Mejorar continuamente
1998).
La mejora continua no puede asociarse con una
técnica especifica. De hecho, todas las técnicas
están configuradas para impulsar la mejora
continua a través de la solución de problemas y el
pensamiento creativo.
Sin embargo, en lean manufacturing, los círculos
de calidad brindan una oportunidad para que los
trabajadores participen en la mejora de proceso.
Estos grupos se reúnen periódicamente para
proponer ideas para los problemas más visibles en
el lugar de trabajo. La calidad, la reducción de
costos por mantenimiento y los temas de seguridad
pueden ser resueltos por los equipos para
proporcionar soluciones para actividades futuras.
Los beneficios de los círculos de calidad no son
solo las ideas implementadas sino también el
proceso de aprendizaje que experimentan los
trabajadores.
En base a un conjunto de objetivos, los
trabajadores dan su opinión sobre su progreso
durante las reuniones diarias para desarrollar y
mejorar las tareas (Mastroianni y Abdelhamid
2003). Al final del mes, se establecen nuevos
objetivos (Schwaber 2002). Los estudios
ejecutados primero se utilizan para rediseñar las
tareas críticas (Ballard y Howell 1997). Las
operaciones se examinan en detalle, aportando
ideas y sugerencias para explorar formas
alternativas de hacer el trabajo.
El ciclo PDCA (planear, hacer, verificar y actuar) se
usa para desarrollar el estudio de primera
ejecución. Primero, uno “planea” un proceso de
trabajo para estudiar, analiza los pasos del proceso
y hace una lluvia de ideas sobre cómo eliminar los
pasos innecesarios. Para "hacer", uno prueba
nuevas ideas en la primera ejecución. Para
"verificar", lo que realmente sucede es descrito y
medido. Para "actuar", el equipo debe volver a
reunirse y los compañeros comunican el método
mejorado como el estándar a cumplir. Para
garantizar la mejora continua, las capacidades del
equipo deben utilizarse mejor para desarrollar
contribuciones individuales y conjuntas (West
Case Study
El objetivo principal del caso de estudio es
implementar y evaluar los valores de diferentes
técnicas de lean construction para un contratista
general en Ohio. El CG persigue el aprendizaje
humano y técnico a través de la implementación de
lean construction. La gerencia de GC acordó
implementar y probar seis técnicas de lean
construction: el último planificador, la visualización
incrementada, los estudios de primera ejecución,
las reuniones de grupo, las cinco S y la calidad a
prueba de fallas. Un equipo de investigación
supervisó la implementación de estas técnicas en
un proyecto de estacionamiento durante un período
de 6 meses. Sobre la base de los resultados y los
comentarios proporcionados por todos los
participantes, se preparó una evaluación general y
se propusieron sugerencias de mejora para
implementaciones futuras.
El equipo de investigación trabajó con dos equipos
diferentes en el proyecto. El equipo de
planificación, liderado por el gerente del proyecto,
se enfocó en la planificación operativa e incluyó
tanto a los subcontratistas como al personal. El
equipo de trabajadores, liderado por el capataz, se
enfocó en las actividades de mejora e incluyó
trabajadores y carpinteros. Se seleccionó un
campeón para cada herramienta del personal de
GC para dirigir la implementación de cada técnica.
El equipo de investigación proporcionó materiales
de referencia y recopiló datos para monitorear el
progreso en la implementación de cada
herramienta de lean construction.
Hallazgos del case study
Ultimo planificador
Programación de la fase inversa
Se alentó a todos los subcontratistas a trazar su
agenda en una pantalla de pared usando notas
Post-it.
Los subcontratistas podrían ver cómo sus horarios
planificados afectaron el tiempo de finalización de
una fase particular del proyecto. En unas pocas
semanas, los planificadores comenzaron a confiar
en la programación de la fase inversa para estimar
la duración de la actividad en lugar de volver al
programa maestro original.
6 semanas de anticipación
El gerente del proyecto no estaba familiarizado con
el cronograma de anticipación, por lo que el equipo
de investigación preparó los primeros cronogramas
de anticipación. Una vez que el gerente del
proyecto se dio cuenta de que el cronograma
anticipado podría proporcionar una imagen
actualizada de las asignaciones del proyecto a
completar, comenzó a prepararlo regularmente. El
gerente del proyecto enfocó el análisis de
restricciones en asuntos materiales. Una mirada
más inquisitiva a las restricciones potenciales
habría anticipado algunas variaciones durante la
ejecución, como se muestra en la Fig. 1.
Labor RFI’ Propi
s a
decis
on
Fig. 1. Restricciones y variaciones por categoría.
Análisis de varianza
La variación de costos fue el único indicador de
desempeño al inicio del proyecto, por lo que fue
difícil introducir la varianza de las tareas como una
medida de rendimiento significativa. Cuando las
tareas no se completaron a tiempo, el gerente del
proyecto proporcionó la causa inmediata, por
ejemplo, las condiciones climáticas o la
programación. Al final del estudio, el gerente del
proyecto pudo identificar las causas raíz de las
variaciones y establecer planes de acción para
hacer frente a los retrasos.
Plan de porcentaje de gráficos completados
El equipo de investigación preparó cuadros de plan
de porcentaje completado (PPP) en dos niveles:
proyecto y subcontratista. Los subcontratistas
estaban preocupados por su valor PPC semanal,
por lo que intentaron mejorar la calidad de sus
propias tareas. Durante el estudio, el personal del
proyecto preparó los cuadros de PPC y los publicó
en el anuncio del sitio.
Aumento de la visualización
Cuadros de compromiso
El vicepresidente del GC se dirigió al personal del
proyecto para enfatizar la importancia de su
seguridad para la empresa. Se les pidió a los
asistentes que dieran ejemplos de cómo mantener
las prácticas de seguridad en el sitio de trabajo. Al
final de la presentación, todos los empleados
firmaron un compromiso de compromiso y lo
publicaron en el trailer a lo largo del proyecto.
Señales Móviles
El personal del proyecto proporcionó su opinión
sobre el diseño de las señales de seguridad.
Después de una sesión de lluvia de ideas, se
diseñaron letreros móviles y luego se publicaron en
varias áreas del sitio. La mayoría de ellos usaron
expresiones coloridas y divertidas para atraer la
atención de todas las personas en el sitio de
trabajo.
Hitos del proyecto
El personal del proyecto no fue informado
regularmente de las fechas de finalización al inicio
del estudio. Una vez que se diseñaron los letreros,
se trazaron las fechas de finalización y se
publicaron piso por piso a lo largo del proyecto. Al
final del estudio, la mayoría de los trabajadores
declararon que se sentían más involucrados en la
ejecución del proyecto.
 Tabla 1. Herramienta de implementación Lean

Alcance Técnica Requerimientos Criterios / cambio

Acercamiento a la
Variabilidad de flujo Last planner Fase inversa
tracción
Programación Calidad
Mirada anticipada de
Conocimiento
seis semanas
Plan de trabajo semanal Comunicación
Relación con otras
Razones de la variación
herramientas
Gráficos PPC
Variabilidad del A prueba de fallos para Acciones en el sitio de
Comprobar la calidad
proceso la calidad trabajo
Comprobar la seguridad Esfuerzo de equipo
Conocimiento
Comunicación
Relación con otras
herramientas
Acciones en el sitio de
Five S’s Ordenar
Transparencia trabajo
Enderezar Esfuerzo de equipo
Estandarizar Conocimiento
Sobresalir Comunicación
Relación con otras
Sostener
herramientas
Aumento de la
Tablas de compromiso Visualización
visualización
Señales de seguridad Esfuerzo de equipo
Señales móviles Conocimiento
Hitos del proyecto Comunicación
Relación con otras
Gráficos PPC
herramientas
Todos los capataces
Mejora continua Reuniones Huddle Tiempo usado
reunidos
Inicio de la reunión del Revisar el trabajo a
día realizar
Temas cubiertos
Comunicación
Relación con otras
herramientas

Reuniones de todo capataz

Reuniones Huddle
Se reemplazó una reunión informal de todos los tripulación. El equipo se centró exclusivamente en
capataces del proyecto con la reunión semanal del la finalización de la tarea. La descripción de las
plan de trabajo, que se centró en la finalización de actividades podría haber sido más detallada con el
las tareas durante la semana siguiente. Las aporte de la tripulación.
discusiones durante las reuniones abordaron
Comprobar
actividades superpuestas e identificaron problemas
potenciales en el sitio de trabajo. Las acciones El trabajo realizado se verificó en una reunión
acordadas en las reuniones se registraron en formal a la que asistieron el gerente del proyecto,
minutos y se revisaron la semana siguiente. el capataz y la tripulación. El equipo de
investigación dirigió las reuniones, buscando
posibles mejoras y oportunidades de aprendizaje.
La mayoría de los participantes intentaron dar sus
mejores sugerencias sobre qué podría mejorarse
Reuniones de inicio del día
para la próxima repetición de la tarea.
El personal del proyecto se reunió al comienzo de
cada día laboral de 5 a 10 minutos para revisar el
trabajo que se realizará ese día. La planificación, la
seguridad y el mantenimiento del hogar fueron los
problemas más comunes que surgieron durante
estas reuniones. Según las encuestas de trabajo,
al menos el 67% de los trabajadores consideraron
valioso en las reuniones. Más del 42% de los
trabajadores proporcionaron algunos comentarios
durante las reuniones. La mayoría de
ellos declararon que es más probable que hablen
directamente con sus capataces durante esa hora
del día.

Estudios de Primera Carrera (Planificar,

Hacer, Verificar, Actuar)
Plan
Se seleccionaron dos tareas con el aporte del
capataz, el superintendente y el gerente de
proyecto: la instalación de paredes de parachoques
y juntas de construcción. Se eligió la instalación de
pared de parachoques porque
es una actividad de alto costo y se seleccionó la
instalación conjunta de construcción debido a su
alta variabilidad.
Hacer
Las asignaciones fueron documentadas con
filmación de video y estudios de productividad. Una
falla en la documentación fue que la mayor parte de
la información provino del capataz en lugar de la