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AULÃO DE VÉSPERA ADM MPU - PROF.

15/10/2018
WENDELL LÉO

Aula 1 – item 1.1


Teoria Geral
da
Administração

1902 – Administração Científica


(Frederick Taylor)
- O ser humano como uma parte da
máquina, foco na produtividade, Estudo
dos Tempos e Movimentos.
- Uma boa administração deve pagar
salários altos, e ter baixos custos de
produção.
- A administração deveria aplicar
métodos de pesquisas, para determinar a
melhor maneira de executar tarefas.
- Os empregados deveriam ser
selecionados, e treinados, de uma
maneira qualificada, e para que as tarefas
fossem compatíveis.

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COMIGO! 1
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1906 – Teoria da Burocracia


(Max Weber)
- Divisão do Trabalho,
- Especialização,
- Meritocracia,
- Divisão em equipes menores,
- Regras, normas e
procedimentos,
- Diminuição da corrupção,
- Racionalidade
- Eficiência

1916 – Teoria da Adm. Clássica (Henri


Fayol)
-Departamentalização (funcional)
-Funções do administrador: planejamento,
direção, organização, controle e avaliação
-Divisão do trabalho
-Autoridade, Disciplina, Unidade de
comando
- Unidade de direção, Subordinação dos
interesses individuais (ao interesse geral)
- Remuneração, Centralização, Linha de
Comando
- Ordem, Hierarquia
-Eqüidade, Estabilidade dos funcionários
-Iniciativa, Espírito de equipe

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COMIGO! 2
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1932 – Teoria das Relações Humanas


(Elton Mayo)
- Estudos de Hawthorne
- a integração social e comportamento
social dos empregados
- as necessidades psicológicas e sociais
(motivação) e a atenção para novas formas
de recompensa e sanções não-materiais
- o estudo de grupos informais e da
chamada organização informal
- o despertar para as relações humanas
dentro das organizações
- a importância do conteúdo dos cargos e
tarefas para as pessoas

1948 – Teoria Estruturalista (evolução das idéias


de Max Weber, Karl Marx, Gestalt, entre
outros...)

- Oposição entre o bloco mecanicista e a Teoria


das Relações Humanas, criando uma estrutura
adequada para suportar a nova condição do ser
humano nas organizações.

- A necessidade de visualizar "a organização como


uma unidade social grande e complexa, onde
interagem grupos sociais".

- Estruturalismo é a teoria que se preocupa com o


todo e com o relacionamento das partes na
constituição do todo. A totalidade, a
interdependência das partes e o fato de que o
todo é maior do que a simples soma das partes
são suas características básicas.

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COMIGO! 3
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1951 – Teoria dos Sistemas (Bertalanfy)


- Organizações como sistemas abertos, influências do
mundo ao redor, influenciar o mundo a sua volta,
efeito borboleta, visão sistêmica ou holística
- Os sistemas existem dentro de sistemas:
- Cada sistema é constituído de subsistemas, e ao
mesmo tempo, faz parte de uma sistema maior
(supra-sistema).
- As funções de um sistema dependem de sua
estrutura.
- Entropia - todo sistema sofre deteriorização;
- Entropia(-) - para que o sistema continue existindo,
tem que desenvolver forças contrárias a Entropia;
- Homeostase - capacidade do sistema manter o
equilibrio; - Homeorrese - toda vez que há uma ação
imprópria (desgaste) do sistema, ele tende a se
equilibrar.

1953 – Teoria da Abordagem Sóciotecnica (E. Trist e F.


Emery)
- O Ser Humano como um ser inteligente, com capacidade
de ampliar seu QI
- A organização na perspectiva sócio-técnica é, antes de
mais nada, um sistema aberto e possui a propriedade da
equifinalidade, isto é, pode alcançar um mesmo objetivo
a partir de diferentes caminhos e usando diferentes
recursos.
- A organização é formada por dois subsistemas : o
subsistema técnico - que são as máquinas, equipamentos,
técnicos etc.; e o subsistema social - que são os indivíduos
e grupos de indivíduos, seus comportamentos,
capacidades, cultura, sentimentos e tudo de humano que
os acompanha.
- A escola sócio-técnica considera que o comportamento
das pessoas, face ao trabalho, depende da forma de
organização deste trabalho e do conteúdo das tarefas a
serem executadas.

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COMIGO! 4
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1956 – Teoria Neoclássica (Peter Drucker)


- A tentativa do retorno à era da produtividade
- Ênfase na prática da administração
- Reafirmação relativa dos postulados clássicos
- Ênfase nos princípios gerais de administração
- Os princípios utilizados pelos clássicos como "leis"
científicas são reanalisados como critérios mais ou
menos elásticos para a busca de soluções
administrativas práticas. Os princípios gerais como:
Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar são apresentados
e discutidos como comuns a todo e qualquer tipo de
empreendimento humano, e enfatizado como as
funções do administrador.
- Ênfase nos resultados e objetivos;
- Contrapondo a Teoria Clássica que preconizava a
máxima eficiência, a Teoria Neoclássica busca a
eficiência ótima através da eficácia.
- Ecletismo

1958 – Teoria Comportamental ou


Behaviorista (Simon)
- A evolução do estudo do comportamento
humano, diferenças entre o individual e o
coletivo
- A oposição ferrenha e definitiva da Teoria
das Relações Humanas (com sua profunda
ênfase nas pessoas) em relação à Teoria
Clássica (com sua profunda ênfase nas
tarefas e na estrutura organizacional)
caminhou lentamente para um segundo
estágio: a Teoria Comportamental.
- Com a Teoria Comportamental deu-se a
incorporação da Sociologia da Burocracia,
aplicando o campo da teoria administrativa.
- É o início da Teoria das Decisões.

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COMIGO! 5
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1962 – Teoria do Desenvolvimento


Organizacional (Bradford e outros)

- Sistemas orgânicos, organizações x


corporações, retenção de pessoas

- Cultura Organizacional

- Mudança Organizacional
(evolucionária, revolucionária e
sistemática)

1972 – Teoria da Contingência (Chandler e cia)


- Foco na tecnologia, com todas as características
positivas das teorias anteriores
- Nada é absoluto, tudo é relativo.
- Estrutura organizacional flexível e adaptável
- Os cargos são continuamente modificados e
redefinidos
- Descentralização das decisões
- Hierarquia flexível
- Amplitude de comando do supervisor e extensa
- Maior confiabilidade nas comunicações informais
- Predomínio da interação lateral e horizontal
- Ênfase nos princípios do bom relacionamento
humano
- Na realidade as organizações orgânicas funcionam
como um sistema vivo, aberto e complexo,
extrovertido e voltado principalmente para a sua
interação com o ambiente externo.

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COMIGO! 6
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Acompanhe o raciocínio...

Até anos 30 – Modelo Patrimonialista, Bloco


Mecanicista, Motor a Vapor, Dep. de Pessoal

Anos 30 a 60 – Modelo Burocrático, Bloco


Humanístico, Energia Elétrica, Dep. de R.H

Anos 60 em diante – Modelo Gerencial, Bloco


Contingencial, Computadores, Depto. De Gestão de
Pessoas e atualmente Gestão de Competências

Modelo Patrimonialista

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COMIGO! 7
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Modelo Burocrático

DASP

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COMIGO! 8
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JK

DL 200/67

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COMIGO! 9
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CF 88

Modelo Gerencial

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COMIGO! 10
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PDRAE/95

GESPÚBLICA
MEGP

DECRETO
9094/17

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COMIGO! 11
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MEGP
Princípios e Fundamentos do MEGP
- Sustentação do Modelo de Excelência em Gestão Pública;
- Princípios constitucionais da administração pública (LIMPE):
- Legalidade; Impessoalidade; Moralidade; Publicidade; e Eficiência

Fundamentos de excelência gerencial:


Pensamento sistêmico; Aprendizado organizacional; Cultura da Inovação;
Liderança e constância de propósitos; Orientação por processos e informações;
Visão de Futuro; Geração de Valor; Comprometimento com as pessoas; Foco no
cidadão e na sociedade; Desenvolvimento de parcerias; Responsabilidade
Social; Controle Social; e Gestão participativa.

Dimensões do MEGP
Governança, Estratégia e Planos, Público-Alvo, Interesse Público e Cidadania,
Informação e Conhecimento, Pessoas, Processos, Resultados

Decreto 9.094/17

Dispõe sobre a simplificação do atendimento prestado aos


usuários dos serviços públicos, ratifica a dispensa do
reconhecimento de firma e da autenticação em
documentos produzidos no País e institui a Carta de
Serviços ao Usuário.

Foi publicado no lugar do GESPÚBLICA.

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COMIGO! 12
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Gestão Pública x Gestão Privada

Planejamento Estratégico
Etapas

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COMIGO! 13
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Planejamento Estratégico
Ferramentas

Matriz SWOT
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês: Forças (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças
(Threats).

Planejamento Estratégico
Ferramentas

Matriz SWOT

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COMIGO! 14
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Planejamento Estratégico
Níveis de Planejamento

Planejamento Estratégico
Planejamento Tático
Planejamento Operacional

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COMIGO! 15
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Planejamento Estratégico
Metodologia de Avaliação de Desempenho de
Processos Organizacionais

Balanced Scorecard – BSC


(Kaplan e Norton)

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COMIGO! 16
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GESTÃO DE PROCESSOS
- Reduzir a parcela de atividades que não agregam
valor;
- Aumentar o valor do produto através da
consideração das necessidades dos clientes;
- Reduzir a variabilidade;
- Reduzir o tempo de ciclo;
- Simplificar através da redução do número de
passos ou partes;
- Aumentar a flexibilidade de saída;
- Aumentar a transparência do processo;
- Introduzir melhoria contínua no processo;
- Fazer benchmarking (interno, funcional e
competitivo)

Mapeamento, Análise e Melhoria de Processos


O mapeamento do processo serve para indicar a sequência de
atividades desenvolvidas dentro de um processo. Deve ser feito
de forma gráfica, utilizando-se a ferramenta fluxograma, para
representá-lo. Antes de usar o fluxograma, deve-se listar a
sequência das ações do processo (listar cada passo).
O fluxograma é uma ferramenta de baixo custo e de alto
impacto, utilizada para analisar fluxos de trabalho e identificar
oportunidades de melhoria. O fluxograma permite uma ampla
visualização do processo e facilita a participação das pessoas.
Serve ainda, para documentar um órgão ou seção específica
envolvida em cada etapa do processo, permitindo identificar as
interfaces do mesmo.

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COMIGO! 17
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Mapeamento, Análise e Melhoria de Processos

Mapeamento, Análise e Melhoria de Processos


4) Quando (When)
(1) Quando deve começar e terminar a preocupação do dono do processo com o
mesmo?
(2) Quando deve começar e terminar o envolvimento dos clientes com o
processo?
(3) Quando o processo é planejado e avaliado?
(4) Quando o processo deve ser executado?
(5) Quando cada subprocesso deve ser executado?

5) Por que/Para que (Why)


(1) Porque/para que esse processo existe?
(2) O que está sendo feito é por que é necessário?
(3) Por que deve ser feito dessa maneira?

6) Como (How)
(1) Como o processo é planejado, executado e avaliado?
(2) Como as informações são registradas e disseminadas?
(3) Como é avaliada a satisfação do cliente?
(4) Como está o desempenho do processo?

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COMIGO! 18
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Mapeamento, Análise e Melhoria de Processos


As soluções levantadas podem ser do tipo:
1) Ação corretiva: é a ação que elimina o problema através da
eliminação de sua causa originária.
2) Ação adaptativa: é a ação tomada para bloquear ou atenuar
os efeitos do problema quando constatada a impossibilidade de
sua eliminação. Normalmente, nesses casos a causa do
problema está fora da área de influência e controle do processo.
3) Ação provisória: é uma ação-tampão que deve ser adotada
quando o processo não pode parar ou quando os efeitos do
problema são bastante sérios. Esta medida dará tempo para se
completar as especificações e a análise do problema.

Mapeamento, Análise e Melhoria de Processos

Lista-se a seguir, algumas alternativas de solução que podem ser


empregadas em muitos casos:
1) eliminação de duplicação - devem ser removidas as atividades
idênticas ou similares que ocorrem em mais de um ponto do processo;
2) avaliação do valor agregado - as atividades do processo devem ser
avaliadas, para determinar sua contribuição com a satisfação do cliente.
As atividades que agregam valor ao processo são aquelas pelas quais os
clientes pagariam;
3) simplificação - consiste na redução da complexidade do processo,
procurando facilitar a vida de quem usa ou recebe o produto/serviço;
4) redução do tempo do ciclo do processo - devem ser procuradas
maneiras de se reduzir o tempo do processo, para superar as
expectativas dos clientes e reduzir o tempo de produção;

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Mapeamento, Análise e Melhoria de Processos

5) tornar os processos à prova de erros - tornar difícil ou impossível a


ocorrência de erros no processo;
6) padronização - definir e documentar o processo, e a partir de então, treinar
seus executores do mesmo a fazerem sempre daquela maneira;
7) parceria com fornecedores - exigir qualidade dos fornecedores é uma
alternativa que deve ser implementada, pois a qualidade de saída depende
muito da qualidade de entrada;
8) questionamento do processo - se os itens anteriores não levarem à
melhoria significativa, provavelmente todo o processo deve ser mudado ou até
mesmo extinto;
9) automação e mecanização - aplicação de equipamentos, ferramentas e
computadores para garantir a estabilidade do processo e aumentar
drasticamente seu desempenho. A Tecnologia da Informação (TI) pode ser
empregada para a melhoria dos processos, constituindo-se em poderosa
ferramenta para essa finalidade.

Gestão de Processos
Metodologias

- Qualidade Total – TQM ¨Total Quality


Management¨(Deming, Toyota)

- Reengenharia (Hammer, Champy)

- Downsizing (achatamento)

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Ferramentas
CCQ´s
- Criado no Japão na década de 1950, por Kaoru Ishikawa, o CCQ
foi formalizado em 1962. A indústria de base japonesa foi
completamente arrasada durante a Segunda Guerra Mundial. A
única saída para a reconstrução do país era a exportação. Neste
contexto a formação de grupos informais para o controle de
qualidade, sugeriu como opção viável para que as indústrias
japonesas atingissem seu objetivo maior: produzir com custo
baixo e qualidade.
- Os 4M do C.C.Q. O "Diagrama dos 4M" tem como objetivo
localizar onde estão as origens do problema de qualidade, isto é:
- Material
- Máquinas
- Método
- Mão de Obra

Ferramentas
Check List´s
- As listas de verificação são simples listas de itens que precisam ser
verificados, muito parecido com nossas listas de compras de supermercado,
para que os CCQ´s não percam o foco e não percam nenhuma informação.

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COMIGO! 21
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Ferramentas
Diagrama de Linha do Tempo / Histograma
- Simples colocação de uma ordem cronológica de fatos ligados a
qualidade, para acompanhamento da evolução dos esforços da
organização, servido de base para discussões quanto ao futuro.

Ferramentas
Diagrama de Dispersão

- Correlaciona a dispersão entre 2 ou mais variáveis (Data Mining)


Diagrama de Dispersão

45

40 40
35
Quantidades

30

25 Série1

20 20 Série2

15

10 10
5

0 0
Tempo

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Ferramentas
Kanban / Just in Time

Ferramentas
Kaizen e os 5S´s

KAIZEN significa melhoria contínua.

- 1ª Fase: Seiri (Descarte) - Ter somente à disposição o


necessário, no momento e quantidade certa.
- 2ª Fase: Seiton (arrumação ou organização) - Lugar
determinado para cada coisa. Cada coisa em seu devido lugar.
- 3ª Fase: Seiso (Limpeza) - Manter limpo o ambiente de
trabalho.
- 4ª Fase: Seiketsu (Higiene)- Preocupar-se e cuidar do asseio
e da aparência pessoal.
- 5ª Fase: Shitsuke (Disciplina) - Busca constante pela
melhoria e aperfeiçoamento.

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Ferramentas
5W2H

5W2H – Base para a tarefa de planejar, e


principalmente base para o Planejamento
Operacional.
• What (O Que?) - Que ação será executada?
• Who (Quem?) - Quem irá executar/participar da ação?
• Where (Onde?) - Onde será executada a ação?
• When (Quando?) - Quando a ação será executada?
• Why (Por Quê?) - Por que a ação será executada?
• How (Como?) - Como será executada a ação?
• How much (Quanto custa?) - Quanto custa para
executa a ação?

Ferramentas
Brainstorming
Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica de
criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de
idéias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas
idéias e subsídios direcionados à solução parcial ou total de
um problema.

- Atraso do julgamento
- Criatividade em quantidade e qualidade
- Críticas são rejeitadas

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Ferramentas
Matriz GUT

Ferramentas
Fluxograma

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Ferramentas
Diagrama de Pareto (80/20)
É um gráfico de barras que ordena as freqüências das
ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização
dos problemas, isto é, há muitos problemas sem importância
diante de outros mais graves.

Ferramentas
Diagrama de Ishikawa
(espinha-de-peixe, causa-efeito, 6M´s)
Estruturação dos tipos de causas de problemas e seus efeitos para
estabelecimento de prioridades, com base nos 6M´s: Método,
Matéria-prima, Mão-de-obra, Máquinas, Medição, Meio ambiente

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Ferramentas
Ciclo PDCA
O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de
gestão e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer
empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios,
independentemente da área ou departamento (vendas , compras,
engenharia, etc...).

Princípios de Deming

1º princípio: Constância de propósitos.


2º princípio: Adote a nova filosofia.
3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a
qualidade.
4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base
no preço.
5º princípio: Melhore constantemente o sistema
de produção.
6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;
7º princípio: Institua liderança.

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Princípios de Deming
8º princípio: Elimine o medo.
9º princípio: Elimine as barreiras entre os
departamentos.
10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para
a mão-de-obra.
11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na
linha de produção.
12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista
de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho.
13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-
aprimoramento
14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar
a transformação. A transformação é da competência de todo
mundo.

As 7 ferramentas de Ishikawa

1. Gráfico de Pareto

2. Diagrama de Causa e Efeito

3. Diagramas de Linha do Tempo

4. Diagramas de Dispersão

5. Check Lists

6. Fluxogramas

7. Cartas de Controle

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Trilogia de Juran
Planejamento da qualidade
Processo de preparação para encontrar as metas de qualidade:
- Identificar quem são os consumidores e quais suas necessidades;
- Traduzir essas necessidades para o próprio idioma
- Desenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidores
- Otimizar o produto para que ele atenda tanto às nossas necessidades como às
necessidades dos consumidores
Controle da qualidade
Processo de encontro das metas de qualidade estabelecidas durante as operações.
É usado para evitar ou corrigir eventos indesejáveis ou inesperados. Confere
estabilidade e consistência.
- Provar que o processo pode fabricar um produto sob condições de operação com
o mínimo de inspeção.
Melhoria da qualidade
Processo de melhoria contínua da qualidade por meio de mudanças planejadas,
previstas e controladas.

Crosby
1. Empenho da Direção
2. Equipe de Melhoria da Qualidade
3. Medição da Qualidade
4. Avaliação dos Custos da qualidade
5. Conhecimento da Qualidade
6. Ações Corretivas
7. Comité ad hoc para o programa de zero defeitos
8. Treino dos Supervisores
9. Dia dos "Zero Defeitos"
10. Estabelecimento de objetivos
11. Eliminar as causas de erro
12. Reconhecimento
13. Conselhos da Qualidade
14. Repetir o processo

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Feigenbaum

Feigenbaum define qualidade como um conjunto


de características do produto ou serviço em uso,
as quais satisfazem as expectativas do cliente.
Qualidade é a correção dos problemas e de suas
causas ao longo de toda série de fatores
relacionados com marketing, projetos,
engenharia, produção e manutenção, que exercem
Influência sobre a satisfação do usuário.
Feigenbaum é o pai do conceito de controle de qualidade total
(Total Quality Control). De acordo com sua abordagem, a qualidade é um
instrumento estratégico que deve preocupar todos os trabalhadores. É
voltada para o exterior da empresa, baseado na
orientação para o cliente, e não para o seu interior, redução de defeitos.

Gestão de
Processos
Reengenharia

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Gestão de
Processos
Downsizing

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Gestão de Projetos
Conceito

“Projeto é um empreendimento planejado que consiste num


conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o
fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites
de um orçamento e de um
período de tempo dados”.

Gestão de Projetos
Principais características dos projetos:
• temporários, possuem um início e um fim definidos;
• planejados;
• entregam produtos, serviços ou resultados;
• desenvolvidos em etapas;
• realizados por pessoas;
• com restrição tripla: prazo, recursos e qualidade ou escopo.
Conforme destacado acima, um projeto é executado em
etapas, tendo elas as seguintes características:
• Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais
produtos;
• No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o
pessoal envolvido na sua execução.

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COMIGO! 32
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Gestão de Projetos
Principais características dos projetos:
• O fim de cada fase é marcado por uma revisão dos
produtos (lembrem-se da observação sobre produtos
feita acima) e do desempenho do projeto até o
momento;
• Geralmente, uma fase começa quando termina a
outra. Não obstante, é possível existir o overlapping
entre as fases, ou seja, a sobreposição de etapas,
conhecida também como a prática de "fast tracking".
Nesse caso, começa-se a trabalhar nas próximas fases
do projeto antes do fim da fase corrente;
• Os custos são geralmente crescentes à medida que
a fase avança;

Gestão de Projetos
Principais características dos projetos:
• Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a
fase avança (No começo, pouco se sabe a respeito do que vai
acontecer. Com o decorrer do tempo, muitas variáveis vão
sendo conhecidas e o produto/resultado vai ficando mais
tangível);

• A habilidade das partes envolvidas para alteração dos


produtos de cada fase é decrescente à medida que a fase
avança (alterações substanciais vão se tornando mais difíceis
pois o produto vai ficando mais pronto, sendo impossível voltar
ao passado.

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COMIGO! 33
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Gestão de Projetos
Abordagens

Na abordagem tradicional e no PMBOK, distingui-se cinco grupos de


processos no desenvolvimento de um projeto. Na abordagem
tradicional estes grupos aparecem ocultos dentro dos capítulos.

1.Iniciação;
2.Planejamento;
3.Execução;
4.Monitoramento e Controle; e,
5.Encerramento.

Gestão de Projetos
Variáveis do Projeto

Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob


determinadas variáveis. As variáveis principais também podem ser
denominadas como tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta
adquirir controle sobre três variáveis:

- tempo;
- custo; e,
- escopo.

Isto é conhecido também como "triângulo da gerência de projeto",


onde cada lado representa uma variável. Um lado do triângulo não pode
ser mudado sem impactar no outro. Alguns profissionais entendem que
a variável ´qualidade’ está separada do escopo e o definem como
sendo uma quarta variável.

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O PMBOK® e o PMI® na Gestão de Projetos

O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PMBOK


consiste em:
- Definição do ciclo de vida e da organização de um projeto

- Descrição dos cinco grupos de processos de gerenciamento de


projetos:
- Iniciação
- Planejamento
- Execução
- Monitoramento e controle
- Encerramento

- Descrição das nove áreas de conhecimento (PMBOK 4):


Gerenciamento de integração do projeto, escopo do projeto, tempo do
projeto, custos do projeto, qualidade do projeto, recursos humanos do
projeto, comunicações do projeto, riscos do projeto, aquisições do
projeto.

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TOME NOTA
Áreas do conhecimento é uma coisa (são 10 áreas), já o Ciclo de Vida
de um projeto envolve as 4 fases de desenvolvimento do projeto
estabelecendo o que precisa ser feito para a realização do projeto:
Conceitual (Avaliar a ideia e analisar os riscos, custos, requisitos
iniciais); Planejamento (Organização das atividades, recursos,
documentos necessários); Implementação (Desenvolver o
produto/serviço até que ele esteja pronto) ; e Finalização
(Transferência e avaliação dos resultados, reavaliação dos recursos).

Existem também os 5 grupos de processos do PMBOK: Inicialização,


Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.

O ciclo de vida do projeto passa por uma série de fases, desde sua
concepção, até a criação do produto. Já ciclo de vida do produto,
pode começar pelo plano de negócios, passando pela ideia e produto,
até sua venda. Em alguns casos, o ciclo de vida do projeto pode ser
uma parte do ciclo de vida do produto.

Recursos Humanos
Departamento que tem a função de criar, manter e
desenvolver os recursos humanos das organizações e as
condições para que os mesmos atinjam seus objetivos
individuais ao contribuir para que a empresa alcance
suas metas organizacionais. Fischer e Fleury (1990):
“um conjunto de políticas e práticas definidas de uma
organização para orientar o comportamento humano e
as relações interpessoais no ambiente de trabalho”.

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GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Para Covey, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes
de negócios são as seguintes:
1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreensão e inovação.
2) Comunicação e colaboração: trabalho solitário e individual cede lugar
ao trabalho solidário e grupal.
3) Raciocínio Criativo e resolução de problemas: espera-se que os
funcionários descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu
próprio trabalho.
4) Conhecimento tecnológico: o conhecimento está a serviço da equipe
e não do indivíduo isolado.
5) Conhecimento de negócios globais: a globalização está ampliando as
fronteiras do conhecimento das pessoas.
6) Desenvolvimento de liderança: capacitação das pessoas em termos de
espírito empreendedor e de liderança.
7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o
compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o
conhecimento e as competências exigidas, tanto na atividade atual,
como nas futuras.

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Categorias de competências

1) Competências essenciais: são as competências básicas e fundamentais para o


sucesso da organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes.
Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor do que ninguém.
Cada organização precisa identificar e localizar as competências essenciais
capazes de levá-las ao sucesso.
2) Competências de gestão: são as relacionadas com a gestão de recursos –
financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos
organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores
resultados. As competências e a gestão são fundamentais para sua eficiência
interna.
3) Competências organizacionais: são as relacionadas com a vida íntima da
organização. Referem-se ao aparato interno por meio do qual a organização se
articula e se integra para poder funcionar.
4) Competências pessoais: são as que cada indivíduo aprende e desenvolve em
suas atividades pessoais na organização. As organizações avaliam e definem quais
são suas competências essenciais – atuais ou exigidas – e daí, partem para suas
competências de gestão, competências organizacionais até chegar às
competências individuais por meio de um processo estratégico de desenvolvimento
de competências.

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Construção do Mapa

Quais as matérias de ADM que você


pode contar comigo?

Adm. Geral
Adm. Pública
Adm. de Materiais
Patrimônio
Gestão de Pessoas
Ética e Códigos de Ética dos órgãos
Decreto 1.171/94, 6.029/04, 33.297/16
Noções de Contabilidade
Atendimento
Marketing, Vendas
Gestão da Qualidade, de Processos e de Projetos
Técnicas de Estudo

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Wendell Léo Castellano


Wendell Léo Castellano II

ADMINISTRAÇÃO TOTAL

Prof. Wendell Léo

@profwendell_leo Prof. Wendell Léo

(61) 9 8469 8256

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