En base a la teoría de la congruencia de roles (Eagly, 1987), este estudio analizó cómo estereotipos
y roles de género afectaban la evaluación que recibía un hombre y una mujer gerente. El estudio
fue cuasi experimental, transversal e inter sujeto. Participaron 242 ejecutivos, quienes debían leer
la descripción de un gerente hombre o mujer y evaluarle en varios dominios laborales y personales.
Se realizaron análisis univariados, multivariados y de mediciones repetidas de la varianza,
considerando sexo del evaluado y del participante y ámbito (laboral y personal). No se encontraron
diferencias en las evaluaciones con respecto al sexo de los participantes o de los evaluados. Sí se
encontró un efecto principal del ámbito, recibiendo gerentes hombres y mujeres una evaluación
mayor en el entorno laboral que en el personal.
Based on the congruence role theory (Eagly, 1987), this study analyzed how gender stereotypes and
gender role expectations influenced the evaluations of either a female or a male executive officer.
The study was quasi-experimental and transversal, with a mixed design. Two hundred and forty
two managers were asked to read the description of an executive officer and evaluate the target on
various domains in both work and personal settings. One-way, factorial, and repeated measures
analysis of variance were performed, considering target’s and participant’s sex and setting (work or
intimate setting). The results showed that neither the participant’s nor the target’s sex influenced
evaluations. However, a main effect was found for setting, such that both men and women were
better evaluated in the working setting than in the personal setting.
Lorena Godoy, Escuela de Psicología, Universidad Diego Portales, Santiago, Chile; Centro de Estudios de la Mujer,
Santiago, Chile.
Antonio Mladinic, Escuela de Psicología, Pontificia Universidad Católica de Chile, Santiago, Chile.
La correspondencia relativa a este artículo debe ser dirigida a Antonio Mladinic Alonso, Escuela de Psicología, Pon-
tificia Universidad Católica de Chile, Avda. Vicuña Mackenna 4860, Macul, Santiago, Chile. E-mail: amladinic@uc.
cl, con copia a lgodoy@cem.cl, lgodoyc@uc.cl
El estudio presentado corresponde a la tesis de Magíster en Psicología Social Comunitaria de la Pontificia Uni-
versidad Católica de Chile de la primera autora. Para su realización contó con una beca de la Fundación Volcán
Calbuco.
52 GODOY Y MLADINIC
Diversos estudios han demostrado que, de diferentes tipos de liderazgos, las muje-
dependiendo de las condiciones en las que res líderes tienden a adoptar un estilo más
se da esta inserción laboral, el empleo transformacional, el cual sería más efecti-
femenino ha contribuido a que las mujeres vo para los actuales contextos organizacio-
aumenten sus grados de independencia nales (Eagly & Carli, 2004, 2007; García-
personal, su autonomía económica y sus Retamero & López-Zafra, 2006).
posibilidades de realización personal, todo
lo cual ha tensionado roles tradicionalmente Persistencia de Procesos de Segregación
asignados a hombres y mujeres en el
ámbito de la producción y la reproducción, Sin embargo, estas mayores tasas de
respectivamente (Corporación Humanas, participación de las mujeres en la fuerza
2007; Díaz, Godoy & Stecher, 2005; Godoy, laboral “por sí solas no implican necesaria-
Stecher & Díaz, 2007; Grupo Iniciativa mente que los mercados de trabajo estén
Mujeres, 1999; Guzmán, Mauro & Araujo, evolucionando en forma positiva para las
1999; Rivera & Guajardo, 1996; Servicio mujeres” (OIT, 2007, p. 3). Se advierte la
Nacional de la Mujer [SERNAM], 2001; persistencia de procesos de discriminación
Sharim & Silva, 1998). que imponen una serie de obstáculos al de-
Junto a lo anterior, se asiste a un reco- sarrollo de las trayectorias laborales de las
nocimiento de la conveniencia de la incor- mujeres en igualdad de condiciones que los
poración de ciertas características asocia- hombres. Entre los más importantes se en-
das a las mujeres para el funcionamiento cuentran la diferencia de remuneraciones
de las organizaciones, destacándose el tema entre hombres y mujeres, la segregación ho-
del liderazgo1. Se ha señalado que hoy las rizontal (los empleos femeninos se concen-
organizaciones necesitan transformar sus tran en un número reducido de sectores de
estructuras altamente jerarquizadas por actividad y de profesiones) y la segregación
otras horizontales, flexibles y multicultu- vertical (concentración de los empleos feme-
rales, y adoptar estilos de liderazgos trans- ninos en las categorías que se encuentran
formacionales (Bass & Avolio, 1994; Bass, en la parte baja de la jerarquía) (Maruani,
Avolio, Jung & Berson, 2003; Eagly & Carli, 1993). Así, aunque las brechas salariales
2007; Sarrió, Ramos & Candela, 2004). In- han disminuido en las últimas décadas,
vestigaciones en psicología social califican ellas aún existen: en Chile en el año 2006
este estilo de liderazgo como más femenino, el ingreso de las mujeres representaba el
caracterizado como más conectivo e interac- 76,6% del de los hombres y, entre mujeres
tivo, dirigido a generar redes, nutrir relacio- con mayor educación, el porcentaje era de
nes y dar poder a las personas. Tres meta- 61,4% (Chile, Ministerio de Planificación,
análisis sobre investigaciones psicosociales 2006). En el año 2002 el 87% de las mujeres
acerca de liderazgo y género realizadas has- se concentraba en las ramas de servicios (co-
ta la década del noventa concluyen que a mercio, enseñanza y servicios domésticos).
la hora de dirigir, las mujeres son más “de- Y, si bien en diversos países se observa un
mocráticas” que los hombres y que ellos son aumento de las mujeres en cargos gerenciales,
más “autocráticos” (Eagly & Karau, 1991; ellas siguen siendo una minoría. En Chile, en
Eagly, Karau & Makhijani, 1995; Eagly, las directivas de organizaciones empresaria-
Makhijani & Klonsky, 1992). Más recien- les ellas aumentaron de 4 a 10 entre 1991 y
temente, otros estudios confirman que, si 2001 (SERNAM, 2005), entre los miembros
bien hombres y mujeres asumen conductas del poder ejecutivo, legislativo y personal
directivo de la administración pública y de
1
En Chile, Hola y Todaro (1992) advertían que desde empresas representaban, según el Censo de
mediados de los ochenta la literatura empresarial
2002, un 32,7% y, entre las 40 empresas que
visualizaba ciertas características atribuidas tradi-
cionalmente a las mujeres (intuición o emocionali- integran el IPSA de la Bolsa de Comercio de
dad) como virtudes útiles especialmente para cargos Santiago, solo un 2,11% tienen mujeres en sus
directivos. Algunos autores han denominado estas directorios, cifra que aumenta a 4% al conside-
habilidades como destrezas blandas, que converti-
rar el total de empresas de sociedades anóni-
rían a las mujeres en especialistas emocionales de
las relaciones (Reygadas, 1998) y podrían propiciar mas -abiertas y cerradas- (Centro de Estudios
formas más horizontales de ejercicio del poder. Empresariales de la Mujer, 2008).
EVALUACIÓN DE HOMBRES Y MUJERES EN CARGOS DE DIRECCIÓN 53
obstrucción transparente, invisible y sutil, trabajo, y las personas infieren que dichos
y ubicada en un nivel específico de la orga- roles reflejan atributos personales, propie-
nización, cercano a las más altas posiciones dades inherentes o disposiciones internas
jerárquicas, como lo sugería la figura del (sesgo de correspondencia, Eagly et al.,
techo de cristal (OIT, 1997), los obstáculos 2004). Así, el hecho que las mujeres desa-
que enfrentan las mujeres son múltiples y rrollen roles familiares, conductas (roles)
en diferentes momentos de sus trayectorias principalmente relacionadas con el cuida-
laborales, y que no siempre son invisibles do y bienestar de otros (cuidado infantil y
para ellas: prejuicios sobre los intereses que labores domésticas), hace que las personas
guían sus trayectorias laborales y sobre su infieran que existe una relación con sus ras-
presencia en cargos de dirección, particula- gos o disposiciones internas, las que refle-
res resistencias al liderazgo femenino y as- jan precisamente el interés por el bienestar
pectos que desafían el balance entre trabajo del otro: sensibilidad interpersonal, calidez,
y responsabilidades familiares. amabilidad, agradabilidad y empatía. Y en
Lo que se desprende de estos distintos el caso de los hombres, el que desarrollen
estudios es que muchas de las dificultades conductas (roles) dominantes, de mayor es-
más importantes que deben enfrentar las tatus y poder, produce expectativas de que
mujeres que quieren acceder a cargos de ellos posean rasgos tales como asertividad,
dirección se relacionan con asociaciones autonomía, actividad e independencia. Si-
conscientes e inconscientes, ampliamente guiendo la denominación planteada origi-
compartidas, que predominantemente re- nalmente por Bakan (1966, citado en Eagly,
lacionan rasgos y conductas estereotípica- 1987), Eagly denomina a los rasgos atribui-
mente masculinas con roles de liderazgo. Al dos preferentemente a las mujeres como co-
mismo tiempo, se percibe una incongruen- munales y a los atribuidos preferentemente
cia entre las cualidades y conductas predo- a los hombres como agénticos. Sin embar-
minantemente atribuidas a las mujeres y go, es importante señalar que ninguna de
las cualidades necesarias para desempeñar estas atribuciones de rasgos estereotípicos
cargos de dirección o liderazgo. es extrema: los sexos se piensan como dife-
rentes pero no extremadamente diferentes,
La Teoría de la Congruencia del Rol pudiendo hombres y mujeres presentar, en
distintos niveles, rasgos agénticos y comu-
Estas asociaciones que pueden dar nales2.
origen a procesos de discriminación hacia Específicamente respecto del rol de li-
mujeres en el camino por ocupar cargos derazgo, diversas investigaciones indican
directivos son explicadas en el presente es- que mujeres y hombres perciben que las
tudio desde la teoría de la congruencia de características asociadas al éxito en cargos
rol planteada por Eagly (1987). La autora directivos se corresponden fuertemente con
indica que muchas de estas asociaciones las características agénticas, generalmen-
expresan expectativas compartidas sobre la te adscritas a los hombres. Este fenómeno,
conducta de las personas en base a su sexo denominado por Schein (2001, p. 676) como
socialmente identificado, es decir, expre- “pensar en un gerente es pensar en un hom-
san roles de género. Dichos roles contienen bre” (think manager-think male), constitui-
normas descriptivas, expectativas consen- ría una de las barreras psicológicas más im-
suadas respecto de las conductas típicas de portantes que enfrentan las mujeres para
hombres y mujeres y normas prescriptivas, acceder a cargos de dirección.
conductas deseables o admiradas de cada 2
Rudman y Glick (2001) indican que el estereotipo
sexo probables de elicitar aprobación de los comunal es típicamente atribuido a un grupo de bajo
demás y proveer sentimientos de orgullo estatus en sistemas estables de inequidad, como son
o vergüenza (Eagly, Wood & Johannesen- las relaciones de género. Y está asociado con la con-
Schmidt, 2004; Heilman, Wallen, Fuchs & ducta deferente que los dominantes demandan de
los subordinados; por lo tanto, tiende a ser altamen-
Tamkins, 2004). Los roles de género se ba- te prescriptivo. Por ello, sostienen que la comuna-
san en las diferentes posiciones que ocupan lidad para las mujeres es más prescriptiva que lo
hombres y mujeres en la división sexual del agéntico para los hombres (Rudman & Glick, 1999).
EVALUACIÓN DE HOMBRES Y MUJERES EN CARGOS DE DIRECCIÓN 55
Acorde con ello, se produciría una in- rasgos comunales, se podría esperar que las
congruencia, o como señala Heilman (2001), sanciones hacia las mujeres agénticas com-
una percepción de “falta de ajuste” (lack of petentes no dominantes socialmente sean
fit) entre los atributos estereotípicos ads- suavizadas. De este modo, se podría dar el
critos a las mujeres y los requerimientos consistente patrón respecto de una mayor
de cargos desempeñados tradicionalmente predilección del estereotipo femenino por
por hombres, especialmente cargos de di- sobre el masculino o “efecto de las mujeres
rección. Y esta percepción de incongruencia son maravillosas” (women-are-wonderful
incidiría en las expectativas de desempeño effect) (Eagly & Mladinic, 1994, p. 13), que
sobre una persona y en la percepción y valo- se expresa en una percepción más positiva
ración de la información sobre ella en el tra- de las mujeres como personas.
bajo, lo que subyace a la toma de decisiones. Por ultimo, aunque hombres y mujeres
Entonces, una percepción de desajuste pue- tienden a expresar actitudes más positivas
de crear una predisposición negativa, lo que hacia hombres en posiciones de liderazgo
explicaría que, al momento de seleccionar (Catalyst, 2007; García-Retamero & López-
a un postulante para un cargo típicamente Zafra, 2006), algunas investigaciones sugie-
masculino, se recomiende más a hombres ren que las mujeres en cargos de dirección
que a mujeres, aunque ambos tengan idén- perciben que tanto mujeres como hombres
tica preparación profesional. pueden poseer características necesarias
Otro aspecto interesante señalado en para ejercer un rol de liderazgo. En cambio,
los estudios se refiere al hecho que muje- los hombres en general, y aquellos en car-
res en cargos de dirección que muestran gos de dirección, perciben que es más pro-
rasgos agénticos -más congruentes con esos bable que los hombres posean característi-
cargos- pueden ser vistas como bien ajus- cas para un liderazgo exitoso y son quienes
tadas a los requerimientos del puesto, y su manifiestan más dudas respecto de la efec-
desempeño ser evaluado como eficiente y tividad del liderazgo femenino, juzgando
competente. No obstante, suelen ser perci- más duramente a las mujeres en posiciones
bidas como no ajustadas en relación a los de autoridad (Schein, 2001).
roles y estereotipos femeninos, pues se las De acuerdo con lo planteado, el estudio
ve transgrediéndolos, lo que conduce a una se propuso medir la evaluación que recibía,
devaluación o penalización en tanto per- en el ámbito laboral y en el plano personal,
sonas. Así, mujeres que ejercen liderazgos un hombre y una mujer con rasgos agénti-
agénticos, asertivos y fuertes son evalua- cos competentes, que desempeñaba un car-
das como menos agradables socialmente, go gerencial ocupado tradicionalmente por
más frías y menos hábiles en las relaciones hombres (cargo masculinizado); examinar
interpersonales, en comparación con hom- los posibles sesgos que podrían surgir de los
bres agénticos (Eagly & Carli, 2007; Eagly roles y estereotipos de género presentes en
& Karau, 2002; Heilman, 2001; Heilman et la evaluación que recibía cada gerente; y
al., 2004; Schein, 2001). Sin embargo, es po- determinar si existían diferencias en la eva-
sible esperar que, bajo ciertas situaciones, luación de acuerdo al sexo del evaluador.
esta negativa evaluación de mujeres agén- Se formuló como hipótesis general que
ticas sea moderada, cuando ellas exhiben en el ámbito laboral el hombre gerente reci-
rasgos agénticos relacionados con la com- be una evaluación mayor a la que recibe la
petencia (autoconfianza, seguridad, indivi- mujer gerente; en tanto, en el ámbito per-
dualismo, ambición) y no relacionados con sonal es la mujer gerente quien recibe una
dominación social (competitividad, agresi- mayor evaluación.
vidad, fortaleza, firmeza, decisión), asocia-
dos con una percepción de transgresión más Método
directa de las normas prescriptivas de gé-
nero femenino (Rudman & Glick, 2001). En Diseño
consecuencia, ya que la competencia de las
mujeres para el trabajo no necesariamente Se realizó un diseño cuasi experimental
entra en conflicto con la prescripción de sus de tipo transversal e inter sujeto.
56 GODOY Y MLADINIC
Tabla 1
Variables Dependientes
Recomendaciones sobre
Salarios, contratación, retención y promoción
Recompensas Organizacionales
Evaluación general como persona fuera del ámbito laboral, nivel de agradabilidad,
Ámbito
si recurrirían a esta persona para solicitar apoyo o consejo ante un problema
Personal
personal, si establecerían una relación de amistad con ella.
EVALUACIÓN DE HOMBRES Y MUJERES EN CARGOS DE DIRECCIÓN 57
Tabla 2
Alfa de Cronbach del Instrumento para las Variables Depen-
dientes Evaluación Ámbito Laboral y Evaluación Ámbito Per-
sonal
Tabla 3
Evaluaciones Promedio del Hombre Gerente y la Mujer Gerente en el Ámbito Laboral en
General y en la Efectividad del Liderazgo y las Recompensas Organizacionales, según
Sexo del Evaluador
Tabla 4
Evaluaciones Promedio del Hombre Gerente y la Mujer Gerente en el Ámbito Personal,
según Sexo del Evaluador
el ámbito personal, en el que se esperaba jar la tendencia más general respecto que
que la mujer gerente recibiera una evalua- las mujeres estarían viéndose a sí mismas,
ción mayor a la otorgada al hombre gerente, y siendo vistas por otros, como más agénti-
nuevamente no se observan diferencias sig- cas (Eagly & Carli, 2004; Rudman & Glick,
nificativas. No obstante, se advierte que las 1999, 2001), a lo que la mayor participación
evaluaciones que ambos gerentes obtienen laboral femenina ha contribuido de mane-
en el ámbito personal son significativamen- ra relevante. Esta visión sobre las mujeres
te inferiores a las que reciben en el ámbito expresaría una flexibilización de los roles y
laboral. estereotipos de género fundamentalmente
Esta ausencia de diferencias significa- por la incorporación al estereotipo femenino
tivas en la evaluación que recibe el hombre de muchos rasgos considerados tradicional-
gerente y la mujer gerente en el ámbito la- mente masculinos, sin eliminar otros consi-
boral ¿expresa el fin de los prejuicios y resis- derados tradicionalmente femeninos (Baron
tencias que tradicionalmente han dificulta- & Byrne, 2004; Eagly & Mladinic, 1994). En
do a las mujeres el acceso a cargos de direc- este sentido, Rudman y Glick (1999, 2001)
ción? Y el hecho que la evaluación de ambos afirman que la visión más agéntica de las
gerentes en el ámbito personal sea inferior mujeres no ha llevado a que ellas dejen de
a la que reciben en el ámbito laboral ¿signi- ser categorizadas como personas con ras-
fica que las competencias agénticas afectan gos comunales. Es decir, como lo indican
negativamente no solo la evaluación de las otras investigaciones, los cambios en los
mujeres en el plano personal, sino también roles de género que permiten adaptarse a
la de los hombres? nuevas realidades sociales se instalan en
Más que dar una respuesta definitiva convivencia con modelos tradicionales que
a estas preguntas, los resultados obtenidos permanecen (Sharim, 2005). De acuerdo
permiten sostener que, bajo determinadas con lo señalado, el hecho que evaluadores
circunstancias, estos prejuicios pueden dis- hombres y mujeres consideren que ambos
minuir significativamente. gerentes muestran similares niveles de ca-
La ausencia de diferencias significati- pacidad para desempeñar un cargo tradicio-
vas en el ámbito laboral parece confirmar nalmente ocupado por hombres, sería una
lo encontrado en anteriores investigaciones manifestación de este cambio en la forma
respecto que la percepción más estereotípi- como están siendo percibidas las mujeres y,
ca de mujeres comunales y hombres agén- más especialmente, aquellas insertas en el
ticos se debilita cuando se trata de muje- mercado laboral que se desempeñan exito-
res managers exitosas. Como lo indican samente en cargos directivos.
Heilman, Block y Martell (1995), se puede De acuerdo con lo señalado, se advier-
producir una caracterización de las mujeres ten más cambios en la percepción de roles y
que ocupan cargos de dirección -sobre todo estereotipos asociados con mujeres en car-
cuando son exitosas- como personas con gos de dirección -tanto de parte de hombres
rasgos más agénticos, en comparación con como de mujeres- que en la percepción de
la percepción de las mujeres en general. los atributos necesarios para desempeñar
Estos resultados se relacionan tam- estos cargos; es decir, los rasgos agénticos
bién con el hecho que el rol ocupacional no dejan de asociarse con posiciones de li-
tendría un peso mayor que el rol de género derazgo, sino que dejan de ser vistos como
al momento de evaluar a personas que se exclusivos de los hombres.
desempeñan en cargos directivos (Eagly & Respecto de la evaluación en el ámbito
Mladinic, 1994). Los evaluadores tendrían personal, la ausencia de diferencias en las
en cuenta el rol ocupacional de la mujer y evaluaciones que reciben los gerentes no
el hombre evaluado, más que sus roles de permite confirmar la hipótesis que la mujer
género, al momento de evaluarlos en rela- gerente es mejor evaluada, siguiendo así la
ción a la efectividad de liderazgo y al hacer consistente percepción más positiva de las
recomendaciones de recompensas organiza- mujeres como personas (Eagly & Mladinic,
cionales. 1994). No obstante, el hecho que esta eva-
Los resultados también parecen refle- luación sea significativamente inferior a la
EVALUACIÓN DE HOMBRES Y MUJERES EN CARGOS DE DIRECCIÓN 61
que reciben gerentes de ambos sexos en el razgo femenino. Hay que tener en cuenta,
ámbito laboral, indicaría que no es solo la además, que se trata de hombres y mujeres
mujer gerente con rasgos agénticos la que que ingresaron a un mercado laboral que
puede verse afectada en su evaluación en tér- en las últimas décadas ha experimentado
minos personales (Heilman, 2001; Heilman importantes transformaciones: presencia
et al., 1995, 2004). A pesar de ello, se debe más numerosa de mujeres, surgimiento de
considerar que, en la medida que la comuna- discursos empresariales que valorizan los
lidad para las mujeres es más prescriptiva liderazgos femeninos, incremento de una
que lo agéntico para los hombres (Rudman & positiva percepción del empleo femenino y
Glick, 1999) -conductas y rasgos relacionados una mayor visibilización y sanción social de
con el bienestar de otros son altamente de- las discriminaciones por razones de género.
seables y admirados en las mujeres-, una Relacionado con ello, también se debe
evaluación que no supere el nivel prome- considerar el momento en el cual fue reali-
dio de características como agradabilidad o zada la investigación, marcado por una alta
amabilidad puede tener un efecto más nega- recurrencia en los medios de comunicación
tivo en las mujeres que en los hombres, de del liderazgo femenino, en gran medida a
quienes no necesariamente se espera este raíz de la primera mujer Presidenta de la
tipo de rasgos. Así, mientras en los hombres República. Todo esto constituye un contex-
una evaluación más baja de estas caracte- to que propicia una opinión más favorable
rísticas puede ser vista como una ausencia, hacia las demandas de las mujeres, hacia el
entre las mujeres puede ser percibida como empleo femenino y una mayor sanción so-
una carencia. Como lo indica Schein (2001), cial hacia la discriminación por razones de
mientras un hombre competente tiende a género. Este favorable contexto incide en lo
ser visto como “no comunal” (noncommu- que se considera “políticamente aceptable
nal), una mujer de iguales características o correcto”, por lo que no se podría descar-
ejerciendo un rol masculino es vista como tar que, a pesar del diseño utilizado para
“contra comunal” (countercommunal). la investigación, las respuestas de los par-
Por otra parte, los resultados obteni- ticipantes expresen también deseabilidad
dos deben tener en cuenta algunas consi- social, es decir, un discurso público que se
deraciones metodológicas. En relación con muestra mucho más cuidadoso al momento
el instrumento, los escenarios utilizados de hablar de las capacidades y atributos de
presentaban información clara, explícita las mujeres, especialmente en el ámbito la-
y específica acerca de las cualificaciones y boral, para evitar juicios que pudieran ser
el desempeño laboral de los gerentes. Ello calificados como discriminatorios.
contribuyó a reducir la tendencia a que las
mujeres reciban evaluaciones sesgadas por Conclusiones
género en tareas tipificadas como masculi-
nas, ya que, como lo indican Heilman et al. Los resultados obtenidos, más que ex-
(1995, 2004), este tipo de información redu- presar el fin de los prejuicios y resistencias
ce las inferencias o interpretaciones de los que han dificultado el acceso de mujeres a
evaluadores que favorecen la aparición de cargos de dirección, muestran que la per-
sesgos de género en la evaluación de muje- cepción de incongruencia esperada entre el
res en este tipo de tareas. rol de liderazgo y los roles de género feme-
Con respecto a las características de la nino planteada por Eagly (1987), o la falta
muestra, se trata de profesionales pertene- de ajuste entre atributos estereotípicamen-
cientes a generaciones jóvenes y en cargos te femeninos y los requerimientos de car-
de dirección, entre quienes existiría una gos de dirección desempeñados tradicional-
percepción más positiva del trabajo remu- mente por hombres, planteada por Heilman
nerado femenino (Grupo Iniciativa Mujeres, (2001), se debilita bajo ciertas condiciones.
1999; Lehmann, 2003) y también, de acuer- Esto sucedería en circunstancias en las cua-
do a los resultados, un debilitamiento de las les los evaluadores cuentan con información
actitudes más negativas que especialmente específica, directa y precisa para hacer sus
los hombres han expresado hacia el lide- evaluaciones, cuando se trata de evaluar a
62 GODOY Y MLADINIC
Sharim, D. (2005). La identidad de género en tiempos Santiago, Chile: Organización Internacional del
de cambio: una aproximación desde los relatos de Trabajo.
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