PROFESOR GUIA:
RODRIGO BRICEÑO HOLA
MIEMBROS DE LA COMISION:
GASTON HELD BARRANDEGUY
CRISTOBAL BARRA VILLALON
SANTIAGO DE CHILE
Mayo, 2009
RESUMEN
Este trabajo tiene como objetivo principal evaluar la factibilidad económica y estratégica
de máquinas expendedoras de fruta fresca, un proyecto de emprendimiento que busca
llenar un vacío en el mercado de alimentación al paso.
1. Introducción 4
2. Objetivos 5
3. Metodología 6
6. Investigación de mercado 16
8. Evaluación económica 27
9. Conclusiones 29
Anexos 31
1. Introducción
La actual oferta de productos para ser consumidos “al paso” en las oficinas es
dominada por pocas empresas, la cuales ofrecen mediante sus máquinas
expendedoras, bebidas calientes y frías, pero también productos de snack. En el caso
de los colegios, la situación más común es el típico kiosco, que ofrece productos de
snack y sándwiches. En el caso de productos naturales, hay negocios que ofrecen
sándwiches, ensaladas de frutas y verduras, aunque en estos casos, hay que llamar
telefónicamente y esperar por la llegada del pedido, situación común en las oficinas.
4
2. Objetivos
- Efectuar un análisis estratégico a través de uno externo del mercado e interno del
negocio.
5
3. Metodología
Para cumplir con los objetivos planteados, se utiliza la siguiente metodología de trabajo:
- Con los atributos obtenidos, se hará una encuesta a un conjunto de personas del
segmento elegido para así evaluar la importancia que dichos atributos tienen en el
proceso de compra, así como las variables que generan valor.
- Del punto anterior, se obtendrán las variables críticas dentro del proceso de
agregación de valor del segmento relativo al producto ofrecido.
6
- Evaluación de la factibilidad económica:
7
4. Descripción del producto
Como se ha indicado anteriormente, este trabajo tiene como uno de sus propósitos
llenar un vacío existente en el mercado ofreciendo fruta fresca al paso en una máquina
expendedora (ME).
Es una máquina que posee una altura que permite almacenamiento de hasta 470
productos a través de 10 discos de acero inoxidable con un sistema FIFO2. Sus
dimensiones aproximadas son 1,830 mts de alto, 1,040 mts de alto y 0,760 mts de
fondo, con un peso de 275kgs. Más detalles se encuentran en el anexo.
1
http://www.vending-eureka.com
2
El primero que es ingresado a la máquina es el primero que es vendido.
8
Figura 1: Máquina expendedora
9
4.2 Producto ofrecido
Cabe precisar que las frutas no se producen continuamente durante en el año y están
sujetas a estacionalidad, en lo cual inciden razones climáticas y tecnológicas. La oferta
por tanto, se ajustará a esta restricción
10
Figura 3: Cadena de distribución del negocio
11
procesada, envasarla y transportarla al centro de distribución. Por razones de
confidencialidad, no se indica el nombre de las empresas contactadas.
Si bien el transporte hacia el destino es otro elemento de la cadena que podría ser
externalizado, se opta por adquirir una flota y personal propios por razones estratégicas.
Son estas personas las que ingresarán a los lugares donde están las ME, realizarán
labores de reposición y retirarán la recaudación. Eventualmente podrían tener contacto
con los clientes finales.
12
5. Descripción del Mercado
Por otra parte, si bien se considera externalizar la elaboración del pote de fruta como se
ha descrito anteriormente, se entiende que esto no exime de responsabilidad legal ante
cualquier siniestro que esto pueda ocasionar, por ejemplo a algún consumidor. De
manera similar, el transporte, entrega, ubicación en las máquinas y entrega al cliente de
sus productos, también tiene implicancias legales para quien se desempeñe como
representante legal de la empresa.
13
5.1.3 Factores económicos
Chile se ha consolidado como una de las economías más estables de la región desde la
década de los ochenta. Con un crecimiento económico de 5,1% en 2007 y uno
proyectado de 4% para este año también cuenta con acotadas cifras de desempleo, en
torno al 7% en promedio. Destaca también su disciplina fiscal, gobernadas por un
criterio estricto de superávit estructural que permiten basar adoptar un criterio de gasto
contracíclico e independiente de las fluctuaciones de corto plazo.
No obstante, si bien existe este sólido marco económico doméstico, nos enfrentamos en
la actualidad a una crisis financiera que está teniendo fuertes repercusiones en todo el
mundo. Cada país, comenzando por Estados Unidos, origen de la crisis, ha tomado
alguna medida de salvataje, rescatando algún banco o entidad financiera de la quiebra
o inyectando liquidez al mercado y Chile no ha sido la excepción.
Muchos expertos vaticinan que el único ajuste necesario es dejar de interferir en los
mercados y dejar que ellos se ajusten naturalmente, y ello sería sólo a través de una
recesión, cuyo grado pocos, por no decir ninguno, son capaces de predecir.
Obviamente, una recesión genera caídas en el producto de los países, empleo,
consumo, es decir, tiene repercusiones en toda la economía.
La investigación efectuada muestra que por una parte, existen máquinas expendedoras
que ofrecen fruta sin procesar, mantenidas con atmósfera controlada:
14
Figura 4: Máquina expendedora de frutas enteras (EE.UU.)
15
6. Investigación de mercado
1. Colegios
2. Universidades
3. Gimnasios
4. Clínicas y hospitales
5. Oficinas
Cabe precisar, que se tomó la decisión de acotar el negocio en una primera etapa a la
región metropolitana, debido a que en caso contrario, abordar el problema logístico a
nivel nacional escaparía al alcance de este seminario de título.
Se investigó a fondo si todos los mercados potenciales serían sujetos del análisis
cuantitativo y cualitativo. Para ello, se efectuaron diversas visitas a estos lugares
encontrándose hallazgos interesantes.
16
- Censo 2002 (INE)
- Encuesta de empleo (INE)
- Ministerio de Educación (Matrículas)
6.3.1 Colegios
Sin embargo, no es factible instalar una máquina expendedora por colegio. En efecto,
se efectuó una segmentación en base al nivel de ingreso de las comunas en que se
ubican los colegios, de manera de ofrecer en una primera etapa el producto en
establecimientos educacionales con alto poder adquisitivo y donde coincidentemente el
análisis cualitativo, arrojó un interés por la alimentación saludable de la comunidad.
- Vitacura
- Las Condes
- Providencia
- La Reina
Por otra parte, se tiene a partir de las cifras emanadas del Censo 2002, el ingreso
medio por comuna. Asimismo, se reportan la cantidad de personas que habitan en los
hogares con lo cual es posible construir el ingreso per cápita para cada comuna. En
otras palabras:
El ingreso per cápita se multiplica por un coeficiente que es obtenido de la canasta del
índice de precios al consumidor (IPC). La medición del P I C se hace a partir de un
promedio de precios de una canasta representativa de la población. A cada producto,
se le asigna una ponderación en la canasta, la cual va siendo actualizada
frecuentemente con el fin de recoger los cambios en las preferencias de los
consumidores.
El subgrupo frutas y verduras agrupa dos artículos, fruta fresca y verduras y frutas
congeladas que representan un 4,13% de la canasta. La ponderación de fruta fresca
alcanza al 1,07%. 3
3
Este coeficiente ha sido utilizado en diversos estudios académicos, entre los que cabe citar los
del Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (TDLC).
17
Ingreso per cápita comuna x * 0,0107 = gasto mensual por alumno comuna x en frutas y
verduras
Una vez ponderado el ingreso per cápita por el coeficiente, tenemos una proxy de lo
que cada alumno asignaría a fruta de su gasto mensual en estas comunas,
considerando lo indicado en párrafos anteriores. Esto to talizaría una suma de $297
millones mensuales aproximadamente.
6.3.2 Oficinas
Se utilizó la encuesta de ocupación que publica el INE que, entre otros fines, persigue
estimar la cantidad de personas ocupadas que existe en el país. También existe
información sobre población ocupada clasificada por sectores económicos.
18
incluidos como parte del mercado potencial, vale decir, los números 4, 6 y 10 de la tabla
1. Dicha cantidad asciende a 1.203.460 trabajadores. 4
Con los datos del Censo 2002, se construyó un ingreso per cápita ponderado, el cual al
ser multiplicado por el coeficiente de 1,07% y por la cantidad de personas definida
anteriormente arroja un total de $24 millones aproximadamente. En otras palabras, el
procedimiento usado fue el siguiente:
4
Para mayor detalle de la encuesta de ocupación trimestral que aplica el INE, ver www.ine.cl.
19
6.4 Análisis cualitativo de los mercados potenciales
El análisis cualitativo tiene como objetivo obtener por una parte, la percepción que
tienen los segmentos potenciales de ciertas variables críticas. Estas tienen la
particularidad de producir valor a los consumidores.
Tabla 2:
Para el caso del segmento oficinas, las encuestas se efectuaron en lugares cercanos a
ellas, en estaciones del metro y en los mismos lugares de trabajo en las empresas de
interés. En el caso de los colegios, las encuestas se hicieron en esos mismos lugares,
preferentemente en días de reunión de apoderados o a la salida de las jornadas
escolares.
5
Encuestas aplicadas durante las reuniones de apoderados en el caso de colegios, mientras que en el segmento de
oficinas, se encuestó a personas pertenecientes al mercado potencial.
20
Las encuestas se elaboraron con el propósito de obtener información sobre los
siguientes antecedentes:
0
Presentación Higiene Rapidez Precio Saciedad Seguridad Variedad
21
Figura 5: variables críticas decisionales para colegios
0
Presentación Higiene Rapidez Precio Saciedad Seguridad Variedad
Los hallazgos sugieren que las variables críticas más relevantes para ambos
segmentos son la seguridad, variedad en la oferta, la rapidez en el proceso de compra y
la higiene del producto. No se piensa como un factor determinante que la porción de
fruta sacie completamente el apetito, lo cual está en línea con el concepto de
alimentación al paso en que se busca competir.
Por otra parte, los resultados orientan los esfuerzos para alcanzar ventajas competitivas
que hagan sustentable el negocio en el tiempo. En efecto que el producto siempre sea
higiénico, rápido en el proceso de compra y que haya variedad de frutas plantean
desafíos que deben ser considerados en el futuro del negocio.
Otros hallazgos de interés para el estudio, derivados de las encuestas, fueron los
siguientes:
- Sólo un 18% de las personas que trabaja en oficinas trae colación desde la casa
para saciar el hambre de la casa entre comidas y más de un 55% lo hace
comprando en un kiosco cercano o en máquinas expendedoras.
22
- El mayor inconveniente para no encargar fruta a negocios cercanos tiene que ver
con la demora y poca confianza (44%). Por otra parte, más del 50%, reconoce
que tiene desidia de ir a comprar fruta y preparársela.
80
70
60
50
Siempre
40 Seguramente
A veces
30
Nunca
20
10
0
$ 150 $ 250 $ 300 $ 400 $ 500
Los resultados sugieren que un precio unitario de $300 es el que mayor frecuencia
obtuvo de las opciones siempre, seguramente y a veces, es decir, sería el que mayor
probabilidad tendría de ser comprarse bajo alguna condición. Llama la atención que
para el mínimo precio, un porcentaje relevante no optaba por consumirlo siempre,
indicando que un precio de esa magnitud no les daba confianza para el producto
ofrecido.
23
6.5 Matriz de atractivo del negocio
El uso de una matriz de atractivo del negocio permite observar más en detalle los
atributos que privilegian los consumidores del mercado potencial, junto a otras variables
de interés, lo cual es útil para focalizar esfuerzos en la comercialización del producto. A
partir de la información recolectada, es posible rankear las variables críticas
decisionales junto con otras variables de escala, como la magnitud de los segmentos,
rentabilidad y potencialidades de crecimiento.
Características
Variables críticas
Si se logra presentar una gama amplia de frutas, esto puede ser un elemento
diferenciador del negocio, en efecto, son definidas como orden winner o captadores de
pedido. Variables como la higiene se consideran como calificadoras de pedido u order
qualifier. Esta es información importante para la sustentabilidad del negocio.
24
7. Atractivo del negocio
Oportunidades Amenazas
25
7.2 Análisis interno
Fortalezas Debilidades
26
8. Evaluación económica
Considerando que se trata de un proyecto con un riesgo asociado, se utiliza una tasa de
descuento (15%), superior a la de evaluación de la mayoría de proyectos frutícolas
(10%). En esta línea, también podría haberse considerarse un precio superior ($350) de
acuerdo a la investigación de mercado. Finalmente, se asume que el primer año se
obtiene la mitad de las ventas proyectadas, en consideración al lapso que se produce
entre la puesta en marcha del negocio y la comercialización del producto.
6
Aunque algunos estudios indican que algunas frutas procesadas podrían durar en torno al mes. Véase
www.horticom.com?61436.
27
Tabla 7: Información utilizada en el flujo de caja (escenario base)
Concepto Magnitud
% de merma 2%
En el escenario base se obtiene un VAN de $8.7 millones y una tasa interna de retorno
de 15.8%
28
9. Conclusiones
29
10. Bibliografía
- Hyson D. “The health benefits of fruit and vegetables. A Scientific Overview for
Health Professionals ” Better health Foundation, 2001.
30
Anexo A: Características Máquina Expendedora
31
Anexo B: Encuesta aplicada a Directores de Colegios
Muchas gracias por el tiempo de responder esta encuesta. Si desea agregar algo, por
favor indíquelo al final de esta encuesta.
2. ¿Existe una política del colegio en relación al tipo de alimentación que consume
la comunidad escolar?
Sí, es la siguiente:
No
6. ¿Cuál es la política del colegio en relación a que los escolares porten dinero?
Marcar opción.
32
7. ¿Estaría interesado en promover la alimentación saludable a partir de una
máquina expendedora que ofrezca fruta fresca y de un pote como los que estoy
mostrándole?
Sí
No, porque
33
Anexo C: Encuesta aplicada a Gerentes de Empresas
Muchas gracias por el tiempo de responder esta encuesta. Si desea agregar algo, por
favor hágalo al final de esta encuesta.
Otra:
Sí, es la siguiente:
No
Media hora
Una hora
Sí
No, porque
34
Anexo D: Encuesta aplicada en oficinas
Muchas gracias por el tiempo de responder esta encuesta. Si desea agregar algo, por
favor hágalo al final de esta encuesta.
Otra, indicar:
35
8. ¿Cuál es la principal desventaja de la opción preferida?
10. ¿Estaría usted dispuesto a comer fruta fresca si esta viene en un envase, lista
para ser consumida, como la que estoy mostrando y en una máquina
expendedora como la de la fotografía? ¿Con qué frecuencia?
Sí
No, porque
36
Anexo E: Encuesta aplicada en colegios (apoderados)
Muchas gracias por el tiempo de responder esta encuesta. Si desea agregar algo, por
favor hágalo al final de esta encuesta.
6. ¿Estaría usted dispuesto a que su pupilo coma fruta fresca si esta viene en un
envase, lista para ser consumida, como la que estoy mostrando y en una
máquina expendedora como la de la fotografía? ¿Con qué frecuencia?
Sí
No, porque
37
Anexo F: Flujo de caja
Periódo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Capital de Trabajo
Inversión InfraestructuraM$ 15.000.000
Inversión equipamiento M$ 741.000.000
Inversión Total Periodo 756.000.000
Inversión Total Acumulada 756.000.000 756.000.000 756.000.000 756.000.000 756.000.000 756.000.000 756.000.000 756.000.000 756.000.000 756.000.000 756.000.000
Ingresos Netos 277.200.000 554.400.000 576.576.000 599.639.040 623.624.602 648.569.586 674.512.369 701.492.864 729.552.578 758.734.682
Costo RRHH 5.200.000 5.408.000 5.624.320 5.849.293 6.083.265 6.326.595 6.579.659 6.842.845 7.116.559 7.401.221
Costos y Gastos Generales Directos 163.336.640 321.873.280 334.748.211 348.138.140 362.063.665 376.546.212 391.608.060 407.272.383 423.563.278 440.505.809
Gastos Generales Indirectos 13.500.000 2.184.000 2.271.360 2.362.214 2.456.703 2.554.971 2.657.170 2.763.457 2.873.995 2.988.955
Depreciación Infraestructura 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000
Depreciación Equipamiento 74.100.000 74.100.000 74.100.000 74.100.000 74.100.000 74.100.000 74.100.000 74.100.000 74.100.000 74.100.000
Depreciación Acumulada Periodo 75.600.000 75.600.000 75.600.000 75.600.000 75.600.000 75.600.000 75.600.000 75.600.000 75.600.000 75.600.000
Depreciación Acumulada Total 75.600.000 151.200.000 226.800.000 302.400.000 378.000.000 453.600.000 529.200.000 604.800.000 680.400.000 756.000.000
Utilidad Operacional 19.563.360 149.334.720 158.332.109 167.689.393 177.420.969 187.541.808 198.067.480 209.014.179 220.398.746 232.238.696
Interéses 226.800.000 221.478.492 214.560.531 205.567.183 193.875.829 178.677.070 158.918.683 133.232.780 99.841.106 56.431.929
Utilidad antes de impuesto -207.236.640 -72.143.772 -56.228.423 -37.877.790 -16.454.861 8.864.738 39.148.797 75.781.399 120.557.641 175.806.767
Impuesto 5.137.036
Utilidad despues impuesto -207.236.640 -72.143.772 -56.228.423 -37.877.790 -16.454.861 8.864.738 39.148.797 75.781.399 120.557.641 170.669.731
Depreciación 75.600.000 75.600.000 75.600.000 75.600.000 75.600.000 75.600.000 75.600.000 75.600.000 75.600.000 75.600.000
Amortización 17.738.360 23.059.868 29.977.829 38.971.178 50.662.531 65.861.290 85.619.677 111.305.580 144.697.255 188.106.431
Valor Residual Ev Proyecto 387.755.335
Flujo de Caja 0 -149.375.000 -19.603.640 -10.606.252 -1.248.967 8.482.609 18.603.447 29.129.120 40.075.819 51.460.386 445.918.635
Flujos Actualizados 0 -129.891.305 -14.823.168 -6.973.783 -714.101 4.217.356 8.042.784 10.950.715 13.100.856 14.628.253 110.224.267
Van 8.761.874
Tir Periódo 15,8%
38
Anexo G: Inversiones y gastos iniciales
39
Anexo I: Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Promedio
Amenazas Oportunidades
40
Barreras de entrada
Promedio
Amenazas Oportunidades
Con el nivel de inversión necesario, existe la Un manejo eficiente del centro de distribución y
amenaza cierta de ingreso de nuevos actores al de la flota, permitiría consolidar la posición
negocio. Lo anterior se refuerza además por el lograda,
hecho de ser un producto con relativamente pocas
posibilidades de diferenciación. Desarrollo de una marca que permita ser
recordada, mediante una campaña intensiva
en el tiempo en que se es único actor.
41
Amenaza de sustitutos
Promedio
Amenazas Oportunidades
42
Poder de negociación de los proveedores
Promedio
Amenazas Oportunidades
43
Poder de negociación de los compradores
Promedio
Amenazas Oportunidades
44