1.7.

Funcțiile managementului
După natura sarcinilor implicate și modul de realizare, procesul managerial se
poate partaja în funcții s-au atribute. Primul care s-a ocupat de această problemă a fost
Henry Fayol, care a delimitat cinci funcții principale: previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea și controlul.
Ulterior, alți specialiști au delimitat procesul managerial în mod diferit.
H. B. Maynard a prezentat unsprezece categorii de funcții secundare, în cadrul a
trei grupe de funcții de prim rang. J. P. Barger, la fel ca și Maynard, propune numai trei
activități sau funcții de baza pe care trebuie să le desfășoare un manager: planificarea,
execuția si coordonarea. Planificarea, în viziunea autorilor menționați, cuprinde legătura
de fond, cu implicații fundamentale asupra managementului, dintre incertitudinile și
posibilitățile viitoare și extrapolarea realităților prezente și trecute, cu scopul de a le
pune de acord sau, în parte, de a determina condițiile viitorului. Execuția, cea de a doua
funcție, constă din totalitatea activităților prin care managerul transpune în fapt propriul
său plan pentru propria sa atribuție. și, în sfârsit, coordonarea că cea de a treia funcție
de baza a managementului este definită de autorii citați ca instrumentul prin care un
manager interacționează cu subordonații săi, pe parcursul etapelor planului și îi ajută
să-și mențină realizările la nivelul planurilor lor.
Leonard Kazmier[4], apreciază că procesul managerial se compune din funcțiile de
planificare, organizare, dirijare și control, iar Constantin Pintilie[5], încorporează în
procesul managerial șase funcții și anume: previziunea, organizarea, motivarea sau
comanda, coordonarea, controlul și menținerea și dezvoltarea unui climat de munca
corespunzător. H. Koontz și O'Donnell[6], prezintă ca funcții de conducere planificarea,
organizarea personalului, conducerea și controlul. Fără a separa funcțiile
managementului de funcțiile de producție, Hamilton Church[7], propune cinci funcții într-
o clasificare cu totul deosebită: de proiectare, de utilare, de comandă, de evidență și de
operare. și ultimul pe care îl cităm, A. S. Dumler[8], are în vedere trei funcții principale,
și anume: informația despre starea obiectivului managerial, stabilirea scopului și
elaborarea deciziei pe baza informației culese.
Marea diversitate a clasificărilor funcțiilor managementului poate
fi explicată prin faptul că unii autori confundă atribuțiile managementului cu
tehnicile și instrumentele manageriale, iar alții confundă funcțiile managementului cu
funcțiile întreprinderii.
În definirea funcțiilor managementului noi plecăm de la ciclicitatea procesului
managerial, care începe cu definirea scopului, se continuă cu stabilirea sarcinilor și se
termină cu îndeplinirea lor. În procesul realizării fiecărui ciclu, managerul efectuează
într-o anumită succesiune anumite operații. În concordantă cu această succesiune,
fiecare proces managerial se divide în anumite etape care se succed cu o anumită
necesitate. În funcție de conținutul operațiilor care se efectuează în fiecare stadiu, pot fi
definite funcțiile managementului, după cum urmează: previziune, organizare,
coordonare, antrenare, evaluare-control.
Funcția de previziune în concepția lui Fayol înseamnă a scruta viitorul si a întocmi
programul de acțiune considerând prevederea, dacă nu echivalentă, cel puțin o parte
principala a managementului. El este de părere ca a prevedea înseamnă totodată a
pregăti viitorul, a acționa, considerând că instrumentul cel mai eficace al prevederii este
programul de acțiune. Funcția de previziune este dată de totalitatea proceselor prin care
se stabilesc obiectivele esențiale ale societății comerciale sau ale regiei autonome și
componentele sale, precum și resursele și mijloacele necesare realizării lor. Previziunea
se bazează pe analiza atentă și profundă a urmatoarelor elemente: a) resursele
disponibile; b) rezultatele activițății trecute; c) situația actuală; d) scopurile activității. Ca
urmare a acestei analize, managerul poate identifica problemele principale, elabora
soluțiile experimentale și proiecta activitatea societății comerciale într-un viitor previzibil.
Ca obiective ale previziunii, putem reține: a) stabilirea rezultatelor finale care
urmează sa fie realizate; b) precizarea și repartizarea obiectivelor pentru fiecare secție,
sector, atelier, compartiment al sociețății comerciale; c) conceperea politicii de orientare
si coordonare; d) prevederea problemelor și adoptarea masurilor corective; e)
conturarea și aplicarea sistemului de control economic și administrativ.
Referindu-se la elementele esențiale, ale previziunii, și programării pentru
realizarea obiectivelor unității, H.G. Hicks[9] reține că esențiale următoarele: a)
anticiparea climatului organizațional, precum, și a viitoarelor condiții locale, naționale și
internaționale în care urmează să funcționeze întreprinderea; b) identificarea situației
exacte, ceea ce implică analiza principalelor tendințe, a ipotezelor de lucru și a
probabilității lor, precum și fundamentarea ipotezelor; instituirea revizuirilor periodice
(lunare, trimestriale, anuale) în scopul: analizei realizărilor confruntate cu previziunile;
revederii programelor și înlăturării greutăților; asigurării continuitații programelor de la o
perioadă la alta; d) organizarea reuniunilor destinate programării activitații; e) folosirea
resurselor individuale ale salariaților, asigurarea participării active a acestora la
obținerea rezultatelor, în conformitate cu prevederile programelor și obiectivelor fixate
de catre manager.
Previziunea are în vedere următoarele aspecte: tendințe, obiective, politici,
programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, expansiune și
dezvoltare, control și dări de seamă, ameliorări.
Funcția de organizare este definită de specialisti în mod diferit. Astfel, H. Fayol,
tratând organizarea în sensul practic al notiunii, rezumă organizarea la aprovizionarea
întreprinderii cu tot ce-i este necesar pentru funcționarea ei: materii prime, utilaj, bani,
personal. La rândul lor, ciberneticienii abordează organizarea în afara procesului
managerial, ca pe o influențare de corecție asupra obiectului, legat de modificarea
componentelor materiale și energetice ale acestuia.
Funcția de organizare defineste activitățile ce trebuie realizate de fiecare verigă
din societatea comercială și relațiile dintre aceste verigi, astfel ca obiectivele fixate să
fie realizate în condiții economice cât mai avantajoase. Organizarea implică: a)
determinarea activităților necesare îndeplinirii obiectivelor planificate; b) gruparea
activităților într-o anumită structura logică; c) repartizarea grupurilor de activități pe
funcții și oameni.
Organizarea operează cu: scheme de sarcini și funcțiuni; descrierea posturilor;
standarde de randament; evaluarea posturilor; exigente de calificare; sisteme de
salarizare; relații interne; utilizarea salariaților.
Funcția de coordonare este definită de H. Fayol prin a lega, a uni, a armoniza,
toate faptele și toate eforturile, a armoniza toate actele unei întreprinderi în scopul de a
usura funcționarea și succesul, a da organismului material și social al fiecarei funcțiuni
proporțiile adecvate pentru ca să-și poată îndeplini rolul în mod eficient. Realizarea
corespunzătoare a acestei funcții necesită: a) existența unui sistem corespunzător de
comunicare atât la nivelul societății comerciale, cât și în cadrul fiecarui grup de lucru,
care să permită managerului să înțeleagă pe colaboratorii imediați și pe salariați și să
se facă înțeles de către aceștia; b) utilizarea motivației în procesul managerial în
general și în sistemul decizional în special, cu efecte asupra calității deciziei și a
preocupărilor de realizare a acesteia; c) esalonarea rațională a deciziilor
la toate nivelurile societății comerciale; d) utilizarea delegarii de autoritate sub forma
unui raport personal între manager și salariați; e) selecția și pregătirea corespunzătoare
a salariaților; f) definirea clară a opiniilor, atitudinilor și programelor în scopul asigurării
eficacității coordonării și creării bazelor practice pentru managementul prin consultare.
Funcția de antrenare cuprinde totalitatea activităților manageriale prin care
salariații sunt atrasi și determinați să participe și să contribuie la realizarea obiectivelor
planificate, pe baza utilizării factorilor motivaționali. Antrenarea are un pronunțat
caracter operational. Ea urmăreste să implice într-o masură cât mai pronuntată și mai
concretă pe salariații de la nivelul de execuție cât și de decizie, la realizarea obiectivelor
ce le revin. Baza psihosociologică a antrenării o reprezintă motivarea. Se creează chiar
scări motivaționale, care înglobează elementele care prezintă interes pentru salariați,
grupate în funcție de urgență și importanța lor și ca urmare și de succesiunea în care
trebuie avute în vedere. În vederea asigurării eficienței necesare motivării și prin
aceasta functiei de antrenare este nevoie ca motivarea sa fie complexă, diferențiată,
graduală.
Funcția ele evaluare-control veghează, asa cum indică H. Fayol, că totul să se
petreacă conform cu regulile stabilite și cu dispozițiile date, verifică dacă totul se
petrece conform cu programul adoptat, cu ordinele date și cu principiile admise,
semnalează lipsurile și greselile pentru ca să poata fi îndreptate și să se evite repetarea
lor. Controlul constă în verificarea și măsurarea rezultatelor calitative și cantitative ale
unor performante sau sarcini, pentru a vedea dacă acestea corespund dispozițiilor date
sau principiilor stabilite și obiectivelor prestabilite. Scopul principal al controlului constă
în a corecta la timp abaterile ce pot apărea.
Funcția de evaluare-control presupune următoarele elemente esențiale: a)
existența unei anumite finalități concepută anterior sub forma unui plan, a unei norme, a
unor criterii, a unor reguli s.a.m.d.; b) mijlocul sau modalitatea de evaluare a rezultatelor
activității desfășurate; c) compararea activității desfășurate cu un etalon sau cu un
criteriu de evaluare; d) prezenta unui mecanism concret și eficace de corectare a
activităților desfășurate, urmând ca pe aceasta cale să se asigure
atingerea rezultatelor planificate.
Managementul pune în fața controlului unele cerințe, dintre care reținem că mai
importante: a) existența unui sistem informațional, cu conexiuni inverse, pe baza cărora
managerul să controleze în permanență dacă salariații au înțeles deplin fiecare decizie
și acționează corect pentru realizarea ei; b) practicarea de către manager a inspecției
personale și a autocontrolului; c) efectuarea controlului direct la locul actiunii; d) analiza
de către manager a cauzelor abaterilor și tratarea diferențiată a acestora; e) existența
unui sistem de control, care să stabilească în detaliu modul de desfasurare a
controlului: obiectul, competenta, procedurile, datele caracteristice necesare. Punctele
de control, elementele, de evaluare, modalitatile de comparare, căile de corecție s.a.
f) să aibă un caracter preventiv, să contribuie la preîntâmpinarea deficiențelor.