Anda di halaman 1dari 97

ADMINISTRACIÓN DE

OPERACIONES
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CIENCIAS
ECONÓMICAS - UIGV
AO04 1

Ing. Cesar Barriga Herrera. 06-04-2014


ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

PROCESO

ENTRADAS

SALIDAS (PRODUCTO)

(Actividades)

2
Conjunto de actividades que transforman entradas en salidas (producto)
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

CONJUNTO DE
SISTEMA PROCESOS
INTERRELACIONADOS.

3
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

PLANEAMIENTO
PROCESOS DE
NEGOCIOS

MARKETING
 ESTRATÉGICOS

SISTEMAS DE GESTIÓN

4
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

VENTAS
PROCESOS DE
NEGOCIOS
DISEÑO

PRODUCCIÓN
 VALOR

CONTROL DE CALIDAD

POSTVENTA

5
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

LOGÍSTICA

PROCESOS DE CONTABILIDAD Y FINANZAS


NEGOCIOS

TECNOLOGÍA DE LA
INFORMACIÓN

 APOYO ADMINISTRACIÓN Y
MANTENIMIENTO

RECURSOS HUMANOS

6
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

PROCESO

Planificar
Según el enfoque a procesos se
aplica el ciclo de Deming.

Hacer

P–H–V-A Verificar

Actuar
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Adición de valor a un bien, producto o


PRODUCCIÓN servicio, por efecto de una
transformación.

Satisfacción de necesidades
8
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

SISTEMA PRODUCTIVO

Adición de valor

Insumos

PROCESOS
Producto

Retroalimentación

9
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Las 5 “P” de la administración Personas

Plantas Instalaciones

Elementos del Partes Materiales o


sistema productivo suministros.

Procesos Las actividades y


equipos.
10
Planeación
Los procedimientos y la
y control
información para las operaciones.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Sector primario

PRODUCCIÓN Sector secundario

Sector terciario
11
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Extracción de bienes de
la naturaleza,
Sector primario Agricultura, Ganadería,
Minería, Silvicultura,
Pesca y Caza.

Transformación de
materias primas,
Sector Energía, Minería,
secundario Petróleo, Construcción,
productos de consumo
directo.

Producción de servicios
diversos: Transporte,
Sector terciario Comunicaciones,
12
Comercio, Turismo,
Educativo, Médicos,
Financieros, seguros.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

EMPRESA INSUMOS RECURSOS TRANSFORMACIÓN PRODUCTO

Maquinaria,
Minera Suelos Extracción Minerales
equipamiento, personal

Líneas de fabricación,
Fabricante de Aceros, partes de
herramientas, equipos, Fabricación, ensamble Automóvil
autos motor
operativos.

Profesionales,
Clínica Pacientes suministros médicos, Atención médica Personas sanas
equipos

13
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Bajo pedido
(proyecto)

TIPOS DE
Por lotes
SISTEMAS DE
PRODUCCIÓN (intermitente)

Continua (serie)
14
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Atender un pedido

TIPOS DE
SISTEMAS DE Para inventarios-
PRODUCCIÓN existencias (stock, almacén)
SEGÚN SU
DESTINO
Sistemas combinados
(híbridos)

15
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

JUST IN TIME (JIT)

SISTEMAS
SISTEMA FLEXIBLE DE
AVANZADOS DE
FABRICACION (FMS)
PRODUCCIÓN

MANUFACTURA ESBELTA
16
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

ADMINISTRACIÓN • Es el proceso de
planificar, organizar,
dirigir y controlar el uso
de los recursos y las
actividades de trabajo
con el propósito de
lograr los objetivos o
metas de la
organización de manera
eficaz y eficiente. 17
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Ejecución de las diferentes


OPERACIONES actividades planificadas de un
proceso, para el cumplimiento de
un objetivo.

18
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES Desarrollar las actividades de
planificar, organizar, dirigir y
controlar el proceso de
transformación y del uso de los
recursos, en forma eficiente,
de calidad y a bajo costo.

19
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

INVENTARIOS

PLANEAMIENTO Y CONTROL

REQUERIMIENTOS DE
ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES
OPERACIONES –
funciones MANO DE OBRA

MANTENIMIENTO

CALIDAD
20
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES- Objetivos

Calidad

Productividad

Satisfacción del cliente

Ventaja competitiva 21
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES – Estrategias.


Estrategia : Forma en que una organización se esfuerza por diferenciarse de sus competidores, utilizando su
relativo poder corporativo para satisfacer mejor las necesidades de los clientes.

1. Acelerar el tiempo que toma la producción de nuevos productos : Diseño,


Ingeniería de procesos y Producción- trabajo en equipo.
2. Sistemas de producción flexibles: Abarca más líneas de productos, que desean
los clientes.
3. Administrar redes de producción globales: Asegurar el cumplimiento de
requerimientos de diseño y calidad de productos importados.
4. Desarrollar e integrar nuevas tecnologías de procesos en el sistema de
producción: Que contribuyan a la eficiencia de la producción (utilización de
computadores o máquinas con control numérico)
5. Obtener una alta calidad rápidamente y mantenerla: Utilizar la TQM (Gestión
de calidad total) para alcanzar la calidad de la competencia.
6. Administrar la fuerza laboral diversa.
7. Adaptarse a las restricciones ambientales, las normas éticas y las legales: Hay 22
que considerar que tienen un alto impacto por la cantidad de recursos
utilizados.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES – Hitos de desarrollo.

Eliminar las actividades que no aportan valor al producto.


PRODUCCIÓN ESBELTA
JIT (Justo a tiempo) y TQC (Control de la Calidad Total)

ADMINISTRACIÓN POR
Gurús de la Calidad (E. Deming, J. Juran, Philip Crosby,..
CALIDAD TOTAL

CERTIFICACIÓN DE LA
Sistemas de Gestión de la Calidad (ISO 9000)
CALIDAD

REINGENIERÍA DE
No automatizar, primero Innovar los procesos.
PROCESOS
23

CALIDAD SIX-SIGMA Conjuntos de instrumentos para alcanzar un alto grado


de calidad.
¿A qué tipo de organización es aplicable el ciclo PHVA?

Seleccione una:

a. A organizaciones de producción

b. A cualquier tipo de organización Correcta

c. A organizaciones comerciales

d. A oganizaciones de servicios

e. A gubernamentales

Retroalimentación

La respuesta correcta es: A cualquier tipo de organización

Pregunta 2CorrectaPuntúa 2,00 sobre 2,00No marcadasMarcar pregunta

Enunciado de la pregunta

¿Según W. Edward Deming, la empresa tiene que verse como un sistema integrado,
orientado ...........?

Seleccione una:

a. A sus paradigmas

b. Verticalización de su estructura

c. A sus errores

d. Al logro de los objetivos y metas de la organización Correcta

e. A la complejidad de sus procesos

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Al logro de los objetivos y metas de la organización

Pregunta 3CorrectaPuntúa 2,00 sobre 2,00No marcadasMarcar pregunta

Enunciado de la pregunta

¿En qué consiste el ACTUAR?

Seleccione una:

a. Realizar acciones para promover la mejora del desempeño del proceso Correcta

b. Es layout de la planta

c. Realizar lo planeado

d. Es el óptimo ordenamiento de los recursos

e. Implementar el Kaizen

Retroalimentación
La respuesta correcta es: Realizar acciones para promover la mejora del desempeño del
proceso

Pregunta 4CorrectaPuntúa 2,00 sobre 2,00No marcadasMarcar pregunta

Enunciado de la pregunta

En un mercado competitivo feroz, ¿Qué es lo menos que puede hacer una organización?

Seleccione una:

a. Aliarse con sus acreedores

b. Permitir que las otras empresas crezcan

c. Dejar que el mercado reaccione

d. Reducir sus ventas

e. Trabajar para su supervivencia Correcta

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Trabajar para su supervivencia

Pregunta 5CorrectaPuntúa 2,00 sobre 2,00No marcadasMarcar pregunta

Enunciado de la pregunta

En el contexto de los mercados altamente competitivos, las empresas ven como una
necesidad, salir al encuentro de la ............

Seleccione una:

a. Compra de otras empresas

b. Reducción de sus operaciones

c. Informalidad

d. Estrategía lenta

e. Mejora Continua Correcta

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Mejora Continua

Pregunta 6CorrectaPuntúa 2,00 sobre 2,00No marcadasMarcar pregunta

Enunciado de la pregunta

¿Como conocían los Japoneses a su metodología similar a la Mejora Continua?

Seleccione una:

a. Análisis de factores

b. JIT

c. Análisis de mercado
d. Kaizen Correcta

e. FODA

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Kaizen

Pregunta 7CorrectaPuntúa 2,00 sobre 2,00No marcadasMarcar pregunta

Enunciado de la pregunta

¿En qué consiste el VERIFICAR?

Seleccione una:

a. Realizar lo planeado

b. Establecer las actividades

c. Determinar los procesos

d. Realizar seguimiento y medir los procesos y los productos Correcta

e. Planificar el logro de objetivos

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Realizar seguimiento y medir los procesos y los productos

Pregunta 8CorrectaPuntúa 2,00 sobre 2,00No marcadasMarcar pregunta

Enunciado de la pregunta

Aplicando el ciclo PHVA ¿Cómo se planea en la empresa?

Seleccione una:

a. Controlando sus procesos

b. Realizando los procesos

c. Determinando las actividades

d. Estableciendo los objetivos,definiendo los métodos y sus indicadores Correcta

e. Midiendo sus procesos

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Estableciendo los objetivos,definiendo los métodos y sus indicadores

Pregunta 9CorrectaPuntúa 2,00 sobre 2,00No marcadasMarcar pregunta

Enunciado de la pregunta

¿Al ciclo de Deming también se le conoce como .........?

Seleccione una:

a. Ciclo PHVA Correcta


b. Reestructuración

c. Norma ISO 9000

d. Reingeniería de procesos

e. Reorganización estructural

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Ciclo PHVA

Pregunta 10CorrectaPuntúa 2,00 sobre 2,00No marcadasMarcar pregunta

Enunciado de la pregunta

¿En qué niveles de la organización, se pueden desarrollar los ciclos de la Mejora Continua?

Seleccione una:

a. En todos Correcta

b. De los profesionales y directivos

c. Dueños y directorio

d. De los profesionales

e. De la alta direción

Retroalimentación

La respuesta correcta es: En todos


CICLO PHVA
Planificar - Hacer - Verificar - Actuar

Una herramienta para la Mejora Continua: Frente a los desafíos del mundo altamente competitivo y lleno de
cambios, que estamos viviendo en el siglo XXI, las empresas se han visto obligadas a redoblar sus esfuerzos
para ser cada día más competitivas. En el mercado ha prevalecido una competencia feroz y lo menos que una
organización puede hacer es trabajar para su supervivencia. En este contexto salir al encuentro de la mejora
continua se ha vuelto una necesidad para todas las empresas.

Tradicionalmente en muchas organizaciones los procesos y los proyectos se han estado visualizando de una
manera lineal, donde se comienza a trabajar con los pedidos del cliente y, una a vez culminado cada trabajo se
inicia el siguiente y así sucesivamente hasta lograr el producto final. En otras palabras, el proceso de la
organización tiene un inicio y fin, el cual no es otro que obtener los resultados previstos según sus objetivos.
Pero actualmente, se requiere una transformación en la manera de pensar y actuar de la Organización.

W. Edward Deming afirmó:” La administración se encuentra en un estado estable y solo una transformación
profunda es necesaria para salir del estado actual y no unos simples remiendos al sistema de gestión actual.
Bajo este enfoque, la empresa tiene que verse como un sistema integrado donde intervienen procesos, recursos
y controles orientados al logro de los objetivos y metas de la organización.

Las bases de este cambio son la adopción de una nueva filosofía de calidad, el compromiso gerencial y la
búsqueda incesante del mejoramiento. A este proceso se le denomina Mejora Continua. La Mejora Continua es
algo más que aplicar una serie de herramientas o técnicas que se pueden aprender en un seminario o curso, es
una visión total y diferente de la organización y un modo de vida organizacional que debe aprenderse,
reaprenderse y refinarse con el tiempo en un medio propicio”.

La Mejora Continua es también conocida como Kaizen, una palabra de origen japonés, donde Kai" significa
cambio y "Zen" significa para mejor. La mejora continua debe ser parte de la filosofía y la planificación de
cada organización y también debe ser tomada en serio desde la Alta Dirección. Tener la voluntad de querer
mejorar de forma continua es necesario, tanto en lo personal, como en lo profesional y organizacional.
Preocuparse por la mejora continua significa preocuparse por la supervivencia, pues esta contribuye mucho a
que una organización avance.

La Mejora Continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en todos los niveles, donde se ejecutan las
funciones y los procesos de la organización. Con la aplicación de una modalidad circular, el proceso o
proyecto no termina cuando se obtiene el resultado deseado, sino que más bien, se inicia un nuevo desafío no
sólo para el responsable de cada proceso o proyecto emprendido, sino también para la propia organización.
Además, permite identificar las oportunidades de mejora y se aplican análisis con métodos más simples y
eficientes para reducir costos, eliminar desperdicios y mejorar la calidad de los productos y los servicios.

Hace años, W.Edward Deming presentó a los japoneses el ciclo PHVA Planifique – Haga – Verifique y Actúe
(en inglés PDCA Plan-do-check-act). Los japoneses lo recibieron de buen grado como una metodología para
llevar a la práctica lo que ellos ya conocían como KaiZen. Recientemente, este ciclo es adoptado por la familia
de normas ISO 9000, como se señala en el apartado 0.2 (nota), de la norma ISO 9001:2008, común ciclo de
mejora continua. Este ciclo es también denominado de Deming, en honor del hombre que lo popularizó, y el
cual fue sugerido por primera vez por Walter Shewart a comienzos del siglo veinte).

El ciclo PHVA es un ciclo dinámico que puede ser empleado dentro de los procesos de la Organización. Es
una herramienta de simple aplicación y, cuando se utiliza adecuadamente, puede ayudar mucho en la
realización de las actividades de una manera más organizada y eficaz. Por tanto, adoptar la filosofía del ciclo
PHVA proporciona una guía básica para la gestión de las actividades y los procesos, la estructura básica de un
sistema, y es aplicable a cualquier organización.
A través del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo los métodos para alcanzar los
objetivos y definiendo los indicadores para verificar que en efecto, éstos fueron logrados. Luego, la empresa
implementa y realiza todas sus actividades según los procedimientos y conforme a los requisitos de los
clientes y a las normas técnicas establecidas, comprobando, monitoreando y controlando la calidad de los
productos y el desempeño de todos los procesos clave.

Luego, se mantiene esta estrategia de acuerdo a los resultados obtenidos, haciendo girar de nuevo el ciclo
PHVA mediante la realización de una nueva planificación que permita adecuar la Política y los objetivos de la
Calidad, así como ajustar los procesos a las nuevas circunstancias del mercado. De manera resumida, el ciclo
PHVA se puede describir así:

1. Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados, de
conformidad con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
2. Hacer: Implementar procesos para alcanzar los objetivos.
3. Verificar: Realizar seguimiento y medir los procesos y los productos en relación con las
políticas, los objetivos y los requisitos, reportando los resultados alcanzados.
4. Actuar: Realizar acciones para promover la mejora del desempeño del (los) proceso(s).

El ciclo PHVA significa actuar sobre el proceso, resolviendo continuamente las desviaciones a los resultados
esperados. El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el
concepto de PHVA en cualquier nivel de la Organización, y en cualquier tipo de proceso, ya que está
íntimamente asociado con la planificación, implementación, control y mejora del desempeño de los procesos.
Es aplicable tanto en los procesos estratégicos de Alta Dirección como en actividades operacionales simples.

Por ejemplo, si una empresa telefónica planea mejorar el servicio a sus suscriptores y para ello, decide
modernizar sus centrales telefónicas (Planificar). Esto lo puede lograr adquiriendo 40 nuevas centrales
digitales e instalándolas progresivamente en toda la ciudad (hacer). Al departamento técnico le ha sido
asignado el trabajo de medir los resultados, en términos del incremento de llamadas efectuadas en las zonas
donde las centrales han sido instaladas y el número promedio de líneas disponibles, a fin de compararlas con
los valores que se obtienen en las centrales analógicas antiguas (verificar). Con estos resultados, la Gerencia
de Planificación de la empresa efectúa los ajustes y aplica los resultados en la instalación de futuras centrales
(actuar). La consecuencia de esta metodología de trabajo ha sido que los problemas que se han presentado
durante el proceso de instalación han sido resueltos oportunamente por el equipo, sin causar demoras
apreciables en los proyectos originales.

La adopción del ciclo PHVA promueve que la práctica de la gestión vaya en pro de las oportunidades para que
la Organización mejore el desempeño de sus procesos y para que mantenga los clientes actuales y consiga
nuevos clientes. Una vez identificada un área de oportunidad, se puede planificar el cambio y llevarse a cabo.
Luego se verifican los resultados de la implementación de tal cambio y, según estos resultados, se actúa para
ajustar el cambio o para comenzar el ciclo nuevamente mediante la planificación de nuevos cambios.
ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CIENCIAS
ECONÓMICAS - UIGV
AO04 1

Ing. Cesar Barriga Herrera. 06-04-2014


ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

PREVISIONES

Predicciones: Intuiciones + Sensibilidad/Experiencia de un hombre


de negocios.
Previsiones : Datos-Información que se analizan con métodos
científicos.
Demanda : Cantidad de productos que se solicitan o desean en
un determinado mercado, a un precio específico.
Pronóstico : Determinar la cantidad a vender para satisfacer la
demanda del mercado.
Administración de la demanda: Es coordinar y controlar todos los
factores de la demanda para poder desarrollar un sistema productivo 2
con eficiencia.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

IMPORTANCIA
Las previsiones de demanda son de suma importancia para la
planeación, es el insumo fundamental para la gestión de las
organizaciones. Los pronósticos son claves para la determinación de la
capacidad instalada; como las áreas donde se desarrollaran los
procesos, instalaciones, maquinarias y equipos, áreas de
almacenamiento, recursos humanos; los recursos financieros, los
servicios, suministros y todo lo necesario para sus operaciones.
Como vemos, es la información de la cual dependerá en gran medida, el
logro de los objetivos de cualquier organización.

Los resultados de los pronósticos, tendrá repercusiones en la gestión de


la organización, tanto si los pronósticos fueron muy superiores a la
demanda o por el contrario si fueron insuficientes para cubrirlas, todas
estas repercusiones tendrán incidencias económicas significativas.

3
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Demanda dependiente
Provocada por otro producto, ejemplo : la venta de tijeras,
demandará una parte derecha, una parte izquierda y un tornillo.

No necesita pronóstico.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Demanda independiente
Es la cantidad de productos que la empresa podría vender.

La empresa puede influenciar o no en la demanda independiente.

a) Optando un papel activo, con la fuerza de ventas, con estrategias


orientadas a aumentar la demanda.

b) Optando un papel pasivo, respondiendo solamente a la demanda, por


varias factores como por ejm. Mercado estable, restricciones de 5
capacidad, legales o reglamentarias.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Componentes de la demanda:

a) Demanda promedio.
• Se refiere a un periodo determinado, motivo del análisis.

b) Tendencia.
• Orientación de la demanda.

c) Variaciones estacionales.
• Se refieren a las estaciones climáticas del año.

d) Variaciones aleatorias.
• Los elementos fortuitos son los que dan origen a las variaciones
aleatorias, donde no se determinan las causas.

e) Variaciones cíclicas.
• Pueden provenir de eventos como elecciones, condiciones 6
económicas o presiones sociológicas.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Tipos de pronósticos:
a) Cualitativos: Subjetivos, estimados y opiniones.
1. Técnicas acumulativas.
El pronostico tiene como base la
información de quienes tratan
directamente con el producto.

2. Investigación de mercados.
Esta orientado principalmente a
nuevos productos o a ventas
futuras, se utilizan las encuestas,
entrevistas, sobre sus preferencias,
gustos, hábitos, etc. para la
recopilación de datos que ayudan a 7
probar las hipótesis.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Tipos de pronósticos:
a) Cualitativos: Subjetivos, estimados y opiniones.

3. Grupos de consenso.
Se decide convocar a personas de
todos los niveles de la
organización, que tienen buen
conocimiento del producto y del
mercado y aporten en la discusión
y el consenso para el pronóstico.

4. Analogía histórica.
Para los productos nuevos, se
puede tomar de referencia un
producto similar para relacionarlo
con lo pronosticado. 8
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Tipos de pronósticos:
b) Cuantitativos:
Análisis de serie de tiempos: Historial de los eventos a través
del tiempo, se puede utilizar para proyectar el futuro.
 Promedio móvil simple.
 Promedio móvil ponderado.
 Suavización exponencial.
 Análisis de regresión.
 Proyección de tendencias.

9
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Tipos de pronósticos:
c) Causal: Trata de entender lo que afecta al producto a proyectar.
Similar al de mínimos cuadrados
de la serie de tiempos,
considerando diversas variables.

d) Modelos de simulación. Modelos dinámicos por computadoras,


que permiten ponerse en diferentes situaciones utilizando las
diferentes variables internas y externas, ej. ¿Qué pasaría con un
incremento del precio internacional del petróleo?

10
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Pronósticos de serie de tiempos, Estos modelos utilizan la


información histórica para pronosticar las ventas futuras.
 Promedio simple.

Este método es aplicable a


demandas estándares y aleatorias,
que no están influenciados por
patrones estacionales o de
tendencia. 11
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Ejemplo de pronóstico con promedio simple.

PRONÓSTICO CON PROMEDIO SIMPLE


PERIODO DEMANDA PRONÓSTICO
1 423
2 398
3 420
4 401 414
5 410 411
6 390 410
7 425 407
8 405 410
9 410 409
10 417 409
11 395 410
12 405 409

12
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

PRONÓSTICO CON PROMEDIO SIMPLE


DEMANDA / PRONÓSTICO
430

PERIODO DEMANDA PRONÓSTICO


420
1 423
2 398 410

PRODUCTOS
3 420
4 401 414 400

5 410 411
390
6 390 410
7 425 407
380
8 405 410
9 410 409 370
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
10 417 409
MES
11 395 410
12 405 409 DEMANDA PRONÓSTICO
13
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Pronósticos de serie de tiempos, Estos modelos utilizan la


información histórica para pronosticar las ventas futuras.

 Promedio móvil simple.

14
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Pronósticos de serie de tiempos.


 Promedio móvil simple. Ejm.
Una empresa vende fertilizantes a grandes distribuidores a nivel nacional,
requiere realizar pronósticos mensuales, para tomar las medidas adecuadas
para su producción, teniendo los datos de la demanda, calcule considerando
un promedio móvil de 6 meses.

15
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

 Promedio móvil simple. Ejm. considere un periodo de 6 meses


Mes Toneladas Pronóstico
ENE 130
FEB 145
MAR 139
ABR 153
MAY 162
JUN 155
JUL 130 147
AGO 140 147
SET 151 147
OCT 134 149
NOV 139 145
DIC 151 142
ENE 164 141
FEB 159 147
MAR 171 150
ABR 169 153
16
MAY 162 159
JUN 159 163
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

 Promedio móvil simple. Ejm.

Mes Toneladas Pronóstico


DEMANDA / PRONÓSTICO
ENE 130
180
FEB 145
MAR 139 170
ABR 153
160
MAY 162
JUN 155 150
JUL 130 147
AGO 140 147 140
SET 151 147
130
OCT 134 149
NOV 139 145 120
DIC 151 142
ENE 164 141 110

FEB 159 147


100
MAR 171 150 Demanda Pronóstico
ABR 169 153 90
MAY 162 159
80
17
JUN 159 163
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

 Promedio móvil simple. Ejm. Considere ahora 3 meses


Mes Toneladas Pronóstico
ENE 130
FEB 145
MAR 139
ABR 153 138
MAY 162 146
JUN 170 151
JUL 100 162
AGO 120 144
SET 151 130
OCT 134 124
NOV 139 135
DIC 151 141
ENE 164 141
FEB 159 151
MAR 171 158
18
ABR 182 165
MAY 162 171
JUN 190 172
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

 Promedio móvil simple. Ejm. Considere ahora 3 meses

Mes Toneladas Pronóstico 200


ENE 130
FEB 145
180
MAR 139

ABR 153 138 138


MAY 162 146 160
146
JUN 170 151 151
JUL 100 162 162
140
AGO 120 144 144
SET 151 130 140 130
OCT 134 124 120 143 124
NOV 139 135 141 135
DIC 151 141 141 141
100
ENE 164 141 141 141
FEB 159 151 141 151
MAR 171 158 80 140 158
ABR 182 165 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO 149
SET OCT NOV165DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN
MAY 162 171 Demanda156 Pronóstico
171
JUN 190 172 158 172
19
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

 Promedio móvil simple. Ejm.


PRONÓSTICO
MES Demanda
3 meses 6 meses
1 1,300
2 1,400
3 1,000
4 1,500 1,233
5 1,500 1,300
6 1,300 1,333
7 1,800 1,433 1,333
8 1,700 1,533 1,417
9 1,300 1,600 1,467
10 1,700 1,600 1,517
11 1,700 1,567 1,550
12 1,500 1,567 1,583
13 1,800 1,633 1,617
14 2,000 1,667 1,617
15 1,700 1,767 1,667
16 1,650 1,833 1,733
17 1,800 1,783 1,725
18 1,970 1,717 1,742
19 1,900 1,807 1,820
20 1,600 1,890 1,837
21 2,200 1,823 1,770
22 1,880 1,900 1,853
23 2,000 1,893 1,892
24 2,300 2,027 1,925
25 1,910 2,060 1,980
26 2,200 2,070 1,982 20
27 1,880 2,137 2,082
28 2,250 1,997 2,028
29 1,930 2,110 2,090
30 2,100 2,020 2,078
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

 Promedio móvil simple. Ejm.


PRONÓSTICO
MES Demanda
3 meses 6 meses
1 1,300
2 1,400
3 1,000
4 1,500 1,233
5 1,500 1,300
6 1,300 1,333
7 1,800 1,433 1,333
8 1,700 1,533 1,417
9 1,300 1,600 1,467
10 1,700 1,600 1,517
11 1,700 1,567 1,550
12 1,500 1,567 1,583
13 1,800 1,633 1,617
14 2,000 1,667 1,617
15 1,700 1,767 1,667
16 1,650 1,833 1,733
17 1,800 1,783 1,725
18 1,970 1,717 1,742
19 1,900 1,807 1,820
20 1,600 1,890 1,837
21 2,200 1,823 1,770
22 1,880 1,900 1,853
23 2,000 1,893 1,892
24 2,300 2,027 1,925
25 1,910 2,060 1,980
26 2,200 2,070 1,982
21
27 1,880 2,137 2,082
28 2,250 1,997 2,028
29 1,930 2,110 2,090
30 2,100 2,020 2,078
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

 Promedio móvil simple. Ejm.

22
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

 Promedio móvil ponderado. Es una variación del promedio móvil; que


se aplica a demandas aleatorias para eliminar la incidencia de datos
históricos atípicos; con la diferencia que aplica el criterio de asignarle un
peso determinado a la demanda histórica, según consenso del equipo
encargado de realizar los pronósticos.

Donde :

t = Periodo a pronosticar

Ci = Factor de ponderación

n = Número de periodos históricos a considerar

X = Demanda

23
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

 Promedio móvil ponderado, ejm.

Promedio movil ponderado


MES DEMANDA Factor de ponderación Pronóstico

ENERO 1,490 10% 149

FEBRERO 1,500 20% 300

MARZO 1,640 30% 492

ABRIL 1,580 40% 632

MAYO - 100% 1,573

24
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

 Promedio móvil ponderado, ejm.

PRONÓSTICO CON PROMEDIO PONDERADO


PERIODO DEMANDA PRONÓSTICO
1 423
2 398
3 420
4 401
5 410 408
6 390 408
7 425 401
8 405 409
9 410 409
10 417 410
11 395 413
12 405 406

25
Determine los pronósticos para los meses de mayo a diciembre y
elabore la gráfica de la demanda y el pronóstico.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

suavización exponencial simple . El método de suavización exponencial


simple, se aplica para demandas aleatorias, donde se busca eliminar la incidencia de los
elementos irregulares anteriores, utilizando los periodos mas recientes de la demanda
para lograr buenos resultados.
El modelo de este pronóstico requiere de tres datos, el pronóstico del periodo anterior,
la demanda anterior y el coeficiente de suavización que afectará al error encontrado
entre la demanda y el pronóstico del periodo anterior.
El coeficiente de suavización varia entre 0 y 1 acercándose a cero para demandas mas
estables y acercándose a 1 cuando la demanda se observe mas cambiante.
Donde :
Pt = Pt-1 + a (Dt-1 – Pt-1)
Pt = Periodo a pronosticar

Pt-1 = pronostico del periodo anterior


0.2  a  0.8 a = Constante de suavización

n = Número de periodos históricos a 26


considerar

Dt-1 = Demanda
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
Mes Toneladas Pronóstico

JUL 130 147

AGO 140 139

SET 151 140

OCT 134 146

NOV 139 140

DIC 151 140

ENE 164 146

FEB 159 155

MAR 171 157

ABR 169 164

MAY 162 167

JUN 159 165


27
a = 0.5
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
Mes Toneladas Pronóstico

JUL 130 147

AGO 140 139

SET 151 140

OCT 134 146

NOV 139 140

DIC 151 140

ENE 164 146

FEB 159 155

MAR 171 157

ABR 169 164

MAY 162 167

JUN 159 165


28
a = 0.5
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

ANÁLISIS DE REGRESIÓN LINEAL


Se define como la relación entre dos o mas variables que mantienen una
correlación, quiere decir que una está en función de una o más variables
y en este caso describen una línea principalmente entre los primeros y
últimos datos observados.

Para el caso del análisis de regresión lineal simple, es definir una


ecuación que describa la relación entre dos variables (ambas
cuantitativas), una que es la dependiente “Y”, la que deseamos
encontrar, y la otra independiente “X”, que afecta su comportamiento.

Este modelo de regresión, nos sirve para realizar pronósticos de esta


variable dependiente teniendo los datos de la variable independiente.

29
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

ANÁLISIS DE REGRESIÓN LINEAL


1. Diagrama de dispersión

El primer paso para la aplicación de este método de


regresión lineal, es el diagrama de dispersión, que viene a
ser la gráfica de los valores históricos de la demanda;
variable dependiente “Y” ; y el periodo de tiempo; variable
independiente “X” que nos permite ver la relación entre
ambas variables.

30
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

ANÁLISIS DE REGRESIÓN LINEAL

Diagrama de dispersión

31
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

ANÁLISIS DE REGRESIÓN LINEAL

Diagrama de dispersión

32
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

ANÁLISIS DE REGRESIÓN LINEAL

2. Coeficiente de correlación

𝑛 𝑛 𝑛
𝑛 𝑖=1 𝑋𝑖 𝑌𝑖 − 𝑖=1 𝑋𝑖 𝑖=1 𝑌𝑖
𝑅= 2
𝑛 𝑛 𝑌2 − 𝑛 𝑌 2 𝑛 𝑛 𝑋2− 𝑛 𝑋 2
𝑖=1 𝑖 𝑖=1 𝑖 𝑖=1 𝑖 𝑖=1 𝑖

Deficiente correlación

-1 -0.5 0 0.5 +1
33
No existe correlación Buena correlación
Buena correlación
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

ANÁLISIS DE REGRESIÓN LINEAL

3.- Modelo de regresión :

La ecuación, en este caso de regresión lineal, tiene la forma de :

Y=a+bX

esta ecuación se le conoce como la de mínimos cuadrados

Donde:

“Y” es la variable dependiente


“X” es la independiente
“a” es la secante o intersección con el eje “y”
“b” es la pendiente 34
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

ANÁLISIS DE REGRESIÓN LINEAL


Donde :

𝑛 𝑛 𝑛
𝑛 𝑋
𝑖=1 𝑖 𝑌𝑖 − 𝑋
𝑖=1 𝑖 𝑖=1 𝑌𝑖
𝑏=
𝑛 𝑛𝑖=1 𝑋𝑖 2 − ( 𝑛𝑖=1 𝑋𝑖 )2

a= - b( )

Y=a+bX
35
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Ejercicios de regresión lineal.

Las ventas de una ferretería han mejorado en los últimos meses, debido a una campaña emprendida por su
administrador de entregas a domicilio de los productos comprados pos sus clientes. El administrador tiene
que negociar con su banco los montos de capital de trabajo que requiere financiar para los próximos
meses. Por lo que requiere pronosticar sus ventas para el próximo semestre, teniendo en cuenta las ventas
realizadas de enero a junio.

MES VENTAS US$


ENE 7,000
FEB 9,000
MAR 5,000
ABR 11,000
MAY 10,000
JUN 13,000

36
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Ejercicios de regresión lineal.

37
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Análisis de regresión

2 2
X Y X*Y X Y
ENE 1 7,000 7,000 1 49,000,000
FEB 2 9,000 18,000 4 81,000,000
MAR 3 5,000 15,000 9 25,000,000
ABR 4 11,000 44,000 16 121,000,000
MAY 5 10,000 50,000 25 100,000,000
JUN 6 13,000 78,000 36 169,000,000
JUL
AGO
SET
OCT
NOV
DIC
38
S 21 55,000 212,000 91 545,000,000

promedio 3.5 9,166.7 35,333.3 15.2 90,833,333.3


ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Ejercicios de regresión lineal.

X Y X*Y X2 Y2

ENE 1 7,000 7,000 1 49,000,000

FEB 2 9,000 18,000 4 81,000,000

MAR 3 5,000 15,000 9 25,000,000

ABR 4 11,000 44,000 16 121,000,000

MAY 5 10,000 50,000 25 100,000,000

JUN 6 13,000 78,000 36 169,000,000

JUL

AGO

SET

OCT

NOV

DIC

S 21 55,000 212,000 91 545,000,000


39
promedio 3.5 9,166.7 35,333.3 15.2 90,833,333.3
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Ejercicios de regresión lineal.

40
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Ejercicios de regresión lineal.

41
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Ejercicios de regresión lineal.

42
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

periodo de pronostico
Y= 5,266.67 + 1,114.29 7

Y= 5,266.67 + 7,800.00
Y= 13,067 PERIODO MES VENTAS US$ PRONÓSTICO

1 ENE 7,000 6,381

2 FEB 9,000 7,495

3 MAR 5,000 8,610

4 ABR 11,000 9,724

5 MAY 10,000 10,838

6 JUN 13,000 11,952

7 JUL 13,067

8 AGO 14,181

9 SET 15,295

10 OCT 16,410 43
11 NOV 17,524

12 DIC 18,638
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Las ventas de una ferretería han mejorado en los últimos meses, debido a una campaña emprendida por su
administrador de entregas a domicilio de los productos comprados pos sus clientes. El administrador tiene
que negociar con su banco los montos de capital de trabajo que requiere financiar y las tasas de interes
para los proximos meses. Por lo que requiere pronosticar sus ventas para el proximo semestre, teniendo
las ventas realizadas desde enero.

MES VENTAS US$


ENE 7,810
FEB 10,970
MAR 8,750
ABR 12,720
MAY 11,660
JUN 14,830
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV 44
DIC
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Una empresa dedicada a la producción andamios para almacenes, tiene una linea estandar que representa
el 80% de su producción total. El último año tuvo buena aceptación del mercado y para el siguiente año,
espera continuar con las politicas de marketing que se siguen implementando. El Gerente de Producción
requiere el pronóstico para los siguientes seis meses, en base la producción de los últimos 12 meses, con la
finalidad de poder gestionar los pedidos de materiales a tiempo. Elabore el pronóstico solicitado a fin de
iniciar el programa de compras de los materiales para los siguientes 6 meses.

PRODUCCIÓN
MES
Linea estandar

ENE 600

FEB 1,550

MAR 1,500

ABR 1,500

MAY 2,400

JUN 3,100

JUL 2,600

AGO 2,900

SET 3,800

OCT 4,500 45
NOV 4,000

DIC 4,900
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Costo-Volumen –Utilidad / Punto de equilibrio

Relación entre el costo del producto, el


volumen de las operaciones y la utilidad
resultante de una gestión realizada por una
entidad.

46
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Conceptos básicos

 Punto de equilibrio : Es el momento, cuando las ventas son iguales a


los costos más los gastos operacionales, que nos permitirán visualizar las
zonas de pérdidas y ganancias. Nos permitirá realizar el proceso de
planeación en función de los objetivos de rentabilidad propuestos por la
organización.

 Ingresos por ventas : Es la retribución monetaria recibida por la


sesión de un producto, también conocido por el valor venta de un producto.
Nota : El precio de venta es igual al valor de venta más el IGV.

 Costo: Es el valor de los recursos productivos, necesarios para la


47
producción de un bien o servicio, que contribuirá a la obtención de la utilidad
presupuestada.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Conceptos básicos

 Métodos de costos:
 Costos por absorción: Cuando se asignan los costos de la
producción a los productos manufacturados y que están
conformados por :
 Materia prima o materiales : Es el recurso que recibe una
transformación y/o forma parte del producto final.
 Mano de obra directa: Es la retribución que recibe el
trabajador por su contribución en la producción del bien o
servicio.
 Costos indirectos de fabricación : Están considerados como
los costos de los demás recursos necesarios para la
producción, pero que no necesariamente forman parte del
producto, como sueldos de supervisores, suministros, servicios
internos, etc.
48
 Gastos de administración y ventas : Son en los que se
incurren en la administración de la entidad y del proceso de
ventas.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

VENTAS………………………………………………………………..6,000

- COSTOS DE VENTAS ……………………………………….. 4,400


Materiales ………………………………. 1,800
Mano de obra …………………………. 2,000
Costos indirectos de Fab…………… 600

UTILIDAD BRUTA …………………………………………….. 1,600

- GASTOS DE ADM. Y VENTAS …………….………….. 550


UTILIDAD OPERATIVA …………………………………...... 1,050
49
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Conceptos básicos

 Métodos de costos:
 Costos directos: Sistema que analiza el margen de contribución
a los costos fijos, teniendo los costos variables y costos fijos que
tienen relación con el volumen de producción :
 Costos variables: Son los que están relacionados
directamente con el producto y que varían en función del
números de productos producidos o vendidos.
 Costos fijos : Son aquellos que se mantienen sin variación,
independientemente del número de la cantidad de productos.
 Margen de contribución a los costos fijos : Es la diferencia
entre el ingreso por ventas menos los costos variables, que
sirvira para cubrir en primer lugar los costos fijos y el excedente
será la utilidad del ejercicio. 50
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

VENTAS………………………………………………………………..10,000

- COSTOS VARIABLES …………………………………………. 5,500

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN …………………………….. 4,500

- COSTOS FIJOS …………………………………….….…….. 2,000

UTILIDAD OPERATIVA …………………………………........ 2,500

51
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

¿Cómo sería el comportamiento del costo variable unitario?

52
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

¿Cómo sería el comportamiento del costo fijo unitario?

53
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

PLANEAMIENTO DE UTILIDADES

Una empresa manufacturera esta iniciando


actividades para fabricación de muebles
modulares para el hogar, según su estudio
de mercado, existe una demanda de 2,000
modulares mensuales a un precio promedio
de S/. 94.40, para lo cual ha implementado
una línea de producción con una capacidad
de 400 unidades mes. El estudio de costos le
dio a conocer que el costo variable unitario
es de S/ 40, sus costos fijos ascenderían a
S/. 8,000. Determine el nivel de utilidad o
perdida a diferentes niveles de utilización de 54
la capacidades de planta.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio es cuando el nivel de ventas cubren los


costos variables y fijos, quiere decir cuando la utilidad es cero.
Asimismo permite analizar los niveles de pérdidas o utilidades
de acuerdo al precio, volumen y costos de los productos, para
la toma de decisiones en una empresa.

55
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

PUNTO DE EQUILIBRIO

56
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

PUNTO DE EQUILIBRIO

𝐶𝐹
PE Q =
𝑉𝑉𝑢 −𝐶𝑉𝑢
𝐶𝐹
PE $ = 𝐶𝑉𝑢
1−
𝑉𝑉𝑢
Donde :

CF = COSTO FIJO

VVu = VALOR VENTA UNITARIO


57
CVu = COSTO VARIABLE UNITARIO
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

PUNTO DE EQUILIBRIO

Tomando el caso de planeamiento de utilidades,


determine los puntos de equilibrio en unidades
físicas y unidades monetarias.

58
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

CAPACIDAD DE PLANTA

Definimos CAPACIDAD, como el límite de productos que se pueden elaborar


en un tiempo determinado, contando con los recursos necesarios para tal
fin.
Capacidad teórica

Capacidad práctica

Ejm.

a) 800 motores/mes
b) 50 cocinas a gas/día
c) 34,660 barriles de petróleo/día
d) 58,000 toneladas de acero líquido/ mes

59
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

CAPACIDAD DE PLANTA

Se debe determinar la capacidad en función de los


productos, puede ser de un solo producto o varios
considerando la combinación de estos, debiéndose
establecer indicadores de la capacidad, donde se pueda
estimar cualquier combinación.

Ejm.

 9,000 horas-hombre / mes

 80 toneladas - mes
60
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

CAPACIDAD DE PLANTA

Instalaciones

Producción
Maquinarias y equipo y
Almacenamiento

Mano de obra
61
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

CAPACIDAD DE PLANTA

Índice de utilización de
la Capacidad de planta

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎
𝐼𝑐𝑝 = X 100
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑑𝑒𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑎

62
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

CAPACIDAD DE PLANTA

Flexibilidad de la
Capacidad

Flexibilidad de Plantas- Adaptación de las instalaciones al


cambiar productos.

Flexibilidad de procesos- Cambios en el equipamiento y del


flujo del proceso de producción.

63
Flexibilidad de la mano de obra- Trabajadores con múltiples
habilidades.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

CAPACIDAD DE PLANTA

Determinación de la
Mano de obra.

En función de los tiempos de procesos por producto:

 20 H-H en proceso A
 15 H-H en proceso B
 33 H-H en proceso C
 Total = 68 H-H por producto. 64
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

CAPACIDAD DE PLANTA

Determinación de la
Maquinaria y equipo.

En función de los tiempos de operación de productos


por unidad de tiempo (Especificaciones del fabricante):

 60 productos por hora-máquina.


 300 Kg. Por hora- máquina. (cada producto, con
diferentes pesos) 65
 400 helados / 30 minutos.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

CAPACIDAD DE PLANTA

Determinación de las
Instalaciones.

En función de las áreas requeridas para las maquinarias


y equipos, flujos de los procesos, transportes,
almacenamientos en proceso, de materiales y
productos terminados.
 En metros cuadrados, considerando las alturas requeridas
por cada proceso o sub procesos de Producción.
66
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

CAPACIDAD DE PLANTA

Determinación de las
Instalaciones.

En función de las áreas requeridas para las maquinarias


y equipos, flujos de los procesos, transportes,
almacenamientos en proceso, de materiales y
productos terminados.
 En metros cuadrados, considerando las alturas requeridas
por cada proceso o sub procesos de Producción.
67
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

CAPACIDAD DE PLANTA

Decisiones sobre las


maquinarias en
función de los costos

COSTOS TOTALES
COSTOS COSTO VARIABLES
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000
FIJOS UNITARIOS
70,000 18 70,000 250,000 430,000 610,000 790,000 970,000 1,150,000
120,000 12 120,000 240,000 360,000 480,000 600,000 720,000 840,000
250,000 8 250,000 330,000 410,000 490,000 570,000 650,000 730,000

68