Asignatura:

Administración

De los recursos productivos

Tarea:

Trabajo final

Facilitador:

Danilo then

Participante:

Daniela De La Cruz Gómez

Matricula:

17-4752
 Introducción

El presente trabajo trata del trabajo final, el objetivo principal es hacer un resumen de los
conocimientos adquiridos en esta asignatura,
Tabla de contenido
1.1- Conceptualización de administración de operaciones. ............................................................... 5
1.2- Evolución de la administración de operaciones. ......................................................................... 5
1.3- Objetivos de la administración de operaciones. ......................................................................... 7
1.4- Funciones de los administradores de operaciones. ..................................................................... 8
1.5- Conceptualización de productividad............................................................................................ 8
1.6- Variables para medir la productividad. ........................................................................................ 9
1. INDICADORES DE CALIDAD ........................................................................................ 9
2. INDICADORES DE CAPACIDAD .................................................................................. 9
3. INDICADORES ESTRATÉGICOS ................................................................................ 9
4. INDICADORES DE RENTABILIDAD.......................................................................... 10
5. INDICADORES DE COMPETITIVIDAD .................................................................... 10
6. INDICADORES DE VOLUMEN DE VENTAS .......................................................... 10
1.7- Importancia de la administración de los recursos productivos en las empresas. ..................... 11
A-Elabore un mapa conceptual de la evolución de la administración de operaciones (pueden
elaborarlo en cmap tools, visio u otro programa que les permita diagramar). ................................ 12
B- Elabore una tabla donde muestre las características y ejemplo de las 10 decisiones estratégicas
de operaciones. ................................................................................................................................. 14
DESICIONES ESTRATEGICAS DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES ..... 14
2.1- Estrategias de compras. ............................................................................................................. 16
2.2- Características del departamento de compras. ......................................................................... 16
2.3- Proceso de planeación de las compras. ..................................................................................... 17
2.4- Análisis, selección y relación con los proveedores. ................................................................... 18
2.5- Las estrategias de calidad en las compras ................................................................................. 20
1.- Cuál es la importancia del crecimiento empresarial .................................................................... 22
Actividad de la unidad: 3 ............................................................................................................... 24
3.1- Conceptualización de diseño de los procesos productivos. ...................................................... 24
3.2- Etapas del diseño de los procesos productivos. ....................................................................... 25
3.3- Los tipos de procesos productivos (Enfoques). ......................................................................... 25
3.4-. Los sistemas flexibles de manufactura. .................................................................................... 26
3.5- Selección de un proceso de servicio en la empresa................................................................... 27
3.6- Contacto con el cliente y decisiones del proceso productivo. ................................................... 27
4.1- Estrategias para la introducción de nuevos productos.............................................................. 29
4.2- Proceso de desarrollo de nuevos productos en la empresa. ..................................................... 30
4.3- Matriz de relaciones (atributos del cliente y características de ingeniería). ............................. 31
4.4- Análisis de valor del diseño del producto. ................................................................................. 32
Presenta un informe con el contenido de lo que se les pide a continuación. .................................. 33
5.1- La distribución física de planta................................................................................................... 35
5.2Impacto de la distribución física de planta .................................................................................. 35
5.3Los tipos de la distribución física de planta ................................................................................. 36
5.4La distribución física orientada al proceso y al producto ............................................................ 36
5.5 La distribución física del almacén (características). .................................................................... 37
El proceso de almacenamiento lo podemos dividir entres subgrupos de distribución que son: ..... 38
1 - Elabore de un cuadro comparativo acerca de los diferentes tipos de distribución física de la
empresa............................................................................................................................................. 39
6.1- Planeación estratégica de la capacidad. .................................................................................... 40
6.2. La planeación de las operaciones en las empresas. ................................................................... 41
6.3- Los métodos de planeación de las operaciones. ....................................................................... 42
6.4- Unidades de la capacidad operacional...................................................................................... 43
6.5- Relación entre capacidad y localización..................................................................................... 43
6.6- Los inventarios (tipos y modelos). ............................................................................................. 44
6.7- Planeación de los requerimientos de los materiales (PRM). ..................................................... 45
1.1- Conceptualización de administración de operaciones.
Los administradores de operaciones son los que tienen que ver con la producción
de bienes y servicios de una empresa o organizaciones. Estos toman diferentes
decisiones en las cuales se relacionan con las funciones de operaciones y los
sistemas de transformación que se utilizan, estudia la toma de decisiones en las
funciones de una empresa.

1.2- Evolución de la administración de operaciones.

Los periodos precedentes han tratado de hacer un recuento histórico de lo que ha
sido la producción a través del tiempo y como ha estado arraigada a la vida del
hombre en la satisfacción de sus necesidades primarias. Aunque por los mismos
enunciados por Charles Babbage se da introducción a lo que es administración
científica del trabajo, es el ingeniero Frederick Taylor que postula formalmente
esta nueva rama del saber humano para comienzos del siglo XX. Frederick
Taylor publica una serie de trabajos en donde el habré ocupa un puesto
importante en el proceso productivo y es el primero que hace una sistematización
de la producción. Por esta razón es que a continuación se desarrolla una serie
de etapas que trataran de explicar el proceso de evolución de la administración de
la producción y de las operaciones. Taylor postula la sistematización de la
producción basándose en dos puntos importantes:
a) La división del trabajo:
Tomar la especialización como base para la repartición de los trabajos. Taylor
consideraba que si un operario se especializaba en una tarea determinada, con el
tiempo y debido a la experiencia acumulad, podía contribuir al mejoramiento de la
productividad.

b) La separación del trabajo:

Propuso que todo trabajo intelectual debes ser separado del trabajo manual
o físico. Ello condujo a la racionalización del trabajo y consecuentemente al diseño
de cargos simples
elementales. Además de estos dos puntos esenciales Taylor aporto el análisis dee
studios de tiempos y movimientos, que buscaba la eliminación de movimientos
inútiles en el trabajo, programas de motivación y recompensa salarial de los
obreros y el mejoramiento de las condiciones de los
talleres. Análogamente los esposos Gilberth acentúan los trabajos de estudios de
movimientos en los puestos (1901). En la administración de los inventarios es
importante señalar la derivación de la curva de todos los costos relevantes que
tienen que ver con los mismos, llamado lote económico aportado por Ford Harris
(1915).
1.3- Objetivos de la administración de operaciones.
Los objetivos generales de la dirección de operaciones son producir un bien
específico, a tiempo y a costo mínimos. Sin embargo, la mayor parte de las
organizaciones utilizan otros criterios para fines de valuación y control. Entre
los criterios típicos para una fábrica se tiene:
 Volumen de la producción
 Costo (materiales, fuerza de trabajo, entregas, desperdicios, etc.)
 Utilización (equipo y fuerza de trabajo)
 Calidad y confiabilidad del producto
 Entrega a tiempo
 Inversión (rendimiento sobre activos)
 Flexibilidad para cambios en el producto
 Flexibilidad para cambios en el volumen
Varias de estas medidas están enfocadas hacia el interior de la empresa, por lo
que tienen poco interés para el cliente. Sin embargo, Richard Schonberger
señala que las mejores compañías (a las que se denomina fabricantes de clase
mundial) utilizan, a nivel corporativo, medidas del desempeño orientadas al
cliente. Por lo general, éstas se resumen como costo (para el cliente), tiempo
entre planificación y fabricación del producto, calidad y flexibilidad.

Al aplicar actualmente estos objetivos, es necesario reconocer que no todos

pueden lograrse con el mismo grado de éxito. En muchos casos hay que
sacrificar el bajo costo con el fin de obtener la flexibilidad necesaria para crear
productos a la medida, o para entregar productos con un plazo de entre corto.
Incluso, en ocasiones hay que sacrificar la calidad, que ha llegado a tener
características de mandamiento religioso en muchas empresas, para cumplir
con las presiones de los plazos de entrega.
Los objetivos de las operaciones fluyen por toda la organización y se traducen
a términos mensurables que forman parte de las metas operativas para los
departamentos relacionados con la producción y sus gerentes.

1.4- Funciones de los administradores de operaciones.

-Tener fuerte relación de la producción en bienes y servicios.

-Los gerentes de operaciones realizan sus labores.

-El objetivo de la producción es de manera eficaz.

-Identificar el manejo de inventario.

-Diseñar una fuerza de trabajo y las capacidades en la producción del producto.

-Manejo de la calidad del producto y el servicio.

1.5- Conceptualización de productividad.

Es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los
recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como la
relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo
que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la
productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de
recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida.1

La productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático

decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de
tiempo dado se obtiene el máximo de productos.
1.6- Variables para medir la productividad.

1. INDICADORES DE CALIDAD

Los indicadores de calidad pueden ser bastante variados y tienen como objetivo medir si el
resultado final de los servicios está o no siguiendo patrones de la empresa o exigidos por los
consumidores.

Si su empresa pierde en calidad por problemas operativos, por ejemplo, es cierto que su
productividad caerá. Asimismo, utilizar la tecnología para evaluar este aspecto es una buena
solución para quien busca practicidad, seguridad y baja inversión.

2. INDICADORES DE CAPACIDAD

Por medio de ese indicador, se mide la cantidad de servicios (o productos) producida en cierto
espacio de tiempo. Este indicador se hace fundamental, pues solo así el empresario puede
conocer capacidad de su negocio y descubrir si está utilizando todo su potencial o si hay
procesos que necesitan ser optimizados.

3. INDICADORES ESTRATÉGICOS

A su vez, estos son los indicadores que ayudarán al emprendedor a medir si los objetivos
trazados para la empresa están siendo o no alcanzados. Se analizan numéricamente y mes a
mes, a partir de la medición del número de ventas o servicios prestados.

Es a partir de los indicadores estratégicos que el líder puede evaluar si se están produciendo
retrabajos o gasto de energía innecesarios. En ese caso, cuando las ventas están por debajo
de lo esperado, es hora de cambiar el rumbo de la estrategia y pensar en maneras de
aumentar la productividad.
4. INDICADORES DE RENTABILIDAD

No siempre tener resultados de venta positivos es suficiente para una compañía, ya que el
margen de beneficio se calcula a partir del porcentaje de rentabilidad, excluyendo del valor los
gastos fijos y variables.

Por lo tanto, todo buen emprendedor debe acompañar de cerca indicadores de rentabilidad, ya
que solo así será capaz de conocer su beneficio neto y adecuarlo a la realidad de la
organización.

5. INDICADORES DE COMPETITIVIDAD

Estos indicadores buscan evaluar la participación del negocio en el mercado en relación a sus
competidores, siendo esenciales para que se delimite el espacio a ser ocupado en él. Sobre
todo, de manera adecuada.

Al final, son ellos quienes permitirán la promoción de cambios en la estructura de la empresa a

fin de que resuenen en su exterior (como cambio de logísticas, procesos y disminución del
trabajo operativo clásico).

6. INDICADORES DE VOLUMEN DE VENTAS

Por último, los indicadores de volumen de ventas tienen por objeto analizar la rotación de los
empleados. Cuando son elevados, pueden significar que hay fallas en el liderazgo, que el
ambiente de trabajo no es adecuado o que los salarios son bajos, por ejemplo. Puede ser una
verdadera alerta para el cambio de procesos y la aplicación de nuevas estrategias.

Y entonces, entendió de una vez cuáles son los indicadores de productividad que todo
emprendedor debe seguir? ¡Visite nustra página de Facebook y síganos en LinkedIn para no
perder ningún consejo sobre cómo aumentar la productividad de su negocio!
1.7- Importancia de la administración de los recursos productivos en
las empresas.

El rol de la administración de operaciones es importante por tres razones:

-Abarca tanto servicios como manufactura,-Maneja eficientemente la

Productividad,-Desempeña un rol estratégico en el éxito competitivo de una
organización.

-Servicios Y Manufactura, La organización de manufactura produce-bienes

físicos y es fácil poder observar todo el proceso de transformación en este
tipo de organización, debido a que las materias primas se convierten en
productos finales (físicos).

Por ejemplo:-La industria de automóviles.-La industria de producción de celulares,

etc.

En la organización de manufactura los productos finales no son reconocibles

fácilmente ya que no son físicos porque están en forma de servicio.
Por ejemplo:

-Los hospitales proporcionan servicio medico y de cuidado de salud.-Las

aerolíneas producen servicio de transporte, etc.

-Manejo De La Productividad, Mejorar la productividad se ha vuelto

un objetivo importante para prácticamente todas las organizaciones.
Para los países la alta productividad puede producir crecimiento y
desarrollo económico. Los trabajadores pueden recibir sus salarios y
su repartición de utilidades. En el caso de empresas individuales un
aumento en la productividad genera una estructura de costo más
competitiva y la capacidad de ofrecer precios que tengan mayor
competitividad en el mercado.

-Rol estratégico de la administración de operacionesEl rol estratégico

de la administración de operaciones en el desempeño exitoso de
unas organizaciones aprecia a medida que más empresas deciden
manejar sus operaciones desde la perspectiva de la cadena de valor.
A-Elabore un mapa conceptual de la evolución de la administración
de operaciones (pueden elaborarlo en cmap tools, visio u otro
programa que les permita diagramar).
 ADMINISTRACION DE
OPERACIONES HECHOS HISTORICOS

FUNCIONES ESENCIALES
EN LAS ORGANIZACIONES

FINANZAS PRODUCCION MARKETING

PAGA FACTURA CREA PRODUCTOS Y

RECAUDA EL DINERO SERVICIOS GENERA DEMANDA

ADMINISTRA EL DINERO

SERVICIOS PRODUCTOS

-INTANGIBLES.
-TANGIBLE.
-SE PRODUCEN Y CONSUMEN DE MANERA
SIMULTANEA. -DEFINICION DE PRODUCTO CONSISTENTE.

-SON UNICOS. -SU PRODUCCION ESTA USUALMENTE SEPARADA DEL

CLIENTE.
-ALTA INTERACCION EN EL CLIENTE.
-PUEDEN MANTENERSE EN INVENTARIO.
-DEFINICION DE PRODUCTO INCONSISTENTE.
-BAJA INTERACCION CON EL CLIENTE.
-SE BASA EN EL CONOCIMIENTO.

-FRECUENTEMENTE DISPERSOS.
B- Elabore una tabla donde muestre las características y ejemplo de
las 10 decisiones estratégicas de operaciones.

DESICIONES ESTRATEGICAS DE LA
ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Entonces las 10 decisiones principales de la administración de Operaciones son:

 Diseño de Bienes y Servicios.

 Administración de calidad.
 Estrategia del proceso
 Estrategias de localización
 Estrategia de distribución de instalaciones.
 Recursos Humanos.
 Administración de la cadena de suministros.
 Administración de inventarios.
 Programación.
 Mantenimiento.
Media total de productividad:

Producto (bienes y servicios)

Insumo (total recursos utilizados)

Ejemplo:

Monto total de ventas

Monto total de insumos

Media múltiple de productividad:

Producto (total. Bienes y servicios)

Personal+ material+ capital+ otros

Ejemplo:

Unidades producidas

Energía empleada en planta

La productividad se mide en 3 partes también que son:

ENTRADA
Entradas Proceso
PROCESO Salidas
SALIDA

Personal, capital, Bienes y

Administración y Servicios.
insumos.
2.1- Estrategias de compras.
Cuando hablamos de procesos de compras o estrategias de compra nos referimos
a la adquisición de materias primas, suministros, y diferentes componentes para la
organización. Las actividades asociadas con este tipo de proceso incluyen lo
siguiente:

-Seleccionar y clasificar proveedores para evaluar el desempeño del proveedor.

-Negociar contratos Comparando precios- calidad y servicio.

- Contratar bienes y servicios- Programar compras-Establecer las condiciones de

venta.

-Evaluar el valor recibido, Medir la calidad que proviene del exterior.

Si esto no es responsabilidad del control de la calidad, Predecir el precio, servicio

y en ocasiones los cambios de la demanda, Especificar la forma en la que se
recibirán los bienes.

2.2- Características del departamento de compras.

Actuar como asesores de confianza de la alta dirección

El departamento de compras se involucra en la planificación corporativa y el

presupuesto a un alto nivel. Esto hace posible diseñar costos de ingeniería inversa
y explorar alternativas potencialmente menos costosas y/o de mayor calidad.

Impulsar la innovación de los proveedores

Más que solo exigir el precio más bajo, el departamento de compras trabaja con
los proveedores para reducir el costo subyacente de sus productos y servicios.
Están íntimamente involucrados con “el ciclo de vida de la innovación”, desde la
idea inicial hasta la fabricación y la mejora continua.

Proporcionar conocimientos sobre datos clave del proveedor

Las empresas pueden recurrir a esta información para crear análisis predictivos,
brindando una visión más profunda de los mercados.

Manejar y suavizar el riesgo de la cadena de suministro

Las crisis económicas han enseñado el valor de estar pendientes sobre la
estabilidad de los proveedores.

El departamento de compras tiene una visión mucho más nítida de esa área que
cualquier otra parte de la organización. Es necesario cruzar los límites funcionales
y geográficos para encontrar los candidatos adecuados al departamento de
compras.

En algunos casos, la respuesta está en la contratación externa o el uso de

organizaciones de servicios compartidos.

2.3- Proceso de planeación de las compras.

Cuando se habla de planeación se hace referencia en que hay que fijarse en
metas que encaminen y dirijan a las personas a lograr del departamento de
compras. Este proceso se inicia con la información que tienen sobre los
pronósticos anuales de ventas, de producción y económico en general, También
La planeación comprende los pronósticos, objetivos, políticas, programas,
procedimientos y presupuestos, bien sea para la empresa en su totalidad o para
cualquier área la misma.

PRONOSTICO DE VENTA:

Este proporciona una medida total los requerimientos materiales, productos y

servicios que se deben comprar por el departamento de compras.

PRONOSTICO DE PRODUCCION:

Este nos da información de la localización en donde se requiere materiales, los

productos y los servicios en general.

PRONOSTICO ECONOMICO:

Este brinda la información sobre las tendencias generales de precios, salarios y

otros costos externos.
2.4- Análisis, selección y relación con los proveedores.
El proveedor se evalúa, este implica encontrar los proveedores potenciales y
determinar la posibilidad de que se conviertan en buenos proveedores. La
selección de proveedores competentes es crítica. Si no se seleccionan buenos
proveedores, todos los esfuerzos realizados por la cadena de suministro se
desperdician.

A medida que la empresa cambia para tener menos proveedores de largo plazo,
los aspectos de fortaleza financiera, calidad, administración, investigación,
capacidad técnica y potencial para mantener una estrecha relación de largo plazo
desempeñan un papel cada vez más importante. Estos atributos deben
contemplarse durante el proceso de evaluación.

Para tomar en cuenta a un proveedor se debe de ver si con los productos o

materia prima que ofrece van a tener un alto impacto positivo en nuestra
productividad, calidad y competitividad. Por consiguiente, la decisión sobre la
selección del proveedor es la decisión más importante que se puede hacer en el
departamento de compras.

El propósito de la selección, es el de establecer una lista de aquellas empresas u

organizaciones que nos ofrecen sus productos o materias primas para poder
pedirles posteriormente una cotización sobre sus productos.

LA RELACION CON EL PROVEEDOR TAMBIEN DEPENDE CON LOS

CLIENTES, Las condiciones o principios necesarios O tener unas relaciones
adecuadas entre el cliente y el proveedor son la confianza mutua y la cooperación
dentro del marco de responsabilidad hacia los clientes finales.
1.-El Proveedor Convencional.-

Negociaciones basadas en las especificaciones cualitativas mínimas y el precio:

La empresa cliente encuentra a todos los proveedores disponibles en el mercado,
y sobre la base de unas especificaciones cualitativas mínimas, elige aquellos que
le garantizan los precios más bajos. Esto se consigue gestionando varios
proveedores, tanto para tener fuentes alternativas como para crear una
competencia de precios.

Los suministros basados en pedidos únicos a corto plazo: No hay garantía para el
proveedor en cuanto a los pedidos futuros.

-El Proveedor Asociado.-

Relación a largo plazo, que se revisa periódicamente: Una vez que el proveedor
ha comenzado a ser proveedor regular y tiene las características necesarias para
seguir siéndolo, no se le pone en competencia en cada compra, sino que se
beneficia de una relación a medio/largo plazo (calidad concertada). Las
condiciones se definen cada año y si se encuentra un proveedor alternativo, no se
le cambia inmediatamente, sino que se intenta rehabilitar al proveedor asociado,
incluso ayudándola a alcanzar el nivel de su competidor.

.-El Proveedor Socio.-

Los proveedores asociados, tenemos:

Cooperación en el diseño de nuevos productos y tecnologías: El proveedor se

integra en las operaciones de la empresa cliente, basándose en la idea de que el
proveedor vive del negocio del cliente y el cliente vive de la capacidad del
proveedor para hacerlo posible.

Inversiones conjuntas en I+D y en avances tecnológicos: Este punto es una

consecuencia directa del anterior.

Intercambio constante de información concerniente a los procesos y productos: El

envío inmediato de información sobre el mercado de la empresa cliente,
directamente al proveedor, permite a ambas partes hacer unas estimaciones
globales rápidas e introducir puntualmente los cambios o las mejoras requeridas.
2.5- Las estrategias de calidad en las compras
El mercado siempre esta impuesto a poner estrategias con sus leyes, este
depende de cambios, decisiones y proyectos en las organizaciones Y en una
situación de incertidumbre, exige mayor nivel competitivo: las empresas optan por
reducir márgenes y el área de compras se presenta más decisiva que nunca.
¿Qué hacer? En Fullstep, contamos con una amplia experiencia en el desarrollo
de estrategias de compras adaptadas a cada empresa.

A la hora de elaborar una estrategia de compras, tenemos en cuenta los

siguientes factores:

Condiciones del mercado

Posicionamiento interno de la función Compras

Entorno organizativo del Área Compras

Control del Ciclo del Gasto

En cada caso, se definen las áreas implicadas y sus respectivas funciones

(consulte el diagrama) con el objetivo de incrementar la aportación de compras a
la cuenta de resultados de la empresa. Qué conseguimos con ello:

Mejorar el nivel de competitividad de la compañía

Establecer una relación óptima con los usuarios y proveedores estratégicos.

Mejorar los niveles de ahorro en costes.

En definitiva, el plan estratégico de compras define los primeros pasos para

transformar compras en una fuente de servicios internos que mejore la
competitividad de su empresa. Si quiere conocer con más detalle todo lo que
Fullstep puede hacer por su empresa, estamos a su disposición.
- Las compras justo a tiempo.

La metodología Justo a Tiempo, es utilizada por aquellas empresas que aplican el

modelo de calidad total, como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en
la elaboración y entrega de productos terminados.

La filosofía Justo a tiempo tiene como objetivo principal lograr un proceso continuo
sin interrupciones en el proceso de producción.

Para alcanzar este objetivo el sistema Justo a Tiempo contempla la minimización

del tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricación hasta la facturación
del producto terminado. Parte del propósito de optimizar la producción, mediante
la minimización de las tareas que no añaden valor, restando importancia a la
optimización y tamaño de los lotes de producción.

Con la aplicación de este sistema, los tiempos de producción son disminuidos

considerablemente, debido a que al producir en pequeños lotes, son fácilmente
detectados los errores en cada uno de los departamentos que intervienen en el
proceso de producción lo que permite modificar en cualquier momento la parte del
proceso que causa desviación; otra de las ventajas que ofrece el sistema es que
puede reducir inventario, tiempos y costos de producción, al mismo tiempo que
mejora la calidad de los productos y servicios.
Luego de leer realice las siguientes asignaciones:

1.- Cuál es la importancia del crecimiento empresarial

Cuando hablamos del crecimiento empresarial nos referimos a la manera más
precisa sería la que lo considera como el proceso de mejora de una compañía que
la impulsa a alcanzar determinadas cotas de éxito.

El crecimiento del negocio puede lograrse de dos formas distintas: bien

aumentando los ingresos percibidos por la organización gracias a un aumento del
volumen de venta de sus productos o un incremento de los ingresos percibidos por
sus servicios; bien mediante el incremento de la rentabilidad de las operaciones,
que es el que se consigue al reducir de forma efectiva los costes.

Las empresas, necesariamente, deben transitar por diferentes etapas de

desarrollo a medida que crecen. Muchas veces estas etapas son muy peligrosas,
incluso más que la etapa inicial.
Por lo general, el éxito o fracaso de el emprendimiento reside en el desarrollo de
un producto o servicio diferenciado que se ha destacado en un mercado
competido y ha obtenido la suficiente demanda para triunfar y arrastrar a la
empresa hacia arriba.

La empresa comienza, primero lenta y suavemente a hacer agua por todos lados.
Por un lado surgen problemas con la gente, que no encuentran el modo adecuado
de responder a las nuevas necesidades de la empresa.

El crecimiento de la empresa hace referencia a incrementos de tamaño en

variables tales como el volumen de activos, la producción, las ventas, los
beneficios o el personal empleado. Es uno de los ingredientes fundamentales en la
definición de su estrategia corporativa
El proceso de compra se inicia cuando cualquier área de la organización requiere
algún bien o servicio y lo solicita por medio de una resquicio, de ahí en adelante se
construye una dinámica de procesos y actividades para abastecer o cubrir el
requerimiento, el proceso es complejo, porque no solo consiste en comprar por
comprar, sino hacer un despliegue de estrategias bien planeadas y organizadas
para lograr un valor competitivo que se refleje en las utilidades, calidad e imagen
de la empresa, pero sobre todo contribuir en gran medida a la satisfacción de
los clientes.

El arte de comprar, es saber negociar, valiéndose de todas

las herramientas adquiridas en base a experiencias y habilidades para lograr
objetivos, como son; precios "cómodos" para la organización de los mejores
materiales y servicios en el mercado (calidad), con facilidades crediticias (créditos,
tiempos y montos), con la mejor atención (servicio), y finalmente con ese plus
de competencia (desarrollo, capacitación, infraestructura, negocios y alianzas,
entre otros).

El proceso de compra en la empresa constructora lo integran las siguientes

actividades

La requisición de materiales.

Registro y clasificación de requisiciones

Localización de proveedores

Solicitud de cotizaciones

Análisis de cotizaciones y presupuestos

Selección de proveedores y negociaciones

Elaborar órdenes de compra, poner en circulación y dar seguimiento a estas

Entrada, almacenaje, cuidado y entrega de los materiales

Seguimiento de procesos de proveedores, revisión y pago de facturas

Otras actividades indirectas del proceso.

Control de inventarios. Entre otras.

Actividad de la unidad: 3

Lea en fuentes bibliográficas y/o electrónicas sobre los siguientes temas:

3.1- Conceptualización de diseño de los procesos productivos.

La conceptualización de diseño de los procesos productivos, son aquellas series
que se llevan a cabo y que son ampliamente necesarias para concretar la
producción de un bien o de un servicio. Cabe destacarse entonces que las
mencionadas operaciones, acciones, se suceden de manera, dinámica, planeada
y consecutiva y por supuesto producen una transformación sustancial en las
sustancias o materias primas utilizadas, es decir, los insumos que entran en juego
para producir tal o cual producto sufrirían un modificación para formar ese
producto y para más luego colocarlos en el mercado que corresponda para ser
comercializados.

Durante la fase del diseño de un bien o servicio se genera información sobre cómo
debe ser este. Pero no sobre cómo organizar el proceso de transformación para
producirlo, esto es, que los equipos deben emplear, un tipo de personal a asignar,
etc.

Este procedimiento es seguido en el diseño del proceso productivo que suele

comenzar con la consideración conjunta de todas las posibles formas de
organización, para proceder, posteriormente, a seleccionar estrategias.
3.2- Etapas del diseño de los procesos productivos.
La realización del diseño de un proceso productivo comprende el desarrollo de
una serie de actividades que pueden agruparse en tres etapas:

Diferencia de definiciones del producto

Transformación de lo complicado en complejo

Afinidad en la gama de soluciones

La primera nos habla de la diferencia de las definiciones de productos que esto se

puede resumir en la división del problema en partes iguales y estudia la
probabilidad de las acciones intuitivas y racionales a una imposición de los
modelos en las posibles soluciones, esto obliga a retrasar las próximas decisiones
en las etapas, mientras las situaciones del diseño acepta los cambios de los
posibles valores factibles.

La segunda nos habla de las trasformaciones esta consiste en la colocación de

piezas en otro orden, esta etapa se encarga de un alto9 nivel creativo donde la
experiencia y los juicios brillantes llegan a obviar opciones costosas y
perjudiciales. La combinación racional de costos y de técnicas nos lleva a la
construcción de los modelos adecuados pero sin comprobación.

En la tercera etapa no dice sobre lo que se busca reducir la incertidumbre de la

gama de soluciones aun permanecientes de la manera más sencilla y económica
posible para la recomendación de un solo diseño en la propuesta documentada.

3.3- Los tipos de procesos productivos (Enfoques).

El diseño del proceso especifica cómo se desarrollarán las actividades que la
función de producción debe realizar. Las necesidades del mercado se pueden
satisfacer utilizando diferentes funciones de producción. Existen cinco tipos
genéricos de funciones de producción: proyecto, artesanal, lotes, masa, continua y
flexible.
Producción de proyectos: se encarga de tener productos individualizados que
satisfacen las necesidades específicas de cada cliente. Se caracteriza por tener
un alto costo y disponer de maquinarias de uso general, resulta difícil de planificar
y controlar, está sometido a un alto grado de innovación, como lo son un barco, un
puente, entre otros.

Producción por lotes y artesanal: la producción por lotes es discontinua y la

producción artesanal (obra de trabajo) se caracteriza por fabricar un volumen
pequeño de una gran variedad de productos. Estos productos se distinguen por su
mayor tamaño en los lotes y la uniformidad en los productos, la mano de obra o
artesanal ofrece una adaptación a las distintas exigencias de los clientes, esto se
realiza por encargo o por prototipo.

Producción en masa y continua: estas se caracterizan por las máquinas y centros

de trabajo que están alineados unos con otros, la producción en masa necesita
una gran cantidad de trabajadores y la producción continua se caracteriza por su
mayor volumen, la mayor dependencia de los bienes de equipo.

En el ciclo de vida de los procesos se va pasando de un tipo a otro de

configuración a medida que aumenta el volumen de producción, la automatización
y homogeneización de los procesos, la repetitividad de las operaciones y la
estandarización del producto reduciéndose la flexibilidad del proceso y la
participación.

3.4-. Los sistemas flexibles de manufactura.

Manufactura: es una fase de la producción económica de los bienes, consiste en
la transformación de materias primas en productos manufacturados o productos
terminados

Estos están formados por un grupo de máquinas y equipos auxiliar medidos

mediante un sistema de control y transporte, que permite fabricar piezas en forma
automática, estos se utilizan en la producción de lotes pequeños y medianos,
estos tienen que formar grupos semejantes por diseños y procesos de
manufacturas.

Los sistemas básicos de un sistema flexible de manufactura son las estaciones de

trabajo, el manejo automático de materiales y partes. Los tipos de máquinas en
estaciones de trabajo dependen del tipo de producción.

La flexibilidad de estos sistemas de manufactura está en función del manejo de

materiales, del almacenamiento y de recuperación de producto. El manejo de
materiales es controlado por una computadora central y ejecutada en forma
automática por vehículo guiados como conversos y varios mecanismos transfer.
3.5- Selección de un proceso de servicio en la empresa.
Los servicios: son aquellas actividades que buscan satisfacer las necesidades de
los clientes, estos incluyen una serie de actividades que se pueden planificar y
desempeñar.

Los cuadrantes de servicios son; servicio masivo, servicio profesional y fabricación

de servicios. El cual el primero lo que realiza lo hace en grandes cantidades por
eso el nombre de masivo, el segundo se realiza por una persona capacitada en
dicha área para así poder brindarle el mejor servicio posible y el tercero se refiere
a la fabricación de los servicios, esto se realiza de acuerdo el tipo de servicio que
los clientes deseen.

Estos proporcionan una información adicional sobre como diseñan los

administradores de operaciones y los procesos de servicios para encontrar el
mejor nivel de especialización

3.6- Contacto con el cliente y decisiones del proceso productivo.

Cliente: es la persona o empresa rectora de un bien, servicio, producto o idea a
cambio de dinero o un artículo de valor.

La interacción con el cliente a menudo en forma adversa el desempeño del

proceso, pero un servicio, debido a su naturaleza, implica la necesidad de
enfrentar cierta interacción y cierta personalización

Luego de leer realice las siguientes asignaciones:

 Estrategias del negocio

Planes de innovación a nivel

de planta y área

Competencia
Reclutamiento Mercado de trabajo

Selección Desarrollo currículo

Inducción Ascenso

Evaluación desempeño
Capacitación

Comprensión
4.1- Estrategias para la introducción de nuevos productos.
Cuando uno introduce un nuevo producto en el mercado, este producto
mayormente es una tarea difícil para un negocio. No importa el grado de confianza
que tienes en el valor del producto o si este es el único producto, todavía hay
cosas a tener en cuenta antes de liberarlo al público. En este caso sería muy
importante desarrollar una estrategia completa para la introducción de tu nuevo
producto antes de ponerlo en el mercado.

En la introducción de nuevos productos existen tres maneras fundamentales de

enfocar el proceso que son:

1. Impulso en el mercado.

En este enfoque de estrategias se debe fabricar lo que se puede vender. En este

caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado, dando muy poca
importancia a la tecnología existente y a las operaciones.

Las necesidades del cliente son la base primordial para la introducción de nuevos
productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan a
través de la investigación del mercado o la retroalimentación de los consumidores.

2. Impulso de la tecnología.

En este enfoque se debe vender lo que se puede hacer. De acuerdo con esto, los
nuevos productos deben derivarse de la tecnología de la producción, con poca
consideración del mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado
y vender los productos que se fabrican.

3. Interfuncional.

Con este enfoque, la introducción de nuevos productos tiene una

naturaleza Interfuncional y requiere de la cooperación entre mercadotecnia,
ingeniería y otras funciones.
El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe el impulso del mercado ni
de la tecnología, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre
funciones.

4.2- Proceso de desarrollo de nuevos productos en la empresa.

Cuando hablamos del desarrollo de los nuevos productos, no solo es por el

Conjunto de bienes propios de una empresa que están comenzando su andadura,
sino él de cualquier empresa, con independencia de su tamaño. La razón de lo
anterior es que una empresa no puede mantenerse en el tiempo y mucho menos
crecer, si no puede ofrecer nuevos productos al mercado.

Por ello, el desarrollo de productos en el marketing hace referencia a:

Productos inexistentes con anterioridad en el mercado y sin productos similares ni

competencia directa.

Productos objeto de reposicionamiento, cuando el público objetivo entiende que

pueden satisfacer nuevas necesidades.

Versiones más avanzadas de un mismo producto, que aportan mayores o distintos

beneficios para los clientes.

Nuevas líneas o variedades de productos para un mismo mercado, que apuntan

a segmentos de mercado distintos.

Productos que van a comercializarse en nuevos mercados.

4.3- Matriz de relaciones (atributos del cliente y características de
ingeniería).
La matriz de relaciones hace referencia a:

Determinar que satisfará al cliente

Traducir los deseos del cliente en un diseño

Clientes: En un entorno competitivo en el que el mercado juega un papel

destacado parece evidente que el cliente debe jugar un papel activo en el diseño
de nuevos productos. La empresa debe contar con las canales de comunicación
adecuadas para que el cliente pueda aportar sus ideas al proceso de diseño y
desarrollo.

Ingenieros y diseñadores: Pero no todas las ideas pueden proceder del mercado,
ya que en ese caso no existirían “innovaciones radicales”, es decir, productos
totalmente nuevos. Por ello, sólo el personal del departamento de I+D puede
conocer los últimos avances tecnológicos que pueden dar lugar a nuevos
productos innovadores.
4.4- Análisis de valor del diseño del producto.
Este nace por la necesidad de mejorar constantemente los productos y los
servicios que se producen para poder ser competitivo en el mercado, casi siempre
se realiza en cinco etapas que son:

Comenzar a orientar a la empresa hacia el concepto del análisis del valor.

Se informa a la gerencia del potencial del a. v y los procedimientos involucrados

para dar el apoyo necesario.

Se forma un equipo de análisis con los afectados por los cambios y se realiza una
capacitación del equipo, para definir en qué campo se van hacer los cambios y los
resultados que se esperan.

El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de

las empresas, ya que hay algunas en las que los productos experimentan muy
pocos cambios y el diseño entonces no se hace fundamental.
En otros, al contrario, cambian sus productos con gran rapidez, la introducción de
nuevos productos es su forma de vida, por ello han desarrollado sofisticados
métodos para presentar estos productos al mercado.

El diseño de productos no es responsabilidad única del diseño industrial, también

lo es operaciones y otros que en mayor o menor medida actúa el diseño. La
definición del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia
empresarial.

Presenta un informe con el contenido de lo que se les pide a

continuación.

El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de

las empresas. Aunque existen algunas firmas que experimentan muy
poco cambio en sus productos, la mayoría de las compañías deben revisarlas en
forma constante. En las industrias que cambian con rapidez, los nuevos productos
diseñados son una forma de vida y se han desarrollado enfoques muy sofisticados
para presentar nuevos productos.

El diseño del producto casi nunca es responsabilidad única de

la función de operaciones, sin embargo ésta se ve muy afectada por nuevos
productos y viceversa. La función de operaciones es el "receptor" de la
introducción de nuevos productos. Al mismo tiempo, estos nuevos productos se
ven limitados por las operaciones existentes y la tecnología. Por lo tanto, resulta
extremadamente importante comprender el proceso de diseño de nuevos
productos así como su interacción con las operaciones.

Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las áreas de toma de
decisiones de operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben
coordinarse de manera íntima con las operaciones para asegurarse de que esta
área queda integrada con el diseño del producto. A través de una cooperación
íntima entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia del mercado y la
estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones que se relacionan
con el proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad.

La definición del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia

empresarial. Por ejemplo, la estrategia empresarial podría exigir una línea de
productos completa para servir a un sector particular de los clientes. Como
resultado, se definirán nuevos productos para completar la línea de productos.
Estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces en un insumo para
la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones se ajustan para
acoplarse a la estrategia de nuevos productos. Al tener una participación activa
desde el comienzo, las operaciones pueden asumir un papel de apoyo externo de
etapa 4 en términos de su estrategia de operaciones y toma de decisiones.

El diseño del producto es un pre requisito para la producción al igual que el

pronóstico de volumen. El resultado de la decisión del diseño del producto se
transmite a operaciones en forma de especificaciones del producto. En estas
especificaciones se indican las características que se desea tenga el producto y
así se permite que se proceda con la producción.
5.1- La distribución física de planta.
La distribución de planta consiste en seleccionar el arreglo más eficiente de las
instalaciones físicas, con el fin de lograr la mayor eficiencia al combinar los
recursos para producir un bien o un servicio. Esto se aplica a la selección de la
disposición de las instalaciones físicas no solo de las fábricas, sino también de las
oficinas, hospitales, aeropuertos, centros comerciales y otros tipos de
instalaciones.

Consiste en determinar el espacio, de los diversos elementos que integran el

proceso productivo. Tanto los espacios necesarios para él, esta ordenación
incluye movimiento del material, almacenamiento, trabajo indirectos y todas otras
actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller.

Se podría decir que esto también es una distribución física de planta que es como
la ordenación física de los elementos industriales. Esta ordenación ya practicada
incluye los espacios necesarios para el movimiento de materiales,
almacenamiento, entre otros.

5.2Impacto de la distribución física de planta

Distribución de instalaciones es una de las decisiones calve que determinan la
eficiencia de las operaciones a largo plazo. La distribución de instalaciones tiene
numerosas implicaciones estratégicas, en las organizaciones actuales, porque
establece las prioridades competitivas de la organización en relación con la
capacidad, los procesos, la flexibilidad y el costo, igual que con la calidad en el
trabajo, el contacto con el cliente y la imagen.

Importancia de la distribución física de planta

Aunque el alcance de la distribución de planta está indicado por el costo en dinero

de las instalaciones que se establecen cada año, el impacto de una distribución
eficiente puede ayudar a una organización a lograr una estrategia que apoye la
diferenciación, el bajo costo o la repuesta. El objetivo de esta estrategia es
desarrollar una distribución efectiva y eficiente que cumpla con los requerimientos
competitivos de la empresa.

Aunque el alcance de la distribución de planta está indicado por el costo en dinero

de las instalaciones que se establecen cada año, el impacto de una distribución
eficiente no siempre se obtiene.

Beneficios de la distribución física de planta

Las decisiones incluye la mejor colocación de máquinas, oficinas y escritorios o
centros de servicios. Una distribución efectiva facilita el flujo de materiales,
persona e información en y entre aéreas.

Para obtener una mayor flexibilidad en la distribución, los administradores

capacitan en forma cruzada a sus trabajadores, dan mantenimiento al equipo,
mantienen las inversiones bajas, colocan las estaciones de trabajo y utilizan
equipo pequeño y móvil.

5.3Los tipos de la distribución física de planta

La distribución efectiva es capaz de lograr el máximo rendimiento en desarrollo de
las operaciones dentro de la organización y con ello alcanzar los objetivos
trazados.

Aunque pueden existir otros criterios, es evidente que de la organización del

proceso productivo, resulta determinante la elección del tipo de distribución de
planta.

Para lograr los objetivos se han desarrollo varios métodos

 Distribución de oficinas: posiciona a los trabajadores, su equipo y sus

espacios y oficinas para proporcionar el movimiento de información.
 Distribución de tienda: asigna el espacio de anaquel y responde al
comportamiento del cliente.
 Distribución de almacén: aborda los intercambios que se dan entre espacio
y manejo de materiales.
 Distribución de posición fija: estudia el requerimiento de distribución de
proyectos grandes y voluminosos, como barcos y edificios.
 Distribución de célula de trabajo: acomoda maquinaria y equipo para
enfocarse en la producción de un solo producto o de un grupo de productos
relacionados.

5.4La distribución física orientada al proceso y al producto

Una distribución orientada al proceso puede manejar en forma simultánea una
amplia variedad de productos o servicios. Es la forma tradicional de apoyar unas
estrategias de diferenciación del producto. Una gran ventaja de la distribución
orientada al proceso es la flexibilidad para la asignación de equipo y mano de
obra.
Las desventajas del proceso provienen del uso de propósito general del equipo.
Los pedidos toman más tiempo para moverse a través del sistema debido a su
difícil programación, las cambiantes preparaciones y el amanojo único de
materiales.

Además el equipo de propósito general requiere mano de obra calificada y

grandes inventarios de trabajo en proceso debido a la falta de balanceo en el
proceso de producción.

La distribución orientada al producto se organiza alrededor de productos o familias

de productos similares de alto volumen y baja variedad. La producción repetitiva y
la producción continua usan distribuciones orientadas al producto. Los supuestos:

 El volumen es adecuado para la utilización exhaustica del equipo.

 El producto es estandarizado o se acerca a una fase de su ciclo de vida que
justifica la inversión en equipo especializado.
 La demanda del producto es lo suficientemente estable como para justificar
una gran inversión en equipo especializado.

5.5 La distribución física del almacén (características).

El objetivo de la distribución de almacenes es encontrar el intercambio óptimo
entre los costos del manejo y los costos asociados con el espacio de almacén. La
distribución de almacenes es el diseño que intenta minimizar el costo total
mediante un intercambio óptimo entre espacio y manejo de materiales.

Un componente importante de la distribución de un almacén es la relación que hay

entre el área de recepción y descarga y del área de embarque y carga. En algunas
empresas la instalación para recepción y embarque o muelles, como también se
les llama, son incluso la misma área.
El proceso de almacenamiento lo podemos dividir entres subgrupos
de distribución que son:

 Almacenamiento cruzado: sistema para evitar que los materiales o

suministros se coloquen en el almacén al procesarlos conforme son
recibidos para su embarque.
 Almacenamiento aleatorio: se usa en los almacenes para colocar los
artículos donde haya una ubicación abierta.
 Almacenamiento de personalización: uso del almacenamiento para agregar
valor al producto mediante la modificación, reparación, etiquetado y
empaque de componentes.

Luego de leer realice las siguientes asignaciones:

1 - Elabore de un cuadro comparativo acerca de los diferentes tipos
de distribución física de la empresa.

La distribución física es la parte que se encarga de administrar los flujos de

productos tangibles con fines productivos e incluye todos los procesos de
manejo de productos desde la obtención de materias primas hasta la entrega del
producto final. La distribución física de un producto generalmente cuenta con cinco
elementos fundamentales:

1. El procesamiento de pedidos: Es la parte que se encarga de llevar la

información del consumidor a la planta de producción con el fin de realizar
productos y servicios de acuerdo a las necesidades del comprador.
2. El control de inventarios: Es la parte que controla el movimiento (entrada
y salida) de insumos o productos para mantener un registro en los flujos de
producción o ventas.
3. El transporte: Es la parte que se encarga de movilizar los insumos o
productos con fines de producción (insumo), venta (distribución) o entrega
final.
4. El manejo de materiales: Es la parte que se encarga de dar un tratamiento
específico a los insumos productivos.
5. El almacenamiento: Es la arte que se encarga de guardar los insumos o
productos para su conservación con el fin de vender o aprovechas en el
futuro.
Lea en fuentes bibliográficas y/o electrónicas sobre los siguientes temas:

6.1- Planeación estratégica de la capacidad.

La planeación estratégica de la capacidad es una poderosa herramienta de diagnóstico,
análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y al
camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones y empresas, para adecuarse a
los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia
y calidad de su tecnología y capital, para originar de este modo el volumen o número de
unidades que puede alojar, recibir, almacenar o producir una instalación en un periodo de
tiempo específico.

El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es promover criterios para

determinar el mejor nivel de capacidad general de los recursos, con utilización intensiva
del capital, instalaciones, equipos y fuerzas laboral para respaldar estrategias de
competitividad de la empresa.

El nivel de capacidad que se elija debe ser de gran importancia, por su impacto sobre la
rapidez de la respuesta, la estructura de costos y política de inventario. Una capacidad
insuficiente puede perder clientes por lentitud de servicios ofreciendo un blanco débil a los
competidores.
6.2. La planeación de las operaciones en las empresas.
Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de
mano de obra, materias primas, maquinarias y equipos, para realizar la fabricación que
está determinada por anticipado, con relación:

 Utilidades que deseen lograr

 Demanda del mercado
 Capacidad y facilidades de la planta
 Puestos laborales que se crean

Es la actividad de decidir acerca de los medios de la empresa industrial que necesitara

para sus futuras operaciones manufactureras y para distribuir esos medios de tal fuerte
que se fabrique el producto deseado en cantidades al menor costo posible.

Para su finalidad se busca lograr:

 Disponer de materias primas y demás elementos

 Reducir los periodos muertos de las maquinarias
6.3- Los métodos de planeación de las operaciones.
La planeación de operaciones en las empresas determina las políticas de personal que
tragan acerca de la estabilidad laboral, los programas de trabajos y las reglas del trabajo.

Los métodos de planeación se dividen en tres segmentos:

 Políticas de estabilidad laboral

 Programas de trabajo
 Clasificación del trabajo en reglas laborales

Políticas de estabilidad laboral: trata de con el número de empleados que la organización

mantiene en un momento dado. Existen otros costos básicos para manejar la estabilidad:

1. Seguir la demanda con exactitud: al seguir la demanda con exactitud los

costos directos de operación están ligados a la producción, pero se
incurren en otros costos, estos costos incluyen: costos de contratación y
despido, seguros de desempleo u premio al salario para motivar al
personal.

2. Mantener el empleo constante: al mantener constante el nivel de empleo

se retiene una fuerza de trabajo capacitada y se conservan al mínimo
los costos de contratación, despido y desempleo.

Programas de trabajo: aunque el horario sigue siendo de ocho horas durante cinco días a
la semana, existe una gran variedad, los más comunes en la actualidad son:

 El tiempo flexible: este permite que los empleados determinen dentro

de ciertos límites, sus propios horarios.
 Semana de trabajo flexible: este plan a menudo implica trabajar
menos días, pero más largo. A estos también se le llama semanas
de trabajo comprimidas.
 Estatus de tiempo parcial: esta consiste en jornadas de trabajo más
cortas en lugar de más largas.

Clasificación del trabajo en reglas laborales: la tendencia de muchas empresas es aplicar

clasificaciones del trabajo y reglas laborales estrictas que especifican quien puede hacer
que, cuando lo puede hacer y bajo qué condiciones lo va hacer. Estas clasificaciones de
los empleados en el trabajo lo que reduce la flexibilidad de función de operaciones.
6.4- Unidades de la capacidad operacional.
La capacidad de diseño: la capacidad de diseño es la producción teórica máxima de un
sistema en un periodo dado bajo condiciones ideales. La capacidad se puede medir en
términos de cama (hospital), miembros activos (iglesias) tamaño de los salones de clases
(escuelas). Otras organizaciones utilizan el tiempo para medir su capacidad global.

La capacidad efectiva: es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las
restricciones operativas actuales. A menudo la capacidad efectiva es menor que la
capacidad diseñada debido a que las instalaciones pueden haber sido diseñada para una
versión anterior del producto o para una mezcla de productos diferentes que la actual.

6.5- Relación entre capacidad y localización.

La primera decisión importante que debe tomar la empresa cuando decide fabricar un
nuevo producto o atender un mayor número de clientes con los productos existentes es
aumentar la capacidad, para llevar a cabo dicha decisión no se puede pasar por alto la
localización de sus instalaciones y el suministro de materias primas. Por el contrario
cuando la demanda de los productos disminuye, es posible que tenga que disminuir la
capacidad, dicha disminución puede estar afectada por el punto en donde se encuentra la
planta operacional.

En este sentido, el objetivo de la capacidad de una fábrica es satisfacer de la forma más

eficiente y en el momento oportuno la cantidad de producto requerido por el mercado y
reducir al máximo los costos relevantes respecto a su localización.

Los principales factores que intervienen aquí son:

 Instalaciones
 Trabajadores
 Productos
 Procesos
 Factores de producción
 Factores externos
6.6- Los inventarios (tipos y modelos).
El inventario representa una inversión para muchas compañías. Esta inversión con
frecuencia es mayor de lo que debería ser porque para muchas empresas es más fácil
tener un inventario “por si acaso” en lugar de un inventario “justo a tiempo”, los inventarios
pueden ser de cuatros tipos las cuales son:

 Materia prima y componentes comprados

 Trabajo en proceso
 Mantenimiento, reparación y operaciones
 Bienes vendidos

Materia prima: a la materia extraída de la naturaleza y que se transforma para elaborar

materiales que más tarde se convertirán en bienes de consumo.

Trabajo en proceso:El trabajo en proceso es parte fundamental del inventario, que consta
de las unidades que habiendo ingresado e iniciado el proceso productivo, no se
constituyen aún como producto terminado.

Mantenimiento, reparación y operaciones: se enfrentan a la creciente presión de ofrecer

resultados sostenibles para el funcionamiento de los equipos y mejorar al mismo tiempo el
rendimiento financiero neto.

Bienes vendidos: son los bienes que se venden a los posibles compradores que quieren
adquirir dicho producto.

La planeación e requerimientos de materiales (PRM) es la forma preferida de elaborar los

programas de producción e inventario cuando la demanda es dependiente. Para que la
planeación de los requerimientos de materiales funcione, la administración debe tener un
programa maestro, requerimientos precisos para todos componentes, registros exactos
del inventario y las compras y tiempo de entrega claros.

Es un sistema de planificación y administración, normalmente asociado con un software

que planifica la producción y un sistema de control de inventarios.

Tiene el propósito de que se tengan los materiales requeridos en el momento oportuno

para cumplir con las demandas de los clientes. El PRM, en función de la producción
programada, sugiere una lista de órdenes de compra a proveedores.
6.7- Planeación de los requerimientos de los materiales (PRM).
La planeación e requerimientos de materiales (PRM) es la forma preferida de elaborar los
programas de producción e inventario cuando la demanda es dependiente. Para que la
planeación de los requerimientos de materiales funcione, la administración debe tener un
programa maestro, requerimientos precisos para todos componentes, registros exactos
del inventario y las compras y tiempo de entrega claros.

Es un sistema de planificación y administración, normalmente asociado con un software

que planifica la producción y un sistema de control de inventarios.

Tiene el propósito de que se tengan los materiales requeridos en el momento oportuno

para cumplir con las demandas de los clientes. El PRM, en función de la producción
programada, sugiere una lista de órdenes de compra a proveedores.

Luego de leer realice las siguientes asignaciones:

 Competidores

Potenciales
Amenaza de nuevos
ingresos Poder negociar
de los clientes
Competidores en el sector
Proveedores Compradores
Rivalidad entre competidores
existentes

Poder negociar de los

Amenaza de productos
proveedores
sustitutos

Sustitutos