Resumen del libro

La verdad sobre la gestión del cambio

por William S. Kane

Consejos básicos para gestionar el cambio en una organización

Introducción

Una gestión empresarial óptima facilita que todo proceso de cambio en una
organización se lleve a cabo de manera satisfactoria para todas las partes
interesadas y en un periodo de tiempo relativamente corto. Por el contrario,
una dirección desatinada o una ejecución incorrecta traen consigo la falta de
motivación, implicación y productividad de los empleados. Como resultado,
su compromiso desaparece, la consecución de objetivos se vuelve escurridiza
y todo el mundo vive en un ambiente de “sálvese quien pueda”.

El cambio organizacional se parece a un viaje continuo con múltiples

destinos, pero sin que tenga un verdadero fin. Se caracteriza por numerosas
fuerzas contrarias: la necesidad de equilibrar las perspectivas a corto y largo
plazo; la necesidad de mezclar o elegir entre puntos de vista conservadores o
arriesgados; mantener la objetividad cuando se analizan asuntos subjetivos;
tener paciencia cuando el tiempo apremia y la capacidad de dejar atrás las
viejas prácticas, procesos y mentalidad para orientarse hacia los nuevos.

El cambio, incluso si se hace por sí mismo, comporta numerosos beneficios

que van más allá de las mejoras de procesos, de la cuota de mercado o la
rentabilidad: crea oportunidades colectivas e individuales de aprendizaje,
aumenta el compromiso y el interés de los empleados en el trabajo y con ello
mejora su productividad, su satisfacción y su autoestima.

La gestión del cambio organizacional es un proceso amplio en el cual los

directivos se enfrentan a retos vitales o aprovechan nuevas oportunidades
transformando el estado actual de una organización mediante el
aprovechamiento de nuevas ideas, propuestas y procesos.

Primeros pasos cuando se avecina el cambio

Si los valores personales y los de la organización no concuerdan,

quizá es necesario pensar en marcharse. Todas las organizaciones,
desde IBM a las asociaciones de padres, cuentan con una serie de valores
explícitos o implícitos que actúan como principios fundamentales por los que
se guían sus miembros. El significado y el entendimiento compartido de
estos valores ayudan a sus miembros a conocer las expectativas que se tienen
de su comportamiento profesional y a saber cómo actuar ante exigencias
contradictorias.

La principal cuestión relacionada con los valores y el desafío potencial que

implican es determinar si se está de acuerdo con ellos. En otras palabras,
cada uno, en su fuero interno, debe preguntarse si de verdad quiere trabajar
para una empresa en cuyos productos, servicios, modelo de negocio, cultura
o decisiones tomadas por su liderazgo no se cree. La correspondencia entre
los valores personales y los valores de la empresa, cuando se da, hace a la
gente más responsable, aumenta su rendimiento, inspira mayor seguridad y
confianza en uno mismo y ayuda a que las decisiones que se toman sean más
efectivas.

Las promociones no son lo que eran. Según una encuesta reciente, el

66% de las personas buscaría nuevas oportunidades de trabajo y al 20% le
parecería bien cambiar de empleo de forma inmediata. Si tras varios años en
una empresa, y las expectativas más que cumplidas, sentimos que ante el
cambio que se avecina nuestra posición peligra o la promoción no está a la
vista, hay que sopesar nuestras oportunidades de trabajo.

En ese sentido, debemos considerar el buscar otros horizontes en casos como

estos: nuestro puesto actual no satisface nuestras necesidades o expectativas
profesionales; ya no disfrutamos con lo que hacemos; no creemos en los
cambios que se proyectan en la organización; no queremos ocupar un puesto
desde el cual nuestras decisiones pueden perjudicar las carreras y el futuro
de los demás o si la relación con nuestros superiores y compañeros se ha
convertido en algo insano que ya no tiene remedio.

Por el contrario, permanecer en nuestro empleo siempre será una opción

válida si podemos participar en el futuro de la organización porque se nos
consulta sobre cuestiones de estrategia y planificación antes de que las
decisiones se tomen; si existe la posibilidad de asumir la agenda del cambio
como la nuestra propia, de adquirir nuevas habilidades y conocimientos y de
colaborar en la creación de una nueva cultura corporativa; si nuestro futuro
personal parece asegurado y prometedor; si confiamos en la dirección de la
empresa y si estamos dispuestos a dejar atrás todo interés egoísta y adoptar
una actitud de servicio.

El papel de un líder frente al cambio. Muchos ejecutivos se esfuerzan

cada día por trabajar más tiempo, mejor y más duro, pero aun así, les parece
que no logran salir adelante. El ritmo de sus negocios es cada vez más
acelerado, la dirección pide resultados a corto plazo, se les exige tomar
docenas de decisiones al día, a menudo con información limitada, se llevan
una parte importante de su trabajo a casa y se sienten agotados nada más
empezar la jornada laboral.

Así las cosas, cuando estamos inmersos en un proceso de cambio, no

podemos controlar la mayoría de estos desafíos, pero sí nuestra reacción a
ellos. Aunque como responsables del trabajo de otras personas no nos
corresponde juzgar cómo los demás reaccionan y asumen las
transformaciones por las que pasa una organización o departamento, es
importante ser conscientes de sus respuestas emocionales y de
comportamiento para preservar nuestro autocontrol y para ayudarles a
superar la contrariedad, las frustraciones y el agotamiento que toda
transformación trae consigo.

En primer lugar, hay que ser conscientes de que puede existir ambigüedad,
desinformación o confusión sobre el plan de acción trazado en nuestro
negocio y sobre nuestro papel en los tiempos del cambio. Para luchar contra
ello hay que esclarecer los hechos y ocuparse sólo de ellos.

En segundo lugar, hay que tratar de reconocer los momentos en los que
perdemos contacto con nosotros mismos y las personas que lideramos.
Debemos ser conscientes en todo momento de nosotros mismos, los demás y
el contexto en el que vivimos y trabajamos.

En tercer lugar, no debemos perder nunca el optimismo. La esperanza es la

fuerza que nos guía, nos hace creer y nos ayuda a buscar la realización de
nuestros objetivos de futuro.

Cómo prepararnos para el cambio

¿Qué equipaje necesitamos para afrontar el cambio? Por desgracia,

las organizaciones difieren mucho entre sí a la hora de asignar los recursos
económicos y humanos necesarios para afrontar con garantías un proceso de
gestión del cambio. No obstante, si estos recursos escasean, no hay que
desesperar, ya que existen algunas habilidades de fácil aprendizaje y mucha
utilidad que se adquieren en la práctica de la gestión empresarial cotidiana.

Existen dos tipos de habilidades que todo buen directivo debe poseer: las
analíticas y las de ejecución. Las analíticas permiten hacerse una idea clara
de dónde está una organización y a dónde se quiere llegar. Son las que se
pueden aprender en cualquier texto utilizado en un MBA: gestión de
procesos, sistemas, finanzas y estructura organizativa. Para enfrentarse a la
gestión del cambio, las habilidades más importantes son las relacionadas con
la ejecución y cualquiera en una situación de tránsito debería esforzarse por
adquirirlas de una u otra forma. Las principales son las siguientes:

Imaginación: visualizar el estado ideal de una organización y saber

transmitirlo a los demás;

Ingenio: ser inventivo o imaginar maneras poco corrientes y creativas

de hacer las cosas;

Negociación: tener capacidad negociadora o poder trabajar de manera

constructiva y persistente con los compañeros para obtener los recursos o
 el apoyo que necesita nuestro equipo;

Toma de decisiones: saber tomar las decisiones o elegir entre

diferentes líneas de actuación con seguridad en sí mismo y utilizando
todas las perspectivas y datos disponibles;

Capacidad de transmitir: enseñar o ser capaz de ayudar a un

miembro del equipo para que aprenda a través de la experiencia;

Habilidades interpersonales: comunicarse o saber transmitir,

escuchar, afrontar la realidad, convencer y, en general, trabajar
constructivamente con los demás en condiciones difíciles;

Resolución: saber implementar o introducir y afinar procesos que

generen los resultados deseados.

Para gestionar el cambio hay que liderarlo. En los ámbitos

organizacionales de antaño, la mayoría de los ejecutivos empleaban su
tiempo en tareas y procesos relacionados con la planificación, organización,
control, contratación de personal, coordinación y solución de problemas.

En el dinámico mundo empresarial de hoy, además de todas estas

responsabilidades tradicionales que siguen ejerciéndose, los directivos tienen
que enfrentarse a complejidades de muy diversa índole y liderar las
transformaciones necesarias para conseguir que su empresa sea “mejor, más
rápida y más rentable”. El éxito de estas transformaciones, según
demuestran diversas investigaciones, depende en un 70 ó 90% del liderazgo y
sólo en un 10% de la gestión.

En su acepción más simple, el liderazgo es la capacidad que tenemos de

hacer actuar a los demás de tal forma que cumplan con los objetivos
organizacionales deseados, y hacerlo con integridad y respeto. El liderazgo
nos permite hacer las cosas con nuestro equipo y a través de él, une a las
personas en vez de dividirlas y actúa como una fuerza permanente detrás de
cada cambio organizacional.

Las características profesionales de un líder son amplias. Abarcan la

capacidad de deliberación y de inspirar confianza, el talento suficiente para
mantener un bajo nivel de estrés y la habilidad para motivar a los demás. Con
este bagaje, su principal ámbito de actuación debe circunscribirse
principalmente a la resolución de conflictos, la persuasión, la toma de
decisiones, las relaciones sociales y la mentoría. Su comportamiento es el de
alguien que abraza las nuevas ideas, gestiona correctamente la información,
integra a las personas, crea comunidad y fomenta la productividad.

La actitud positiva empieza por uno mismo. No podemos pedir un

cambio de actitud en nuestros subordinados si previamente no lo hemos
hecho nosotros mismos. Nuestra actitud, tal y como es transmitida a los
demás y es percibida por ellos, ejerce una enorme influencia y es una de las
herramientas más potentes para el cambio organizacional.

Nadie debe ser más entusiasta, sentirse más inspirado y motivado que un
líder. Dado que con su ejemplo motiva e inspira a su equipo, para él “el vaso
está siempre medio lleno”, incluso en las circunstancias más adversas.

La historia conoce numerosos ejemplos de aquellos que lograron mantener

siempre una actitud positiva a pesar de los obstáculos: Abraham Lincoln
sufrió seis derrotas electorales antes de lograr la presidencia de los Estados
Unidos; a Albert Einstein le suspendieron en matemáticas en su
adolescencia; Ted Turner se burló de los críticos que dijeron que no habría
público para la CNN; y Amazon mantiene ocupados los servicios de UPS a
pesar de las previsiones iniciales de que una librería online no podía ser un
modelo de negocio viable.

Poniéndose manos a la obra

Hay que correr antes que andar. Los directivos eficientes saben que en
el mundo de los negocios de hoy hay que arrancar a toda velocidad en el
nuevo puesto desde el primer día (sobre todo si hay un proceso de
transformación empresarial a la vista). Su objetivo, por lo tanto, debe ser
adquirir un conocimiento funcional sobre la nueva empresa y el equipo
cuanto antes.

Para empezar, es conveniente contar con un plan que cubra al menos los
primeros noventa días. En ese sentido, existen algunas estrategias que
podemos adaptar a nuestras necesidades y que nos pueden ayudar a
prepararnos para el nuevo puesto:

Empezar desde cero. Renunciar a la vieja mentalidad. Dejar de creer

que lo que funcionó ayer funcionará también hoy. Hay que divorciarse
del pasado.

Acelerar nuestro aprendizaje en el trabajo. Tratar de entender

cuanto antes los mercados, productos, tecnologías, sistemas, partes
involucradas, políticas y cultura de la empresa. Revisar los planes
operativos, los datos sobre el rendimiento y los historiales personales.
Hablar individualmente con todos los miembros del equipo.

Diagnosticar correctamente los retos de la empresa. Sus fuerzas,

debilidades, oportunidades y amenazas para comprender por qué debe
cambiar de curso.

Ganar puntos cuanto antes. Destacarse temprano aumenta nuestra

credibilidad y crea la sensación en nuestro equipo de que se les lleva en la
buena dirección. Hay que definir las prioridades, las áreas problemáticas
y concentrarse en las formas de mejorar la empresa y sus resultados, y no
olvidar que nuestras actuaciones tempranas pueden suponer un “efecto
dominó” sobre cómo nos perciben los demás.
 Coordinar. Asegurarse de que la estructura organizativa, sistemas y
habilidades de los subordinados sean los óptimos para lo que
pretendemos lograr.

Crear coaliciones. Descubrir quiénes son nuestros partidarios,

nuestros adversarios y a quiénes necesitamos convencer.

Mantener el equilibrio. Reservar tiempo para el trabajo duro y

mantener el equilibrio entre la vida personal y profesional.

Acelerar. Ayudar a los demás a que se acostumbren a nuestro ritmo de

trabajo y expectativas.

Sólo hay tres maneras de introducir el cambio. Los cambios en la

economía global son inevitables, constantes, reales y, dado que tienen lugar
fuera de la empresa, lo mejor que se puede hacer es descubrir el modo
óptimo de preparar a nuestro equipo a un coste mínimo para él.

Nuestras opciones son tres: fuerza, persuasión y formación. Cuál elegir

dependerá de lo que haya que hacer y en qué tiempo, reconociendo que cada
uno de estos métodos tiene sus ventajas y limitaciones.

Nos vemos obligados a recurrir a la fuerza cuando el tiempo es nuestro

enemigo. En este caso el papel del dictador parece inevitable, dirigiendo
desde el despacho todas las prácticas y procesos de la empresa. Aunque de
esta manera pueden conseguirse resultados en el tiempo más corto posible,
también se causan muchos estragos. El personal empezará a protestar por su
falta de voz y por la comunicación unidireccional y su lealtad podrá verse
comprometida.

En cierta gran multinacional, y a insistencia de su director general, se

introdujo de una manera acelerada una nueva plataforma tecnológica en una
de sus mayores plantas. Los resultados fueron devastadores: los empleados,
sin haber recibido la suficiente información ni preparación, no tenían
ninguna certeza acerca de cuáles eran sus nuevos papeles y
responsabilidades. En medio del desorden de la transición, la fábrica se
quedó sin materia prima, incumplió múltiples pedidos de sus clientes y el
control del inventario simplemente dejó de existir. Se perdió mucho tiempo y
dinero, la moral de los empleados decayó y la recuperación llevó meses.

Por su parte, la persuasión es digna de tomarse en cuenta, pero puede

resultar precaria si no va acompañada de un carisma personal,
profesionalidad, un espíritu rebelde (“nosotros contra ellos”) o de unas
buenas relaciones personales. La persuasión habitualmente funciona en
organizaciones consolidadas y basadas en la confianza mutua.

En lo relativo al tiempo y dinero, la formación es la herramienta ideal para la

gestión del cambio. Mediante ella, se comparte la información operativa y
financiera con los miembros del equipo y se les anima a familiarizarse con el
funcionamiento de la empresa. La formación les proporciona autonomía, les
permite compartir responsabilidades y les hace más competitivos, además de
ofrecer dividendos tales como una tasa de retención más alta y un
compromiso y productividad óptimos por parte de los empleados.

La verdad sobre la planificación

Si no sabemos hacia dónde vamos, nunca llegaremos al destino.

Con tan sólo unas palabras es posible conseguir que nuestro equipo
experimente satisfacción, compromiso, lealtad y orgullo, siempre y cuando
estas palabras sean visionarias. Una visión bien formulada y correctamente
transmitida, que aborde las cuestiones organizacionales más generales tales
como “¿Por qué estamos aquí?” o “¿Por qué es importante que estemos
aquí?”, puede mover montañas.

Al principio de su mandato, J. F. Kennedy formuló su visión del programa

espacial estadounidense retando a la comunidad científica a que consiguiese
llegar a la Luna antes del final de la década de los sesenta. Aunque el mensaje
tuviera sus detractores, logró unir a la comunidad científica en torno a una
visión de futuro sin precedentes.

Cuando los líderes articulan una visión de esta manera, dicha visión cumple
cuatro objetivos fundamentales: (1) aclara, articula y define la meta de la
organización entera; (2) motiva y guía a todos los que la comparten; (4) sus
palabras llevan a la acción a los colaboradores a través de su deseo de unirse
a una causa noble y (5) su efecto en la gente se puede evaluar y analizar.

Todos necesitamos contar con una visión en nuestras empresas. Una visión
efectiva posee varias características únicas: es atractiva y viable; permite a los
seguidores imaginarse el futuro deseado de la empresa, sirviendo a sus
intereses a largo plazo; cuenta con un enfoque que permite a todos los
seguidores usarlo como base de todas sus decisiones futuras; es
relativamente sencilla, fácil de transmitir y explicar y, por último, es
ambiciosa y con capacidad de inspirar tanto intelectual como
emocionalmente.

Para alcanzar un sueño hay que imaginárselo. Saber cuál es nuestro

destino no es suficiente: necesitamos una hoja de ruta para llegar a él.
Convertir los sueños en realidad requiere una estrategia y es aquí donde
comienza una planificación de negocio pragmática.

Al igual que la visión, la estrategia debe estar orientada hacia el futuro,

centrada en los procesos internos de la empresa, ser capaz de crear consenso
y movilizar hacia las metas en un horizonte de tiempo razonable. También
debe ser clara y concisa, ofreciendo instrucciones sobre cómo la organización
debe relacionarse y responder a su entorno.

La estrategia se diseña habitualmente en forma de objetivos financieros y

operativos específicos, cuantificables y limitados en el tiempo. El desglose de
sus detalles puede variar dependiendo de la comodidad deseada por la
dirección, los plazos y los resultados esperados. Los objetivos estratégicos
pueden ser amplios y variados y, en general, se situarán en alguna de las
siguientes categorías:

Mercados. Contemplar las formas de penetrar o expandir los mercados

existentes o crear otros nuevos mediante fusiones, adquisiciones,
alianzas estratégicas, etc.

Clientes. La relación con ellos debe ser de colaboración. Debemos

proporcionarles continuamente razones atractivas para que se planteen
hacer negocios con nosotros; no sólo hay que satisfacer sus necesidades,
sino también ser capaces de anticiparse a ellas.

Productos y servicios que satisfagan los deseos de los clientes y

mediante cuya calidad, rapidez, precio, tecnología o innovación la
empresa obtiene su ventaja competitiva.

Procesos empresariales. Se hace necesario considerar vías más

efectivas y eficientes de manejar los procesos empresariales, controlar el
coste del inventario de la empresa, los trabajos en curso, la calidad y los
defectos de los productos y servicios, la gestión de proyectos, etc.

Personal y sistemas de recompensa. Mejorar las competencias para

la gestión general de la empresa, ventas, marketing, tecnología, servicio
al cliente, desarrollo e investigación, etc. Identificar y solucionar alguno
de los síntomas tempranos del mal funcionamiento interno: alta rotación
de los empleados, descenso de productividad o absentismo.

Tecnologías. Buscar métodos más eficaces para el seguimiento de las

iniciativas y la medición del rendimiento.

Tener valores organizacionales es importante, pero más

importante es vivirlos. Los valores son algo arraigado profunda y
constantemente en el tiempo. Se manifiestan a través de costumbres, ritos y
símbolos. En un ámbito empresarial se pueden ver reflejados en las políticas
y procedimientos internos, los códigos de vestimenta, el horario de trabajo, la
práctica de las relaciones entre empleados, las reglas del gobierno
corporativo y la concepción del espacio interior y exterior de las
instalaciones.

La verdad sobre la comunicación

Escuchamos con nuestros ojos. Según el libro de Albert Mehrabian,

Silent Messages, la comunicación humana se desarrolla en tres ámbitos:
verbal, vocal y no verbal.

Ámbito verbal. Contrariamente a lo que nos sugiere nuestra intuición,

las palabras no son el elemento más importante a la hora de transmitir
nuestro punto de vista. Según han demostrado numerosas
investigaciones, sólo una pequeña parte de nuestras palabras alcanzan su
meta. Un pequeño test nos puede ayudar a entender que esto es así: si
pensamos en el último debate político que hayamos visto en televisión,
comprobaremos que solo permanecen en nuestra memoria dos o tres
titulares.

Ámbito vocal. Además de las palabras, el tono de voz es decisivo en la

transmisión del mensaje. Así, por ejemplo, un sarcasmo o un tono brusco
y despectivo, una voz levantada o amable están directamente
relacionados con la interpretación que el receptor tiene de nuestro
mensaje.

Ámbito no verbal. Nuestros indicadores no verbales paradójicamente

son los que tienen mayor importancia en el ámbito de la comunicación.
 El lenguaje corporal, la postura, la “presencia”, los gestos, las expresiones
faciales y el contacto con la mirada comunican la mayor parte de lo que
intentamos decir. Dónde apunta nuestro dedo, el movimiento de la
cabeza o nuestro puñetazo en la mesa dan una señal no verbal clara al
público, sobre nuestro énfasis o acuerdo, en casi ocho veces más que
nuestras palabras.

El presidente norteamericano Richard Nixon sufrió en una ocasión las

consecuencias de una desafortunada comunicación no verbal. En el debate
presidencial televisado de 1960, su imagen pública languideció bajo las
intensas luces del podio y salió considerablemente dañada, ya que el público
se fijó más en su malestar físico que en las palabras que pronunció.

Por todo ello, cuando intentemos transmitir nuestros pensamientos y

opiniones sobre los retos empresariales que el cambio traerá aparejados, es
imprescindible hacerlo de manera que encuentren eco en nuestra audiencia y
sean coherentes con nuestras palabras, tono y señales no verbales. Solo
entonces no necesitaremos una segunda oportunidad para dejar una primera
buena impresión.

No se puede beber de una manguera de incendios. A pesar de que la

comunicación es una de las herramientas clave para la optimización del
rendimiento organizacional, los directivos deben ser conscientes de los
potenciales efectos negativos de la sobrecarga de información.

Las personas tienen una capacidad limitada para procesar la información que
se les transmite. Si se interrumpe, inunda y sobrecarga constantemente con
información a los empleados, éstos responderán bien con multitasking
(hacer varias actividades al mismo tiempo), bien intentando “apañárselas”
como puedan, con el consecuente descenso de sus estándares de trabajo. Las
dos opciones son igual de malas.
En un estudio reciente se ha demostrado que un empleado medio pierde
hasta 10 puntos en un test de inteligencia si intenta realizar simultáneamente
varias tareas. A esto hay que añadirle el coste en tiempo y energía de
reanudar la tarea inicial interrumpida y el estrés acumulado. En el segundo
caso, el empleado intentará no trabajar más de lo estrictamente necesario,
atenderá sólo a lo prioritario o ignorará la sobrecarga sin realizar ningún
cambio.

El resultado de ambas estratagemas no será otro que la bajada de la

productividad, malas decisiones y una mayor cantidad de errores. Por este
motivo, hay que intentar transmitir los cambios en la estrategia y la táctica de
la manera más simple, centrada y digerible posible. La coordinación y el
establecimiento de prioridades son aquí imperativos.

La verdad sobre cómo emparejar personas con objetivos

La estructura organizacional vista desde fuera. La estructura de una

empresa se deriva de la cohesión entre su visión, las áreas de producción,
operaciones y tecnología y el personal. Las decisiones relativas a la estructura
son, por lo tanto, de gran trascendencia. En ausencia de la disciplina y
protocolos adecuados, la organización sufrirá de ineficiencia. Los obstáculos
imprevistos, la burocracia, los egos demasiado “inflados” y el “pensamiento
único” se conjugarán para asfixiar la creatividad, la productividad y el
entusiasmo.

Aunque todas las organizaciones son diferentes entre sí y no existe una

estructura ideal, cualquiera que intente aproximarse a ella debe cumplir con
las siguientes condiciones: implicar al personal adecuado o al más
familiarizado con el trabajo en todos los niveles; analizar la estructura
organizacional con los ojos de la competencia; alcanzar el consenso sobre las
características que deben distinguir a la organización (orientada hacia el
cliente, funcional, ágil, etc.); recordar que existe una gran variedad de
modalidades para contratar personal (empleados a tiempo completo, parcial,
consultores a demanda, subcontratas, proveedores de servicios personales,
etc.).

Cuando uno de los mayores fabricantes estadounidenses de

electrodomésticos decidió reformar su estructura operativa general,
responsable de cada vez mayores pérdidas, su director general formó un
comité de seis personas, expertas tanto en la gestión de empresas a nivel
internacional como funcional, y les encargó la tarea de investigar, analizar y
recomendar un nuevo plan operativo.

Durante los siguientes seis meses, el comité recogió con urgencia la

información relevante de dos fuentes principales: interna y externa. La
primera incluía las visitas a varias instalaciones de la compañía en distintos
países del mundo para obtener una idea más concreta sobre sus activos y
limitaciones. La segunda era mucho más importante y supuso una ronda por
las mejores empresas del mundo, aquellas conocidas por su excelencia
operativa, en un intento de sintetizar las mejores prácticas y su posible
utilización competitiva.

Finalmente, los hallazgos “exteriores” del comité llevaron a una

reestructuración completa de la empresa en forma de consolidación de las
líneas de producto mundiales, aprovechamiento de las sinergias operativas y
de distribución entre divisiones, grupos, regiones y países, el establecimiento
de colaboraciones estratégicas, la externalización de las competencias que no
se consideraban fundamentales, la eliminación de la redundancia operativa,
la expansión del control y la centralización e intercambio de recursos y
servicios comunes. Los ahorros, en tan sólo el primer año, se contaron en
cientos de millones de dólares.
La búsqueda de los candidatos: que hablen los hechos. En algún
momento, todo directivo tiene que ir a seleccionar el talento adecuado fuera
de su empresa e intentar atraerlo. A menudo, este objetivo se convierte en
una tarea colosal: visitar ferias de empleo, contratar servicios de publicidad,
revisar los perfiles de los candidatos y realizar entrevistas de trabajo.

Sin embargo, este proceso puede facilitarse si se permite a los candidatos

“autoseleccionarse”, ayudándoles a evaluar sus propias cualidades para el
puesto al que aspiran. En este sentido, existen unas seis áreas clave que
podemos analizar y explorar.

Primero, ofrecerles una introducción exhaustiva de la cultura de la empresa,

haciendo hincapié en los valores más importantes y su influencia en el
trabajo del día a día. En relación a esto, siempre conviene interesarse en por
qué buscan trabajo y las razones del abandono del anterior, para averiguar si
“huyen” de su empresa o si realmente sienten pasión por el nuevo puesto.

Segundo, se hace necesario hablarles de los valores de la empresa, cómo se

asumen y manifiestan, y preguntarles si concuerdan con los suyos propios.
Aquí aparecerán preguntas de este tenor: “¿Cómo definiría la realización
personal?”, “Hábleme de alguna ocasión en que tuvo que hacer una
excepción a las reglas” o “¿Ha sacrificado alguna vez la calidad frente a la
rapidez?”

En tercer lugar, habrá que averiguar si el candidato cuenta con una

experiencia relevante y práctica. Para ello, habrá que describir los retos a
corto plazo del puesto y, al mismo tiempo, determinar si el candidato
aprende bien, es un profesional consolidado, un experto funcional o un líder
de opinión como para producir el efecto deseado.

Cuarto, hay que interrogar al candidato sobre sus competencias mediante la

técnica llamada “entrevista basada en comportamiento”. Esta metodología
nos permite averiguar información sobre los resultados que logró el
candidato en sus anteriores trabajos y de la manera en que lo hizo (con
influencias, conocimiento, habilidad técnica, liderazgo, etc.)

Quinto, es preciso buscar personas con una gran capacidad de trabajo en

equipo. Sólo ellas serán capaces de lanzar las nuevas iniciativas que exige el
cambio de una manera decisiva e introducir transformaciones “mejores, más
rápidas y baratas” en la empresa.

Por último, no hay que tener miedo a contratar candidatos que sean mejores
que nosotros. Según la certera expresión de David Oglivy, el secreto del éxito
es “Primero, hacerse la reputación de un genio creativo. Segundo, rodearse
de socios que son mejores que tú mismo. Tercero, dejarles seguir siéndolo”.

Explorar estas seis áreas permitirá a los candidatos descubrir el grado de

interés que sienten por nuestra organización, y a nosotros nos evitará la
contratación de personas que no sean las idóneas.

La verdad sobre la gestión del rendimiento

No podemos hacer que un plan “trabaje” si no trabajamos en él.

Nuestra habilidad para planificar y gestionar el rendimiento es fundamental
para el éxito en cualquier proceso de cambio. Por esta razón, al principio de
cada año fiscal debemos llegar a un acuerdo claro con cada uno de los
miembros de nuestro equipo sobre los resultados finales que se esperan, los
objetivos que deben cumplirse y su coordinación con las metas generales de
la empresa. Alcanzar estos objetivos será más fácil si tenemos presentes unas
cuantas directrices básicas.

Así, dado que está demostrado que la mayoría de las personas quieren saber
cómo contribuye su trabajo a los resultados de la empresa, debemos tratar de
que todos los miembros del equipo participen y conozcan los cauces y el
alcance de su contribución.

Hay que ser claro al hablar y formular expectativas sobre asuntos como
nuestra tolerancia hacia las sorpresas, el nivel de riesgo que se puede tomar,
las políticas de la oficina, los intervalos esperados de comunicación y la
necesidad de ser “el primero en saber” en lo que respecta a los plazos clave.

También debe proporcionarse variedad en las tareas, autonomía y equilibrio

entre trabajo individual y en equipo, además de garantizar y fomentar la
colaboración entre los diferentes puestos de trabajo.

Igualmente resulta necesario proporcionar un sentido de propiedad que

aumente el compromiso de los colaboradores. En la mayoría de las tiendas de
Walgreens, por ejemplo, cada empleado es “propietario” de un recinto y
responsable del servicio al cliente, de una presentación ordenada de los
productos, de su etiquetación y del mantenimiento.

Los métodos para medir el progreso deben estar bien definidos y ser
comprendidos por todos, especialmente cuando lo que se mide tiene
implicaciones interdepartamentales.

Al definir o ajustar los objetivos del rendimiento, lo fundamental es que sean

específicos, mensurables, alcanzables, relevantes para la estrategia
organizacional y con plazos concretos para su ejecución. La integración de los
valores en el sistema de gestión del rendimiento debe ser completa.
Adicionalmente, se deben crear oportunidades de formación y fijar los
objetivos del desarrollo profesional.

La verdad sobre la creación de nuestro propio marco

cultural
El todo es más grande que la suma de sus partes. En numerosas
investigaciones se ha demostrado que es la cultura de la colaboración y no la
de la competencia lo que mejora el rendimiento de los equipos. Esto es
especialmente cierto en el mundo empresarial actual, donde muchos de los
equipos corporativos tienen carácter de “virtuales”, funcionan a distancia y a
la vez tienen que tratar con los problemas de responsabilidad y recursos.

La competencia se da cuando las personas trabajan hacia objetivos

mutuamente excluyentes; para que una se realice, otra debe perder. Como
consecuencia, la gente se siente frustrada y amenazada, ven al otro como el
obstáculo para sus fines egoístas y la hostilidad y la baja productividad hacen
estragos en la organización.

Por el contrario, una cultura de la colaboración crea las condiciones para una
productividad superior. Las personas triunfan cuando los demás triunfan, se
ayudan mutuamente en la realización del objetivo común, comprenden las
prioridades del otro. Sus relaciones en la organización crean la cohesión y
elevan la moral.

La clave para fomentar una cultura de la colaboración está en compartir los

objetivos y roles. Los objetivos compartidos cimentan la unidad de un equipo
y deben ser el fundamento de todas sus actividades. Por esto hay que animar
al personal a cooperar entre sí y a reconocer que la contribución de cada uno
es importante para el resultado.

En cuanto a los roles compartidos, hay que hablar abiertamente y transmitir

las responsabilidades individuales y colectivas. Una de las mejores maneras
de hacerlo es crear y distribuir un organigrama funcional en el cual se
detallen brevemente las responsabilidades de cada persona. Este ejercicio y
otros similares generan la transparencia corporativa, permiten la apreciación
del esfuerzo de los demás y ayudan a comprender las prioridades de la
organización.
La verdad sobre el reconocimiento

Hacer que cada empleado se sienta como nuestro único empleado.

Los directivos eficientes saben que, mientras la contribución de cada persona
puede variar, cada miembro del equipo es importante y único en sus valores,
actitudes y creencias.

Para tender puentes dentro de nuestro equipo debemos tener una mente
abierta y ser objetivos al apreciar las contribuciones y la historia personal de
todas las partes, con independencia de su sexo, edad o religión. En otras
palabras, hay que conseguir que cada uno se sienta importante y tratado con
respeto. Para ello conviene:

Tratar a cada miembro del equipo de una manera adulta, como personas
capaces de evaluar y compartir el riesgo.

Ser consciente de las diferencias culturales: en las culturas asiáticas, por

ejemplo, el “sí” a menudo significa “comprendo” y no “estoy de acuerdo”.

Respetar que las personas tengan diferentes preferencias en cuanto al

estilo de su trabajo.

Fomentar la “cultura de la integración”, abierta a diversos estilos, ideas y

perspectivas.

Reconocer a cada persona su contribución y explicarle por qué es

imprescindible para la empresa.

Conclusión

Los tiempos turbulentos en los que vivimos nos exigen enfrentarnos a una
larga serie de retos y responsabilidades profesionales. En estas
circunstancias, los ejecutivos están llamados a ofrecer sentido, fijar la
dirección, organizar y movilizar a sus seguidores, mejorar su rendimiento y
productividad y obtener resultados. Gestionar el cambio es un proceso
complejo, rápido y dinámico que implica muchas actividades afines tales
como enseñar, supervisar y disciplinar a los empleados, tanto con palabras