UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO

TORIBIO DE MOGROVEJO

“Facultad de Ciencias Empresariales y Sistemas”

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Implantación de la estrategia

Asignatura:
Dirección de empresas

Profesor:
Ing. Leoncio Quispe Castañeda.

Estudiantes:
Bustamante Edquén, Juan J.
Chong Becerra, Luis.
Farfán Piscoya, Anngie.
Fustamante Fernández, Emerson.
Linares Balladares, Deivid.

CHICLAYO – PERÚ
JUNIO 2008
 Introducción

Implementar la estrategia comienza con un esquema de participación auténtica

que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la
empresa. Debemos entender la implantación como un proceso continuo de
despertar organizacional, de afianzar en la organización un sentido estratégico
compartido, un propósito, un hábito de dar lo mejor como única posibilidad de
éxito. La Implementación aporta al hecho estratégico atributos profundamente
humanos, es el momento en que el hombre deviene en centro y todo se decide
con su contribución.
El equipo empeñado en llevar adelante y contagiar la visión estratégica tendrá
que trabajar en lo sucesivo mucho por obtener transformaciones significativas
en el pensamiento, la actitud y conducta de todos. Una estrategia sin este
proceso de revolución del frente interno es letra muerta.
Sumario:

I. Estructura y diseño de la organización

1.1. Tipos de estructura

1.1.1. Estructura simple
1.1.2. Estructura funcional
1.1.3. Estructura divisional
1.1.4. Estructura holding
1.1.5. Estructura matricial
1.1.6. Redes y organizaciones virtuales
1.2. Elementos del diseño
1.3. Centralización vs. Descentralización
1.4. Configuraciones organizativas
1.5. Asignación y control de recursos
1.5.1. Configuración de recursos
1.5.1.1. Protección de recursos exclusivos
1.5.1.2. Agrupación de recursos
1.5.1.3. Reingeniería de procesos de negocio
1.5.1.4. Aprovechamiento de la experiencia
1.5.1.5. Mantenimiento de la ventaja competitiva
1.5.2. Planificación de recursos
1.5.2.1. Factores críticos de éxito
1.5.2.1. Planificación de prioridades
1.5.3. Procesos de asignación y control
1.5.3.1. Control a través de planificación
1.5.3.1. Control a través de supervisión directa
1.5.3.1. Control socio/cultural
1.5.3.1. Control a través de mecanismos de mercado
1.5.3.1. Autocontrol y motivación personal
1.5.4. La información: un recurso clave
1.5.4.1. Información sobre un recurso particular
1.5.4.1. Creación de competencias a través de la información
1.5.4.1. Información, objetivos y mecanismos de mercado
 1.5.4.1. Información, autocontrol y controles culturales

II. La dirección del cambio estratégico

2.1. Análisis de los tipos de cambio estratégico

2.1.1. Tipos de cambio estratégico
2.1.2. El cambio y la organización que aprende
2.1.3. Cambio dirigido
2.1.4. Cambio forzado
2.2. Diagnostico de las necesidades de cambio estratégico
2.2.1. Identificación de la desviación estratégica
2.2.2. Identificación de las fuerzas de resistencia al cambio y de fomento del
mismo
2.2.3. Apertura al cambio
2.3. Dirección de los procesos de cambio estratégico
2.3.1. Cambios en la estructura y en los sistemas de control
2.3.2. Estilos de dirección del cambio
2.3.3. Cambios de las rutinas organizativas
2.3.4. La comunicación del cambio
2.3.5. Tácticas del cambio
2.4. Papeles en el proceso de cambio
2.4.1. El agente de cambio
2.4.2. Directivos intermedios
2.4.3. Otros miembros de la organización
2.5. Dirección del cambio estratégico y dirección estratégica
2.5.1. Valoración del entorno
2.5.2. Liderazgo el cambio
2.5.3. Vinculación entre cambio estratégico y cambio operativo
2.5.4. Dirección estratégica de recursos humanos
2.5.5. Coherencia en la dirección del cambio
IV. Bibliografía
I. Estructura y diseño de la organización

1.1. Tipos de estructura

1.1.1. Estructura simple

Ej. Empresa pequeña y especializada en una actividad concreta, formada por la
dirección y un grupo de operadores que desempeña el trabajo básico.
Mínima división del trabajo: escasa especialización
Poca formalización (dominan las relaciones informales) y control por su
propietario (elevada centralización).
Mecanismo de coordinación: jerarquía y mecanismos informales
Propietario/Gerente
Base operativa

Ventajas: flexibilidad, con lo que son adecuadas en entornos dinámicos y

hostiles.

Inconvenientes: cuando la organización aumenta de tamaño (aumenta el

número de personas y la complejidad de las tareas) las comunicaciones
informales, la centralización y la falta de formalización actúan como obstáculos
para el buen funcionamiento

1.1.2. Estructura funcional

Basada en el criterio de departamentalización por procedimiento (funcional
generalmente).
El objetivo es aumentar la productividad gracias a la especialización
(especialización elevada)
Aumentan los mecanismos de coordinación y se incrementa el grado de
formalización.
El grado de centralización tenderá a ser alto.
Mecanismo de coordinación: formalización y jerarquía

Ventajas: Eficiencia basada en la especialización; la formalización hace

previsible el comportamiento de los individuos
Inconvenientes: Dificultades de coordinación de los departamentos
funcionales, la centralización se convierte en un inconveniente cuando la
empresa aumenta de tamaño, la elevada formalización puede provocar
problemas de flexibilidad

1.1.3. Estructura divisional

Basada en el criterio de departamentalización por propósito (productos,
clientes, áreas geográficas)
Tipo de estructura típica de empresas multinacionales o de las empresas
diversificadas. Entidad formada por una serie de unidades semiautónomas
(divisiones) coordinadas entre sí por una estructura administrativa central
(central).
Cada división posee una estructura propia. Se produce una descentralización
hacia los directivos de cada división. La central suele proporcionar servicios de
apoyo comunes a todas las divisiones. La coordinación se logra a través de la
estandarización de los resultados utilizando sistemas de control de rendimiento

Ventajas: Descentralización en la toma de decisiones, el funcionamiento de

una división no afecta a las demás

Inconvenientes: posibles comportamientos oportunistas de las divisiones

1.1.4. Estructura holding

Un holding es una empresa de inversiones que tiene acciones en muchos

negocios independientes, sobre los que el centro corporativo ejerce un control
simple. Aunque forma parte de la empresa matriz, estas unidades de negocio
operan de forma independiente, y suelen conservar el nombre de la empresa
original.

1.1.5. Estructura matricial

Es el resultado de combinar dos criterios de departamentalización: funcional y
proyecto/producto.
Existe un doble flujo de autoridad
Estructura adecuada para fomentar la creatividad y la innovación

Ventajas: Flexibilidad en la asignación de recursos, fuerte contacto entre los

departamentos funcionales que participan en un mismo proyecto, mayor
motivación de todas las personas que participan en el proyecto

Inconvenientes: Doble flujo de autoridad puede conducir a dilemas,

indefinición en las responsabilidades

1.1.6. Estructura en red

Red, más o menos estable, de compañías independientes (proveedores,
clientes e incluso competidores) vinculadas para compartir habilidades, costes
o el acceso a los mercados
Surge de la utilización de estrategias de cooperación basadas
fundamentalmente en la subcontratación.
Compuesta por un pequeño núcleo que contrata al exterior la mayoría de sus
actividades, tanto productivas como comerciales y de I+D.
En términos estructurales, la organización virtual mantiene únicamente la
dirección, cuya misión es contratar y coordinar esta contratación

Ventajas: Flexibilidad, adaptación al mercado

Inconvenientes: Dependencia de las empresas subcontratadas

1.2. Elementos del diseño

 Centralización vs descentralización
Se trata de decidir quien tiene la responsabilidad de la toma de
decisiones estratégicas y operativas.

 Configuración de la organización
La necesidad de ajustar la estructura concreta en el contexto en el que
opera.
  Los procesos de asignación de recursos y control
Como influyen en el comportamiento de las personas y como ayudan o
dificultan los desarrollos tecnológicos

1.3. Centralización vs descentralización

La delegación de autoridad por parte del ejecutivo guarda estrecha relación con
la descentralización de la autoridad en la empresa. La delegación es el
proceso de asignar autoridad al siguiente nivel más bajo.
Los conceptos de descentralización y centralización designan el grado en que
la autoridad ha sido transmitida a niveles inferiores (descentralización) o ha
sido conservada en el nivel más alto de la organización (centralización).

Centralización. El grado en que la autoridad está concentrada en los altos

niveles de la organización y la evaluación la efectúa la gente en la cima de la
organización.

La delegación y la descentralización están estrechamente relacionadas, por lo

tanto, se refiere a la cantidad de autoridad que se transmite o que se retiene

Ventajas de la descentralización
 Los ejecutivos de la alta dirección liberan parte de la carga de trabajo
 Mejora la toma de decisiones
 Mejora la capacitación, la moral y la iniciativa en los niveles más
bajos
 Mayor flexibilidad y toma de decisiones más rápida

Factores que influyen en la descentralización

1. Estrategia y ambiente externo de la empresa
 Características del mercado
Inestables: tendencia a la centralización
Pronosticables: descentralización
 Presiones de la competencia
 Disponibilidad de materias primas
2. Tamaño de la organización y su tasa de crecimiento
3. Otras características de la organización:
 El costo y riesgo asociado a la decisión
 La preferencia de un directivo individual y la confianza en los
subordinados
 La cultura organizacional
 Las capacidades de los ejecutivos de los niveles inferiores

1.4. Configuraciones organizativas

Mintzberg, H. realiza la siguiente clasificación:

Diseño mecanicista:

Burocracia mecánica.- Es la consecuencia de la industrialización, donde se

enfatiza la estandarización del trabajo. Elabora su administración. Necesita
muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización. La
dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad
informal (lo que genera cierta diferenciación horizontal). Surge una amplia
jerarquía en la línea media para la supervisión del trabajo y para solucionar los
conflictos que nacen inevitablemente de la departa mentalización. En general:
Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cúspide.
Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar.
Integración vertical (productores y consumidores de servicios
simultáneamente). Mas común en empresas grandes, maduras y con sistemas
de producción masivos. En general, empresa controladas externamente.
Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenación, obsesión
por el control. Maquinas hechas para propósitos específicos.

Burocracia profesional.- Se apoya en la estandarización de conocimientos y

habilidades, más que en procesos. Hospitales, universidades. Se depende de
profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega
poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran. La estructura
es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente. Se
necesitan pocos administradores de primera línea. Personal de apoyo es
grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren
hacer. Es mas efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero
complejos. Estandarización es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los
profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptación. No
es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio
es estable funcionara bien. Democrática y de gran autonomía (las dos cosas
que hacen que haya estado de moda a principios de los 80).

Estructura divisionalizada.- Es una serie de entidades más bien

independientes que se encuentran unidas por una administración suelta. A
diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la línea
media y no en el centro operativo (como los profesionales). A diferencia de las
otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre
otras. Por que se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo
que hace necesario la creación de unidades orientadas hacia el mercado, para
cada línea de productos, que garantice la autonomía de operación en cada
negocio. Divisionalizacion no significa descentralización. Descentralización
implica dispersión de la autoridad para la toma de decisiones. La
divisionalizacion se refiere a una estructura de unidades semiautónomas en
que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la
autoridad. Muchas veces la divisionalizacion va acompañada de un alto grado
de centralización. Control de la administración superior sobre las divisiones:
supervisión directa y medición del desempeño. La estructura interna de las
divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da como resultado la
burocracia mecánica en las divisiones. Resuelve los problemas de adaptación
de la burocracia mecánica.
La organización misionera.- están dominadas por cuestiones culturales que son
claras, centradas, inspiradoras y distintivas. Estos ideales dominan los
objetivos de la organización y su modus operandi. Muchas organizaciones de
voluntariado operan de esa forma: atraen individuos con una mentalidad similar
y que comparten una visión misionera, y, por tanto, dependen poco de las
estructuras y los sistemas para que la organización funcione.
Diseño orgánico:

Estructura simple.- Formada por uno o pocos administradores y un grupo de

operarios que realizan el trabajo básico. La más común: organización del
pequeño empresario. Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una
pequeña parte de los comportamientos están estandarizados o formalizados y
el planeamiento es mínimo. Hay poca necesidad de analistas asesores. Pocos
administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la
administración superior. Por lo general es una organización flexible debido a
que opera en un medio dinámico. El control es altamente centralizado. Por lo
general organizaciones jóvenes y pequeñas.

Adhocracia.- Es la más compleja y estandarizada. Es tremendamente flexible,

donde la autoridad se esta trasladando constantemente. El control y la
coordinación se realizan por ajuste mutuo, a trabes de las comunicaciones
informales e interacción de expertos. Se apoya en expertos entrenados y
especializados para realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la
burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo
separados. Es decir, se apoya en el compromiso común para realizar la
coordinación, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores (roles
de enlace), grupos de tareas y estructura matricial. En la adhocracia los
expertos están dispersos a trabes de toda la estructura (y no solo en el centro
operativo como en la burocracia profesional). La autoridad esta distribuida en
forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarquía, sino a donde se
encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar una decisión
determinada. Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea
pequeños ámbitos de control, producto del tamaño reducido de los equipos de
trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino
más bien están preocupados de la integración de los diferentes equipos. La
autoridad esta basada en la competencia y no en la jerarquía, perdiéndose la
separación línea-staff. Se empaña la diferencia entre la cúspide y el resto de la
estructura. Las estrategias no fluyen desde arriba sino más bien son
desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto, es
decir, se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos.
Todos los involucrados son estrategas.
Se identifican 2 clases de adhocracia:

Adhocracia Operativa.- lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Trata

cada problema como único, para resolverlo creativamente. El centro operativo y
la estructura administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo. No se
separa el proyecto mismo de su ejecución real.

Adhocracia Administrativa.- una estructura compuesta por dos partes. La parte

administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la administración
de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto.
La parte operativa pone en producción los resultados; esta separada, de modo
que su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.
La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinámicos, pues son
las condiciones que requieren de innovación sofisticada, que implica esfuerzos
integrados de expertos.
Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jóvenes.
Esta mas de moda, sin embrago tiene como desventaja conseguir ser efectiva
a costa de la eficiencia.

1.5. Asignación y control de recursos

1.5.1. Configuración de recursos

La utilización de los recursos y el desarrollo de competencias para el futuro es
una cuestión esencial para el éxito de la implantación de las estrategias.
La identificación de los recursos suele iniciarse analizando las consecuencias
que tienen sobre cada área funcional del negocio.
Además de proteger los recursos, las competencias necesarias en el futuro
serán creadas uniendo recursos y actividades independientes de la
organización y gestionando los vínculos con el sistema de valor general en el
que opera la organización (por ejemplo, con los clientes). Esto puede exigir
volver a configurar los recursos y la competencia actuales, y las relaciones
externas de la organización (reingeniería de los procesos de negocio).
1.5.1.1. Protección de recursos exclusivos:
Cuando una estrategia depende de la protección de la exclusividad esté
protegida. Esto puede lograrse mediante un marco regulatorio o legal (como las
patentes de productos). Puede implicar realizar actividades de presión
(lobbying) para garantizar la protección ante los competidores que podrían
minar esta exclusividad.
Para algunas organizaciones, la exclusividad es difícil de imitar, porque reside
en el conocimiento tácito de una serie de personas o grupos. En otras palabras,
la capacidad de la organización reside en las competencias personales, y no es
propiedad formal de la organización. Esto es cierto en muchas organizaciones
cuya competencia nuclear es el conocimiento, como las empresas de software
o de biomedicina, sobre todo cuando la tecnología y los ciclos de vida de los
productos y desarrollos actuales, es imposible poseer el conocimiento tácito
que permita alcanzar la nueva generación de desarrollos.

1.5.1.2. Agrupación de recursos:

La organización tiene que ser capaz de agrupar el conjunto adecuado de
recursos para crear competencias. Por ejemplo en el siguiente cuadro se
muestra algunos de los recursos y actividades que deben integrase, si la
organización quiere obtener una ventaja competitiva mediante sus
competencias, para sacar al mercado nuevos productos antes que sus
competidores.
1.5.1.3. reingeniería de procesos de negocio
Pocos cambios estratégicos pueden ser introducidos en una situación de
laboratorio, por tanto, la cuestión esencial en la asignación de recursos
consiste en saber cómo se pueden adaptar los recursos y competencias
existentes en la organización para ajustarlos a las nuevas estrategias. La
reingeniería de los procesos de negocio (RPN) es el proceso de configuración
de las actividades para crear una drástica mejora de los rendimientos.
Algunas veces, la empresa elegirá productor y vender una nueva gama de
productos a través de una nueva división o, incluso de una nueva empresa,
para evitar problemas de incompatibilidad o conflictos con las operaciones
existentes.
Una consideración importante sobre la configuración de los recursos de la
organización para el futuro hace referencia a qué actividades deben seguir
realizándose en el seno de la organización y cuáles deben comprarse o
subcontratarse a otras organizaciones.

1.5.1.4. Aprovechamiento de la experiencia

Un importante método para mejorar las competencias es a través de la
experiencia derivada de emprender actividades repetidas veces y aprender a
hacerlas mejor (es decir, con menores costes y/o ofreciendo más valor).
Existen algunas consecuencias importantes para la implantación de la
estrategia. En primer lugar, otras organizaciones pueden imitar a las líderes, y
llegar a su nivel a través de su propio aprendizaje. Así pues, el aprendizaje y la
mejora deben ser características permanentes de una implantación con éxito.
Una parte importante de esta inversión se realiza mediante el tiempo que
emplean las personas en obtener experiencia a través de la formación, la
observación o la exposición a nuevas ideas a través de una red con
proveedores, clientes o competidores.
Otra consecuencia es que las decisiones de asignación de recursos para el
futuro puede basarse en la expectativa de que las mejoras de eficiencia (dentro
de ciertos límites) puede lograrse sin perder en calidad (valor); o,
alternativamente, que las mejoras de valor pueden conseguirse con el mismo
“nivel de recursos” (de nuevo, con ciertos límites).
1.5.1.5. Mantenimiento de la ventaja competitiva.
Hasta ahora, el análisis se ha fijado en este apartado en una variedad de
métodos con los que las organizaciones pueden crear los recursos y
competencias necesarios para implantar con éxito sus estrategias. Sin
embargo, la importancia relativa de estos recursos y competencias variará en
función del tipo de estrategia que se está implantando. Por ejemplo, el
siguiente cuadro muestra cómo variará las competencias que necesita una
organización dependiendo si la estrategia competitiva genérica es de precios
reducidos o de diferenciación.

Una estrategia de precios bajos tendrá que basarse en ventajas reales en

costes en uno o más apartados del cuadro de arriba. Por ejemplo una empresa
que adquiera grandes cantidades de un determinado material de un proveedor
podrá obtener mejores precios, tendrá mayor poder de negociación para
asegurar que las entregas se realicen en los plazos previstos (y por tanto
reducirá sus stocks).
Para una estrategia de diferenciación resulta crucial comprender las
necesidades de los consumidores y la capacidad de crear las características
adecuadas en los productos o servicios. La ventaja competitiva mediante la
diferenciación puede alcanzarse no sólo a través de un componente de la
cadena de valor, sino mediante múltiples vínculos dentro de la misma.
Las empresas también pueden mejorar su posición competitiva creando costes
de cambio para sus productos y servicios. Estos costes se refieren al coste
percibido o real que tiene que aceptar el cliente por cambiar de producto o
servicio. La empresa que pueda crear estos costes está, por tanto, logrando
una posición diferenciada en el mercado.
Por ejemplo, es posible que una empresa manufacturera esté siguiendo una
estrategia de precios bajos y, por tanto, el tener un nivel de stocks reducido
puede tener una importancia estratégica relevante.
Las dificultades tienden a producirse cuando se necesita cambiar la posición de
una UEN para lo que hay que desarrollar nuevas competencias al tiempo que
las antiguas sobran o pierden importancia

1.6. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS

Hasta ahora, el análisis debería haber ayudado a definir, en términos
generales, las necesidades de recursos y competencias para el futuro. Sin
embargo, no identifica con detalle las necesidades de los desarrollos
estratégicos particulares. Para este objetivo más detallado, la organización
tiene que diseñar planes de recursos.

1.6.1. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Uno de los grandes fallos de la implantación de la estrategia en las
organizaciones, deriva del fracaso a la hora de trasladar las declaraciones de
intenciones de los objetivos de la estrategia (como pueda ser ganar cuota de
mercado), a la identificación de los factores que resultan esenciales para lograr
estos objetivos, y la los recursos y competencias que garantizarán el éxito. Los
factores de éxito, como aquellos elementos de la estrategia en los que la
organización debe sobresalir para superar a la competencia.
Es importante, a la hora de aplicar las estrategias, que la responsabilidad de
cada actividad relacionada con los factores críticos se defina adecuadamente.

1.6.2. PLANIFICACIÓN DE PRIORIDADES

Un plan de recursos determina los recursos y competencias necesarias que
deben crear y cuáles se pueden desechar. Esto se puede hacer con un
presupuesto, pero también se puede expresar como una secuencia de
acciones o un programa de prioridades en un plan escrito.
El análisis de redes, también conocido como análisis del camino crítico, puede
resultar útil para hacer un plan detallado de la implantación de la estrategia. Se
trata de una técnica de planificación de proyectos que los divide en las
actividades que deben realizarse, mostrando al tiempo estas actividades y las
relaciones entre las misma en un gráfico que representa una red. Al tener en
cuenta los plazos de tiempo y los recursos necesarios para realizar cada
actividad, es posible localizar el camino crítico de las actividades, que muestra
el tiempo mínimo requerido para realizar el proyecto.
Esta técnica ha sido utilizada con efectividad para sacar al mercado nuevos
productos o servicios, construir fábricas, realizar fusiones o adquisiciones,
relocalizar una instalación productiva o desarrollar proyectos de I+D todas ellas
actividades importantes desde el punto de vista del desarrollo estratégico. El
siguiente cuadro muestra un diagrama de grafos o análisis de redes par un
proyecto de prospección de clientes que tenía una importancia crucial para
mejorar los estándares de atención al cliente.
1.7. PROCESOS DE ASIGNACIÓN Y CONTROL
Existen tres grandes tipos de control: control administrativo, a través de
sistemas, reglas y procedimientos: control social, a través de las influencias de
la cultura sobre el comportamiento.

1.7.1. CONTROL A TRAVÉS DE SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN

Este es el típico control administrativo mediante el que se aplica la estrategia a
través de sistemas que planifican y controlan la asignación de recursos,
controlando que la utilización que se hace de ellos sea la prevista en el plan. El
control a través de la planificación resulta particularmente útil cuando el grado
de cambio es reducido, pero tiene que funcionar de forma distinta en
organizaciones centralizadas que en las descentralizadas.

Regímenes centralizados
En los casos de centralización (“planificación estratégica”), la planificación
suele hacerse de “arriba abajo”, y suele ir acompañada de la estandarización
de los procesos laborales o de resultados, con una configuración organizativa
análoga a la de las burocracias mecánicas o profesionales.

Regímenes descentralizados
En estos (“control estratégico” y “”control financiero”), los sistemas de
planificación siguen siendo aplicables como mecanismo primario de asignación
y control de recursos. Sin embargo, es más probable que centren en planes “de
abajo arriba”. Por ejemplo, el fracaso a la larga de invertir para innovar.

1.7.2. CONTROL A TRAVÉS DE SUPERVISIÓN DIRECTA

La supervisión directa consiste en el control directo de la asignación de
recursos por uno o más individuos. Es una fórmula común de control en las
organizaciones de pequeño tamaño. También se pude dar en grandes
organizaciones en las que se están produciendo pocos cambios y la
complejidad del negocio no es excesiva.
Este suele ser el caso de empresas familiares y del sector público.

1.7.3. CONTROL SOCIAL/CULTURAL

Los rendimientos de una organización también dependen de controles “más
suaves”: los controles sociales y el autocontrol. Este apartado se centrará en
los controles sociales, y en cómo desempeñan un papel importante en los
procesos de asignación y control de recursos. Los controles sociales se ocupan
de la estandarización de normas.
Los controles sociales tienen una importancia crucial en aquellas
organizaciones que se mueven en entornos complejos y dinámicos, en los que
la configuración de la organización será probablemente.
Los controles sociales también pueden ser importantes en el planteamiento de
competencia y colaboración entre organizaciones.
Los controles sociales también pueden crear rigideces si la organización tiene
que cambiar. Las normas culturales podrían “legitimar” las resistencias al
cambio.
La formación y el desarrollo pueden ser otra forma de invertir para mantener los
controles sociales dentro de la organización.

1.7.4. CONTROL A TRAVÉS DE MECANISMOS DE MERCADO

El control a través de mecanismos de mercado implica un sistema formalizado
de oferta o “contratación” de recursos.
El mayor grado de descentralización ha venido acompañado en muchas
grandes organizaciones de la introducción de “cuasimecanismos” del mercado
para asignar y controlar algunos o todos los recursos de la organización.
Este mecanismo puede empezar a aplicarse con pequeñas pujas competitivas,
tal vez mediante la creación de un centro de inversión o de asignación de
recursos, a través del cual las divisiones o departamentos pueden pujar para
obtener recursos adicionales para apoyar sus proyectos o desarrollos
particulares.

1.7.5. AUTOCONTROL Y MOTIVACIÓN PERSONAL

Con el aumento de la descentralización y la supresión de niveles en las
organizaciones, el autocontrol y la motivación de los individuos están
adquiriendo una importancia crucial, lo que plantea algunas cuestiones
importantes sobre la asignación y el control de recursos.
o Con el autocontrol, la asignación y el control de recursos se ejercen
mediante la interacción directa entre individuos, sin ninguna supervisión.
La contribución de los altos ejecutivos a este proceso consiste en
garantizar que los individuos tengan canales para relacionarse entre sí
(tal vez mejorando las tecnologías de información y la infraestructura de
comunicaciones), y que los controles sociales y culturales creados por
este proceso de interacción estén regulados correctamente para evitar
las rigideces mencionadas en el Apartado.

1.8. LA INFORMACIÓN: UN RECURSO CLAVE

A menudo, los directivos fracasan a resultas de estos cambios en la estructura,
el diseño los procesos de control en la organización, ya que no consiguen ver
que otro ingrediente clave para la implantación de las estrategias es la
información.
Este apartado se centra en las necesidades de información en los procesos de
asignación y control de recursos, y de cómo se puede utilizar la información
para lograr una ventaja.

1.8.1. INFORMACIÓN SOBRE UN RECURSO PARTICULAR

Si la ventaja competitiva se basa en recursos particulares, es importante
garantizar que esos recursos no puedan ser imitados. Si un recurso clave es el
conocimiento, es necesario proteger la “propiedad intelectual”. La tecnología de
la información ha mejorado drásticamente la forma de buscar, analizar, filtrar y
almacenar datos, para aumentar el ritmo de aprendizaje de los competidores
potenciales.

1.8.2. CREACIÓN DE COMPETENCIAS A TRAVÉS DE LA INFORMACIÓN

o La mejor disponibilidad y calidad de la información puede mejorar las
competencias de una organización de diversas maneras:
o Reduciendo los costes de los procesos; por ejemplo, los costes de
telecomunicaciones de las actividades de vena en empresas
internaciones.
 o Mejorando la calidad; por ejemplo, la rapidez y la precisión de los
sistemas de reserva en tiempo real.
o En el comercio al por menor.
Puesto que la mayor disponibilidad de información puede acelerar el
aprendizaje de los competidores, las ventajas obtenidas gracias a la
experiencia tendrán una duración menor que antaño. Esto implicará de manera
inevitable que cada vez más organizaciones tengan que volver a revisar y
definir el posicionamiento de sus productos o servicios en el mercado, lo que a
su vez creará nuevas demandas de información en la organización.

1.8.3. INFORMACIÓN, OBJETIVOS Y MECANISMOS DE MERCADO

Los recientes adelantos en la velocidad y el menor coste del procedimiento de
la información debería, en principio, mejorar la capacidad de los sistemas de
control para medir los rendimientos obtenidos y contrastarlos con los objetivos
definidos. Ya se ha mencionado que los mecanismos de mercado suelen
introducirse en las organizaciones para fomentar un nuevo énfasis en el valor y
mejorar los rendimientos comparados con los mejores estándares en el
exterior. Sin embargo, los mercados internos necesitan gran cantidad de
información si se quiere que funcionen de forma efectiva, y ahí reside el peligro
que debe evitarse cuando se planifica el control directivo y los sistemas de
información.

1.8.4. INFORMACIÓN, AUTOCONTROL Y CONTROLES CULTURALES

Muchos creen que la “revolución de la tecnología de la información”
transformará el equilibrio entre los distintos procesos de asignación y control de
recursos analizados.
Pintan un cuadro de organizaciones sin niveles jerárquicos, donde se produce
la implantación de la tecnología de la información en la dirección intermedia, y
el autocontrol y los controles culturales son los procesos dominantes de control
en organizaciones con trabajadores “informados”, innovadores y motivados,
cuyo trabajo ha mejorado drásticamente gracias al acceso directo y personal a
la información en la red.
Internet no respetará muchas de las fronteras que actualmente se dan por
sentadas, y aumentará la capacidad de los individuos situados en los
escalafones inferiores de la jerarquía para comunicarse directamente sin tener
que pasar por los portales de información o por la sede de la corporación.

II. LA DIRECCION DEL CAMBIO ESTRATEGICO

2.1. Análisis de los tipos de cambio estratégico

Los distintos tipos de cambio estratégico, y los distintos planteamientos de
dirección del cambio estratégico son observables en las organizaciones. En
este apartado se analizara que tipo de planteamiento es más o menos
adecuado.

2.1.1. Tipos de cambio estratégico

Por lo general el desarrollo estratégico se produce de forma gradual.

Aunque a veces se producen cambios de transformación.
Se puede afirmar que resulta ventajoso para la organización que los
cambios se produzcan de forma gradual. Así, el cambio se basara en la
cualificación, las rutinas y las creencias de los miembros de la organización
por lo que será un cambio eficiente, y se obtendrá el compromiso de todos.
El objetivo consiste en realinear la estrategia, y no en realizar un dramático
cambio de dirección estratégica; también debe basarse en el paradigma
existente. Algunos autores afirman que esta convergencia gradual debe y
puede dirigirse de forma preactiva y así, lograr que la organización siga en
contacto con su entorno y se anticipe a las necesidades de cambio, lo que
se puede conseguir mediante un proceso proactivo, de armonización de las
formas de actuar actuales. Otros afirman que puesto que no siempre es
posible anticipar la necesidad de cambio las organizaciones reaccionan a
presiones externas competitivas o del entorno. Los directivos pueden no ver
la necesidad de realizar grandes cambios estratégicos, sino que adoptan el
paradigma existente y las formas de actuar dentro de dicho paradigma.
Una forma de explicar el cambio gradual consiste en considerar que las
organizaciones son “sistemas de aprendizaje” que ajustan continuamente
sus estrategias a los cambios del entorno.
Existen, pues, circunstancias en la que es necesario un cambio más radical,
o de transformación, ya sea porque el cambio gradual no ha sido el
adecuado, o porque las presiones externas hacia el cambio son extremas.
El cambio de transformación es aquel que no puede realizar en el marco del
paradigma y las rutinas actuales de la organización: implica cambiar los
supuestos que se dan por sentados y “la forma en que hacemos las cosas”.
Si se ha producido una desviación estratégica que ha perjudicado los
resultados de la empresa o ha creado una posición no competitiva en sus
mercados, la dirección se puede encontrar en una posición en la que tiene
que transformar forzosamente la organización. Sin embargo es posible que
los directivos anticipen la necesidad de transformación, en este caso, se
encontraran en una posición de transformación planificada, que puede
permitirles tener mas tiempo para cambiar.

2.1.2. El cambio y la organización que aprende

Tradicionalmente, las organizaciones han sido consideradas como
jerarquías y burocracias creadas para lograr el orden y mantener el control;
estructuras construidas para obtener estabilidad y no realizar cambios. Es
evidente que este concepto de la organización no se ajuste a las
condiciones dinámicas y a las fuerzas globales de los cambios de finales del
siglo XX. La organización necesita ser considerada, no como una jerarquía
estable, sino como una organización que aprende, que se adapta, en
continuo cambio, capaz de beneficiarse de una diversidad de
conocimientos, experiencias y cualificaciones de los individuos, gracias a
una cultura que fomenta la duda y el desafío del propósito o la visión
compartida

2.1.3. Cambio dirigido

Aunque la organización que aprende puede ser una ambición valida, los
directivos no suelen encontrarse con una organización que aprende y
cambia de formas continua, sino con resistencia a los cambios. ¿Cómo
pueden superar estas resistencias y dirigir el cambio?
La resistencia a los cambios y la inercia de la organización se debe a que
esta se encuentra atrapada en sus propios paradigmas y rutinas, por lo que
 es necesario “descongelar” el paradigma, es posible que el poderoso efecto
del paradigma actúe fomentando la conformidad con la estrategia existente
y frenando la dirección preactiva del cambio.
 Un cambio significativo en el entorno de la organización(por ejemplo
una nueva tecnología, cambios en el gusto de los consumidores o en
la entrada de nuevos competidores ), puede actuar a lo largo del
tiempo como un mecanismo de descongelación y generar una
creciente necesidad de cambio. Se suele decir que “una crisis es una
oportunidad” cuando se dirige el cambio, porque puede constituir un
catalizador para la descongelación
.
 Se puede desarrollar una situación de flujo en la organización, en la
que surgen visiones contrapuestas sobre las causas y los posibles
remedios a los problemas. Cuando estos procesos generan conflictos
y crean rupturas, pueden, de hecho, resultar útiles para dirigir los
cambios puesto que fomentan el debate de los distintos puntos de
vista y permiten sacar a la luz y desafiar a lo que se da por sentado.
 El conflicto y la nueva información pueden contribuir a que los
individuos o grupos discutan buscando ideas estratégicas distintas
que puedan ser aplicadas para comprobar su validez (un proceso de
experimentación). Si tienen éxito, podrían dar lugar a la aparición de
un cambio de estrategia y a cambios en el paradigma de la
organización de la organización y en la forma de hacer las cosas. Por
tanto los directores de la organización pueden intentar
deliberadamente implicar a los individuos clave de la organización en
estos experimentos.

2.1.3. Cambio forzado (o impuesto)

Existen, por supuesto, situaciones donde el cambio viene impuesto. Esto
puede deberse, o bien a que los cambios en el entorno de la industria son
de tal envergadura que la organización no tiene ninguna otra elección, o
bien a que una agencia impone el cambio. Una agencia externa a veces el
gobierno, puede imponer distintas estructuras a la organización, o distintos
mecanismos reguladores para efectuar los cambios. En estas
circunstancias, un individuo, o un grupo de directivos, tendrá que aplicar
dichos cambios.

2.2. Diagnostico de las necesidades de cambio estratégico

2.2.1. identificación de la desviación estratégica

El cambio estratégico gradual es mas típico e implica muchas menos
rupturas que un cambio estratégico de transformación. Sin embargo, es
importante valorar si el cambio gradual a dado lugar a una desviación
estratégica y, por tanto, en que circunstancias va a ser necesario realizar
cambios mas radicales. Esta identificaron resulta problemática, porque no
existe un conjunto de condiciones absoluto que describa el estado de la
desviación estratégica, que es una valoración de cuestión subjetiva. Sin
embargo si existen una serie de síntomas:
 Una cultura y un paradigma muy homogéneos en la organización.
 Poca tolerancia cuando se ponen en duda los supuestos o se crean
desafíos.
 Importantes resistencias del poder ante los cambios.
 Una organización que se orienta poco a su entorno externo, sobre
todo en los mercados.
 Deterioro de los resultados relativos.

2.2.2. Identificación de las fuerzas de resistencia al cambio y de

fomento del mismo
Dado que la dirección estratégica general de la organización ha sido
identificada, es útil analizar las fuerzas presentes en la organización que
podrían fomentar o bloquear el cambio. La red cultural es un medio útil para
analizar las fuerzas a favor y en contra del cambio.
El análisis de fuerzas puede utilizarse para identificar las fuerzas favorables
y desfavorables al cambio. Se trata de una representación del tipo de
fuerzas a favor y en contra de los cambios analizados anteriormente, y que
pueden haber sido identificadas en la red. Un análisis de fuerzas pueden
ofrecer una visión inicial de los problemas que hay que superar, basándose
en las fuerzas a favor u reduciendo aquellas que van contra los cambios.

2.2.3. Apertura al cambio

Si hay que cambiar la estrategia, es necesario que dicho cambio sea
“internalizado” por aquellos que tienen que realizarlo y por los que se ven
afectados por él. La probabilidad de éxito del cambio estratégico será
reducida si se considera que la estrategia vienen impuesta, que es algo que
el personal tiene que hacer y que no esta relacionado con sus actividades
cotidianas, por lo que el personal no tiene ningún sentimiento de propiedad
sobre la estrategia. Esta es una de las razones por la que los
planteamientos de planificación tradicionales pueden no ser efectivos: la
estrategia puede ser considerada como resultado de un análisis y decisión
lejanas, y no algo relacionado con los que lo tienen que llevar a la práctica.
La participación en el proceso de cambio mas allá de la alta dirección es,
pues, importante.
Un problema adicional surge porque el análisis de las cuestiones
estratégicas, y la formulación de la estrategia, pueden amenazar los
intereses ocultos de los directivos, por lo que faltara voluntad para resolver
las cuestiones realmente difíciles. Bowman hace referencia a “zonas
cómodas e incomodas de debate”. Los directivos están dispuestos a discutir
sobre la estrategia en lo que el denomina zonas cómodas de debate. En
estas zonas pueden emplear las técnicas de análisis y formulación de
estrategias, tal vez utilizando los procedimientos formales paral la
planificación en la corporación o contratando a asesores para que resuelvan
las cuestiones estratégicas. Sin embargo en la zona incomoda de debate se
encuentran los aspectos mas sensibles de la organización y las actitudes y
creencias de los directivos que tienden a evitarse en una discusión abierta.
Puede que se hable de estas cuestiones de manera informal, pero no se
plantean en reuniones formales, revisiones de planes y otros análisis. Son
áreas de la vida organizacional que afecta a intereses ocultos, luchas de
poder, reputación de los directivos, etc. Si el cambio estratégico real es
efectivo, los directivos tienen que entrar en esta zona incomoda del debate
y estar preparados para discutir y analizar estas cuestiones. Dados los
mecanismos de defensa que pueden emplear puede ser muy difícil
conseguir este debate abierto.

2.3. Dirección de los procesos de cambio estrategia

2.3.1. Cambio en la estructura y en los sistemas de control

Muchos libros sobre dirección estratégica consideran que la aplicación del
cambio estratégico se ocupan fundamentalmente de cambiar aspectos de la
estructura de la organización y de sus elementos de control. Estos aspectos
del cambio han podido haber recibido una atención especial, porque tienden
a situar a los altos directivos como los agentes primordiales o los
controladores del cambio, mientras que los demás miembros de la
organización actúan en función de los sistemas que imponen los altos
directivos. Es una visión del cambio” de arriba abajo”, partiendo desde la
alta dirección. El peligro es que los cambio en la estructura y los sistemas
de control pueden no afectar a la existencia cotidiana del resto de miembros
de la organización: que exista una conformidad ante estas estructuras y
sistemas, pero que el personal siga realizando las mismas tareas
cotidianas. La alta dirección puede pensar que a creados sistemas para
implantar la estrategia pero el comportamiento y los supuestos de partida
pueden permanecer inalterados.

2.3.2. Estilos de dirección del cambio

Existen estilos de dirección más o menos apropiados para los que se
enfrentan al cambio estratégico.
 La educación y la comunicación implica una explicación de las
razones y medios del cambio estratégico. Puede ser adecuada si
existe un problema para dirigir el cambio porque hay desinformación
o falta de información.
 La colaboración o participación en el proceso de cambio consiste en
que los que se vean afectados por el cambio estratégico se
involucren en la identificación de las cuestiones estratégicas, la
determinación de la agenda estratégica, el proceso de toma de
decisiones estratégicas, o la planificación del cambio estratégico.
  Por intervención se entiende la coordinación y autoridad sobre los
procesos de cambio por parte de in agente de cambio, que delega
algunos elementos de dicho proceso.
 La dirección implica la utilización de la autoridad personal de los
directivos para establecer una clara estrategia de futuro y como se
van a producir los cambios. Es importante una dirección del cambio
estratégico de “arriba abajo”.
 En su forma más extrema, el estilo directivo pasa hacer coerción,
que implica la imposición del cambio a la formulación de edictos
sobre el cambio.

2.3.3. Cambio de las rutinas organizativas

Las rutinas son las formas “de hacer las cosas” en una organización, que
tienden a persistir a lo largo del tiempo y guían el comportamiento de las
personas.
El poder de estas rutinas es evidente cuando es necesario cambiarlas para
adaptarse a una nueva estrategia. Los directivos pueden cometer el error
de suponer que, puesto que se han definido una estrategia que exige
cambios operativos en las practicas laborales, y se le han explicado a los
directivos intermedios, estos cambios se producirían sin duda. Pueden
encontrarse con que las razones que van surgiendo y que explican por qué
no se producen los cambios, están relacionados con la persistente
influencia de rutinas de la organización.

2.3.4. La comunicación del cambio

Los directivos subestiman el grado en que los miembros de la organización
entienden la necesidad del cambio, así como que es lo que se quiere conseguir
o que implica los cambios, por ello se tiene que considerar los siguientes
puntos:
 Los motivos para cambiar la dirección estratégica pueden ser muy
complejos, y la estrategia en si puede implicar ideas muy complejas. Sin
embargo, para que el cambio sea efectivo, es importante que se comunique
de tal manera que la complejidad tenga un significado que pueda ser
asimilado en toda la organización.
 Elecciones entre formas de comunicación para explicar la estrategia y los
elementos del programa de cambio estratégico.

El grado en que estos distintos medios de comunicación resulten efectivos

dependerá de hasta que punto la naturaleza del cambio es rutinaria o
compleja. Por lo tanto es deseable lograr una comunicación que implique
interacción y participación de todos los miembros de la organización.
 La participación de los miembros de la organización en el proceso de
desarrollo estratégico o en la planificación del cambio estratégico es
también, por si misma, un medio de comunicación que puede resultar muy
efectivo.

 La comunicación tiene que ser considerada como un proceso de doble

sentido. El feedback de la comunicación es importante, sobre todo si los
cambios que se van a introducir son difíciles de comprender o constituyen
una amenaza, o si es muy importante conseguir que se comprendan bien.

 La comunicación se produce en las organizaciones no solo porque los

directivos que quieren realizar cambios deseen comunicarlos, sino también
porque los demás miembros de la organización tienen que saber lo que esta
ocurriendo. Por lo tanto se comunican los unos con los otros.

2.3.4. TACTICAS DE CAMBIO

Plazos
La importancia de calcular el tiempo necesario para realizar los cambios suele
subestimarse cuando se pretende aplicar un cambio estratégico. Este cálculo
de tiempo tiene que ver con la elección del momento apropiado, desde un
punto de vista táctico, para fomentar el cambio. Por ejemplo:
 Cuanto mayor sea el grado cambio, mejor será realizarlo durante una crisis
actual o prevista.

 También puede existir ventanas de oportunidades en los procesos de

cambio. Por ejemplo ante la aparición de una importante amenaza
competitiva. Sin embargo, estas ventanas de oportunidades pueden cerrarse
rápidamente, por lo que el agente de cambio tendrá que emprender acciones
decisivas durante estos breves periodos.
 Es importante también que los responsables del cambio (directivos) no
envíen mensajes contradictorios respecto al momento, y los plazos
temporales. Por ejemplos, si consideran que es necesario un cambio rápido,
deberían evitar mantener procedimientos y señales que sugieran plazos
temporales largos.

 Puesto que se reaccionara con nerviosismo ante el cambio, puede ser

importante elegir el momento adecuado para fomentar estos cambios,
evitando miedos y nervios innecesarios. De esta manera, el programa de
cambio será considerado como una mejora potencial para el futuro, en lugar
de ser una causa para las pérdidas.

Perdida de puestos de trabajo y supresión de niveles directivos.

Los programas de cambio suelen venir acompañados de pérdidas de empleo,
debido al cierre de algunas unidades de la organización, que puede implicar
cierto o miles de puestos de trabajos perdidos, o a la supresión de puestos
directivos. También hay otro tipo de consideraciones que pueden afectar al
programa de cambios:
 La supresión de un nivel de dirección puede constituir una buena
oportunidad para los directivos subalternos. “Si tengo que perder gente,
elegiré a los situados mas arriba: suelen ser los mas resistentes al cambio, y
sus salida un maravillosos incentivo a sus subalternos”

 También puede ser importante evitar «retrasar» la supresión de puestos de

trabajo. Si se asocia continuamente el programa de cambio con amenazas a
la seguridad, resultará menos efectivo. “Es mejor hacer los recortes
rápidamente, y de una vez por todas, que eliminar puestos de trabajo poco a
poco, con remordimiento”

 Sin embargo, también es importante, si hay que eliminar puestos de trabajo,

que exista un planteamiento responsable, transparente y respetuoso con
aquellos que van a ser despedidos; y no sólo por razones éticas, sino como
señal táctica para aquellos otros que se quedan en la organización.

2.4. PAPELES EN EL PROCESO DE CAMBIO

Aunque es muy importante identificar las resistencias al cambio y comprender
los mecanismos de este proceso, también es necesario analizar el papel de los
individuos o grupos e este proceso de cambio, y el tipo de cualificación
requerida para efectuarlo.
2.4.1. El Agente de Cambio
Es el individuo o grupo que lleva a la práctica el cambio estratégico en una
organización. Algunos individuos pueden ser especialmente buenos a la hora
de formular una visión de futuro, pero es posible que tengan que depender de
otros (contrato de asesores) para aplicar los cambios en la práctica. Por ello, la
agencia de cambio no tiene que corresponder forzosamente a un único
individuo, aunque pueda ser que sí.
Por tanto un agente de cambio que quiera tener éxito:
 Considerar el contexto externo del cambio.

 Considerar el contexto de la organización (historia, valores y creencias

dentro de la organización ante la necesidad de cambio).

 Comprender la estrategia a seguir y el tipo de cambio necesario a

desarrollar.

 Aplicar el estilo de dirección de cambio adecuado, adaptándolo a las

circunstancias y no imponiendo su estilo sin tener en cuenta el contexto
específico.

No todos los agentes de cambio son iguales; sus características y

orientaciones personales generan distintos planteamientos sobre el cambio
estratégico, por tanto es importante que comprendan que su propia orientación
personal puede ser adecuada, o no, al contexto en que se mueven.
Un aspecto importante que deben considerar los agentes de cambio es tener
en cuenta el contexto en el que se mueven. Pues puede que la perspectiva que
aplique el agente de cambio a la situación puede no ser la adecuada al
contexto de la organización.
Para la gestión de cambio los directivos exitosos deben tener la capacidad de:
 A la hora de crear una estrategia tiene capacidad de comprender análisis
detallados y, al mismo tiempo, tener una visión de futuro.
  Frente al status quo debe tener la capacidad de mantener la credibilidad
y lograr que la gente siga cambiando.

 Al comunicar la intensión estratégica (generalmente las complejas) debe

transmitirlas de forma natural y comprensible.

 Al consolidar y llevar a la práctica una estrategia: capacidad de mantener

los rendimientos de la organización mientras rompen las viejas rutinas

COMPETENCIAS CLAVES DE LOS AGENTES DE CAMBIO

Objetivos
 Sensibilidad a los cambios en el personal clave y como influyen en los
objetivos del proyecto en curso.
 Claridad a la hora de especificar objetivos, definiendo solo los
alcanzables.
 Flexibilidad para responder a los cambios que están fuera del control
asumiendo riesgos
Papeles
 Capacidad para crear equipos de trabajo, definiendo y delegando
distintas responsabilidades.
 Cualidad para crear y mantener los contactos adecuados dentro y fuera
de la organización
 Tolerancia a la ambigüedad y la incertidumbre manejándolo de forma
cómoda, paciente y efectiva.
Comunicación
 Habilidades de comunicación con los colegas y subordinados
transmitiendo la necesidad de realizar cambios en el proyecto, en las
tareas y en las responsabilidades.
 Habilidad de reacción interpersonal (selección de personal, recopilación
de información, identificación de preocupaciones y dirección de
reuniones)
 Entusiasmo personal para expresar ideas y planes.
 Estimulación de la motivación en los implicados.
Negociación
  Capacidad para vender los planes e ideas, creando visión del futuro
motivadora.
 Negociación sobre los cambios con los agentes clave, y capacidad de
resolver conflictos
Dirección
 Conciencia para identificar coaliciones y equilibrar objetivos y
percepciones contrapuestas
 Capacidad para influir y lograr el compromiso con el proyecto ante las
ideas de los opositores potenciales.
 Perspectiva para ver desde fuera el proyecto inmediato y visión amplia
de las prioridades

2.4.2. Directivos Intermedios.

En una organización con estructura vertical descentralizada los directivos
intermedios son aquellos que implantan la estrategia en la practica: su papel es
llevar a la practica la dirección de los altos ejecutivos, asegurándose de que se
asignan y controlan los recursos de forma adecuada, controlándolos resultados
y el comportamiento del personal y explicando la estrategia a sus
subordinados.
La participación de los directivos intermedios en el desarrollo e implantación de
la estrategia es importante porque:
 Su papel esta relacionado intrínsecamente con los procesos que
representan las competencias de la organización.

 Conocen el entorno, pues tienen un contacto cotidiano con cuestiones

relativas al contexto empresarial.

Esta participación conduce a una mejor comprensión de la estrategia y a un

mayor compromiso con la misma ya que pueden desempeñar tres funciones
esenciales:
 Papel de implantación y control sistemáticos.

 Interpretar y ajustar las estrategias a medida que se producen distintos

acontecimientos.
  Actúan como puente entre la alta dirección y los miembros de la
organización de niveles inferiores.

2.4.3. Otros miembros de la organización.

La forma de medir la efectividad de la estrategia es valorar hasta que punto
afecta el comportamiento de los que se relacionan con la organización; por
ejemplo el comportamiento de los consumidores. Ante estos acontecimientos
los miembros de rangos inferiores cumplen un papel esencial en la
implantación estratégica, pues se convierten en nexo entre la organización y
los agentes externos a la misma.
Diversos autores afirman que se debe crear una organización que aprende, en
la que todos sus miembros tienen que pensar en términos estratégicos,
contribuir a su desarrollo y ser consientes de las consecuencias de la misma en
entorno; es una difícil tarea que exige compromiso e inversión de recursos
intelectuales.

2.5. DIRECCION DEL CAMBIO ESTRATEGICO Y DIRECCION

ESTRATEGICA
Las organizaciones que dirigen con éxito su proceso de cambio tienen cinco
características importantes:
2.5.1. Valoración del entorno
Las organizaciones que realizan cambios de forma efectiva son mas bien como
sistemas de aprendizaje abiertos. Los directivos y el personal de la
organización consideran que su papel consiste en mantenerse muy cerca del
entorno, y responder a las señales que salen de el. La orientación externa es
parte de la cultura organizacional y es respaldada por la alta dirección.
2.5.2. Liderazgo del cambio
La forma en que los agentes de cambio lideran el proceso de cambio depende
del contexto de cada organización. Sin embargo la capacidad del agente para
crear o desarrollar un clima de contexto favorable es muy importante, tanto en
términos culturales y capacidades directivas.
2.5.3. Vinculación entre cambio estratégico y cambio operativo
Esto resalta la importancia de trasladar el cambio estratégico a planes
detallados de recursos, analizando los factores críticos del éxito en las tareas
clave, así como la forma en que la organización es dirigida a través de los
procesos de control. Será mas eficaz si la organización desarrolla cambios
estratégicos continuos y no siendo implantado de una sola vez.
2.5.4. Dirección estratégica de recursos humanos
Las organizaciones que han realizado cambios con éxito son aquellas que han
integrado sus políticas de dirección de recursos humanos con sus estrategias y
procesos de cambio estratégico. Las relaciones con los trabajadores, las
recompensas, los salarios, etc. están intrínsecamente relacionados con la
forma en que los empleados participan en la naturaleza y dirección de la
empresa.
2.5.5. Coherencia en la dirección del cambio
El cambio estratégico funcionará eficazmente si es un cambio coherente en
todos los aspectos de la organización.
 Intensión estratégica, objetivos estratégicos aplicados son consistentes,
y el comportamiento de los ejecutivos refuerza la estrategia.

 Dirección del cambio estratégico consistente, busca lograr una ventaja

competitiva o una excelencia operativa, involucrando a agentes del
entorno interno y externo de la organización, que dependen en mayor o
menor grado de la organización.

 Estrategias factibles dependiendo de la estructura, recursos necesarios,

y cambios en la cultura y rutinas operativas.

 La dirección estratégica

En general, esta coherencia implica que es necesario mantener la organización

unida, como una única entidad eficiente y de éxito y, al mismo tiempo,
cambiante.

Bibliografía

Freed D. (2000). Administración Estratégica. Person education editores.

México.

Gerry J. et al. (2001). Dirección Estratégica. Prentice Hall editores. México.