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TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO
ETAPA 1: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ..................................................................................... 1
1.1 EMPRESA/PRODUCTO ............................................................................................................... 1
1.2 ANÁLISIS ECONÓMICO DE LA EMPRESA ...................................................................................... 2
1.3 SECTOR Y COMPETENCIA .......................................................................................................... 3
ETAPA 2: PAIS DE IMPLANTACION ......................................................................................... 11

2.1 DESCRIPCIÓN DEL PAÍS ........................................................................................................... 11
2.2 ANÁLISIS DE LA DEMANDA....................................................................................................... 13
3.1 ANÁLISIS DE LA OFERTA.......................................................................................................... 16
ETAPA 3: ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN ........................................................................... 18

3.1 ELECCIÓN DE LA FORMA DE IMPLANTACIÓN .............................................................................. 18
3.2 UBICACIÓN Y FORMA DE IMPLANTACIÓN ................................................................................... 19
3.3 ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS ................................................................................... 22
ETAPA 4: POLITICA DE MARKETING ...................................................................................... 25

4.1 ADAPTACIÓN DEL PRODUCTO .................................................................................................. 25
4.2 POLÍTICA DE PRECIOS ............................................................................................................. 26
4.3 CANALES DE DISTRIBUCIÓN .................................................................................................... 26
4.4 COMUNICACIÓN ...................................................................................................................... 27
ETAPA 5: ANÁLISIS ECONOMICO ........................................................................................... 38

5.1 INVERSIÓN Y FUENTES DE FINANCIACIÓN .................................................................................. 38
5.2 OBJETIVOS............................................................................................................................. 38
5.3 CUENTA DE EXPLOTACIÓN INTERNACIONAL .............................................................................. 39
5.4 ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD DEL PROYECTO ........................................................................ 46
5.5 PLAN DE CONTINGENCIA ......................................................................................................... 48
5.6 PROGRAMAS DE APOYO A LA INTERNALIZACIÓN ....................................................................... 50
5.7 CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 51
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... 53
ANEXOS .................................................................................................................................... 55
ANEXO I. MODELO DE LOS ENTORNOS GENÉRICOS DEL SECTOR DEL DR. MATA ............................... 55
ANEXO II. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO: 5 FUERZAS DE PORTER AMPLIADO .................................. 56
ANEXO III. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO: PESTEL ..................................................................... 57
ANEXO IV. CONTRATO DE COLABORACIÓN CON BUSINESS ANGEL .................................................. 58
ANEXO V. CUENTAS CONTABLES DE FLECHA............................................................................... 60
ANEXO VI. WACC DESAGREGADO ............................................................................................... 62
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. FRE en el sector y su impacto en escala Likert ..................................................... 6

Tabla 2. FCE del sector y desempeño de FLECHA ............................................................. 7
Tabla 3. Indicadores generales .............................................................................................. 12
Tabla 4. Indicadores culturales .............................................................................................. 12
Tabla 5. Indicadores conexión digital .................................................................................... 13
Tabla 6. Población de etnia blanca en zonas designadas ................................................. 14
Tabla 7. Resumen del coste de las dos campañas ............................................................ 35
Tabla 8. Resumen del tráfico y coste para la campaña de artistas .................................. 36
Tabla 9. Resumen del tráfico y coste para la campaña de consumidores finales ......... 37
Tabla 10. Crecimiento de las ventas en escenario realista ............................................... 40
Tabla 11. Crecimiento de las ventas en escenarios optimista y pesimista ..................... 41
Tabla 12. Gastos de aprovisionamientos FLECHA Sudáfrica........................................... 41
Tabla 13. Gastos de personal FLECHA Sudáfrica.............................................................. 42
Tabla 14. Gastos de aprovisionamientos FLECHA Sudáfrica........................................... 43
Tabla 15. Gastos de explotación............................................................................................ 43
Tabla 16. Cuadro de amortización FLECHA Sudáfrica ...................................................... 44
Tabla 17. Cuadro de pago de la deuda FLECHA Sudáfrica .............................................. 44
Tabla 18. Cuenta de pérdidas y ganancias .......................................................................... 45
Tabla 19. VAN del proyecto para los diferentes escenarios .............................................. 46
Tabla 20. TIR del proyecto para los diferentes escenarios ............................................... 47
Tabla 21. Payback del proyecto para los diferentes escenarios....................................... 48
Tabla 22. Valor de los limites mínimos establecidos en el plan de contingencia ........... 48
Tabla 23. Balance de situación de Heartelius S.L. ............................................................. 60
Tabla 24. Cuenta de pérdidas y ganancias de Heartelius S.L. ......................................... 61
Tabla 25. Tabla de datos para la computación del WACC ................................................ 62
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Análisis DAFO .............................................................................................. 8

Figura 2. Organigrama de FLECHA y su conexión con la delegación en Sudáfrica ... 22
Figura 3. Clasificación del artista en función a su comportamiento en la web ............ 27
Figura 4. Resumen de la campaña para artistas ........................................................ 28
Figura 5. Clasificación del consumidor final en función de su comportamiento .......... 31
Figura 6. Resumen de la campaña de consumidores finales ..................................... 32
Figura 7. Entornos genéricos del sector ..................................................................... 55
Figura 8. Modelo ampliado de las fuerzas de M. Porter ............................................. 56
Figura 9. Análisis PESTEL ......................................................................................... 57
RESUMEN EJECUTIVO
El presente documento resume el plan de implantación de FLECHA en Sudáfrica.
¿QUE ES FLECHA?
FLECHA es una empresa creada en 1991 cuya principal actividad comprende

la organización de ferias de arte con el propósito de intermediar entre artistas y
clientes finales. Desde su origen la compañía pretende extender la idea de
“democratizar el arte” y para ello se concibió un modelo de negocio en el cual los
eventos se realizarían en espacios públicos accesibles a la ciudadanía.
A lo largo de los últimos 27 años este concepto se fue extendiendo y surgieron

nuevas exposiciones por toda la geografía española. En 2016 la empresa decide dar
un paso hacia el nuevo siglo y crea el marketplace FLECHA, plataforma online
comisionista que pone en contacto a artistas y clientes finales.
Después de dos años con su Marketplace en activo, la empresa sigue

manteniendo una alta dependencia de las ferias para vender sus obras al suponer este
canal el 64.5% de las ventas totales. Sin embargo, se considera que esta tendencia se
revertirá en favor del canal online a medida que este se vaya popularizando.
Debido a la creación de un nuevo canal de distribución la empresa ha incurrido

en mayores gastos que en otros ejercicios. Esto se ve reflejado en un valor negativo
en la cuenta de pérdidas y ganancias para el ejercicio de 2017 igual a -33.958,59€. El
estudio de los ratios financieros refleja como FLECHA posee una alta autonomía de
financiación pero falta de liquidez para operar en el día a día.
El contexto actual en el que realiza su actividad en el mercado español se

caracteriza por ser un mercado maduro en crecimiento, cada vez menor y con un
incremento de la competencia. Dadas las circunstancias se recomienda a FLECHA
aventurase al exterior en busca de reproducir el modelo de negocio desarrollado en
España.
¿A DONDE IRA?
El país seleccionado para internacionalizar el proyecto ha sido Sudáfrica por

sus características particulares y dispares al mercado español como se señala a
continuación.
Sudáfrica es una sociedad multiétnica que abarca una gran variedad de

culturas, idiomas y religiones. Su composición pluralista se refleja en el reconocimiento
de la constitución de 11 idiomas oficiales. Alrededor del 80 por ciento de los
sudafricanos son de ascendencia subsahariana. La población restante se compone de
ascendencia europea (blanca), asiática (india) y multirracial (de color).
El país cuenta con un riesgo país elevado. Este hecho deriva de su notoria
desigualdad. Sudáfrica es el segundo país en el mundo con mayor índice de GINI
después de su vecina Lesoto. La mayoría de los pobres son de etnia negra mientras
que los habitantes de origen europeo (blancos) poseen un poder adquisitivo alto.
Además, el desempleo es significativo sobre todo entre la población de origen
subsahariano.
Respecto a la conectividad digital, esta resulta moderada por debajo de países

en desarrollo y emergentes, pero situándose a la cabeza en la región africana. La
cobertura móvil es alta al igual que la disponibilidad de nuevas tecnologías
La demanda potencial en Sudáfrica se sitúa en los 629.184 individuos. Se ha
llegado a este dato a partir de un filtrado teniendo en cuenta el público objetivo. Este
se ha definido como un individuo de etnia blanca, de entre 25 y 45 años de edad,
residente en las principales regiones alrededor de Gauteng, con estudios superiores y
con alto poder adquisitivo.
Respecto a la oferta, el país cuenta con 696 galerías distribuidas a lo largo

de su geografía. La provincia de Cabo oeste posee el mayor número de ellas con el
41% de las totales. Dentro de esta región la localidad con más establecimientos es
Ciudad del Cabo con un 22%. Por otro lado, la provincia de Gauteng presenta el
32% de las galerías a nivel nacional destacando la ciudad de Johannesburgo que
posee el 21% del total.
Se ha de subrayar la amplia oferta de centros públicos de arte que suman un
total de 165 en todo el país. También destaca la oferta a través de Marketplace con
al menos cuatro de con una notable reputación: State of Art, Artitis, Fine art y Alice
art gallery.
¿QUE HARA CUANDO LLEGE ALLI?
De los métodos de internalización disponibles se ha optado por la

implantación como el más adecuado para el proyecto. La financiación necesaria
para llevar a cabo esta operación provendrá de tres fuentes.
Por un lado, FLECHA aportará 30.000€ por el 51% de la participación en la
nueva sociedad a la cual denominaremos PYL. Teniendo en cuenta los estados
financieros de la empresa se asume que se realizará una ampliación de capital para
conseguir los fondos necesarios. Lo actuales socios de FLECHA son empresas de
reputado renombre y solidez financiera por lo que se considera que este proceso es
viable. Adicionalmente la empresa española se encargará de realizar el casting de
obras, asesorar y supervisar las acciones de PYL.
Por otro lado, se contactará con un inversor local para que aporte
conocimiento del consumidor y mercado sudafricano, además de 30.000€ por un
49% de participación.
Por último, se va a contratar financiación ajena mediante el programa de
ayuda a la internalización ICO Internalización 2018. Con ello se recaudará un total
de 30.000€.
Consecuentemente, se establecen en 90.000€ los fondos mínimos
necesarios para llevar a cabo el proyecto de forma satisfactoria.
Se va a proceder a crear una sociedad de responsabilidad limitada en
Sudáfrica cuyo domicilio fiscal será una oficina en el barrio de New Doomfontein en
la ciudad de Johannesburgo. La ubicación posee un buen acceso al transporte
público y privado para facilitar el servicio de “Click and Collect”.
El personal necesario constara de un experto en marketing que se encargara
principalmente de la gestión y optimización de las campañas de marketing digital.
También se contará con un director con formación artística que se encargará de
supervisar la operación y realizar el casting de obras. Para el primer mes de vida del
proyecto un miembro del equipo de FLECHA España se desplazará a Sudáfrica
para extender allí su cultura empresarial.
¿COMO SE DARA A CONOCER?
El cliente objetivo de PYL posee un poder adquisitivo más alto que el de

FLECHA por lo que se ha considerado que el ticket medio de compra rondará los
2.000€ (1.500€ en España).
Por lo tanto, se ofrecerá una serie de servicios de valor añadido que

acompañen a esta subida en el ticket medio y que sirvan para diferenciarnos dentro
del mercado.
Específicamente para este proyecto se creará una aplicación móvil con las
características de la página web que actualmente posee FLECHA además de una
función de realidad aumentada. Para el desarrollo de esta herramienta se ha
contactado con la empresa americana Triple. Adicionalmente se registrarán
mediante blockchain las obras vendidas para asegurar su origen. Este servicio se
contratará a la empresa Verisart.
Por último, se ha decidido limitar el área de actuación del negocio a las

provincias del oeste del país para asegurase que los envíos se realicen de la
manera más rápida posible. Con todo esto se quiere transmitir una imagen de
seguridad, rapidez e innovación al consumidor sudafricano.
Se han confeccionado dos campañas de marketing, una para captar clientes

finales y otra para clientes artistas. Los recursos promocionales utilizados son
similares, aunque con ciertas peculiaridades en cada caso al contar tanto con
instrumentos de comunicación online como offline.
Los clientes artistas se han divido entre emergentes y consolidados. Se

realizará una campaña offline conjunta para los dos utilizando recursos como la
distribución de publicidad en escuelas de bellas artes o la asistencia a ferias. En
cuanto a los recursos online se han definido una campaña para cada tipo de cliente
artista.
Con respecto a los clientes finales, se han establecido como objetivo individuos
de etnia blanca, de entre 25 y 45 años de edad, residentes en las principales regiones
alrededor de Gauteng, con estudios superiores y con alto poder adquisitivo. Al igual
que en el caso anterior se han desarrollado instrumentos de comunicación tanto offline
como online.
Las campañas de marketing online representan los mayores costes de la

operación. Estas comprenden la realización de posicionamiento SEM utilizando la
herramienta Google Adword SEM. Además, se han desarrollado actividades de
posicionamiento orgánico SEO gracias al servicio de Google Adword Red Display.
Finalmente, se han llevado a cabo campañas de publicidad en Facebook y en
otras redes sociales de menor calado. Para el caso de clientes finales también se
desarrollarán actividades de promoción para incentivar la recompra, ya que las
segundas adquisiciones son bastante comunes dentro del sector.
También se van a desarrollar acciones de marketing hacia aquellos clientes,
tanto artistas como clientes finales, que han accedido a la página web pero que no
cumplieron el objetivo de mandar sus obras o realizar una compra.
Los recursos de marketing utilizados se han dividido entre los que generan
notoriedad (branding) y los que generan ventas (performance). Se ha decidido
aplicar un coeficiente del 20% de los costes de branding como ingresos, ya que se
asume que parte de este gasto incidirá en las ventas.
Las estimaciones de las principales métricas utilizados en la computación del
presupuesto de marketing online son de notable importancia. En nuestro caso el valor
del CPA (coste de adquisición) es de 98,2€ para clientes finales y 22,2€ para los
artistas. Ambas cifras resultan moderadas teniendo en cuenta que la adquisición media
estimada es igual a 2.000€.
En cuanto a la tasa de conversión, se ha considerado un valor igual a 0,25%, el

cual resulta bajo. Este hecho obedece a que un posible cliente será más reacio a
adquirir los productos comercializados por PYL al poseer un importe mayor.
¿HABRA MERECIDO LA PENA?
En primer lugar, se han definido una serie de objetivos para poder valorar el
rendimiento de la operación. Estos son: objetivo de tráfico (102.856 usuarios), clientes
(257) y finalmente ventas (180.000€).
Los ingresos en el año 1 ascienden a 180.000€. En cuanto los gastos, estos
suman un total de 233.124,5€. La partida que más incide en ellos es la de marketing,
ya que supone un 49.5% de los mismos. Se ha de señalar que el coste de la
aplicación móvil y del viaje de asesoramiento inciden en gran medida en el resultado
económico del ejercicio del proyecto.
Finalmente se ha obtenido un resultado en la cuenta de pérdidas ganancias
de -44.033,2€. Si se considera el alto crecimiento de las ventas, este dato no resulta
tan desalentador, ya que el segundo año computaríamos un resultado para esta
partida de 7.158,6€.
Para concluir, se ha realizado un análisis de la rentabilidad de la operación

para cada escenario:
Tabla. Rentabilidades financieras en función de escenarios

Escenario VAN TIR PAYBACK
Realista 34.554€ 20,9% 4,04
Optimista 198.886,5€ 132,3% 2,12
Pesimista -117.550,6€ ----- -----
Fuente: Elaboración propia
El VAN presenta un valor bajo para un potencial inversor a los 5 años de

proyección. Sin embargo, debemos tener en cuenta la capacidad de crecimiento que
poseen los negocios online, por lo que si extendiésemos el horizonte temporal del
modelo obtendríamos mejores resultados. La TIR de la operación es moderada y se
sitúa por debajo de empresas tipo startup comparables. El payback es alto, ya que en
el escenario realista no recuperaríamos las pérdidas generadas hasta comienzos del 5
ejercicio.
En el caso del escenario optimista, la operación resulta atractiva al ser las

ratios obtenidos alentadores. Mientras tanto en el escenario pesimista no se llevaría a
cabo el proyecto por ser económicamente inviable.
Para concluir, se le aconseja a la empresa no proceder con la internalización al

considerarse que el beneficio económico obtenido no compensa el esfuerzo de llevar a
cabo el proyecto.
.
ETAPA 1: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
1.1 Empresa/Producto
Descripción de la empresa
José Luis Aguirre, artista y empresario, crea en 1991 la exposición de arte
FLECHA (Feria de Liberalización de Los Espacios Comerciales) con la intención de
conectar a artistas con consumidores finales. Desde sus orígenes la empresa pretende
acercar el arte a la ciudadanía y extender la idea de “democratizar el arte”. Para ello
ha desarrolla un estilo propio el cual consiste en realizar exposiciones en centros
comerciales o espacios abiertos al público general.
Se ha de subrayar como la feria se ha celebrado desde sus comienzos en el

Centro Comercial Arturo Soria, espacio abierto a toda la ciudadanía. Futuras ediciones
se han extendido por la geografía española, desde Bilbao hasta más recientemente
Palma de Mallorca.
A lo largo de los últimos 27 años la feria ha ido adquiriendo cada vez más
relevancia, aumentando su capacidad de generar ventas y dar a conocer a nuevos
artistas a un segmento con poder adquisitivo medio - alto o aspiracional. De esta
manera FLECHA ha logrado cierta notoriedad entre los aficionados al arte y artistas.
La principal fuente de ingresos de FLECHA consiste en cobrar comisiones tras

la venta de las obras en las ferias. Por lo tanto, la empresa se considera un negocio
intermediario comisionista que conecta a artistas y consumidores finales.
Adicionalmente ofrece servicios de asesoramiento y tasación de obras tanto para
consumidores particulares como para entidades privadas, aunque los ingresos de
estas actividades son menores.
En 2016 la empresa decide dar un paso hacia el nuevo siglo y crea el

Marketplace FLECHA. Con ello se pretende reproducir el modelo de intermediación
comisionista dentro del entorno online. Con lo que podríamos definir su Marketplace
como una plataforma web comisionista que pone en contacto a artistas emergentes y
consolidados con clientes finales no profesionales. Este trabajo consiste en
internacionalizar este modelo de negocio, mientras que los demás canales de
distribución como las ferias solo se tendrán en cuenta como complemento a la
actividad principal.
Respecto a su trayectoria internacional, FLECHA actualmente solo opera en

España. Sin embargo, la empresa nos ha comunicado su voluntad de expandir el
negocio especialmente a países de Latinoamérica. Teniendo en cuenta la naturaleza
online de su Marketplace la capacidad de expansión internacional es muy elevada y se
encuentra en proceso de solicitud para ayudas proporcionadas por los programas
ICEX.
1
1.2 Análisis económico de la empresa
En esta sección se realizará un análisis económico de la empresa. Se ha de

subrayar que este trabajo consiste en internacionalizar el Marketplace FLECHA, por lo
tanto, se analizarán las cuentas de la empresa desde un punto de vista de una startup
Se ha realizado esta comparación, ya que se considera que el modelo de

negocio propuesto por FLECHA posee características similares a este tipo de
empresas. Los principales motivos detrás de esta consideración incluyen el hecho de
que se trata de una empresa joven, con una notable base tecnológica, una orientación
innovadora y una gran capacidad de alcance y escalabilidad.
Para realizar este análisis se han multiplicado las cuentas contables de

FLECHA por el porcentaje de ventas provenientes de su Marketplace, ya que en este
trabajo nos vamos a centrar en el canal de distribución online.
Pérdidas y ganancias
La empresa objeto de estudio ha incurrido en pérdidas en sus primeros años de
vida debido a la inversión realizada para desarrollar su Marketplace. El beneficio neto
de 2016 asciende a -41.485,67€ y en 2017 a -33.958,59€. Estos datos resultan algo
desalentadores, sin embargo, se ha de señalar que las perdidas han descendido en un
18,1% de un año a otro. Por otro lado, el valor de la cifra de negocio a aumentando
considerablemente en un 119.6% de 2016 a 2017, al situarse en 59.175,13€. Con ello
se puede concluir que la empresa apenas ha tenido actividad durante el ejercicio de
2016 mientras que en 2017 ha desarrollado más su negocio.
La partida de gasto más notable ha sido los salarios de sus empleados, ya que
en 2017 supusieron un 72% de las ventas. La partida de otros gastos de explotación
también resulta elevada situándose en un 53% de las ventas.
Balance de situación
Es hora de realizar el análisis del balance de situación a partir de los datos
aportados por la empresa. Para ello se estudiará en primer lugar la composición del
activo y su evolución.
Se ha de subrayar como el activo corriente se ha reducido notablemente en

una cifra igual al 58,9%. Este hecho responde a la bajada en un 93% de activos
líquidos para hacer frente a pagos de obligaciones. Respecto al activo no corriente,
este no ha sufrido modificaciones relevantes.
A continuación, se realizará un análisis de la composición del pasivo. El

patrimonio neto del año 2016 se ha empleado para subsanar perdidas de ese año. La
empresa ha requerido de financiación privada a largo plazo por 14.250€ para cubrir la
pérdida de fondos propios.
Por otro lado, se ha aumentado el pasivo corriente al adquirir deudas bancarias

a corto plazo por valor de 6.253,48€. Además, debido al aumento de la actividad en el
año 2017 se han contraído deudas significativas con proveedores a corto plazo.
2
Ratios financieras
En este apartado se procederá al análisis de las principales ratios financieros a
partir de los datos proporcionados por FLECHA.
En cuanto a las ratios de liquidez, el fondo de maniobra asciende a -2.422€.

Este resulta negativo y muestra como la compañía posee una baja capacidad para
hacer frente a sus deudas en el corto plazo. Por otro lado, el ratio de liquidez equivale
a 0,814 y es igualmente bajo, por lo que refuerza el razonamiento anterior. Estos
hechos responden a la obtención de crédito bancario a corto plazo por parte de la
compañía.
Respecto al ROE Y ROA, los dos presentan cifras negativas e iguales a

-199,5% y -101,8% respectivamente. Estos valores no sorprenden ya que la compañía
ha incurrido en pérdidas en sus dos años de existencia.
Con relación a las ratios de endeudamiento, la empresa presenta un buen

estado, ya que el ratio de endeudamiento es igual al 46,3%, lo que denota una baja
dependencia de financiación ajena. La deuda a corto plazo se sitúa en el 32,2% y es
dos veces superior al de corto plazo de 14,1%. En cuanto al ratio de solvencia, este es
igual a 1,62 y superior al 1,5 por lo que la empresa posee una capacidad suficiente
para maniobrar al corto plazo.
Debido a que la empresa solo lleva desarrollando su actividad durante dos

años este estudio de sus ratios financieros no ofrece una visión nítida de su estado
real. Por lo tanto, no nos debería sorprender que, aunque sus ratios sean negativos la
empresa tenga éxito.
Finalmente, se ha realizado el cálculo de los costes de adquisición de clientes o

costes COCA. Si se asume un ticket medio por compra de 1.500€ y teniendo en
cuenta su volumen de facturación, se computaría un resultado de 112,6 clientes para
el ejercicio de 2017. Si se procede a dividir el presupuesto online por esta cantidad se
obtiene como resultado unos costes COCA de 283,9€. Estos no resultan muy elevados
teniendo en cuenta el ticket medio de la empresa.
1.3 Sector y competencia
Definición del sector

El sector en el que realiza su actividad FLECHA reúne ciertas características
que le aportan una peculiaridad poco habitual. La comercialización de obras artísticas
suele ser compleja y comprende la involucración de diferentes intermediaros que
facilitan su distribución.
Se distinguen dos categorías generales a la hora de clasificar el sector del arte

las cuales se dividen entre arte primario y arte secundario:
3
 El mercado primario: Comprende aquellas obras realizadas por artistas y
comercializadas por primera vez. Estas se distribuyen directamente por parte
del artista o a través de intermediarios como pueden ser las galerías o
Marketplace. En este sentido los intermediarios pueden ofrecer un servicio de
valor añadido a la obra que le confiera mayor atractivo para la adquisición de
un consumidor.
 El mercado secundario: Es aquel cuyas obras han sido vendidas por

segunda vez y sucesivas veces. Las galerías, casa de subastas o
coleccionadores privados venden sus obras en este mercado. El artista no
recibe ningún tipo de remuneración por las transacciones realizadas.
Marco formal
Cliente estratégico
Se ha de establecer cuáles son los clientes de FLECHA. Para ello se va a
distinguir entre dos tipos de clientes: el cliente artista y el cliente consumidor final.
 El cliente entendido como artista: En líneas generales las galerías de arte en

España trabajan como intermediarios de los artistas y cobran a estos una
comisión por vender sus obras. Esta se sitúa entre el 35% y el 50% sobre el
precio de venta dependiendo de la galería.
 El cliente entendido como consumidor final: El cliente final puede

distinguirse entre profesional o particular. Por un lado, el cliente particular es
una persona con alto poder adquisitivo, formación universitaria o superior e
interés por la cultura. Por otro lado, el cliente profesional se compone de
empresas, instituciones culturales, galerías y casa de subastas.
Necesidad cubierta
Los Marketplace satisfacen la necesidad de dos grupos de clientes al poner en
contacto a artistas con clientes finales.
Los artistas se ven beneficiados al contar con un canal de distribución

adicional. Con ello, pueden delegar las actividades de promoción y comunicación para
centrarse en la producción.
Los clientes finales pueden acceder a artículos decorativos Premium, en el

caso que nos atañe obras de arte, de manera rápida y desde cualquier lugar. El coste
de las obras suele ser menor ya que los Marketplace cuentan con menores gastos de
explotación que los medios de venta convencionales.
Tamaño de mercado
El mercado del arte en España en función del volumen de ventas asciende en
2016 a 385,1 millones de € en 20161. De esta cifra, cuatro quintas partes
corresponden al sector de las galerías de arte primario y secundario, siendo sus
ventas de 310 millones de € en 2016 suponiendo un incremento con respecto al
1
El mercado español del arte Informe la Caixa.
4
ejercicio anterior del 11%. El tamaño del mercado español resulta muy discreto al tener
en cuenta el mercado global, ya que supone solamente el 1% de la cuota de este.
En relación al mercado primario en España, su comercialización a través de

galerías de arte supuso el 77% del volumen total de ventas, lo que suma un total de
239 millones de € para el ejercicio de 2016. Con respecto al volumen de ventas de arte
primario a través de galerías online, este es significativamente bajo ya que se
encuentra en sus primeras fases de desarrollo y es igual al 4% del total, unos 9,5
millones de € del total de las ventas. Aunque resulte discreto se ha de señalar que ha
ido incrementado de manera notable en los últimos años.
Grupo de competidores
En el mercado objeto de estudio se considera que los competidores directos
son aquellos modelos de negocio que basan su actividad a través del medio online.
Estos se definen como Marketplace de arte o galerías de arte online. Estas empresas
dedican su actividad principal a poner en contacto a artistas y consumidores a través
de campañas de marketing tanto online como offline. Adicionalmente, se ha de añadir
aquellos artistas que realizan las funciones de venta por su propia cuenta.
Sustitutivos
Con respecto a los productos sustitutivos, debemos mencionar aquellos que
cubren la misma necesidad anteriormente descrita y esta consiste en decorar. Para
ello, se ha tenido en cuenta aquellos artículos que influyen en la demanda y el precio
del mercado. Así identificamos productos de decoración Premium los cuales son;
tiendas de muebles de diseño, antigüedades y coleccionismo. Todos los negocios
mencionados han de poseer una dimensión online que sirva como canal de
distribución principal, además de ofrecer un servicio de alto valor añadido y exclusivo.
Proveedores
Los proveedores habituales en este tipo de negocio son los suministradores de
servidores, dominio, mantenimiento web, apoyo logístico y seguro de las obras. El
coste relativo de estas no es muy elevado dada la gran oferta y su alta competitividad.
Barreras de entrada al sector

Dentro del sector objeto de estudio las empresas han de saber transmitir al
consumidor una imagen de calidad, confianza y entendimiento dada la condición de
exclusividad del producto que se intermedia. Por lo tanto, las barreras de acceso al
sector están relacionadas con la dificultad de alcanzar la condición de especialista.
Además, poseer un catálogo extenso es esencial en dada su naturaleza online.
Se pueden resumir las barreras de entrada mencionadas en dos aspectos clave:
 Notoriedad e imagen de marca: Es vital generar una sólida imagen de

exclusividad y notoriedad en el consumidor artista y final. Esto permite
aumentar la confianza y la reputación de este tipo sector
 Catálogo de obras: Poseer un amplio catálogo para que el cliente disponga de

un gran repertorio de productos donde elegir y este no se suma en la
monotonía.
5
Factores relevantes del entorno y su impacto
En esta sección se enumerarán los factores relevantes del entorno y su
impacto en el desempeño de la empresa utilizando la escala Linkert. Los factores del
microentorno se han obtenido tras realizar un análisis de la empresa basado en las 5
fuerzas de Porter. Los factores del macroentorno se han obtenido tras realizar un
análisis PESTEL del entorno global donde opera la empresa. A continuación, se
exponen los resultados alcanzados.
Tabla 1. FRE en el sector y su impacto en escala Likert

Factores del entorno con impacto sobre demanda o rentabilidad Impacto
Dificultad de alcanzar una cuota de mercado significativa

Dificultad de alcanzar la exclusividad
Posibilidad de nuevos entrantes
Impacto de los sustitutivos sobre la demanda
Impacto de los sustitutivos sobre los precios
Capacidad para fijar precios sobre los clientes (artistas)
Impacto del poder negociador de los clientes (artistas)
Capacidad para fijar precios sobre los clientes (comprador)
Factores del Microentorno
Impacto del poder negociador de los clientes (comprador)

Impacto del poder negociador de los proveedores
Impacto del poder negociador sobre los proveedores
Evolución de la demanda sectorial
Cambios en la estructura de los sectores demandantes
Cambios en la estructura de los sectores proveedores
Cambios en la estructura de los sectores sustitutivos
Reducción del IVA aplicable a la venta de obras de arte
del
Evolución de las rentas altas en España

Macroentorno
Perspectivas positivas del mercado del arte desde 2008

Perspectivas positivas del comercio electrónico
Factores
Aumento y popularización de la imagen/consumo de arte

Utilización de redes sociales como venta directa para artistas
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Creación y desarrollo de nuevos modelos de venta
Desarrollo de nuevas plataformas de venta (IA)
Como se puede observar en la tabla superior, dentro del macroentorno la
dificultad de alcanzar la condición de exclusividad percibida es el factor que más
determinante, seguido de la capacidad de fijar precios sobre los clientes y el impacto
del poder negociador sobre los proveedores.
En cuanto al microentorno, el único factor relevante es el desarrollo de nuevas

plataformas de venta (IA). El resto de elementos inciden en el desempeño del mercado
de manera moderada.
Factores clave del éxito del sector y desempeño de FLECHA

A continuación, se expondrán los factores claves de éxito del sector y su peso
en FLECHA. Se ha llegado a estos resultados tras realizar un análisis de la cadena de
valor y sintetizar aquellos elementos más relevantes para el desempeño de la
empresa.
Tabla 2. FCE del sector y desempeño de FLECHA

Factores clave del éxito Desempeño
Captación de talento
Selección de artistas
Actualizar base de datos de artistas
Notoriedad y percepción de marca
Acciones de promoción offline
Análisis del mercado y de las tendencias
Servicios adicionales
Capacidad logística y control de calidad de los envíos
Política de precios
Capacidad de financiación
Dentro de los factores clave de éxito se consideran los más relevantes para el
desempeño de la empresa la notoriedad y percepción de marca, al igual que la
realización de acciones promocionales offline como las ferias en los centros
comerciales.
7
DAFO
Teniendo en cuenta los factores anteriormente descritos cuyo impacto es igual
o superior a 3 se ha desarrollado un DAFO para la empresa en cual se presenta a
continuación. Las intersecciones entre los diferentes factores suponen estrategias que
la empresa puede desarrollar para mejorar su desempeño.
Figura 1. Análisis DAFO
DAF O Fortalezas Deb.
Análisis del mercado y de las
Actualizar base de datos de artistas

Notoriedad y percepción de marca
Acciones de promoción offline
Capacidad de financiación
Servicios adicionales
Selección de artistas
Captación de talento
Capacidad logística
Política de precios
tendencias
Oportunidades
Dificultad de alcanzar una cuota de mercado significativa ● ● ● ● ● ●
Dificultad de alcanzar la exclusividad ● ● ● ● ● ● ●
Capacidad fijar precios sobre los clientes (artistas) ● ● ● ● ● ●
Capacidad fijar precios sobre los clientes (comprador) ● ● ● ●
Impacto del poder negociador sobre los proveedores ●
Evolución de la demanda sectorial ● ● ● ● ●
Reducción del IVA aplicable a las obras de arte ●
Aumento de subvenciones a la promoción del arte ● ● ●
Evolución de las rentas altas en España ● ●
Perspectivas positivas del mercado del arte ●
Perspectivas positivas del comercio electrónico ●
Popularización de la imagen/consumo de arte ● ● ● ● ● ● ●
Desarrollo de nuevas plataformas de venta (IA) ● ● ●
Posibilidad de entrada al mercado de nuevas galerías ● ● ● ● ● ● ●
Impacto del poder negociador de los clientes (artistas) ● ● ● ●
Creación y desarrollo de nuevos modelos de venta ● ● ● ● ● ●

Utilización de redes sociales como venta para artistas ● ● ● ● ● ● ● ●
8
Competencia
Se ha realizado un estudio de los principales agentes que operan en este
mercado a nivel mundial. Seguidamente se expondrán la competencia con mayor
relevancia.
Sitio web: www.art.com

Fundación: 1998
Ubicación: Estados Unidos
Productos: pinturas, posters y grabados
Este marketplace atrae al año a más de 4 millones de visitantes. Se centra

principalmente en la comercialización de obras de arte y diseño. Para ello cuenta con
más de 3.000 concesionarios de todo del mundo.
Sitio Web: www.amazon.com

Fundación: 2013
Ubicación: Seattle
Modelo: galería online, E-Commerce
Amazon art es uno de los marketplace de arte más grandes del mundo al
contar con alrededor de 60.000 obras de 4.500 artistas. Proporciona productos que
cubren un amplio espectro de precios, desde lienzos económicos hasta obras de muy
alto valor.
Sitio Web: www.saatchiart.com

Fundación: 2011
Ubicación: Santa Mónica
Modelo: galería online que ofrece consejos sobre
arte
En Saatchi Art se puede encontrar la colección de arte más grande del mundo
con alrededor de 500.000 pinturas originales. Cerca de 60.000 artistas de más de 100
países distintos comercializan sus obras a través de esta plataforma.
Sitio Web: www.1stdibs.com

Fundación: 2001
Ubicación: Nueva York
Modelo: marketplace
Marketplace con presencia mundial para productos premium relacionados con

el arte. Sirve de fuente de adquisición para coleccionistas y consumidores al englobar
en su página web más de 3.000 concesionarios de todo el mundo.
9
Funcionamiento de un Marketplace
Los Marketplace en el sector de estudio ponen en contacto a artistas y clientes

finales. Para ello, realizan actividades de promoción con el propósito de dar a conocer
los artículos producidos por sus clientes artistas a los consumidores finales. Al tener en
cuenta la dinámica del negocio se pueden establecer tres agentes que lo componen:
cliente final, cliente artista y administrador.
Comprador
Por lo general este no está obligado a registrase en la página web, sino que
puede acceder a la información que necesite a través del landing page. Aquí puede
buscar artistas, clasificar las obras, personalizar búsquedas y acceder a los servicios
complementarios proporcionados por FLECHA.
Adicionalmente FLECHA ofrece una serie de servicios añadidos que

complementan su actividad principal. Los más notables son la posibilidad de “Prueba
de salón”, el servicio “click and collect”, devolución en 15 días y primer envió gratis.
Artista
En este caso el artista ha de registrase en FLECHA para poder comercializar

sus obras. Este deberá subir cinco de sus obras junto a las especificaciones técnicas
para que sean evaluadas por el comité de selección de FLECHA.
Administrador
Los administradores han de estar forzosamente registrado en la plataforma. Su

actividad principal consiste en la votación de las obras en proceso de selección
mediante un sistema de semáforos donde los dos fundadores pueden aplicar veto a la
decisión tomada si no la consideran correcta.
Estrategias de posicionamiento
La empresa objeto de estudio ha definido tres razones por la cual su cliente tipo
realizaría una adquisición: el interés por el arte, la decoración de un espacio o como
regalo. En este contexto FLECHA ofrece un producto “democratizado” o asequible,
pero manteniendo unos elevados estándares de calidad.
Su consumidor objetivo se define como mujeres de entre 30 y 50 años, que

habiten zonas urbanas, cosmopolitas, con un poder adquisitivo medio - alto e
interesadas en el ámbito de la cultura. Adicionalmente, su target secundario son
hombres y mujeres mayores de 45 años con un conocimiento notable de arte.
Según datos proporcionados por la empresa el 80% de sus compradores

repiten, por lo que el porcentaje de recompras resulta considerablemente elevado.
La estrategia de comunicación de FLECHA se centra en alcanzar el mayor

número de tráfico posible. Para ello se ha diseñado una campaña de marketing online
que se divide en cuatro puntos: tráfico pagado (SEM), redes sociales, tráfico orgánico
(SEO) y relaciones públicas (PR
10
ETAPA 2: PAIS DE IMPLANTACION
2.1 Descripción del país
El país seleccionado para internacionalizar el proyecto ha sido Sudáfrica. Se

ha optado por esta nación, debido a que presenta un mercado distinto al español con
características que resultan atractivas a la hora de aplicar el modelo de negocio de
FLECHA.
Sudáfrica es el país más grande en el sur de África y el 25º país más grande
en el mundo por área terrestre y con cerca de 56 millones de personas es el 24º país
más poblado del mundo.
Alrededor del 80 por ciento de los sudafricanos son de ascendencia

subsahariana divididos entre una variedad de grupos étnicos que hablan diferentes
idiomas africanos, nueve de los cuales tienen un estatus oficial. La población restante
se compone de las comunidades africanas más grandes de ascendencia europea
(blanca), asiática (india) y multirracial (de color).
Sudáfrica es una sociedad multiétnica que abarca una gran variedad de

culturas, idiomas y religiones. Su composición pluralista se refleja en el reconocimiento
de la constitución de 11 idiomas oficiales que se encuentra entre el número más alto
de cualquier país del mundo. Dos de estos idiomas son de origen europeo: el afrikáans
se desarrolló a partir del holandés y sirve como el primer idioma de la mayoría de los
sudafricanos blancos. El inglés refleja el legado del colonialismo británico.
El Banco Mundial clasifica a Sudáfrica como una economía de ingreso medio

alto y un país recientemente industrializado. Su economía es la segunda más grande
de África y la 34ª más grande del mundo. En términos de paridad del poder
adquisitivo, Sudáfrica tiene el séptimo ingreso per cápita más alto de África. Sin
embargo, la pobreza y la desigualdad siguen siendo generalizadas, con alrededor de
un cuarto de la población desempleada y que vive con menos de US $ 1,25 por día2.
Indicadores generales
A continuación, se expondrán una serie de indicadores generales del país para
dar una imagen certera de las características del mercado:
2
Human development índices (2018). Recuperado de:
https://web.archive.org/web/20081219191319/http://hdr.undp.org/en/media/HDI_2008_EN_Tables.pdf.Fecha de última
consulta: 25 de noviembre de 2018.
11
Tabla 3. Indicadores generales
Indicador Valor
Riesgo país B3
Crecimiento del PIB 1,32%4
Desempleo 26,7%5
Índice de GINI 65,026

Como se puede observar en la tabla superior, el país cuenta con un riesgo país
elevado. Este hecho deriva de su notoria desigualdad. Sudáfrica es el segundo país en
el mundo con mayor índice de GINI después de su vecina Lesoto. La mayoría de los
pobres son de etnia negra mientras que los habitantes de origen europeo (Blancos)
poseen un poder adquisitivo alto. Además, el desempleo es significativo, sobre todo
entre la población de origen subsahariano y refuerza el riesgo del país. Como
resultado de estas deficiencias y otros factores el país presenta crecimientos de PIB
reducidos en los últimos años, situándose alrededor del 1,5%.
Indicadores culturales
Se han estudiado indicadores relativos a la oferta y demanda del arte en el país
para conocer cuál es su estado.
Tabla 4. Indicadores culturales
Indicador Valor
Gasto público en cultura 0,07%7
N.º de galerías de arte 6968

N.º de centros públicos de arte 1659

3
COFACE (2018). Riesgo país de Sudáfrica. Recuperado de:http://www.coface.com/Economic-Studies-and-Country-
Risks/South-Africa. Fecha de última consulta: 25 de noviembre de 2018.
4
Statista (2018). Producto interior bruto. Recuperado de: https://www.statista.com/statistics/370514/gross-domestic-
product-gdp-growth-rate-in-south-africa/ . Fecha de última consulta: 25 de noviembre de 2018.
5
Trading economics (2018). Tasa de desempleo en Sudáfrica. Recuperado de: https://tradingeconomics.com/south-
africa/unemployment-rate . Fecha de última consulta: 25 de noviembre de 2018.
6
Index mundi (2018). Índice de GINI. Recuperado de:
https://www.indexmundi.com/es/datos/indicadores/SI.POV.GINI/map/africa. Fecha de última consulta: 25 de noviembre
de 2018.
7
Gobierno Sudafricano. Gasto en cultura (2014). Recuperado de:
http://www.treasury.gov.za/documents/national%20budget/2016/enebooklets/Vote%2037%20Arts%20and%20Culture.p
df. Fecha de última consulta: 25 de noviembre de 2018.
8
Gobierno Sudafricano (2016). Estadísticas de arte. Recuperado de:
https://www.gov.za/sites/www.gov.za/files/Section2overview_0.pdf. Fecha de última consulta: 25 de noviembre de
2018.
9
Gobierno Sudafricano (2015).
https://www.gcis.gov.za/sites/default/files/docs/resourcecentre/pocketguide/PocketGuide-arts-updated.pdf. Fecha de
última consulta: 25 de noviembre de 2018.
12
Por falta de datos disponibles se ha utilizado el gasto público en cultura como
indicador de la demanda. Este presenta un valor relativamente bajo comparado con
países de otras regiones. Sin embargo, resulta significativo en el contexto africano.
En cuanto a la oferta, Sudáfrica presenta un gran número de galerías de arte

comparada con sus países vecinos. Este resulta significativo al tener en cuenta el bajo
PIB per cápita del país de 6.430,8 Euros, la enorme desigualdad y las características
del producto comercializado. Por lo tanto, se concluye que la mayoría de los
consumidores de este producto provienen de segmentos de poder adquisitivo alto y
seguramente de etnia blanca. El número de centros públicos de arte también resulta
notable por lo que se considera que existe una amplia oferta de este mercado.
Indicadores de conectividad digital

Debido a la naturaleza de los Marketplace, se ha de estudiar los indicadores
relativos al estado de la conectividad digital en el país. Para ello, se ha recurrido a los
datos suministrados por el Fórum económico mundial:
Tabla 5. Indicadores conexión digital

Indicador10 Posición global
(139 países)
Cobertura móvil 37
Disponibilidad de últimas tecnologías 41
Uso de internet para transacciones B2C 64
Usuarios de internet 71
Fuente:
Los valores presentados muestran una conectividad moderada, por debajo de
países en desarrollo y emergentes, pero situándose a la cabeza en la región africana.
La cobertura móvil es alta al igual que la disponibilidad de nuevas tecnologías. Por otro
lado, el uso de internet para las transacciones es moderado y el porcentaje de la
población con conexión a internet resulta bajo. Estos dos indicadores no resultan
desalentadores, ya que se considera que los clientes objetivos del tipo de servicio
ofrecido poseen la conectividad necesaria al situarse dentro un segmento con alto
poder adquisitivo.
2.2 Análisis de la demanda
Demanda estimada para clientes finales

Es hora de estimar la demanda potencial en Sudáfrica. Para ello, se va a
proceder a realizar un filtrado teniendo en cuenta las características del cliente
objetivo. Este se ha definido como un individuo de etnia blanca, de entre 25 y 45 años
de edad, residente en las principales regiones alrededor de Gauteng, con estudios
superiores y con alto poder adquisitivo.
10
Fórum económico mundial (2017). Indicadores de conectividad digital. Recuperado de
http://www3.weforum.org/docs/GITR2016/GITR_2016_full%20report_final.pdf. Fecha de última consulta: 25 de
noviembre de 2018.
13
En primer lugar, se ha de estimar la población total del país:
Población total (100%)
55.910.000
La riqueza en Sudáfrica se concentra principalmente dentro de la población con

etnia blanca por lo que nuestro público objetivo contara con esta característica.
Además, la actividad de PYL se desarrollará en las regiones del oeste del país. Esto
es debido a que intentar abarcar todo el territorio dificultaría las operaciones logísticas
y dilataría los tiempos de envió. La intención es proporcionar el servicio más seguro y
rápido posible. El siguiente paso del filtrado se ha computado de la siguiente forma:
Tabla 6. Población de etnia blanca en zonas designadas
Provincia Población11 % blanca12 Población blanca

Free state 2.866.700,00 8,70% 249.402
Gauten 14.278.700,00 15,60% 2.227.477
Kwazulu 11.074.800,00 4,20% 465.141
Limpopo 5.778.400,00 2,60% 150.238
Mpumalanga 4.444.200,00 7,50% 333.315
North west 3.856.200,00 7,30% 281.502
42.299.000,00 Total 3.707.077

75,66% % población 6,63%
Como resultado hemos obtenido un público objetivo blanco para las zonas
designadas:
Población blanca en provincias

(6,63%)
3.707.077
11
City population (2018). Población en provincias sudafricanas. Recuperado de:
http://www.citypopulation.de/SouthAfrica-UA.html Fecha de última consulta: 25 de noviembre de 2018.
12
Wordpress (2014). Etnias y lenguas de Sudáfrica. Recuperado de: https://welections.wordpress.com/guide-to-the-
2014-south-african-election/race-ethnicity-and-language-in-south-africa/. Fecha de última consulta: 25 de noviembre de
2018.
14
Seguidamente se ha de calcular los consumidores bajo el rango de edad
seleccionado13.
Población 25 - 45 (31%)
1.149.194
El siguiente paso consiste en estimar los consumidores dentro de nuestra

población que poseen estudios superiores14:
Población Estudios superiores (73%)
838.912
Por último, se ha de computar los individuos con renta alta dentro de la

población filtrada. Se ha considerado artículo “Whites earn 5 times more than black” en
el cual se expone el salario medio de un individuo de raza blanca de 30.639,96€.
Se considera que el 75% de los consumidores blancos se sitúan en las
aproximaciones de esta cifra o la superan. Como resultado obtenemos el siguiente
valor final para la demanda estimada:
Población renta alta (75%)
629.184
Demanda estimada para clientes artistas

A continuación, se realizará un filtrado de la demanda de los clientes artistas.
Como referencia para computar esta operación se ha tomado la ratio de artistas:
población igual a 1: 872715. Si aplicamos la ratio anterior a la suma de la población en
las provincias establecidas obtenemos un valor de 4.847 artistas.
13
Gobierno de Sudáfrica (2017). Censo Sudafricano. Recuperado de:
http://www.statssa.gov.za/publications/P0302/P03022017.pdf. Fecha de última consulta: 25 de noviembre de 2018.
14
Gobierno Sudafricano (2016). Estadísticas de educación. Recuperado de:
http://www.statssa.gov.za/publications/Report%2092-01-03/Report%2092-01-032016.pdf. Fecha de ultima consulta: 25
de noviembre de 2018.
15
Gobierno de Sudáfrica (2014). Resumen de la industria del arte en Sudáfrica. Recuperado de:
https://www.gov.za/sites/www.gov.za/files/Section2overview_0.pdf. Fecha de ultima consulta: 25 de noviembre de 2018.
15
3.1 Análisis de la oferta
Se va a proceder a analizar la oferta disponible en Sudáfrica. Se ha distinguido

entre la oferta física y la online en la que se analizaran los principales Marketplace de
arte que se consideran rivales directos.
Como se ha mencionado antes, el país cuenta con 696 galerías distribuidas a

lo largo de su geografía. La provincia de Cabo oeste ostenta el mayor número de ellas
con un 41% de las totales. Dentro de esta región Ciudad del cabo es el emplazamiento
que cuenta con el mayor número de galerías al poseer el 22% de la totalidad del país.
Por otro lado, la provincia de Gauteng presenta el 32% de las galerías a nivel nacional,
destacando la ciudad de Johannesburgo que posee el 21% del total. Estas dos
regiones cuentan con el mayor número de galerías teniendo las demás un peso
relativamente bajo.
Se ha de destacar la amplia oferta de centros públicos de arte que suman un

total de 165 en todo el país. Este número de establecimientos en superior a sus países
vecinos y refleja el interés de la sociedad sudafricana por el arte.
En cuanto a los Marketplace, se han seleccionado cuatro de ellos que se

consideran rivales directos al poseer un modelo de negocio similar:
Sitio web: www.stateoftheart-gallery.com

Fundación: 2010
Este establecimiento ofrece una colección cuidadosamente seleccionada de

arte contemporáneo asequible, ofreciendo un servicio de "clic para comprar" para los
coleccionistas que no pueden visitar su galería de Ciudad del Cabo.
Sitio web: www.artitis.co.za

Fundación: 2015
Este Marketplace surgió hace relativamente poco tiempo. En él se pueden

encontrar obras de arte contemporáneo de artistas sudafricanos. Además, cuenta con
dos galerías físicas en Ciudad del cabo y Johannesburgo.
Sitio web: www.fineartportfolio.co.za

Fundación: 2012
Fine Art Portfolio representa una colección de galerías de arte establecidas

en Sudáfrica. Con más de 5.000 obras de arte originales de más de 200 artistas
16
sudafricanos, también ofrece una de las mayores selecciones de obras de arte a la
venta a través de una galería en línea.
Sitio web: http://www.aliceart.co.zal

Fundación: 2009
Alice Art Gallery es una de las mayores colecciones privadas de arte en África
con una buena reputación local e internacional. La galería se especializa en artistas de
Sudáfrica representando a más de 100 artistas con alrededor de 4.000 obras.
17
ETAPA 3: ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN
3.1 Elección de la forma de implantación
Teniendo en cuenta la naturaleza del modelo de negocio presentado por la

empresa, las formas de internalización de agente comercial y distribuidor no resultan
viables. Por lo tanto, las opciones de las que se disponen son: alianzas, adquisiciones
o la implantación mediante la creación de una nueva empresa.
La adquisición resulta la alternativa con mayor coste y riesgo por lo que no se

procederá a desarrollarla. Respecto a realizar una alianza con una empresa local, este
método puede aportar ventajas como asesoramiento o el servicio de “Click and
Collect”. Adicionalmente se puede obtener información sobre el consumidor y se
comparte el riesgo de la operación. Sin embargo, gestionar este tipo de relaciones
resulta notablemente complejo. Además, las ventajas derivadas de la alianza pueden
ser externalizadas.
Por lo tanto, la opción más adecuada de internalización será la creación de una

empresa. Con ello, se pretende adaptarse mejor al mercado objetivo. Se operará en
una franja horaria igual al del mercado, se puede obtener información del cliente final y
se transmite una imagen de compromiso.
Con respecto a la personalidad jurídica que la nueva compañía ha de tomar,

nos hemos decantado por crear una empresa de responsabilidad limitada. Este tipo de
entidades limita las pérdidas y obligaciones a la propia empresa por lo que no serían
responsables los accionistas. Además, posee mayores facilidades a la hora de adquirir
financiación privada. El mayor inconveniente resulta de los altos costes de constitución
que conlleva su creación.
A la nueva sociedad constituida se le denominará PYL cuyo significado quiere

decir flecha en afrikáans. Se ha escogido este término, debido a que nos dirigimos a
un grupo objetivo que procede de esta cultura y para diferenciarnos con la empresa
FLECHA.
La financiación de esta operación provendrá de tres fuentes:
Por un lado, FLECHA aportará 30 000€ por un 51% de la participación a través

de sus socios. Estos son empresas de reputado renombre y capacidad financiera
como Telefónica o el bufete de abogados Cuatrecasas. Por lo que se asume que
accederán a la ampliación de capital necesaria.
Por otro lado, se ha considerado solicitar la línea ICO internacional 2018 para
adquirir un total de 30.000€ de financiación ajena. Se ha puesto en contacto con la
institución para garantizar que el proyecto cumple con los requisitos correspondientes.
Por último, se buscará un socio local sudafricano ya que es de vital importancia

para este proyecto conocer al consumidor objetivo y estar asesorado sobre el estado
18
del comercio online en el país. Al inversor se le ofrece 49% de la participación en la
nueva empresa por el 30.000€.
A la hora de buscar el socio local o “Business Angel” se ha utilizado la

plataforma “buisness angels online”. Los candidatos seleccionados han de cumplir
unos requisitos mínimos. Estos han de tener experiencia profesional en el mundo de
los negocios online o en Arte. Además, su aportación ha de ser suficiente para la
viabilidad del proyecto. Debajo se exponen los candidatos seleccionados:
Socio 1
Capital máximo: 160.913.71€

Ámbito profesional: Consultor
Información adicional: Finanzas y Start-up
Link: https://www.investmentnetwork.co.za/angel-investors/management-
consultant-dir-johannesburg-1-472149
Socio 2
Capital máximo: 128.602,23€

Ámbito profesional: Emprendedor
Información adicional: eCommerce y Apps
Link: https://www.investmentnetwork.co.za/angel-investors/i-started-and-
operated-mu-port-alfred-1-395760
Después de realizar una búsqueda exhaustiva hemos localizado dos socios

que cumplen con los requisitos anteriormente descritos. En este caso nos vamos a
decantar por el socio numero 2 ya que ha creado varias empresas en Sudáfrica,
además de contar con formación en eCommerce. Adicionalmente, el capital disponible
supera al requerido por lo que se considera que si hiciese falta financiación extra el
socio local podría aportarla. El contrato que regula esta relación se encuentra recogido
en los Anexos.
3.2 Ubicación y forma de implantación
Debido al método de internalización seleccionado se ha de alquilar una oficina

para el desarrollo de la actividad de PYL. Se ha elegido la ciudad de Johannesburgo
como mejor emplazamiento. Este centro urbano posee la mayor población en todo el
país. Además, se encuentra en un punto estratégico al situarse cerca de las regiones
en las que se llevara a cabo el negocio.
Debemos establecer una serie de características mínimas que ha de cumplir la

oficina en cuestión. Estas son las siguientes:
 Ubicación: céntrico y con buen acceso al transporte privado y público.

 Dimensión: entre 30 – 60 metros cuadrados.
 Salas: 1 - 2 habitaciones
19
 Utilidades: aire acondicionado, vigilancia, sala de reuniones,
recepción y baño.
 Precio: entre 300 – 600€.
Al tener en cuenta las características deseables para la oficina se han obtenido

tres resultados los cuales se considera adecuada.
 Oficina 116
Ubicación: Johannesburgo, BCD

Dimensión: 60 metros cuadrados.
Salas: 1 habitación
Utilidades: vigilancia, sala de reuniones,
recepción y baño
Precio: 353,65€
 Oficina 217
Ubicación: Johannesburgo, New Doornfontein

Utilidades: aire acondicionado, sala de
reuniones, recepción y baño
Precio: 417,95€
 Oficina 318
Ubicación: Johannesburgo, Hillbrow

Utilidades: recepción y baño
Precio: 456,98€
Teniendo en cuenta las propuestas presentadas se ha optado por la segunda

alternativa. Esta oficina ofrece el mayor espacio de los tres, se encuentra en una zona
céntrica que facilita la opción de “Click and Collect” y su el precio es más asequible
que las demás opciones.
16
Recuperado de: https://www.gumtree.co.za/a-office-space/johannesburg-cbd/creative-office-space-50-sq-m-r-5-
500/1001891867250911055747109. Fecha de última consulta: 25 de noviembre de 2018.
17
Recuperado de: https://www.gumtree.co.za/a-office-space/johannesburg-cbd/premium-commercial-offices-to-let-in-
new-doornfontein-maboneng-are-you-a-small-or-medium-company/1002496725340911407800009. Fecha de última
18
Recuperado de: https://www.gumtree.co.za/a-office-space/johannesburg-cbd/one-month-rent-free-on-office-
space/1002469226910911413337709. Fecha de última consulta: 25 de noviembre de 2018
20
Se procederá a la adquisición de los medios necesarios para adecuar la oficina.
Estos incluyen mobiliario y equipos informáticos además de artículos decorativos para
amenizar el ambiente de la oficina. Estos gastos son los siguientes:
 Mobiliario:
2 Escritorios19: 102,88 € (51,44 cada uno)
2 Sillones20: 90 € (45 cada una)
2 Sillas21: 47 € (23,75 cada una)
 Equipo informático:
2 Ordenadores22: 1154,2 € (577,1 cada uno)
2 Teléfonos fijos23: 51,4 € (25,7 cada uno)
Línea de teléfono24: 40 € mensuales
 Decoración:
3 Plantas25: 27 € (9 cada una)
2 Lámparas26: 51,4 € (25,7 cada una)
19
Recuperado de: https://www.decofurnsa.co.za/product/axa-90cm-side-desk-2-drawer-unit/. Fecha de última consulta:
25 de noviembre de 2018.
20
Recuperado de: https://www.decofurnsa.co.za/product/executive-midback-office-chair-of610/. Fecha de última
21
Recuperado de: https://www.makro.co.za/office-and-stationery/koda-/br-carrera-chrome-stacking-chair-black-
317663EA. Fecha de última consulta: 25 de noviembre de 2018.
22
Recuperado de: https://www.wootware.co.za/acer-dq-b82ea-002-z22-780-intel-core-i3-7100t-3-40ghz-21-5-full-hd-
1920x1080-tft-lcd-4gb-1x4gb-ddr4-2400mhz-1tb-5400rpm-hdd-windows-10-home-64-bit-non-touch-all-in-one-pc.html.
Fecha de última consulta: 25 de noviembre de 2018.
23
Recuperado de:
https://www.bidorbuy.co.za/item/349923980/NINC_Telephone_Corded_Phone_Landline_Phone_Home_Office_Extensi
on_Telephone_Fixed_Phone_White.html. Fecha de última consulta: 25 de noviembre de 2018.
24
Recuperado de: https://www.freshphone.co.za/. Fecha de última consulta: 25 de noviembre de 2018.
25
Recuperado de: https://plantify.co.za/products/parlor-palm. Fecha de última consulta: 25 de noviembre de 2018.
26
Recuperado de: https://www.makro.co.za/diy/eurolux-/br-angle-poise-black-lamp-351501EA. Fecha de última
21
3.3 Organización y recursos humanos
PYL contara con dos empleados para realizar sus primeros pasos en el país.
Estos se encargarán de las actividades de atención al cliente, campañas de marketing,
supervisión y organización de ferias. La selección de obras dependerá del concejo de
FLECHA. Por lo tanto, el organigrama de la empresa quedaría de la siguiente manera:
Figura 2. Organigrama de FLECHA y su conexión con SYL

Presidente
José Luis Aguirre
Consejo
RR. HH
(externalizado) Santiago Aguirre
José Luis Aguirre
Pilar Cavero
(Secretaria)
PYL
Comité de selección Comité estratégico

CEO Digital de obras
(parcialmente José Luis Aguirre
Leticia García
Marañón externalizado) Pilar Cavero
José Luis Aguirre Óscar del Río
Leticia García Alejandro de la
Marañón Sota
Violeta Aguirre Leticia García
Casilda Ouka Leele Marañón
Rodríguez
Eduardo
Rocío Cervera
Fuente: Elaboración propia a partir de material aportado por FLECHA27
Las tareas de supervisión las realizará un directivo local con formación en Artes
y administración de empresas. Este individuo deberá poseer un conocimiento
avanzado del mercado y del cliente sudafricano, además de experiencia a la hora de
realizar exposiciones de arte. También se le atribuyen actividades administrativas
básicas y de supervisión.
27
Entrevista con el equipo de FLECHA (marzo de 2018)
22
Adicionalmente, se requerirá de un experto en marketing que gestione las
campañas de marketing online. A este individuo se le requiere formación en Marketing
online y experiencia suficiente en sector para llevar a cabo campañas de SEM, SEO,
en redes sociales y gestiones de CRM. Además, será el encargado de registrar
mediante blockchain las obras vendidas y de suministrar el correspondiente certificado
a los clientes finales.
Las funciones de atención al cliente y tramitación de paquetes mediante la

modalidad de “Click and Collect” se dividirá entre los dos empleados. El supervisor se
encargará de asesorar a los clientes directamente mientras que el experto en
marketing responderá a dudas más básicas. A ambos empleados se les requerirá que
posean un nivel fluido de Ingles y afrikáans.
FLECHA cuenta con una marcada filosofía de empresa que se considera

importante trasladar a la nueva entidad. Por lo tanto, uno de sus trabajadores de se
trasladará por un mes a Sudáfrica para impartirla. Con ello se busca conocer mejor al
cliente sudafricano ya que el empleado comunicara al comité sus gustos e intereses.
Se ha utilizado la plataforma online LinkedIn para encontrar a los candidatos

que reúnan los requisitos descritos:
Director:
 William Kentringe28
Formación: Licenciatura en bellas artes y estudios

empresariales
Experiencia: Más de 20 años como gestor de Casa de
Subastas.
Idiomas: inglés y afrikáans
 Irma Stern29
Formación: Licenciatura en Bellas Artes y marketing

Experiencia: 10 años como asesor de galerías de arte y casa de
subastas
28
Recuperado de:
https://www.linkedin.com/search/results/people/?lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_search_srp_people%3BH1OV
6EsyTG%2BIyNFt0HDIWg%3D%3D&licu=urn%3Ali%3Acontrol%3Ad_flagship3_search_srp_people-
search_srp_result&lici=Z8ap5OrZTMis1D3jjmVkAQ%3D%3D#. Fecha de última consulta: 25 de noviembre de 2018.
29
Recuperado de:
https://www.linkedin.com/search/results/people/?lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_search_srp_people%3BPU%2
BF2H68RNC%2FQd8NYJqYFg%3D%3D&licu=urn%3Ali%3Acontrol%3Ad_flagship3_search_srp_people-
search_srp_result&lici=Jtuvpq5NSm%2BD%2F1WJ5uR1TQ%3D%3D#. Fecha de última consulta: 25 de noviembre de
2018.
23
Experto en Marketing:
 Tatiana Reif30
Formación: Licenciatura en Marketing digital

Experiencia: 10 años en el sector en diferentes empresas
alrededor del mundo
Idiomas: inglés, afrikáans y alemán
 Danielle Abberson31
Formación: Licenciatura en Marketing

Experiencia: 3 años como asesora de Marketing online
Respecto a la remuneración propuesta, hemos designado unos salarios que se

consideran por encima de lo esperado para el puesto, teniendo en cuenta las
condiciones del mercado laboral sudafricano y los recursos disponibles de la nueva
empresa:
 Director: salario mensual bruto de 1.607,52€ (25.000 Rads)
 Experto en marketing: salario mensual bruto de 1.319,49€ mensuales (20.500

Rads)
30
Recuperado de: https://www.linkedin.com/in/tatiana-
reif/?lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_search_srp_people%3BI6S7VAZfQYSO%2BmOmN3LwIg%3D%3D&licu=
urn%3Ali%3Acontrol%3Ad_flagship3_search_srp_people-
search_srp_result&lici=9QtvBbYcQJalPpgiJA%2BHTA%3D%3D. Fecha de última consulta: Fecha de última consulta:
25 de noviembre de 2018.
31
Recuperado de:
https://www.linkedin.com/search/results/people/?lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_search_srp_people%3BUaMTj
fc8S5C6qr5MLf3u6A%3D%3D&licu=urn%3Ali%3Acontrol%3Ad_flagship3_search_srp_people-
search_srp_result&lici=7fz0Rd0bS7GHUq9rabfwXg%3D%3D#. Fecha de última consulta: 25 de noviembre de 2018.
24
ETAPA 4: POLITICA DE MARKETING
4.1 Adaptación del producto
El modelo de negocio desarrollado por FLECHA se dirige a un segmento de la

población con un poder adquisitivo medio – alto o aspiracional. Sin embargo, Sudáfrica
no cuenta con este estrato social ya que es un país con un alto índice de desigualdad.
Por lo tanto, se ha decidido dirigirse a un segmento más alto con mayor poder
adquisitivo.
Se ha decidido ofrecer servicios de valor añadido que en España no se ofrece

ya que su público objetivo adquirirá las piezas por un importe mayor, por lo que el
servicio que le acompañe deberá ofrecer elementos diferenciadores que aporten valía.
En primer lugar, se va a de desarrollar una aplicación para el móvil. Esta

recogerá todas las funciones que actualmente posee la página web. Adicionalmente
contará con una aplicación de realidad aumentada. Se ha contactado con la empresa
Triple32 para conocer el coste de la aplicación.
Además, se registrarán las obras adquiridas mediante la tecnología blockchain.

Este medio permite registrar de forma gratuita obras para garantizar su origen y hacer
frente a las falsificaciones. Con ello se quiere transmitir al consumidor una sensación
de seguridad. Se ha contactado con la empresa Verisart33 para conocer el coste de
este servicio.
La plataforma online también deberá ser adaptada al mercado objetivo. Al no

haber cruce de catálogos entre FLECHA y PYL se requiere adaptaciones concretas
como la compra del dominio, cumplir con la legislación local, el cambio de idioma y las
tipologías incorporadas a la web
Adicionalmente se ha de modificar el contenido de la web para que se asimile a

los criterios de la nueva empresa y su posicionamiento SEO. Esta la realizará el
responsable de marketing y contará de las siguientes pautas:
 Auditoría SEO previa al lanzamiento de la web

o Análisis de la competencia
o Análisis de las tendencias de búsqueda
o Análisis de palabras clave
 Implementación SEO onpage

o Optimización de la web (metatags, titles, atributos, etc.)
o Redacción y optimización de los textos de la web en base a las
palabras clave seleccionadas en la auditoría SEO
o Optimización de velocidad de carga (WPO)
o Implementación de servicio de estadísticas de Google Analytics
o Alta en buscadores (Search console)
32
Empresa Triple (2018). Desarrolla aplicaciones de realidad aumentada. Recuperado de: https://www.triple.io/
33
Empresa Verisart (2018). Registra obras de arte mediante blockchain. Recuperado de: https://www.verisart.com/
25
 Acciones de posicionamiento SEO mensuales
o Seguimiento y optimización SEO onpage
o Redacción y publicación de artículos en el blog de la web
o Linkbuilding y artículos patrocinados en webs de referencia
4.2 Política de precios
El modelo seguido en España consiste en un Marketplace en el que es el

artista el que pone precio a sus obras. A este precio de mercado debe sumarle el
embalaje de la obra, ya que corre a cuenta del mismo. PYL seguirá la misma política
de precios
En caso de un artista tenga dudas a la hora de fijar el precio que debe tener su
obra, el equipo de expertos de FLECHA y el director de PYL realizarán labores de
asesoría para establecer un precio, llevando a cabo una comparativa con otras obras
de características similares y por artistas de similar relevancia para
Teniendo en cuenta que nos dirigimos a un público objetivo con un alto poder
adquisitivo se ha definido para PYL un ticket medio de compra en 2.000€. Este resulta
mayor que el designado por la compañía española el cual es de 1.500€.
En España Flecha se dirige a un público de clase media el cual se considera

que posee unos ingresos de más de 28.000€34 euros anuales. En público objetivo al
que nos dirigimos en Sudáfrica posee unos ingresos de alrededor de 38.000€ anuales
lo que supone un aumento del 36% con respecto al español. Por lo tanto, se ha
definido el aumento del ticket medio de compra para el mercado sudafricano en un
33% con respecto al español lo que resultaría en 2.000€.
4.3 Canales de distribución
La política de envíos de FLECHA delega en el artista el apropiado embalaje y

envió de las piezas bajo directrices proporcionas por la empresa. Los costes de esta
operación los asume la empresa.
Se pretende replicar este modelo de distribución en el país de destino. Se ha

realizado un estudio de los principales operadores de la región para saber cuál es el
adecuado al caso que nos ocupa. Teniendo en cuenta el posicionamiento en un
segmento alto se busca un operador que pueda realizar él envió de la forma más
rápida y segura posible.
Teniendo esto en cuenta se ha llegado a la conclusión de que la compañía

fastway couriers35 es la que mejores condiciones ofrece. El tiempo de envió queda
34
Diario de Sevilla(2017). ¿Es usted de clase media?. Recuperado de:
https://www.diariodesevilla.es/opinion/analisis/usted-clase-media_0_1104190208.html
35
Fastway (2018). Compañía logística. Recuperado de: http://www.fastway.co.za/
26
garantizado de 1 a 5 días. Además, al limitar el área geográfica de actuación se
asegura que él envió sea lo más rápido posible. El precio de envió varía en función de
las características de la obra rondando entre los 50€ y 150 incluyendo el seguro.
Se ha llegado a esta estimación tras utilizar la calculadora proporcionada por la

web en la cual se ha considerado el caso de un envió entre Johannesburgo y Durban
para un paquete con 90cm de largo, 60cm de altura y 10cm de ancho. El coste
computado es igual a 25€ pero a este debemos sumarle el coste del seguro que varía
en función del valor de la obra.
Debido a que cada obra es única y su modo de transporte también lo será, en

cierta medida, se ha establecido una provisión para aquellas que requieran de
atención especial.
4.4 Comunicación
En primer lugar, se ha de diferenciar entre los clientes objetivos de PYL, y

como ya se ha mencionado en anteriores ocasiones estos se dividen entre clientes
artistas y clientes finales.
Se ha de diseñar unas pautas para cada uno de ellos ya que cada grupo
accederá a la página web y tendrá un comportamiento dentro de esta diferente.
Cliente entendido como artista
 Perfil del artista: Se considera que el cliente artista es de origen

sudafricano ya que no se cruzarán catálogos. Este confecciona obras de
arte contemporáneo y desea conocer alternativas para distribuir su
producción.
 Comportamiento en la web: Se pueden distinguir tres tipos de
comportamientos del cliente artista en función del proceso que realizara en
el sitio web. Estos se pueden plasmar de la siguiente forma:
Figura 3. Clasificación del artista en función a su comportamiento en la web
Usuario 1er
Salida
Artista A Acceso
Usuario 1er
_ Registro Salida
Artista B Acceso
Usuario 1er
_ Registro _ Solicitud
Artista C Acceso
27
Campaña para Captación de artistas
Se realizará una campaña mixta para alcanzar notoriedad y atraer al máximo
número de artistas posible. Por lo tanto, podemos definir dos grandes categorías en
las que englobar nuestra campaña: branding y performance.
Teniendo esto en cuenta, se desarrollará las campañas distinguiendo entre dos

segmentos de artistas concretos:
 Artistas emergentes residentes en Sudáfrica que posean medios de

promoción poco costosos y cuyas obras no alcancen el importe de 1.000€.
 Artistas consolidados residentes en Sudáfrica que posean una notoriedad y

una trayectoria reconocible. En este caso no se tendrá en cuenta el importe
de las obras.
A continuación, se resumen las características de las campañas anteriormente

estipuladas:
Figura 4. Resumen de la campaña para artistas
 Branding
o Objetivos
 Generar imagen de marca
o Acciones
 Social media
 Relaciones Públicas: visitas a escuelas de arte y
universidades
 Ferias y exposiciones
 Performance
o Objetivos
 Atraer tráfico a la web
 Registro en la web
 Solicitud de publicación de obras
o Acciones
 Google Adwords (SEM y Display)
 Social media
 Email-marketing
Branding
Es fundamental para el modelo de negocio propuesto transmitir una imagen de

notoriedad en el cliente artista para que confié en la empresa a la hora de dar salida a
sus obras. Para ello se llevarán a cabo acciones a través de diferentes medios.
28
Redes Sociales
Las redes sociales son herramientas muy potentes a la hora de conectar con los
clientes. Facebook es la red social más utilizada en Sudáfrica. A través de este medio
los usuarios artistas promocionan sus obras. El gran alcance de este medio es
fundamental para el buen funcionamiento de nuestra campaña de branding. Sin
embargo, no es el único ya que existen otras redes sociales como Twitter, Instagram o
Pinterest. El experto en marketing será responsable de utilizar estos medios para
promocionar la empresa.
Visitas a escuelas de arte y universidades
Para captar clientes artistas, sobre todo emergentes, se va a desarrollar una serie
de visitas a escuelas de arte y universidades. Estas las realizara el director de PYL.
Para ello contará con una dotación de 3.243€ que irá destinada a cubrir dietas,
transporte y material publicitario. Algunas de las escuelas en las que se promocionara
la empresa son:
 Escuela nacional de arte

 Escuela de arte Michaels
 Escuela de arte digital de ciudad del cabo
 Escuela de arte Ruth Prowse
 Universidad de Wits (Facultad de bellas artes)
 Universidad de Johanesburgo (Facultad de bellas artes)
Ferias y exposiciones
Respecto a las ferias y exposiciones, se ha desarrollado un calendario que

ocupa eventos de esta índole que se celebran en la ciudad de Johannesburgo e
inmediaciones. Con ello se quiere reducir los costes de asistencia y logísticos ya que
las piezas expuestas también serán de artistas de la ciudad. En este tipo de eventos
se promocionará PYL como canal de distribución alternativo para artistas. Tres serán
las ferias a las que se asistirá el primer año:
 FNB Johanesburgo Fair

 Salam Handmade Contemporary Fair
 Winter Sculpture Fair
El coste de realizar la exposición en cada uno de los eventos varía, aunque se ha

calculado un coste aproximado para cada uno de ellos de 6.686€.
Performance
En este apartado se explicarán las medidas de la campaña de marketing que
comprenden la captación de clientes artistas. El objetivo es que los artistas envíen sus
obras para poder ser comercializadas por PYL. Los medios utilizados van a ser Google
29
Adwords, optimización de redes sociales y campañas de publicidad mediante
Facebook Ads.
Google Adwords
La promoción dentro de esta herramienta se dividirá entre dos modelos diferentes:

posicionamiento SEM y Red de Display que incluirá el remarketing.
Las palabras clave utilizadas serán tanto genéricas como específicas y estarán
enfocadas a captar clientes artistas. El responsable de las mismas será el experto en
marketing. La idea es alcanzar a un número suficiente de artistas. Se ha desarrollado
una estimación del coste el cual sería de 9,5€ diarios (280€ mensuales).
Respecto a la campaña en la Red de Display, el objetivo es obtener el mayor

número de clics posible teniendo en cuenta los recursos disponibles. Se han
establecido como 14,85€ diarios (445€ mensuales) los fondos destinados a esta
partida.
Se utilizará el sistema de remarketing de Google para identificar aquellos usuarios

que accedieron a la web mediante cookies y su comportamiento dentro es esta. Con
ello se pretende realizar publicidad específica para aquellos casos en los que el
usuario indago en la página web, pero no llego a enviar sus las fotos de sus cuadros.
La principal ventaja de este sistema es que su coste por clic es menor ya que las
keyword utilizadas son más específicas. Además, al tratarse de clientes que visitaron
la web su efectividad es mayor. El presupuesto destinado a esta medida será de 29,8€
diarios (356€ mensuales que se sumaran a los gastos de la Red de Display.
Redes Sociales
Las redes sociales también se utilizarán para generar clientes artistas al igual que
para generar notoriedad. A través de esta herramienta se desarrollarán campañas
destinadas a individuos relacionados con escuelas de arte y universidades. Los fondos
destinados serán de 12.837€ lo que generara un tráfico de entre 6.000 y 30.000
usuarios diarios.
El uso de redes sociales no se limitará sólo a generar imagen de marca, sino que
se llevará a cabo una campaña enfocada a la conversión mediante Facebook Ads.
Email-marketing
El email-marketing es una técnica de publicidad que permite un contacto más

directo con el artista, ya que se hace a través del correo electrónico. Para esto es
necesario que el usuario haya alcanzado una fase más avanzada del proceso de
compra: debe haber realizado el registro.
Esta condición proporciona información valiosa sobre cada tipo de cliente, lo

que facilita y permite ajustar la publicidad a las características específicas de cada
usuario para lograr el objetivo final: que los artistas realicen una solicitud.
30
Así, el responsable de marketing se encargará de diseñar y gestionar una
campaña de publicidad basada en el envío de newsletters a los usuarios registrados.
En ellas se explican las ofertas, condiciones y nuevas incorporaciones al catálogo de
la web.
Cliente entendido como consumidor final
 Perfil de los consumidores finales: El consumidor final objetivo es un

individuo de etnia blanca, de entre 25 y 45 años de edad, que reside en la
mitad este del país, con estudios superiores, de clase alta y con interés por
la cultura y el diseño.
 Comportamiento en la web: Los clientes finales pueden distinguirse en
tres grupos dependiendo de su comportamiento a la hora de entrar en la
página web. Al desagregar los clientes podemos realizar campañas
específicas a cada uno de ellos. La siguiente figura recoge los diferentes
comportamientos definidos:
Figura 5. Clasificación del consumidor final en función de su comportamiento en la

web
Usuario C.
1er Acceso Salida
Final A
Usuario C.
1er Acceso _ Registro Salida
Final B
Usuario C.
1er Acceso _ Registro _ Compra
Final C
Campaña de captación de consumidores finales

En este caso se realizará una campaña mixta, pero añadiendo un elemento
adicional. Se desarrollarán aspectos de branding, performance y gestión de clientes.
El objetivo es transmitir una imagen de notoriedad al consumidor final al igual

que generar ventas. El alcance de la campaña estará limitado a los principales núcleos
urbanos de las provincias seleccionadas. La tabla inferior recoge las acciones
desarrolladas en cada uno de los apartados:
31
Figura 6. Resumen de la campaña de consumidores finales
 Branding
o Objetivos
 Generar imagen de marca
o Acciones
 Social media
 Publicidad: revistas especializadas
 Ferias y exposiciones
 Performance
o Objetivos
 Atraer tráfico a la web
 Registro en la web
 Compra
o Acciones
 Google Adwords (SEM y Display)
 Social media
 Email-marketing
 Gestión de clientes
o Objetivos
 Fidelización
 Fomentar la segunda compra
o Acciones
 Email-marketing
 Relaciones públicas: invitación a eventos y promociones
Branding
Se han confeccionado acciones en diferentes medios para generar notoriedad en

el cliente final. Esta es de vital importancia para el modelo de negocio que se está
tratando.
Las acciones de branding se desarrollan a través de distintos medios y

comprenden actividades tanto offline, anuncios en revistas y asistencia a ferias, como
online.
Redes Sociales
Las redes sociales son un medio de gran importancia a la hora de alcanzar el

mayor número de clientes posible. A través de estas herramientas de promoción se
desea contactar con los consumidores de la forma más directa posible.
32
El experto en marketing será el encargo de confeccionar las campañas de
marketing. Para ello, utilizará las principales redes sociales como pueden ser
Facebook, Twitter, Instagram. Adicionalmente, se podrán resolver dudas y ofrecer una
imagen de cercanía con el cliente final.
Revistas especializadas
Se desarrollarán actividades de promoción a través de revistas especializadas en

arte. Con ello se pretende darse a conocer a un público que posee las características
de nuestro cliente objetivo.
Las revistas seleccionadas serán “The south african artista magazine” y “Elle
decoration”. Ambas cuentan con un reputado renombre dentro de Sudáfrica y con una
tirada a nivel nacional. El presupuesto para los anuncios ascenderá a 15.045€ y se
distribuirá entre las dos además de otras revistas locales y de menor tirada.
Ferias y exposiciones
Como ya se explicó en apartados anteriores, PYL acudirá a tres ferias en las

proximidades de Johannesburgo. Estos eventos poseen un valor muy importante para
la actividad de PYL, ya que con ello se pretende dar a conocer al público la empresa y
generar notoriedad
El presupuesto estimado es de 6.686€ y las ferias a las que se asistirá han sido
mencionados anteriormente.
Performance
Se llevarán a cabo acciones de promoción con la intención de captar ventas. Para

ello se han utilizado recursos previamente citados como son las herramientas online
Google Adwords o Facebook Ads. También se hará uso del remarketing para recuperar
aquellos potenciales clientes que aun accediendo a la página web no formalizaron una
compra.
Google Adwords
Como en el caso anterior, dentro de Google Adwords se desarrollarán campañas

basadas en posicionamiento SEM y en la Red de Display de Google.
El responsable de marketing se encargará de confeccionar las diferentes

campañas empleando tanto palabras clave genéricas como otras más específicas.
Además, se le encomendara la tarea de optimizar el presupuesto y lograr el mayor
tráfico posible cumpliendo siempre unos estándares de calidad.
La campaña de posicionamiento SEM contará con un presupuesto de 12€ diarios

(360€ mensuales). En cuanto a la publicidad a través de la Red de Display, su coste
ascenderá a 12€ diarios (360€ mensuales).
33
Respecto al remarketing, se invertirán 12€ diarios (360€ mensuales) para su
desarrollo. Esta herramienta está dirigida a aquellos individuos que una vez dentro de
la página web no formalizaron una compra. Para dirigirse a ellos se crearán listas de
usurarios teniendo en cuenta su comportamiento en la página y sus gustos. Después
de establecer patrones comunes teniendo en cuenta la información previa se
procederá a comunicarse con ellos a través de anuncios específicos.
Redes Sociales
A través de las herramientas proporcionadas por las redes sociales nos podemos
dirigir al cliente objetivo y realizar acciones específicas para comunicarnos con ellos.
El presupuesto destinado a esta acción seria de 12.837€ con el cual obtendríamos una
horquilla de 8.000 a 60.000 usuarios diarios.
Email-marketing
De la misma manera que sucede con los artistas, se llevará a cabo acciones
específicas para aquellos consumidores que han realizado un registro, pero
abandonan la web sin haber efectuado una compra.
Así, el responsable de marketing será el encargado de gestionar los usuarios

registrados para enviar de newsletters de manera periódica ofreciendo nuevos
productos, anunciando eventos e informando sobre novedades. Todo ello para
fomentar la compra y que pasen a formar parte de la base de clientes de la web.
Gestión de clientes
Por norma general, los clientes que adquieren obras en el mercado seleccionado
suelen ser recurrentes. Según datos proporcionados por FLECHA, alrededor del 80%
de los clientes finales que han comprado un artículo vuelven a repetir. Si nos
centramos en los datos aportados por el sector del arte a nivel global, el porcentaje de
recompra es menor al situarse en el 60%36 Por lo tanto, resulta fundamental realizar
acciones para promocionar la página entre sus clientes finales.
Se va a desarrollar acciones específicas para retener clientes y conseguir futuras

ventas. Para ello se utilizarán sistemas de gestión de clientes (CRM). Se utilizarán los
datos obtenidos de los clientes obtenidos en sus primeras compras.
Esta campaña de gestión de clientes puede dividirse entre dos facetas. Por un
lado, se notificarán a los clientes novedades que puedan surgir, encuestas de
satisfacción, valoración del servicio, ofertas, promociones personalizadas y distintas
acciones de la misma índole. El experto en marketing será responsable de desarrollar
esta campaña utilizando las herramientas de email-marketing.
36
Fundación Bancaria «La Caixa» (2017) El mercado español del arte en 2017. Recuperado de:
https://obrasociallacaixa.org/documents/10280/666266/05_aym_elmercadoespanoldelarteen2017_es.pdf. Fecha de
34
Por otro lado, se realizarán acciones de promoción destinadas a mejorar las
relaciones públicas de la empresa y que conlleva la invitación a eventos, reuniones
con artistas y asistencia a exposiciones. Esta vez el responsable será el director de
PYL y contará con un presupuesto de 3.943€ destinado para viajes, dietas y demás
costes.
Resumen de las campañas de marketing y del presupuesto
Teniendo las anteriores campañas en cuenta, se puede observar en la tabla

inferior el resumen de estas detallando el coste de cada acción. Algunas de las
actividades de promoción como el Email-marketing y el desempeño en redes sociales
no tienen un coste asociado ya que las realizará el experto en marketing como parte
de sus funciones en la empresa.
Tabla 7. Resumen del coste de las dos campañas
ARTISTAS CONSUMIDOR
BRANDING BRANDING
Social media * Social media *
Visitas a escuelas 3.243 Revistas 15.045
Exposiciones 6.686 Exposiciones 6.686
Total 9.929 Total 21.731
PERFORMANCE PERFORMANCE
Google Adwords SEM 3.358 Google Adwords SEM 4.279
Google Adwords Red Display 5.349 Google Adwords Red Display 4.279
Display 4.279 Display 4.279
Facebook Ads 12.837 Facebook Ads 12.837
Email-marketing * Email-marketing *
Total 25.823 Total 25.674
CRM
1686 Email-marketing *
Relaciones públicas 5.943
Total 5.943
TOTAL ARTISTAS 35.752 TOTAL CONSUMIDORES 53.348
Total 89,100€
35
Análisis del impacto de las campañas de comunicación
Tras definir el coste de la campaña de comunicación que desarrollará PYL y las
diferentes actividades que se van a llevar a cabo, es hora de analizar el impacto que
tendrá este y realizar una estimación del tráfico web y los clientes que se alcanzaran,
tanto artistas como consumidores finales.
Teniendo en cuenta las acciones enfocadas a performance y las herramientas

empleadas se ha estimado un tráfico web en base al presupuesto acordado. Se ha
asumido una tasa de conversión del 0.25% para consumidores finales y del 1% para
consumidores artistas. Al considerar la información previa se ha calculado el número
de conversiones.
Tras calcular el número de clientes, tanto artistas como finales, se pueden

definir los objetivos de ingresos para el año 1 y computar el impacto de ambas
campañas de comunicación. Para ello se ha calculado el coste por adquisición (CPA)
de cada tipo de cliente.
Como se ha mencionado anteriormente una partida de la campaña de

comunicación ira destinada a generar notoriedad en el consumidor. A esta se le ha
denominado branding. Se considera que parte de estos recursos generaran ventas
además de notoriedad por lo que se imputara el 20% de estos al cálculo del CPA para
cada una de las campañas.
Tabla 8. Resumen del tráfico y coste para la campaña de artistas

CAMPAÑA ARTISTAS
Acciones Trafico Coste (€)
Google Adwords SEM 5.438,2 3.358,0
Google Adwords Red 32.094,0 5.349,0
Display 25.674,0 4.279,0
Facebook Ads 43.384,3 12.837,0
Total 106.590,5 25.823,0
Trafico web 106.590,5
Conversión (1%) 1.065,9
CPA PERFORMANCE 20,21
Coste 20% branding 2.125,8
CPA GLOBAL 22,2

36
Tabla 9. Resumen del tráfico y coste para la campaña de consumidores finales
CAMPAÑA CONSUMIDORES
Acciones Trafico Coste (€)
Google Adwords SEM 7.592,3 4.279,0
Google Adwords Red 25.555,1 4.279,0
Display 25.555,1 4.279,0
Facebook Ads 44.154,3 12.837,0
Total 102.856,8 25.674,0
Trafico web 102.856,8
Conversión (0,25%) 257,1
CPA 83,2
PERFORMANCE
Coste 20% 4.206,2

branding
CPA GLOBAL 98,16

En las tablas superiores se puede observar como el número de clientes
calculado es de 1.065 para artistas y 257 para clientes finales. Este dato es una
estimación obtenida a través del tráfico web procedente de la publicidad de pago y nos
permite establecer unos objetivos para el proyecto y definir las ventas iniciales.
Se ha de subrayar que un buen posicionamiento orgánico (SEO) y las

diferentes acciones de branding atraerán tráfico adicional a la web. Sin embargo,
resulta difícil estimar esta cifra por lo que no se han incluido en el cálculo realizado.
El coste de adquisición computado a raíz de las tablas expuestas es de 22,2€

para artistas y de 98,16€ para clientes finales. Si asumimos un ticket medio de 2.000€
(PYL ingresaría la parte correspondiente a la comisión, unos 700€), el coste por
adquisición para la empresa sería igual al 14% de sus ingresos por cada venta.
Es fundamental que el responsable de marketing lleve a cabo un proceso

continuo de optimización de las distintas actividades de marketing anteriormente
descritas para así, mejorar la eficiencia de los recursos destinados y conseguir el
mayor volumen de tráfico y conversiones. Gracias a este trabajo constante se podrá
reducir el coste por adquisición para ambas compañas.
37
ETAPA 5: ANÁLISIS ECONOMICO
5.1 Inversión y fuentes de financiación
El proyecto que nos ocupa requiere de financiación para poder afrontar el

proceso de internalización ya que FLECHA no cuenta con los fondos necesarios para
llevarlo a cabo por sus propios medios.
Se han establecido tres fuentes de captación de fondos para internacionalizar

el proyecto en Sudáfrica. En primer lugar, se considera que FLECHA, a través de sus
socios, realizará una ampliación de capital para aportar unos 30.000€ a la operación.
Por su ayuda se les ofrecerá una participación del 51% en la nueva empresa.
Adicionalmente la empresa asistirá a PYL en tareas de casting de obras,
asesoramiento y supervisión.
Adicionalmente se ha contactado con un inverso local sudafricano para que

aporte la segunda fuente de financiación. Este aportará un total de 30.000€ por el 49%
de la nueva sociedad.
Por último, se ha decidido obtener recursos a través de financiación ajena. En

este caso se ha optado por el programa ICO Internacional 2018. A través de este
medio se obtendrán otros 30.000€ destinados principalmente a cubrir los primeros
costes de implantación.
El razonamiento detrás de la estructura de esta financiación responde a

diversos motivos. En primer lugar, contactar con un socio local e involucrarlo en el
proyecto resulta esencial, ya que a través de este se conoce de primera mano al
consumidor sudafricano y el mercado donde vamos a realizar la actividad. Además, se
considera que debido al capital invertido el socio local presentara interés y un alto
grado de implicación en el proyecto. En segundo lugar, se ha requerido de financiación
ajena para poseer cierta independía de los socios. Por último, se considera que la
financiación descrita es fácil de conseguir ya que se recurre, por un lado, a la empresa
y a sus socios y por otro a instituciones de crédito públicas.
Teniendo todo esto en cuenta se concluye que el capital mínimo necesario para
poner en marcha en proyecto asciende a 90.000€. Los costes recurrentes del negocio
se irán financiando con los ingresos que se vayan generando a medida que se
desarrolle la actividad.
5.2 Objetivos
Se han establecido una serie de objetivos para medir el rendimiento del

proyecto y poder así establecer su viabilidad. Estos comprenden objetivos de ventas,
clientes y tráfico.
Objetivo de ventas
Los ingresos de PYL derivan de la comisión imputada al artista cuando se
vende una obra a través de su Marketplace. Esta comisión es del 35% en la mayoría
de los casos, aunque dependiendo de la obra puede bajar al 30%.
38
A raíz de los datos calculados en la sección anterior, se han computado unos
ingresos para el año 1 de 180.000€. Este es nuestro objetivo para el primer año de
vida de la empresa. Aun cumpliendo con este objetivo la empresa incurrirá en
pérdidas, pero a medida que vaya desarrollando su actividad en futuros ejercicios el
efecto se reinvertiría.
Para alcanzar un total de ingresos de 180.000€ será necesario alcanzar un

volumen de ventas de 514.285€, que es el número de compradores determinados en
el plan de marketing multiplicado por el valor de compra media de 2.000€
Objetivo de clientes
Teniendo en cuenta los ingresos establecidos para el año 1, se ha computado
unos clientes anuales necesarios durante el primer año de actividad de PYL en 257.
Como se ha mencionado en anteriores apartados un porcentaje alto de clientes suele
ser recurrente por lo que se considera que algunos de los clientes considerados
habrán realizado su segunda compra.
En los siguientes años el número de nuevos clientes irán incrementado, pero

no al ritmo que en el primer ejercicio debido a que un alto número de clientes es
recurrente en este tipo de servicios.
Objetivo de tráfico
En el apartado anterior se ha definido el tráfico que se espera de la campaña
de marketing online. Este es nuestro objetivo de tráfico y asciende a 102.856 para los
clientes finales. Esta meta es de vital importancia ya que alcanzar al mayor número de
potenciales clientes es esencial para el correcto funcionamiento del modelo de negocio
propuesto en este proyecto.
5.3 Cuenta de explotación internacional
En este apartado se ha computado una cuenta de pérdidas y ganancias para la

operación. Para ello, se han estimado tanto los ingresos como los gastos en los que
incurrirá la empresa. Se han desagregado los primeros en función del canal de
distribución por el cual se obtiene el ingreso. En cuanto a los gastos, estos se han
dividido en función de su naturaleza.
Ingresos
Se han definido unos ingresos para el año 1 de 180.000€ en el escenario
realista. El razonamiento detrás de esta cifra se basa en los cálculos realizados en el
presupuesto de marketing. Esta es la partida más importante de la operación, ya que
supone el factor clave que influye en la captación de clientes finales y artistas.
Se ha asumido una tasa de conversión de 0.25%, que resulta baja. Sin

embargo, se ha escogido esta cifra ya que los productos comercializados son de
semilujo lo que implica un importe alto, por lo que se asume que un consumidor será
más reacio a formalizar la adquisición.
39
Como se ha mencionado anteriormente, se han realizado una serie de ferias
para promocionar la empresa y como canal de distribución secundario. A la hora de
proyectar los presupuestos, se han estudiado los ingresos y gastos incurridos por
parte de FLECHA en sus ferias menos conocidas. El análisis refleja cómo estas no
reportan beneficio neto alguno a la empresa en los primeros años. Mientras unas
incurren en pérdidas otras reportan beneficio. Sin embargo, estos efectos se anulan al
poseer valores muy aproximados. Por lo tanto, se ha considerado que se mantendrá
esta tendencia al menos el primer año de vida de la empresa.
Adicionalmente, se han estipulado unas ventas año 1 de 225.000€ para el

escenario optimista y 135.000€ para el pesimista. Esto supone una variación del 25%
respecto al escenario realista hacia arriba o hacia abajo.
Para calcular la proyección de ventas se ha estudiado la evolución de esta

partida en dos empresas similares de los últimos 5 ejercicios. Las compañías elegidas
han sido Amazon y Etsy.
En el caso de Amazon37, se han analizado las ventas pertenecientes a su

actividad como intermediario a través de su página web. El resultado obtenido ha sido
igual al 26.6%. Para Etsy38, se han analizado sus ventas totales, ya que la actividad de
esta empresa se centra en el modelo de negocio comisionista que se pretende
internacionalizar. En este caso el resultado obtenido ha sido del 24,7%. Al realizar una
media de los dos porcentajes obtenemos un resultado del 25,6%. Se ha redondeado
este resultado al 25% para utilizarlo como crecimiento de ventas en el escenario
realista para los años 2 y 3. Consideramos que a partir de este ejercicio el crecimiento
de ventas se verá reducido en 5% anual hasta un mínimo de 15% para el año 5. La
evolución computada es la siguiente:
Tabla 10. Crecimiento de las ventas en escenario realista

Año 2 3 4 5
Realista 25,0% 25,0% 20,0% 15,0%
En los escenarios optimista y pesimista, se le sumará y restará un tercio al
valor del año 1 del escenario realista respectivamente. El proceso anterior dará los
siguientes resultados para los escenarios realistas y optimistas:
37
Stock análisis (2018) Recuperado de: https://www.stockanalysison.net/NASDAQ/Company/Amazoncom-
Inc/Analysis/Revenues. Fecha de ultima consulta: 25 de noviembre de 2018.
38
Morningstar (2018) Recuperado de http://financials.morningstar.com/income-statement/is.html?t=ETSY&region=usa.
40
Tabla 11. Crecimiento de las ventas en escenarios optimista y pesimista
Año 2 3 4 5
Optimista 33,3% 33,3% 26,6% 20,0%
Pesimista 16,5% 16,5% 13,2% 10,0%
Gastos
En este apartado se han estimado los gastos en los que incurrirá la compañía.
Para ello, se diferencia entre gastos para la implantación en el año 1, gastos de
personal, aprovisionamientos y de explotación.
Dentro de todos los costes, los de explotación son los más importantes para el
desarrollo del proyecto. En concreto, el gasto crítico en el que se va a incurrir es el
coste del plan de marketing. Este va a suponer el 49,5% de las ventas para el año 1, lo
que resulta la partida más alta con una gran diferencia.
Se ha de subrayar el alto coste que también tiene la implantación. La creación

de la aplicación móvil incide en esta partida al poseer un coste de 30.000€. Además, el
viaje del personal de un trabajador de FLECHA a Sudáfrica para formales en la cultura
empresarial supone un coste significativo.
Gastos de implantación
Dentro esta sección se define los gastos necesarios para dar comienzo a la
actividad de la empresa en Sudáfrica. La particularidad de estos costes reside en que
solo se tendrán en cuenta el año 1 y no serán trasladados a ejercicios futuros.
Tabla 12. Gastos de aprovisionamientos PYL Sudáfrica

Concepto Descripción Importe
Coste de la creación de la
aplicación móvil con función de
Aplicación móvil 30.000€
realidad aumentada realizada por la
empresa Triple.
Se refiere al coste de adaptar la
página web de PYL al mercado
Servicio Externo 4.500€
sudafricano más el coste de los
nuevos servidores.
Esta partida se destina al
asesoramiento por parte de
FLECHA para la formación del
personal de la empresa en
Asesoramiento Externo 4.350€
Sudáfrica. Se ha establecido un
presupuesto compuesto por el viaje,
dietas para transporte y comida,
alojamiento y un pago por el
41
asesoramiento.
Costes administrativos destinados a

Costes administrativos la apertura de una empresa en 500€
Sudáfrica.
Se han comprado tres ordenadores
con todos los dispositivos
Adquisición de equipo
necesarios para su utilización. 1.205€
informático
Adicionalmente se han adquirido
dos teléfonos fijos inalámbricos
Esta partida corresponde a la
adquisición de 3 escritorios y 3 sillas
Adquisición de mobiliario 318€
para los trabajadores, además de 2
sillones para los clientes.
Se han adquirido 3 plantas y 2
Adquisición de decoración lámparas para generar un ambiente 77€
ameno y distendido en la oficina.
Gasto de personal
Como se ha explicado anteriormente, se ha calculado un gasto anual
para los dos trabajadores de 35.124€. En la tabla inferior se puede observar el coste
salarial en función del puesto.
Tabla 13. Gastos de personal PYL

Puesto Actividades Remuneración
mensual
 Preselección de obras
 Supervisión
 Enlace con la matriz
Director 1.607,52€
 Gestión de ferias
 Operaciones
administrativas básicas
 Gestión de la pagina
 Diseño de las campañas
online
 Gestión campañas offline
Experto en Marketing 1.319,49€
 Atención al cliente: online
y presencial
 Encargado de la
paquetería
42
Gastos de aprovisionamientos
Debido a la naturaleza del proyecto, se han definido unos gastos de
aprovisionamientos relacionados con la gestión de la página web y la logística ya que
se consideran esenciales para la actividad de la empresa.
Tabla 14. Gastos de aprovisionamientos PYL

En esta partida se ha estimado el
Gastos logísticos más seguro coste del envío de las obras más el 25.714€
correspondiente seguro.
Se ha creado una provisión para
compensar los sobrecostes
logísticos, ya que algunas obras
Provisión de gastos logísticos y pueden requerir de servicios
8.485€
seguro especializados. Esta partida
equivale al 45% de las estimaciones
de los gastos logísticos.
Gastos del mantenimiento y la

Mantenimiento app y web actualización de cuadros en la 12.000€
aplicación móvil y la página web.
Se ha estimado un gasto anual para
las líneas telefónicas y el proveedor
Línea telefónica más internet 480€
de internet.
Gastos de explotación
Se han estimado una serie de gastos incurridos por la empresa pero que no se
pueden relacionar directamente con las ventas
Tabla 15. Gastos de explotación

Este es el gasto más elevado de
todo el modelo. Se destinará a la
Plan de marketing 89.00€
promoción a través de diferentes
medios.
Se ha estimado un gasto anual para
el alquiler de la oficina en la que se
Alquiler de la oficina 5.019€
realizaran labores administrativas y
de gestión de la empresa.
Se ha estimado un gasto para estas
Asesoraría legal y artística partidas debido a la necesidad de 7.000€
43
apoyo en ciertos ámbitos técnicos.
La asesoría legal resultaría en un
coste de 3.000€ mientras que la
artística seria de 4.000€.
Este gasto refleja el coste de
Suministros de la oficina electricidad, agua y gas de la oficina 2.400€
para todo el año.
Gasto anual incurrido en la limpieza
Limpieza de la oficina de la oficina. 1.200€
Amortización
Al haber adquirido equipos informáticos e inmuebles se debe realizar una
amortización de estos activos. El coeficiente utilizado para ambos casos ha sido el
máximo e igual a 20% y 10% respectivamente. Como resultado, se ha obtenido una
amortización de 272,91€.
Tabla 16. Cuadro de amortización PYL

Elemento Importe Periodo de Amortización anual
amortización
Equipos informáticos (dos) 1.154,2€ 5 años 230,84€
Teléfonos fijos (Dos) 51,4€ 5 años 10,28€
Escritorios (dos) 102,88€ 10 años 10,88€
Sillas (dos) 47€ 10 años 4,7€
Sillones (Dos) 90€ 10 años 9€
Gastos financieros
Se ha recurrido a financiación externa a la hora de captar fondos para

desempeñar el proyecto. A través del instrumento ICO Internacional 2018 PYL
Sudáfrica han contraído 30.000€ de deuda. En la tabla inferior se puede observar un
calendario de los pagos de la deuda, sin carencia, y el interés.
Tabla 17. Cuadro de pago de la deuda PYL

Año Principal Interés
1 6.000 703,80
2 6.000 1.229,00
3 6.000 1.229,00
4 6.000 1.229,00
5 6.000 1.341,00
44
Cuenta de pérdidas y ganancias
Tras realizar la estimación de ingresos y gastos, es necesario sintetizar la
información obtenida en una cuenta de pérdidas y ganancias para el primer ejercicio
de la empresa.
Tabla 18. Cuenta de pérdidas y ganancias

Año 1 Año 2 Año 3
1. Importe neto cifra de negocios 180.000,0 225.000,0 281.250,0
4. Aprovisionamientos 88.053,5 49.135,4 51.730,9

Gastos implantación 41.373,5
Costes logísticos y seguro 34.200,0 35.998,9 37.896,9
Línea telefónica e internet 480,0 505,2 532,1
Mantenimiento app y web 12.000,0 12.631,2 13.301,9
6. Gastos de personal 35.124,1 36.971,6 38.934,8
7. Gastos de explotación 103.516,0 126.549,3 155.198,8

Plan de marketing 89.100,0 111.375,0 139.218,8
Alquiler 5.016,0 5.279,8 5.560,2
Asesoría legal 3.000,0 3.157,8 3.325,5
Asesoramiento artístico 4.000,0 4.210,4 4.434,0
Suministros 1.200,0 1.263,1 1.330,2
Limpieza 1.200,0 1.263,1 1.330,2
8. Amortización del inmovilizado 272,9 272,9 272,9
A) Resultado explotación -46.420,7 12.616,6 35.658,4

Ingresos financieros 0 0 0
Gastos financieros 703,8 1.229,0 1.229,0
B) Resultado financiero -47.124,5 11.387,6 34.429,4
C) Resultado antes de impuestos -47.124,5 11.387,6 34.429,4

Impuestos sobre beneficios 0,0 3.188,5 9.640,2
D) Resultado del ejercicio -47.124,5 8.199,1 24.789,1
E) Resultado del ejer descontado -44.033,0 7.158,6 20.223,6

45
El resultado obtenido para el escenario realista es negativo para el primer
ejercicio de la empresa. Este hecho no sorprende, ya que es habitual incurrir en
pérdidas los primeros años de vida de cualquier negocio. Si bien, a primera vista las
pérdidas parecen ser elevadas y no transmiten confianza en el proyecto,
posteriormente, dado el crecimiento de las ventas del 25% anual, se considera que
esta situación se revertirá. El hecho de que en el segundo ejercicio el resultado de la
cuenta de pérdidas y ganancias sea de 7.661,2€, refleja un notable optimismo. Si se
tiene en cuenta el tercer ejercicio, la cuenta de pérdidas y ganancias obtendría un
valor positivo e igual a 23.162,9€.
Para los escenarios optimistas y pesimistas se ha obtenido un resultado de -

22.141,5€ y -64.609,4€ respectivamente. Todos los valores obtenidos son negativos,
sin embargo, el escenario optimista refleja un déficit bajo para ser el primer año de
vida de la empresa, lo que le confiere a la operación un notable atractivo a un posible
inversor.
5.4 Análisis de la rentabilidad del proyecto
En este apartado se valorará la rentabilidad del proyecto en términos

financieros. Las herramientas utilizadas para analizar la operación serán, VAN, TIR y
payback. Para obtener estos valores se ha realizado una valoración de los flujos de
caja obtenidos por la operación con un horizonte temporal de 5 años. Se proporcionará
un resultado para los escenarios realista, optimista y pesimista.
VAN
A la hora de computar el VAN, se necesita calcular una tasa de descuento la cual
aplicaremos a los flujos futuros. La tasa utilizada para esta operación se le denomina
WACC y en el caso que nos ocupa el valor es igual a 7%. En el apartado de anexos se
expone cada uno de los valores de la ecuación, al igual que la fuente de donde se han
extraído. Se ha añadido un punto porcentual al WACC computado para representar el
riesgo país de Sudáfrica (B). Como resultado se obtiene una tasa de descuento para
nuestra operación del 8%.
Tras realizar el paso anterior, se ha podido calcular el VAN del proyecto

descontado a nuestro año. Los resultados obtenidos se presentan en la tabla inferior:
Tabla 19. VAN del proyecto para los diferentes escenarios

34.554,9€
Realista
198.886,8€
Optimista
Pesimista -117.550,5€
Se puede observar cómo en el caso realista la operación presenta un valor

positivo y relativamente poco atractivo para un posible inversor. Sin embargo, si
tenemos en cuenta la alta evolución de las ventas, el valor resulta alentador. Si se
46
proyectase el modelo a 6 años el resultado para el escenario realista del VAN seria de
82.838,1€. En los demás escenarios se aprecia que el VAN difiere con el realista
sustancialmente. El escenario optimista refleja una operación con un valor
considerablemente alto. En el caso contrario, nuestro negocio presenta un VAN
enormemente negativo con lo cual la operación no se llevaría a cabo.
TIR
El siguiente dato financiero que se va calcular es la tasa interna de retorno.
Con ello, se quiere saber cuál es el retorno de la operación para saber si los fondos
destinados a ésta hubiesen ofrecido una mayor rentabilidad en otra inversión.
Para este proyecto, las tasas de retorno calculadas para cada uno de los
escenarios son las siguientes:
Tabla 20. TIR del proyecto para los diferentes escenarios

Realista 20,9%
Optimista 132,3%
Pesimista -
El escenario realista presenta un TIR de 20,9%, un valor moderado y discorde
con los retornos en la industria de las start-ups. El escenario optimista ha obtenido un
resultado de 132,3%, ya que sus flujos son positivos y considerables salvo el primer
ejercicio.
Por último, en el escenario pesimista los flujos son siempre negativos, salvo el
último ejercicio de la proyección, por lo que no se puede calcular un retorno.
Para comparar estos datos, se ha utilizado la calculadora de retorno interno

para proyectos start-ups proporcionada por la página web One Thousand Angels39.
Tras insertar los correspondientes datos, la herramienta ha computado una tasa de
retorno mínima para la operación del 26,7%. Este dato es superior a la tasa de retorno
obtenida por la proyección, al igual que la media de los proyectos tipo start-up la cual
se sitúa alrededor del 25%40.
PAYBACK
El payback de una operación se refiere al periodo de tiempo que transcurre
hasta que se recuperan los costes. se ha computado un para cada escenario:
39
ONE THOUSANDS ANGELS (2018) Recuperado de:
https://members.1000angels.com/returncalculator?refcode=Forbesreturncalculator#5. Fecha de última consulta: 25 de
noviembre de 2018.
40
Forbes (2018) What returns can I expect from startup investing Recuperado de:
https://www.forbes.com/sites/tanyaprive/2016/04/28/what-returns-can-i-expect-from-startup-investing/#4ac957e27964.
47
Tabla 21. Payback del proyecto para los diferentes escenarios
Realista 4,04
Optimista 2,12
Pesimista -
La operación presenta un payback en el escenario realista alto, ya que los
costes de la operación se recuperan a partir del año 4,04. En el caso optimista, este
hecho sucedería dentro del tercer año de vida de la empresa al obtener un valor de
2,12. Sin embargo, el escenario pesimista no proporciona valor ninguno, ya que no se
incurrirá en ganancias hasta el año 5.
5.5 Plan de contingencia
En este apartado, se confeccionarán una serie de acciones subyacentes al

incumplimiento de los objetivos previamente definidos. Se asume que para medir su
progreso la empresa realizará una revisión de estos al menos anualmente.
Los objetivos para el año 1 se definen como los siguientes:
 Objetivo de tráfico web: 102.856 usuarios.

 Objetivo de clientes: 257clientes.
 Objetivo de ventas: 180.000€.
Se ha establecido un límite para cada una de las metas citadas. Este supone
una caída del 15% de los objetivos. Se ha considerado este porcentaje como apto, ya
que de darse en el caso de las ventas; el VAN obtenido para el año 1 sería del -
7.297,8€ siendo el TIR del -3%, por lo que la operación tendría prácticamente un valor
igual a 0. En este contexto las medidas de contingencia adoptadas deberán ser de
mayor calado, ya que la empresa se encontraría en una situación delicada.
En el tramo comprendido entre el valor del objetivo y su primer límite, no se

realizará ningún tipo de operación de contingencia. Los límites computados a raíz del
razonamiento expuesto anteriormente se ven reflejados en la tabla inferior:
Tabla 22. Valor de los limites mínimos establecidos en el plan de contingencia

Objetivo Valor Límite
Trafico 102.856 87.428
Clientes 257 218
Ventas 180.000€ 153.000€
48
Como se han definido 3 objetivos distintos, los planes de contingencia que se
expondrán tendrán en cuenta que solo uno de ellos no ha alcanzado el límite. Para
cada uno de los planes de contingencia se ofrecerán medidas en la situación de no
alcanzar el límite. Al final se definirán una serie de acciones en el caso de que ningún
objetivo haya alcanzado su correspondiente límite.
Incumplimiento de objetivo de tráfico
En este supuesto, el objetivo de tráfico no se cumpliría, por lo que se tendría

que revisar la campaña de marketing para establecer los posibles motivos de este
hecho. Las principales causas derivan de una estimación inadecuada de las palabras
claves utilizadas en el plan de marketing online. Alternativamente, se considera que el
aumento de la demanda de las palabras escogidas por parte de la competencia haya
aumentado el precio. Estos dos factores reducen el número de usuarios a los que
podemos alcanzar.
Plan de contingencia debido a no alcanzar el límite:
 Cambio en la estrategia de palabras clave: se modificará la campaña de

marketing online hacia palabras clave muy específicas o long tail para reducir
el coste y generar mayor volumen de tráfico con el presupuesto establecido.
Incumplimiento de objetivo de clientes
En esta ocasión el objetivo de clientes no se ha alcanzado. Los motivos detrás

de este suceso se asumen que radican en una estimación inapropiada de la
adquisición media, así como de una inadecuada estimación de la tasa de conversión
utilizada.
 Expandir descuentos promocionales: se considera expandir las estrategias

promocionales de descuentos ya mencionadas en el 1º límite.
 Reducir la comisión de PYL: esta acción cumple un doble objetivo. Por un
lado, al reducir la comisión, los precios finales descenderían con lo cual se
asume que aumentaría el número de clientes finales. Paralelamente, una
reducción de la comisión también atraería a clientes artistas ampliando el
catálogo de la empresa.
Incumplimiento de objetivo de ventas
En este supuesto no se lograría llegar al objetivo de ventas estipulado. Como

en el caso anterior, la razón detrás de este acontecimiento se derivaría de una
inoportuna estimación de la adquisición media al igual que una inadecuada definición
de la estrategia de marketing.
49
 Aumentar el presupuesto en marketing: adicionalmente a la campaña

específica para los artículos de mayor coste, se aumentará el presupuesto de
marketing para la campaña de clientes finales.
Incumplimiento de todos los objetivos
Este apartado comprende el peor escenario de los anteriormente revisados. En

él se considera que no se ha alcanzado ninguno de los objetivos previamente
estipulados. Una combinación de las razones definidas para los demás casos se
considera como causa de esta situación.
 Desinversión de la operación: Esta es la peor situación a la que se podrá

enfrentar la empresa. Sin duda se considera la desinversión como el principal
plan de contingencia en este contexto. Se podrá considerar la opción de vender
al socio local o a otro inversor las participaciones de la empresa. El último
recurso utilizado será la liquidación completa del proyecto.
5.6 Programas de apoyo a la internalización
A pesar de que en el caso de internacionalización de PYL no se ha utilizado un

instrumento promovido por una institución pública, conviene conocer los demás
elementos que ofrecen estos organismos para el apoyo de la internacionalización de
empresas españolas. Es posible que en una fase posterior de la implantación se
precise de alguno de estos programas. En este apartado se ha realizado una revisión
acerca de aquellos que se encuentran disponibles en el momento actual.
Varias instituciones del Estado ofrecen ayuda a empresas españolas para la

implantación en el exterior. En este apartado, se mencionan los diferentes programas
con los que PYL podría contar para facilitar la financiación y asegurar riesgos.
CESCE: Póliza de seguro de inversiones en el exterior41
Este instrumento ofrece un seguro con cobertura de los riesgos políticos

derivados de las inversiones internacionales. La cobertura está dirigida a los bancos
que conceden préstamos para la filial extranjera de la empresa española y cubre el
riesgo del posible impago del préstamo como consecuencia de un posible suceso de
índole política.
41
ICEX(2018) Recuperado de: http://www.cesce.es/poliza-seguro-inversiones-exterior Fecha de última consulta: 25 de
noviembre de 2018.
50
CARI: Seguro de póliza de cambio de intereses42
Este servicio cubre la diferencia entre el coste de adquisición del dinero por
parte del banco y la tasa fija que pagaría el prestatario. En el caso objeto de estudio,
dicha prestación solo sería necesaria si se contratase financiación adicional.
Como se ha mencionado antes, la financiación necesaria para llevar a cabo el

proyecto provendrá de los socios actuales de FLECHA y de un Bussiness angel
sudafricano. Sin embargo, en esta sección se han enumerado distintos programas
alternativos a los empleados para facilitar la financiación,
FONPYME43
En este programa el mínimo financiable es 75.000€. Así pues, PYL puede optar
por este producto, ya que son elegibles los proyectos de inversión en el exterior en los
que exista algún tipo de interés español.
Este programa será cofinanciado por COFIDES, ya que Sudáfrica es un país

en el que puede operar. Los instrumentos financieros ofertados son: participaciones en
capital (excluye préstamos ordinarios) e instrumentos próximos al cuasi-capital.
Estos programas de apoyo brindan una gran oportunidad para PYL en el

momento de la implantación en Sudáfrica no solo en el aspecto financiero, sino que
ofrecen un asesoramiento por expertos en el país de implantación que puede ser de
gran ayuda para la empresa facilitando de esta forma el proceso.
5.7 Conclusiones
En este trabajo se ha internacionalizado el marketplace de la empresa FLECHA,

compañía comisionista que intermedia en la venta de obras de arte. El país de destino
escogido ha sido Sudáfrica. Este mercado presenta características dispares al español
al poseer una gran desigualdad y ser extensamente heterogéneo. En este contexto, se
ha elegido dirigirse a un consumidor con poder adquisitivo mayor. Para ello, se han
desarrollado servicios tecnológicos de valor añadido que justifiquen el ticket medio de
compra y que permitan diferenciarnos con respecto a la competencia.
Se considera el plan de marketing como la piedra angular del proyecto. Esta

partida supone el 49,5% de los gastos, además, su correcta aplicación resulta esencial
para generar notoriedad en clientes artistas y finales, alcanzar un volumen de obras
capaz de aprovechar las economías de escala y obtener ingresos.
Dentro del plan de marketing se cree vital una correcta realización de la campaña
de comunicación online. Esta deberá utilizar los recursos disponibles de la manera
más eficiente posible, realizar revisiones periódicas de las estrategias de
42
ICO (2018) Recuperado de: https://www.ico.es/web/ico/contrato-de-ajuste-reciproco-de-intereses Fecha de última
43
COFIDES (2018). Recuperado de: https://www.cofides.es/fonpyme/ Fecha de última consulta: 25 de noviembre de
2018.
51
posicionamiento SEM y llevar a cabo de forma constante acciones para mejorar el
posicionamiento SEO.
En cuanto a la decisión de internacionalizarse, se recomienda a la empresa no

realizarla al menos en el mercado sudafricano.
El proyecto ofrece poca rentabilidad económica en comparación con otras

empresas de base tecnológica. El volumen de ingresos es bajo mientras que el coste
inicial de implantación es alto y supone una barrera de salida considerable.
Adicionalmente, existen ciertos elementos del proyecto que requieren un

esfuerzo extenso y resultan complejos de llevar a cabo. En especial se considera que
encontrar un business angel idóneo y llegar a un acuerdo con el resulta complicado.
Además, no resultaría fácil contratar trabajadores con las características requeridas en
los que FLECHA pueda depositar la responsabilidad de gestionar el nuevo negocio.
Otro factor en contra de la internalización deriva de las particularidades del país

de elección. El hecho de que se encuentre tan lejano de España conlleva el no poder
cruzar los catálogos entre FLECHA y PYL debido al coste de transportar las obras.
Consecuentemente, PYL tendrá que crear una estructura de clientes artistas desde
cero antes de poder obtener ingresos. Además, una futura expansión del negocio a
países vecinos sería inviable al no existir un mercado del arte en estos o encontrarse
en un estado prematuro.
Por lo tanto, se le recomienda a la empresa no internacionalizarse y por el

contrario consolidar su marketplace en España hasta que reporte beneficios. Una vez
alcanzado este punto la empresa debería optar por dirigirse a mercados similares al
español para aprovechar las estrategias de marketing desarrolladas hasta la fecha y
su catálogo de obras.
Aunque como conclusión se considere que FLECHA no debería seguir el

proceso descrito en este trabajo, existen en él ciertos elementos que le podría ser de
utilidad. En particular, se podría aplicar al mercado español la idea de desarrollar una
aplicación móvil y el registro de obras por blockchain, ya que resultarían en un
aumento de la exclusividad percibida por los clientes artistas y consumidores finales.
Además, el plan de marketing descrito y las herramientas que lo componen pueden
ser utilizadas por la empresa para mejorar sus acciones de comunicación online.
52
BIBLIOGRAFÍA
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Documentacion/Documentos/Publicaciones%20AECID/La%20gesti%C3%B3n
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de última consulta: 25 de noviembre de 2018.
 MATA, G. (2010). El análisis estructural de los sectores de actividad: crítica del

modelo de las cinco fuerzas del M.E. Porter, Revista de Dirección y
Organización, Nº 40, abril 2010.
54
ANEXOS
Anexo I. Modelo de los entornos genéricos del sector del Dr. Mata
Las barreras de entrada derivadas de la dificultad de alcanzar la condición de

especialista requerida para operar en el sector con rentabilidad son elevadas, ya que
requieren contar con una reputación y un conjunto de obras y artistas suficientemente
relevante como para desarrollar su actividad de forma eficiente. Además, las
características inherentes al propio producto, como es su carácter único y su
valoración cualitativa y subjetiva, dan lugar a que la notoriedad de marca y el valor
reputacional sean elementos esenciales para lograr la confianza del comprador final.
En cuanto a las barreras derivadas de la necesidad de alcanzar una cuota de

mercado significativa podemos afirmar que son importantes. El modelo de negocio,
basado en comisiones sobre las obras vendidas por medio de la plataforma, da lugar a
que sea necesario alcanzar un alto volumen de obras para que la empresa pueda
operar de forma eficiente, ya que obtiene un porcentaje pequeño sobre cada obra
vendida, por lo que necesita altas tasas de rotación y venta.
Por lo tanto, aplicando el modelo de los entornos genéricos de MATA (2008), el

sector de las galerías de arte podríamos situar el sector en un entorno genérico tipo C
o de concentración en grandes segmentos.
Figura 7. Entornos genéricos del sector
55
Anexo II. Análisis del microentorno: 5 Fuerzas de Porter ampliado
A continuación, se detallan las diferentes fuerzas del modelo de M. Porter

ampliado, así como el impacto que supone cada una de ellas sobre la rentabilidad del
sector.
Figura 8. Modelo ampliado de las fuerzas de M. Porter
Posibilidad de nuevos entrantes
•Impacto MEDIO
Escalabilidad
•Impacto ALTO
Sustitutivos
•Impacto BAJO
Poder de negociación de los proveedores
•Impacto BAJO
Poder de negociación sobre los proveedores
•Impacto ALTO
Poder de negociación de los clientes
•Impacto MEDIO
Capacidad de proponer precios
•Impacto MEDIO
Fuente: Elaboración propia a partir del modelo de las 5 fuerzas de Porter ampliado.
56
Anexo III. Análisis del macroentorno: PESTEL
En este anexo se describen los principales factores del análisis PESTEL del
entorno global donde opera la empresa. Se han utilizado los resultados obtenidos para
computar los factores relevantes del entorno y posteriormente para desarrollar un
DAFO.
Figura 9. Análisis PESTEL
Reducción del IVA aplicable a la venta de obras de arte

Políticos
Aumento de subvenciones a la promoción del arte
Evolución de las rentas altas en España
Evolución y perspectivas positivas del mercado del arte

Económicos
desde 2008
PESTEL Perspectivas positivas del comercio electrónico
Aumento y popularización de la imagen/consumo de arte

Sociales
Utilización de redes sociales como venta directa para
artistas
Creación y desarrollo de nuevos modelos de venta

Tecnológicos
Desarrollo de nuevas plataformas de venta (IA)
57
Anexo IV. Contrato de colaboración con Business Ángel
Las partes
De una parte, PYL S.R.L., empresa sudafricana con domicilio en New Doornfontein,
Johannesburgo. Y, por otra parte, D. ______________ (business angel).
Ambas partes se reconocen, en el concepto en que respectivamente intervienen, la

capacidad necesaria para el otorgamiento del presente documento.
Manifestaciones
Las partes han aceptado que el business angel realice una inversión en la sociedad a
través de la asunción y desembolso de participaciones de la sociedad representativas
del 49% del capital social por un importe de 30.000€.
Cláusulas
 Cláusula 1. Como consecuencia de la toma de participación del business angel en la

sociedad, este contrato tiene la finalidad de regular las características de la toma de
participación del mismo.
 Cláusula 2. Después de la entrada del business angel en la sociedad, el gobierno y la

administración de la sociedad se adecuarán a los términos acordados en este
contrato.
 Cláusula 3. Las partes podrán solicitar al resto de socios y a la sociedad información

del desarrollo y funcionamiento de la misma, así como información financiera. La
sociedad pondrá a disposición de las partes esta información trimestralmente. La
información financiera que se suministrará será la siguiente: Balance, cuentas de
pérdidas y ganancias, estados de tesorería, ratios y rentabilidad de proyectos.
 Cláusula 4. Cesión de derechos y transmisión de participaciones de la Sociedad:
- Excepto en los términos y condiciones previstos en esta cláusula, ninguna de

las partes de este contrato podrá ceder sus derechos y obligaciones que
emanen de ésta.
- Transcurridos cinco ejercicios desde la inversión, los socios promotores,

comprarán la totalidad de las participaciones del business angel por el valor
que se estipule en el párrafo siguiente si el endeudamiento de la sociedad en
ese momento no supera el 50% de los fondos propios, en los términos
legalmente establecidos. El valor de la desinversión se basará en un múltiplo
de tres veces el EBITDA anual medio (incrementado según los dígitos
crecientes) del periodo de los cinco ejercicios mencionados en el párrafo
anterior, ajustado con el endeudamiento bancario neto anual medio de la
sociedad, según las cifras mostradas en sus cuentas anuales.
58
 Cláusula 5. Pacto de no competencia: Los promotores, mientras sean socios de la
sociedad y durante un periodo de dos años a partir del momento en que dejen de
serlo, de forma efectiva, y siempre que alguno de los socios restantes se mantenga
como socio de la sociedad: No podrán, ya sea directa o indirectamente, ser
propietarios, dirigir, operar o controlar cualquier otra sociedad que suponga una
amenaza competitiva para la sociedad en cuestión.
 Cláusula 6. En el caso de que los socios actuales abandonen (salvo enfermedad

grave, muerte o similar) el proyecto de la sociedad en los próximos cinco años,
deberán indemnizar al business angel.
 Cláusula 7. Cualquier notificación o comunicación que cualquiera de las partes del

presente contrato tenga que dar a cualquier otra se deberá hacer por escrito y enviado
por correo urgente certificado con justificante de recepción y portes pagados.
Cualquier notificación por fax, correo electrónico u otros medios electrónicos tendrá
que ser confirmada.
 Cláusula 8. El contenido de este contrato, como también cualquier información o dato

referentes a éste, se mantendrá con carácter confidencial y no será difundido por las
partes salvo que no se cumpla una obligación legal o una orden administrativa o
judicial; o sirva para exigir o permitir el cumplimiento de los derechos y las
obligaciones de este contrato.
 Cláusula 9. Los gastos de formalización ante fedatario público de este contrato, los
honorarios de los asesores y auditores u otros profesionales derivados de la
negociación, formalización y ejecución de este contrato y los tributos que resulten de la
formalización y ejecución de este contrato irán a cargo de la sociedad.
 Cláusula 10. Para la resolución de cualquier controversia que resulte de la

interpretación y/o cumplimiento de este contrato, las partes se someten al Arbitraje de
Derecho de conformidad con lo que la Ley de arbitraje dispone.
 Cláusula 11. Este contrato se rige por el derecho sudafricano.
Y como prueba de conformidad, las partes firman este contrato por triplicado y a un
solo efecto en el lugar y la fecha anteriormente indicados.
59
Anexo V. Cuentas contables de FLECHA
En esta sección se expondrán las cuentas contables proporcionadas por la

empresa Heartelius S.L para la realización de este trabajo. En concreto, debajo se
encuentran el balance de situación y la cuenta de pérdidas y ganancias de la
compañía teniendo en cuenta todos los canales de distribución.
Tabla 23. Balance de situación de Heartelius S.L.

2017 (€) 2016 (€)
A) ACTIVO NO CORRIENTE 118.233,87 99.578,29
I. Inmovilizado Intangible 21.991,03 40.735,82
II. Inmovilizado Material 5.779,13 8.120,72
V.Inversiones financieras a L/P 2.400,00 2.400,00
VI. Activos por impuesto diferido 88.063,71 48.321,75
B) ACTIVO CORRIENTE 37.143,32 90.332,22
III. Deudores ciales y otras ctas.cobrar 21.032,94 17.716,16
1. Clientes ventas y Prestaciones Servicios 18.005,95 3.110,46
b) Clientes vtas y prest. serv. a C/P 18.005,95 3.110,46
3. Otros deudores 3.026,99 14.605,70
V. Inversiones financieras a C/P 11.934,38 8.001,43
VII. Efectivo y otros activos líquidos equiv. 4.176,00 64.614,63
TOTAL ACTIVO (A + B) 155.377,19 189.910,51
A) PATRIMONIO NETO 59.737,22 178.890,15

A-1) Fondos propios 59.737,22 178.890,15
I. Capital 13.095,00 13.095,00
1. Capital escriturado 13.095,00 13.095,00
II. Prima de Emisión 319.933,20 319.933,20
V. Resultados Ejercicios Anteriores -154.138,05 -8.574,30
VII. Resultado del ejercicio -119.152,93 -145.563,75
Cuenta Perd. y Ganancias (129) -145.563,75
Ingresos/Gastos pendiente cierre -119.152,93
B) PASIVO NO CORRIENTE 50.000,00
II. Deudas a L/P 50.000,00
1. Deudas con entidades de crédito 50.000,00
C) PASIVO CORRIENTE 45.639,97 11.020,36
III. Deudas a C/P 21.942,04
1. Deudas con entidades de crédito 20.929,19
3. Otras deudas a C/P 1.012,85
V. Acreedores ciales. y otras ctas. a 23.697,93 11.020,36
pagar
60
1. Proveedores 14,46
b) Proveedores a C/P 14,46
2. Otros acreedores 23.683,47 11.020,36
TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO 155.377,19 189.910,51
(A+B+C)
Cuenta de pérdidas y ganancias
Tabla 24. Cuenta de pérdidas y ganancias de Heartelius S.L.

De Apertura De Apertura a
a diciembre diciembre
Acumulados Acumulados
2017 (€) 2016 (€)
1. Importe neto cifra de negocios 207.632,04 94.545,50
4. Aprovisionamientos 85.584,00 25.052,46
a) Consumo de mercaderías 57.565,40 12.988,08
a1) Compras 57.565,40 -12.988,08
c) Trabajos realizados por otras empresas 28.018,60 12.064,38
6. Gastos de personal 149.690,96 151.157,71
a) Sueldos, salarios y asimilados 134.240,00 136.942,71
c) Seguridad social a cargo de la empresa 15.450,96 14.215,00
7. Otros gastos de explotación 109.866,18 95.786,82
8. Amortización del inmovilizado 21.086,38 16.312,05
13 Otros resultados 445,77 -134,55
A) Resultado explotación (del 1 al 13) -158.149,71 -193.898,09
14. Ingresos financieros 1,03 12,59
b) Otros ingresos financieros 1,03 12,59
b2) De val. negociables y otros inst. finan 1,03 12,59
b22) De terceros 1,03 12,59
15. Gastos financieros -746,21
b) Por deudas con terceros -746,21
B) Resultado financiero (14+15+16+17+18+19) -745,18 12,59
C) Resultado antes de impuestos (A+B) -158.894,89 -193.885,50
20. Impuestos sobre beneficios 39.741,96 48.321,75
D) Res. ejer. proc.op.continuadas (C+20) -119.152,93 -145.563,75
E) Resultado del ejercicio (C+20) -119.152,93 -145.563,75
Fuente: Heartelius S.L
61
Anexo VI. WACC Desagregado
En la tabla inferior, se detallan los valores de cada componente del WACC utilizado
en el modelo financiero. El resultado obtenido de 7% resulta relativamente bajo. Este
hecho responde principalmente al bajo valor de la tasa del retorno del mercado
aplicada para calcular el coste de adquirir equidad. Además, el alto valor del bono a 5
años refuerza la obtención de un WACC bajo.
El alto riesgo país es una de las principales desventajas de implantarse en

Sudáfrica. Esta circunstancia se refleja en el interés del bono de Sudáfrica a 5 años, el
cual, resulta notablemente elevado al situarse en el 8,14%. Se ha sumado un 1% al
WACC computado para reflejar este hecho.
Tabla 25. Tabla de datos para la computación del WACC

Componente Valor
E 60.000
D 30.000
Beta sector 1,18
Bono 5 años
8,14%
Sudáfrica
ROE Amazon 16%
i 4,50%
T Sudáfrica 28%
Fuente: Elaboración propia a partir de datos obtenidos de diferentes medios
Tabla 26. Computación del WACC

Componente Valor
Ke 0,0928
E/(E+D) 0,67
Kd 0,0324
(1-T) 72,00%
D/(E+D) 0,33
WACC 7,0%
Riesgo País 1,0%
WACC final 8,0%

Fuente: Elaboración propia a partir de datos obtenidos de diferentes medios
62

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TABLA DE CONTENIDO

ETAPA 2: PAIS DE IMPLANTACION ......................................................................................... 11

ETAPA 3: ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN ........................................................................... 18

ETAPA 4: POLITICA DE MARKETING ...................................................................................... 25

ETAPA 5: ANÁLISIS ECONOMICO ........................................................................................... 38

Tabla 1. FRE en el sector y su impacto en escala Likert ..................................................... 6

Figura 1. Análisis DAFO .............................................................................................. 8

FLECHA es una empresa creada en 1991 cuya principal actividad comprende

A lo largo de los últimos 27 años este concepto se fue extendiendo y surgieron

Después de dos años con su Marketplace en activo, la empresa sigue

Debido a la creación de un nuevo canal de distribución la empresa ha incurrido

El contexto actual en el que realiza su actividad en el mercado español se

El país seleccionado para internacionalizar el proyecto ha sido Sudáfrica por

Sudáfrica es una sociedad multiétnica que abarca una gran variedad de

Respecto a la conectividad digital, esta resulta moderada por debajo de países

Respecto a la oferta, el país cuenta con 696 galerías distribuidas a lo largo

¿QUE HARA CUANDO LLEGE ALLI?

De los métodos de internalización disponibles se ha optado por la

El cliente objetivo de PYL posee un poder adquisitivo más alto que el de

Por lo tanto, se ofrecerá una serie de servicios de valor añadido que

Por último, se ha decidido limitar el área de actuación del negocio a las

Se han confeccionado dos campañas de marketing, una para captar clientes

Los clientes artistas se han divido entre emergentes y consolidados. Se

Las campañas de marketing online representan los mayores costes de la

En cuanto a la tasa de conversión, se ha considerado un valor igual a 0,25%, el

¿HABRA MERECIDO LA PENA?

Para concluir, se ha realizado un análisis de la rentabilidad de la operación

Tabla. Rentabilidades financieras en función de escenarios

El VAN presenta un valor bajo para un potencial inversor a los 5 años de

En el caso del escenario optimista, la operación resulta atractiva al ser las

Para concluir, se le aconseja a la empresa no proceder con la internalización al

Se ha de subrayar como la feria se ha celebrado desde sus comienzos en el

La principal fuente de ingresos de FLECHA consiste en cobrar comisiones tras

En 2016 la empresa decide dar un paso hacia el nuevo siglo y crea el

Respecto a su trayectoria internacional, FLECHA actualmente solo opera en

En esta sección se realizará un análisis económico de la empresa. Se ha de

Se ha realizado esta comparación, ya que se considera que el modelo de

Para realizar este análisis se han multiplicado las cuentas contables de

Se ha de subrayar como el activo corriente se ha reducido notablemente en

A continuación, se realizará un análisis de la composición del pasivo. El

Por otro lado, se ha aumentado el pasivo corriente al adquirir deudas bancarias

En cuanto a las ratios de liquidez, el fondo de maniobra asciende a -2.422€.

Respecto al ROE Y ROA, los dos presentan cifras negativas e iguales a

Con relación a las ratios de endeudamiento, la empresa presenta un buen

Debido a que la empresa solo lleva desarrollando su actividad durante dos

Finalmente, se ha realizado el cálculo de los costes de adquisición de clientes o

1.3 Sector y competencia

Definición del sector

Se distinguen dos categorías generales a la hora de clasificar el sector del arte

 El mercado secundario: Es aquel cuyas obras han sido vendidas por

 El cliente entendido como artista: En líneas generales las galerías de arte en

 El cliente entendido como consumidor final: El cliente final puede

Los artistas se ven beneficiados al contar con un canal de distribución

Los clientes finales pueden acceder a artículos decorativos Premium, en el

En relación al mercado primario en España, su comercialización a través de

Barreras de entrada al sector

Se pueden resumir las barreras de entrada mencionadas en dos aspectos clave:

 Notoriedad e imagen de marca: Es vital generar una sólida imagen de

 Catálogo de obras: Poseer un amplio catálogo para que el cliente disponga de

Tabla 1. FRE en el sector y su impacto en escala Likert

Dificultad de alcanzar una cuota de mercado significativa

Impacto del poder negociador de los clientes (comprador)

Evolución de las rentas altas en España