitung juga semua orang mungkin meminum sesuatu
untuk memuaskan dahaga mereka, persaingan juga akan mencakup minuman
ringan bukan kola, air botol, jus buah, teh, dan kopi. Agar bersaing dengan lebih
baik, pepsi dapat memutuskan untuk menjual minuman tambahan yang tingkat
pertumbuhannya tampak menjanjikan.

Sebuah bisnis dapat mendifinisikan dirinya sendiri berdasarkan tiga dimensi :

kelompok pelanggan, kebutuhan pelanggan, dan teknologi. Perusahaan kecil yang
mendifinisikan bisnisnya sebagai perancang sistem lampu pendar bagi studio
televisi. Kelompok pelanggannya adalah studio televisi; kebutuhan pelanggannya
adalah pencahayaan; dan teknologi adalah lampu pendar. Perusahaan mungkin
ingin melakukan ekspansi. Perusahaan dapat membuat lampu untuk kelompok
pelanggan lain, seperti rumah, pabrik dan kantor ; selain itu juga dapat memasok
layanan lain yang diperlukan oleh studio televisi, seperti pemanas, ventilasi, dan

11
pendingin udara. Perusahaan dapat merancang teknologi pencahayaan lain untuk
studio televisi, seperti lampu inframerah atau ultraviolet.

Perusahaan besar biasanya mengelola bisnis yang cukup berbeda, di mana

setiap bisnisnya memerlukan strateginya sendiri. General Electric
mengklasifikasikan bisnisnya ke dalam 49 unit bisnis strategis (stategic business
unit- SBU). Satu SBU mempunyai tiga karakteristk :

a. SBU adalah satu bisnis tunggal, atau kumpulan bisnis yang berhubungan
yang dapat direncanakan secara terpisah dari bagaian perusahaan lainnya.

b. SBU mempunyai kelompok pesaingnya sendiri.

c. SBU mempunyai manajer yang bertanggung jawab atas perencanaan

strategis dan kinerja laba. Yang mengendalikan sebagian besar faktor yang
mempengaruhi laba.

Tujuan mengidentifikasikasi unit bisnis strategis perusahaan adalah

mengembangkan strategi terpisah dan menentukan pendaan yang tepat.
Manajemen senior tahu bahwa portofolio bisnis mereka biasanya meliputi bukan
hanya sejumlah “pencetak laba di masa lalu” tetapi juga “calon pencetal laba
masa depan”.

3. Menentukan Sumber Daya bagi Setiap SBU

setelah mendifinisikan SBU, manajemen harus memutuskan bagaimana cara

mengalokasikan sumber daya korporat pada setiap SBU. Model perencanaan
porfotofolio metode terbaru yang digunakan perusahaan untuk mengambil
keputusan investasi internalnya didasarkan pada analisis nilai pemengang
saham, dan apakah nilai pasar perusahaan lebih besar dengan SBU atau tanpa
Sbu ( baik dijual maupun dipisahkan). Perhitungan nilai ini menilai potensi
bisnis berdasarkan peluang pertumbuhan potensial dari ekspansi global,
reposisi atau penentuan ulang sasaran, dan outsourcing strategis.

12
 4. Menentukan Peluang Pertumbuhan

Penilaian peluang pertumbuhan meliputi perencanaan bisnis baru, penyusutan,

dan menghilangkan bisnis lama. Jika ada kesenjangan antara penjualan yang
diinginkan di masa depan dengan penjualan yang diproyeksikan, manajemen
korporat harus mengembangkan atau mengakuisisi bisnis baru untuk mengisinya.

Bagaimana perusahaan dapat mengisi kesenjangan perencanaan stategis?.

Opsi pertamanya adalah mengindentifikasi peluang untuk mencapai pertumbuhan
lebih lanjut dalam bisnis saat ini (peluang intensif). Opsi kedua adalah
mengidentifikasi peluang untuk membangun atau mengakuisisi bisnis yang
berhubungan dengan bisnis lama (peluang integratif). Opsi ketiga adalah
mengindentifikasi eluang untuk menambah bisnis menarik yang tidak
berhubungan dengan bisnis lama (peluang diversifikasi).

PERTUMBUHAN INTENSIF

Tindakan pertama yang harus dilakukan manajemen korporat adalah meninjau

peluang meningkatkan bisnis yang ada. Salah satu kerangkan kerja yang berguna
untuk mendeteksi peluang pertumbuhan intensif baru disebut “kisi-kisi perluasan
pasar produk”.

Pertama-tama perusahaan harus mempertimbangkan apakah perusahaan bisa

mendapatkan lebih banyak pangsa pasar dengan produk lama mereka yang ada di
pasar saat ini, menggunakan strategi penetrasi pasar. Berikutnya, perusahaan
membahas apakah mereka dapat menemukan atau mengembangkan pasar baru
bagi produk lamanya, dalam stategi pengembangan pasar. Selanjutnya perusahaan
meninjau apakah perusahaan dapat mengembangkan produk baru yang berpotensi
diminati oleh pasarnya saat ini dengan strategi pengembangan produk. Berikutnya
perusahaan juga meninjau peluang untuk mengembangkan produk baru bagi pasar
baru dalam stategi diversifikasi.

13
PERTUMBUHAN INTEGRATIF

Sebuah bisnis dapat meningkatkan penjualan dan laba melalui integrasi ke

belakang, ke depan, dan horisontal di dalam industrinya. Sebagai contoh, raksasa
obat –obatan, Merck, tidak sekedar mengembangkan dan menjual obat yang etis
dan memerlukan resep dokter. Merk membeli Medco, distributor farmasi lewat
pesanan surat, membentuk joint venture dengan DuPont untuk mengadakan lebih
banyak riset dasar , dan memulai joint venture lain dengan Johnson untuk
memasukkan beberapa produk etisnya ke pasar bebas.

PERTUMBUHAN DIVERSIFIKASI pertumbuhan diversifikasi masuk akal

ketika ada peluang baik di luar bisnis yang ada industri sangat menarik dan
perusahaan mempunyai bauran kekuatan bisnis yang tepat untuk berhasil. Sebagai
contoh, dari asalnya sebagai produsen film animasi, Walt Disney Companies
beralih ke melisensikan karakter untuk barang-barang lainnya, memasuki industri
penyiaran dengan Disney Channel miliknya sendiri dan mengakuisisi ABC dan
ESPN, serta mengembangkan taman tematik serta tempat hiburan dan resor.

MENYUSUTKAN DAN MENDIVESTASIKAN BISNIS LAMA

bisnis yang lemah memerlukan jumlah perhatian manajerial dalam porsi besar.
Perusahaan harus secara seksama mengurangi memanen, atau mendivestasikan
bisnis lama yang sudah lambanuntuk melepaskan sumber daya yang diperlukan
agar dapat di pakai pada kegunaan yang lain dan mengurangi biaya. Untuk

14
memfokuskan operasi perjalanan dan kartu kreditnya, pada tahun 2005 American
Express memecah American Financial advisors, yang menyediakan jasa asuransi,
reksa dana, nasihat investasi, serta pialang dan manajemen aset (perusahaan ini
dinamakan Ameriprise Financial).

Contoh :

Dikenal selama bertahun-tahun sebagai produsen missal router dan switch, Cisco
berusaha melakukan diversifikasi di luar produk dasar ini ke dalam bisnis yang
mengubah cara konsumen berkomunikasi dan menonton televise. Dengan akuisisi
Scientific-Atlanta Inc. senilai $6,9 miliar baru-baru ini, yang dikenal luas dengan
keahliannya dalam pengiriman video, Cisco berharap memasuki ruang tamu
pelanggan dengan barang – barang seperti peralatan jarinagn rumah dan pemutar
DVD jaringan nirkabel dan layanan seperti video sesuai permintaan. Gerakan
diversifikasi ini sudah terbayar : Scientific – Atlanta memproduksi 7 % dari $ 8
miliar pendapatan Cisco dalam kuartal keempat 2006

3.3 Perencanaan Produk Sifat Dan Isi Rencana Pemasaran

Bekerja dalam rencana yang ditetapkan oleh atasn mereka, manejer produk
harus mempunyai rencana pemasaran untuk setiap produk, lini, merek, saluran ,
atau kelompok pelanggan. Setiap tingkat produk, apakah lini atau merek, harus
mengembangkan rencana pemasaran untuk mencapai tujuannya

Rencana pemasaran (marketing plan) adalah dokumen tertulis yang

meringkas apa yang telah dipelajari pemasar tentang pasar dan mengindikasikan
bagaimana perusahaan berencana menjangkau tujuan pemasarannya. Rencana
pemasran berisi panduan taktis untuk program pemasaran dan alokasi keuangan
sepajang periode perencanaan. Rencana pemasaran adalah salah satu perwujudan
utama dari proses pemasaran.

kini rencana pemasaran semakin berorientasi pada pealanggan dan

pesaing, mempunyai alasan yang lebih baik, dan lebih realistis dari masa lalu.
Rencana pemasran menggambarkan lebih banyak masukan dari semua fungsi dan

15
dikembangkan oleh tim. Perencanaan menjadi proses untuk merespon kondisi
pasar yang cepat berubah.

Rencana Pemasaran

Rangkuman eksekutif dan daftar isi rencana pemasran harus dibuka dengan
rangkuman singkat tujuan utama dan rekomendasi manjajemen senior. Daftar isi
menggaris bawahi sisa rencana tersebut serta semua prinsip pendukung dan
rincian operasional.

Analisis situasi menampilkan latar belakang yang relevan tentang penjualan,

biaya, pasar, pesaing, dan berbagai kekuatan dalam lingkungan makro.

Strategi pemasaran di sini manajer mendefinisikan misi, tujuan pemasarn dan

keuangan, sera kelompok dan kebutuhan yang dipuaskan oleh penawaran pasar.

Proyeksi keuangan meliputi peramlan penjualan, peramlan pengeluaran, dan

analisis titik impas (BEP).

Kendali implementasi bagian terakhir dari rencana pemasaran menggaris bawahi

kendali untuk mengamati dan menyesuasiakn implementasi rencana. Umumnya
bagian ini menyebutkan tujuan dan anggaran setiap bulan dan kuartal, jadi
manajemen dapat meninjau hasil setiap periode dan mengambil tindakam korektif
yang diperlukan.

Contoh :
untuk memasarkan produk baru pada kartu perdana handphone PT.TELKOM
berencana untuk memberi potongan jasa pulsa telpon pada malam hari, potongan
harga supermarket pada 10 hari pertama awal bulan, dll sebagai promo produk
baru mereka, hal ini ditijukan untuk menarik pelanggan, dan mempengaruhi
pelanggan untuk berpindah ke produk mereka.

16
 BAB IV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan

Bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam pasar global? Jawaban

utamanya adalah komitmen untuk menciptakan dan mempertahankan kepuasan
pelanggan. Namun yang tidak kalah penting adalah perusahaan yang sukses tahu
bagaimana cara untuk beradaptasi dengan keadaan pasar yang terus berubah
melalui perencanaan strategis dan pengelolaan yang cermat pada proses
pemasaran.

Dalam sebagian besar perusahaan besar, kantor pusat perusahaan bertugas

untuk merancang strategis perusahaan untuk memandu keseluruhan perusahaan
dan memutuskan tentang sumber daya alokasi.

Dipandu oleh perusahaan rencana strategis, setiap divisi menetapkan

rencana divisi untuk masing-masing unit bisnis dalam divisi, pada gilirannya,
setiap unit bisnis mengembangkan rencana unit bisnis strategis. Akhirnya, para
manajer dari masing-masing lini produk dan merek dalam unit bisnis
mengembangkan pemasaran rencana untuk mencapai tujuan mereka.

Namun, pengembangan rencana pemasaran bukanlah akhir dari proses

pemasaran. Kinerja tinggi perusahaan harus mengasah keahlian mereka dalam
pengorganisasian, pelaksanaan, dan mengendalikan kegiatan pemasaran karena
mereka mengikuti hasil pemasaran erat,mendiagnosa masalah, dan mengambil
tindakan korektif jika diperlukan. Zaman sekarang, yang serba cepat di dunia
usaha, kemampuan untuk secara efektif mengelola pemasaran proses-awal hingga
akhir telah menjadi keunggulan kompetitif yang sangat penting.

17
4.2. Saran
Mempelajari bab “Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran”
sangat diperlukan bagi kemajuan manajemen pemasaran. Unsur utama proses
manajemen pemasaran adalah strategi dan rencana pemasaran yang mendalam dan
kreatif yang dapat memandu kegiatan pemasaran. Pengembangan strategi
pemasaran yang benar sepanjang waktu memerlukan bauran disiplin dan
fleksibilitas. Perusahaan harus tetap berpegang pada strategi, tetapi juga
menemukan cara baru untuk terus mengembangkannya. Pemasaran juga harus
selalu meningkatkan strategi untuk sejumlah produk dan jasa di dalam
organisasinya.

Dalam bab ini secara teori sudah memudahkan mahasiswa dalam

memahami pentingnya pengembangan strategi dan rencana pemasaran, bagaimana
mengembangkan strategi pemasaran, membuat rencana pemasaran yang matang.
Hal tersebut merupakan unsur-sunsur penting dalam peningkatan pemasaran agar
produk atau jasa yang kita jual akan jauh meningkat penjualannya.

Selain teori yang matang, juga diperlukan praktek yang matang pula,
terkadang teori dan praktek memang tidak selamanya sama atau berjalan
beriringan karena faktor situasi dan kondisi yang tidak selalu sama, namun di
harapkan dengan mempelajari bab ini dan memahaminya, dalam praktek
pemasarannya akan menemukan kemudahan dan kelancaran dalam membuat
stategi dan rencana pemasaran. Seperti yang kita ketahui , sekalipun kita
mempunyai barang atau jasa yang bermutu tinggi jika tidak dikombinasikan
dengan pemasaran yang baik, maka penjualannya juga tidak akan mencapai target
yang tinggi pula.

Memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen adalah inti pemasaran.

Sasaran dari setiap bisnis adalah menghantarkan nilai pelanggan untuk
menghasilkan laba. Dalam ekonomi yang sangat kompetitif, dengan semakin
banyaknya pembeli rasional yang dihadapkan dengan segudang pilihan,
perusahaan hanya dapat meraih kemenagan dengan melakukan proses

18
penghantaran nilai yang bagus serta memilih, menyediakan, dan
mengomunikasikan nilai yang unggul.

Dengan mempelajari bab “mengembangkan strategi dan rencana

pemasaran” kita belajar tahap-tahap apa saja yang harus kita ketahui dan lakukan
demi tercapainya stategi dan rencana pemasaran yang baik.

19
 DAFTAR PUSTAKA

http://lestachi.blogspot.com/2013/04/perencanaan-dan-perancangan-produk.html
https://ilmumanajemenindustri.com/pengertian-strategi-3-tingkatan-strategi-
bisnis/
http://blog.ub.ac.id/ernita/2013/03/05/perencanaan-strategi-korporat-dan-divisi/
http://vinspirations.blogspot.com/2010/03/nilai-pelanggan.html
https://tugassekolah.co.id/2019/01/10-definisi-pengertian-pemasaran-menurut-
para-ahli.html
https://www.gurupendidikan.co.id/18-pengertian-manajemen-pemasaran-menurut-
para-ahli/#forward

20