Anda di halaman 1dari 36

MAKALAH

MANAJEMEN KEPERAWATAN
Dosen pengampu mata kuliah keperawatan Keluarga:
Dr. Windu Santoso S.Kep.,Ns. M.Kes

Oleh :
KELOMPOK 1
1. Mitasari Yulianti (201601002)
2. Elis F. Sapuri (201601007)
3. Rahmala dinda N. (201601008)
4. Nadya Maulidinda P. (201601014)
5. Muzaqi Aden S. (201601021)
6. Wahyuna Dia A.M (201601028)
7. Indah Adianti (201601034)
8. Karsono (201501176)

PROGRAM STUDI S1 KEPERAWATAN


STIKES BINA SEHAT PPNI MOJOKERTO
2019
KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, berkat rahmat dan karuniaNya
penulis akhirnya dapat menyelesaikan tugas makalah ini tepat waktu. Dan dengan
mengucap puji syukur atas curahan kasih karunia-Nya kepada penulis, terutama
ilmu dan akal sehat sehingga dengan ijin-Nya penulis dapat menyusun dan
menyelesaikan makalah yang berjudul “MANAJEMEN KEPERAWATAN”
dengan tepat waktu. Makalah ini disusun sebagai tugas mata kuliah
“MANAJEMEN KEPERAWATAN”. Segala upaya telah penulis lakukan dan tidak
lupa penulis ucapkan terima kasih kepada:

1. Ana Zakiyah.,M.Kep selaku Ketua Prodi S1 Keperawatan


2. Dr. Windu Santoso S.Kep.,Ns,M.Kes selaku pengajar Manajemen
Keperawatan
3. Teman-teman & semua pihak yang turut membantu dalam
menyelesaikan penulisan makalah ini.
Penulis dengan segala kerendahan hati merasa bahwa dalam penyusununan
makalah ini kurang sempurna, walaupun makalah ini telah diseleseikan dengan
segenap kemampuan, pemikiran dan usahanya, dan kiranya sangatlah membantu
penyempurnaan makalah ini jika pembaca yang budiman bersedia memberi
masukan, saran serta kritikan yang jelasnya mendukung bagi karya penulis. Seperti
kata pepatah bahwa ”tiada gading yang tak retak” begitu juga dengan keadaan
makalah ini sekali lagi penulis mohon maaf jika makalah ini kurang sempurna. Dan
semoga makalah dapat bermanfaat bagi pembacasekalian.

Penulis

Kelompok 4

1
DAFTAR ISI

kata pengantar ............................................................................................. 1

daftar isi ....................................................................................................... 2

bab 1 ............................................................................................................ 4

1.1 Latar Belakang .............................................................................. 4

1.2 Rumusan Masalah ......................................................................... 4

1.3 Tujuan ............................................................................................ 4

bab 2 ............................................................................................................ 5

2.1 Definisi .......................................................................................... 5

2.2 Konsep Dan Alat Dalam Perubahan .............................................. 6

2.3 Pengembangan Teori Perubahan ................................................... 8

bab 3 .......................................................................................................... 11

3.1 Defiinisi Konflik.......................................................................... 11

3.2 Ciri-Ciri Konflik .......................................................................... 11

3.3 Penilaian Situasi Konflik ............................................................. 12

3.3.1 Pihak Yang Terlibat ............................................................... 13

3.3.2 Acara/Masalah ....................................................................... 13

3.3.3 Tujuan Yang Berbeda ............................................................ 14

3.4 Teori Motifasi .............................................................................. 17

1.1 Teori Motivasi ............................................................................. 19

1.2 Teori Motivasi Kontemporer ....................................................... 19

1.3 Motivasi Pegawai ........................................................................ 22

1.4 Teori Motivasi Individu ............................................................... 22

1.5 Teori Kebutuhan Maslow ............................................................ 23

2
............................................................................................................... 25

1.6 Teori X Dan Teori Y Mc Gregor .. Error! Bookmark not defined.

1.7 Teori Dua Faktor Herzberg ......................................................... 26

1.8 Jenis dan Bentuk Motivasi .......................................................... 28

bab 2 .......................................................................................................... 32

Hubungan antara perubahan, konflik dan motivasi................................... 33

bab 4 .......................................................................................................... 34

4.1 Kesimpulan .................................................................................. 34

4.2 Saran ............................................................................................ 34

daftar pustaka ............................................................................................ 35

3
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Manajemen keperawatan pada dasarnya berfokus pada perilaku manusia.
Untuk mencapai tingkat tertinggi dari produktivitas pada pelayanan keperawatan,
pasien membutuhkan manajer perawat yang terdidik dalam pengetahuan dan
ketrampilan tentang perilaku manusia untuk mengelola perawat profesional serta
pekerja keperawatan non profesional. Mc. Gregor menyatakan bahwa setiap
manusia merupakan kehidupan individu secara keseluruhan yang selalu
mengadakan interaksi dengan dunia individu lainnya. Untuk dapat melakukan hal
tersebut di atas, baik atasan maupun bawahan perlu memahami tentang
pengelolaan kepemimpinan secara baik, yang pada akhirnya akan terbentuk
motivasi dan sikap kepemimpinan yang profesional. Tergantung dari sifat dan
perilaku yang dihadapi dalam suatu organisasi dan atau yang dimiliki oleh
pemimpin, maka gaya kepemimpinan yang diperlihatkan oleh seorang pemimpin
dapat berbeda antara satu dengan yang lainnya. Dalam makalah ini penulis akan
membahas berbagai macam gaya kepemimpinan yang ada digunakan dalam
keperawatan.

1.2 Rumusan Masalah


1. Bagaimana konsep dari Manajemen Perubahan?
2. Bagaimana konsep dari Manajemen Konflik?
3. Bagaimana konsep dari Manajemen Motivasi?

1.3 Tujuan

1. Mahasiswa mampu mengetahui konsep dari Manajemen Perubahan


2. Mahasiswa mampu mengetahui konsep dari Manajemen Konflik
3. Mahasiswa mampu mengetahui konsep dari Manajemen Motivasi

4
BAB 2
MANAJEMEN PERUBAHAN
2.1 Definisi
Manajemen perubahan adalah proses dan pemanfaatan alat dan
teknik untuk mengelola sisi manusia dari proses perubahan untuk mencapai
hasil yang diperlukan dan untuk mewujudkan perubahan secara efektif
dalam agen perubahan individu, tim dalam, dan sistem yang lebih luas.
(Toolbook, Original, & Management, 2011)

Manajemen Perubahan adalah. Manajer perubahan adalah untuk


memahami perbedaan antara perubahan yang dikelola di dunia eksternal dan
transisi psikologis bersamaan yang dialami secara internal oleh orang-orang
(termasuk manajer itu sendiri). (Vati & Vati, 2013)

Untuk merencanakan perubahan, seseorang harus menganalisis


kekuatan-kekuatan ini dan menggeser keseimbangan ke arah berubah
melalui proses tiga langkah: unfreezing, moving, dan refreezing. Perubahan
terjadi dengan add-ing kekuatan baru, mengubah arah gaya, atau mengubah
besarnya satu kekuatan.

Pada dasarnya, strategi untuk perubahan ditujukan untuk


meningkatkan kekuatan pendorong, mengurangi penahanan kekuatan, atau
keduanya. Citra sikap orang yang mencair dan kemudian diatur ulang secara
konseptual berguna. Simbolisme ini membantu menjaga teori dan realitas
dalam pikiran secara bersamaan (Resources, Pearson, & Guide, n.d.)

Berdasarkan tulisan di atas dapat disimpulkan bahwa perubahan


adalah suatu bentuk pendekatan individu, kelompok dan organisasi untuk
mengubah tindakan atau perilaku dari yang sebelumnya tidak melakukan
menjadi melakukan melalui berbagai proses agar mendapatkan hasil
perubahan yang diingikan.

5
2.2 Konsep Dan Alat Dalam Perubahan
Manajemen perubahan dimulai dan diakhiri dengan individu. Teori
sistem menyatakan bahwa Anda tidak dapat benar-benar memprediksi
bagaimana seseorang bereaksi terhadap rangsangan. Akibatnya, jika Anda
ingin memperkenalkan perubahan ke dalam suatu sistem, kemungkinan
besar Anda perlu memikirkan keterampilan, perilaku, dan sistem
kepercayaan yang harus dimiliki oleh anggota sistem untuk menjadi bagian
dari upaya perubahan. Sebuah ide yang layak dipertimbangkan adalah
memulai dengan diri Anda sendiri. Baca lebih lanjut tentang konsep dan alat
perubahan pribadi di bagian ini, yang dibagi dalam dua bagian: Tujuan dan
Kreativitas - Alat yang membantu Anda berpikir di luar kotak dan untuk
memikirkan tujuan pribadi Anda di prosesnya. (Toolbook et al., 2011)

Kreativitas juga bisa menjadi proses tim. Pernahkah Anda


mengalami kekuatan tim yang terhubung melalui keinginan untuk
mengembangkan proyek baru? Kekuatan ini dapat dirangsang melalui
teknik kreatif, yang dijelaskan pada bagian ini. Tetapi bagian dari buku
pegangan ini melangkah lebih jauh. Ini memberi Anda beberapa alat, yang
dapat Anda terapkan untuk proyek pribadi Anda: Menentukan target
pribadi: Tes-Operate-Test-Exit (TOTE): Alat ini membantu Anda untuk
menentukan tujuan Anda dan bukti yang perlu Anda ketahui bahwa Anda
telah mencapai Anda tujuan. Ini adalah model cybernetic penyelesaian
masalah melalui loop umpan balik yang mengoreksi diri. Contoh untuk
artefak berdasarkan T.O.T.E. adalah termostat yang mengatur pemanasan
sentral. Suhu ruangan secara konstan diuji dan disesuaikan hingga hasil
aktual sesuai dengan hasil yang diharapkan (lihat Gambar 1). Idenya adalah
untuk secara konstan menyesuaikan perilaku Anda (atau perilaku tim Anda,
atau perilaku organisasi Anda) dengan lingkungan yang berubah, sampai
tujuan tercapai. Ini menuntut semua pemangku kepentingan untuk fleksibel.

6
Seperti yang dijelaskan Robert Dilts, model ini memiliki
konsekuensi neurologis, yang dapat dibandingkan dengan proses yang lebih
dalam yang berada di balik efektivitas Appreciative Inquiry. Semakin
banyak bukti yang dimiliki orang yang menunjukkan bahwa mereka
semakin dekat dengan tujuan mereka, semakin mereka termotivasi dan
terilhami. Kekuatan dari model ini adalah memberikan opsi alternatif.
Model ini dapat digunakan dalam pengembangan pribadi, tim, dan
organisasi. Itu menyerupai bagian dari Walt-Disney-Circle. Prosesnya
memiliki langkah-langkah berikut:

a. Jelaskan sasaran / sasaran Anda dengan istilah positif dan


afirmatif alih-alih mengungkapkan apa yang ingin Anda
singkirkan. "Apa tujuanmu? Apa yang ingin kamu capai?"
b. Jelaskan tujuan Anda dengan sedetail mungkin - gunakan
indera berbeda Anda. "Apa yang akan kamu lihat, dengar,
cium, cicipi, rasakan ketika kamu mencapai tujuanmu? Apa
itu contoh nyata?"
c. Tentukan bukti yang akan menunjukkan kemajuan dalam
perjalanan Anda menuju pencapaian tujuan (indikator
proses): "Bagaimana Anda tahu bahwa Anda semakin dekat
atau semakin jauh dari tujuan Anda? Bagaimana orang lain

7
tahu bahwa Anda memperoleh lebih dekat atau lebih jauh
dari tujuan Anda? "
d. Tetapkan tindakan yang akan mengarahkan Anda ke tujuan.
"Apa yang akan kamu lakukan untuk mencapai tujuanmu?
Apa rencanamu?"
e. Tetapkan dampak yang diantisipasi dari pencapaian tujuan
Anda. "Apa manfaat yang akan diberikan oleh pencapaian
tujuanmu? Apa efek jangka panjang dari pencapaian itu?
Untuk apa manfaatnya?"
f. Pemeriksaan ekologi "Siapa lagi yang akan terpengaruh dan
bagaimana? Bagaimana orang lain (atau bagian dari diri
Anda) memandang pencapaian tujuan atau rencana dan
operasi Anda?"
g. Tetapkan semua masalah dan batasan yang diantisipasi, dan
apa yang akan Anda lakukan. "Apa yang bisa mencegahmu
mencapai tujuan? Apakah ada sesuatu yang akan hilang
ketika kamu mencapai tujuan (atau selama operasi)? Sumber
daya apa yang harus kamu mobilisasi untuk menghadapi
hambatan dan keterbatasan ini?"
(Toolbook et al., 2011)

2.3 Pengembangan Teori Perubahan


Sebagian besar penelitian saat ini tentang perubahan didasarkan pada teori
perubahan klasik yang dikembangkan oleh Kurt Lewin pada pertengahan abad
ke-20. Lewin (1951) mengidentifikasi tiga fase yang melaluinya agen
perubahan harus melanjutkan sebelum perubahan yang direncanakan menjadi
bagian dari sistem: unfreezing, gerakan, dan refreezing.
1. Unfreezing
Tanpa pembekuan terjadi ketika agen perubahan meyakinkan anggota grup
untuk mengubah atau ketika rasa bersalah, cemas, atau khawatir dapat
ditimbulkan. Dengan demikian, orang menjadi tidak puas dan sadar dari

8
kebutuhan untuk berubah. Agar perubahan efektif terjadi, agen perubahan
perlu membuat penilaian menyeluruh dan akurat tentang tingkat dan minat
terhadap perubahan, sifat dan kedalaman motivasi, dan lingkungan di mana
perubahan akan terjadi. Karena manusia memiliki sedikit kendali atas
banyak perubahan dalam kehidupan mereka, yaitu perubahan agen harus
ingat bahwa orang membutuhkan keseimbangan antara stabilitas dan
perubahan tempat kerja. Ubah demi perubahan memaksa karyawan untuk
stres yang tidak perlu dan manipulasi. Perubahan harus dilaksanakan hanya
untuk alasan yang baik.
2. Gerakan
Dalam gerakan, agen perubahan mengidentifikasi es, merencanakan, dan
mengimplementasikan strategi yang tepat, memastikan bahwa kekuatan
pendorong melebihi kekuatan penahan. Karena perubahan adalah proses
yang sangat rumit, maka diperlukan banyak perubahan perencanaan dan
waktu yang rumit. Mungkin mengenali, mengatasi, dan mengatasi resistensi
mungkin proses yang panjang dan bila memungkinkan, perubahan harus
dilaksanakan secara bertahap. Apa saja perubahan perilaku manusia, atau
persepsi, sikap, dan nilai-nilai yang mendasari perilaku itu, butuh waktu.
Lewin menyarankan bahwa ini karena perubahan, “bahkan pada level
psikologis, adalah sebuah perjalanan daripada langkah sederhana.
Perjalanan ini mungkin tidak sesederhana itu dan orang itu mungkin perlu
melewati beberapa tahap kesalahpahaman sebelum mereka sampai ke sisi
lain.
3. Freezing
Selama fase refreezing, agen perubahan membantu dalam menstabilkan
sistem berubah sehingga menjadi terintegrasi ke dalam status quo. Jika
refreezing adalah tidak lengkap, perubahan akan menjadi tidak efektif dan
perilaku prechange akan dilanjutkan. Untuk refreezing terjadi, agen
perubahan harus mendukung dan memperkuat adaptif individu upaya
mereka yang terkena dampak perubahan. Karena perubahan perlu
setidaknya 3 hingga 6 bulan sebelum itu akan diterima sebagai bagian dari

9
sistem, agen perubahan harus yakin bahwa ia akan tetap ada terlibat sampai
perubahan selesai.
Agen perubahan harus sabar dan terbuka terhadap peluang baru selama
refreezing, karena perubahan yang kompleks membutuhkan waktu dan
beberapa upaya yang berbeda mungkin diperlukan sebelum hasil yang
diinginkan tercapai. Penting untuk diingat, bahwa refreezing tidak
menghilangkan kemungkinan perbaikan lebih lanjut untuk perubahan
tersebut. Memang, mengukur dampak perubahan harus selalu menjadi
bagian dari refreezing. (Huston, 2015)

10
BAB 3
MANAJEMEN KONFLIK
3.1 Defiinisi Konflik
Konflik dalam kehidupan sehari-hari merupakan suatu halyang
mendasar dan esensial. Konflik mempunyai kekuatan yang membangun karena
adanya variabel yang bergerak bersamaan secara dinamis. Oleh karena itu,
konflik adalah proses yang wajar terjadi dalam suatu kelompok atau
masyarakat.
Menurut Killman dan Thomas, konflik adalah kondisi terjadinya
ketidakcocokan antarnilai atau tujtuan yang ingin dicapai, baik yang ada dalam
diri individu maupun dalam hubungannya dengan orang lain. Kondisi yang
telah dikemukakan tersebut dapat mengganggu, bahkan menghambat
tercapainya emosi alau stres yang memengaruhi efisiensi dan produktivitas
kerja.
Menurut Stoner, konflik organisasi mencakup ketidaksepakatan soal alokasi
sumber daya yang langka atau perselisihan soal tujuan, status, nilai, persepsi,
atau kepribadian. Daniel Webster mendefinisikan konflik sebagai persaingan
atau pertentangan antara pihak-pihak yang tidak cocok satu sama lain dan
keadaan atau perilaku yang bertentangan. (Rusdiana, 2015)
Tujuan dalam menangani konflik adalah untuk menciptakan suatu
lingkungan di mana konflik ditangani dengan sebagai koperasi dan konstruktif
dengan cara mungkin, bukan dengan cara kompetitif dan destruktif.(TAPPEN,
2010)

3.2 Ciri-Ciri Konflik


Ada beberapa ciri mengenai konflik organisasi, yaitu sebagai berikut
(Rusdiana, 2015):
1. Ada dua pihak secara perseorangan ataupun kelompok yang
2. Timbul pertentangan antara dua pihak secara perseorangan terlibat dalam
suatu interaksi yang saling bertentangan. ataupun kelompok atau organisasi

11
dalam mencapai tujuan, memainkan peran dan adanya nilai-nilai atau norma
yang saling berlawanan.
3. Munculnya interaksi yang ditandai dengan perilaku yang direncanakan
untuk saling meniadakan, mengurangi, dan menekan terhadap pihak lain
agar dapat memperoleh keuntungan, seperti status, jabatan, tanggung jawab,
pemenuhan berbagai macam kebutuhan fisik: sandang-pangan, materi dan
kesejahteraan atau tunjangan tertentu: mobil, rumah, bonus, atau
pemenuhan kebutuhan sosio-psikologis, seperti rasa aman, kepercayaan
diri, kasih, penghargaan dan aktualisasi diri.
4. Munculnya tindakan yang saling berhadapan sebagai akibat pertentangan
yang berlarut-larut.
5. Munculnya ketidakseimbangan akibat dari usaha masing-masing pihak
yang terkait dengan kedudukan, status sosial, pangkat, golongan,
kewibawaan, kekuasaan, harga diri, prestise, dan sebagainya.

3.3 Penilaian Situasi Konflik


Resolusi konflik yang konstruktif adalah resolusi yang mencapai
kesepakatan dan meningkatkan interaksi di masa depan. Wilmot dan Hocker (2001,
p. 93) mencatat bahwa hasil dari suatu konflik dapat dianggap positif ketika
perjanjian dibuat yang adil dan tahan lama dan yang mempertimbangkan
kepentingan kedua belah pihak. Hasil seperti itu tidak dapat dicapai tanpa penilaian
awal yang akurat dari konflik. Dengan cara yang sama bahwa penilaian fisik dapat
menginformasikan diagnosis masalah fisik, penilaian situasi konflik dapat
mengarahkan resolusi konflik.
Sportsman (2005) menggambarkan suatu kerangka kerja, yang diadaptasi
dari Peta Konflik Weber dan Panduan Penilaian Konflik Wilmot-Hocker (Wilmot
& Hocker, 2001), untuk digunakan dalam menilai konflik dalam lingkungan
layanan kesehatan. Komponen utama kerangka ini tercermin dalam akronim
PEPRS, yang merupakan singkatan dari :
a. Pihak yang terlibat
b. Acara / masalah

12
c. Kekuasaan
d. Regulasi konflik
e. Gaya konflik
Deskripsi masing-masing komponen akan membantu dalam menerapkan
kerangka kerja. (TAPPEN, 2010)
3.3.1 Pihak Yang Terlibat
Penilaian situasi konflik dimulai dengan identifikasi semua peserta yang
terlibat. Peserta konflik dapat mencakup pihak ketiga primer, sekunder, atau yang
berkepentingan. Semua memiliki beberapa tingkat kepentingan dalam konflik,
meskipun jarak mereka dari situasi konflik melemahkan intensitas kekhawatiran
mereka .
Dalam situasi A, manajer fisik dan perawat adalah pihak utama. Pihak kedua
termasuk pasien diabetes pada unit itu, perawat pada unit yang akan menerapkan
protokol pengajaran, dokter lain yang mengakui unit itu, dan pengawas manajer
perawat. Pihak ketiga yang tertarik mungkin termasuk anggota staf perawat dan
medis di unit lain.
Identifikasi pihak-pihak yang terlibat juga penting untuk menentukan jenis
organisasi konflik. Sebagai contoh, ketika peserta utama terlibat dalam konflik
vertikal antara pengawas dan staf, seperti dalam situasi C, dinamika berbeda
daripada jika ada konflik horizontal seperti yang dijelaskan dalam situasi B.

3.3.2 Acara/Masalah
Dalam upaya untuk menentukan peristiwa atau masalah yang terlibat dalam
konflik, penting untuk menguraikan peristiwa pemicu, konteks historis, tingkat
saling ketergantungan di antara para peserta, masalah "bernama", sumber daya yang
tersedia, dan solusi yang dipertimbangkan sebelumnya. Yang mendasari elemen-
elemen ini adalah perilaku komunikasi masing-masing pihak dan persepsi mereka
terhadap perilaku ini. Karena perilaku tidak terjadi dalam kekosongan hubungan,
hubungan antara peserta konflik dan makna yang dikaitkan dengan hubungan
mereka juga penting. Dengan kata lain, jika hubungan tersebut sangat penting bagi
semua peserta, konflik akan memiliki makna yang jauh lebih besar daripada jika

13
hubungan tersebut bersifat sementara. Ini terutama benar jika peserta
mendefinisikan diri mereka melalui hubungan. Persepsi hubungan ini dipengaruhi
oleh jenis kelamin, budaya, dan status sosial ekonomi (Sportsman, 2005).
Sebagai contoh, upaya untuk memperkenalkan protokol pengajaran baru
adalah peristiwa yang memicu dalam situasi A. Hubungan historis perawat menjadi
“penangan” dokter, yang sebagian didasarkan pada peran tradisional pria-wanita,
juga dapat memengaruhi konflik ini. Terlepas dari latar belakang sejarah ini,
sebagaimana dicatat sebelumnya, dokter dan perawat saling bergantung dalam
kemampuan mereka untuk merawat pasien diabetes. Dalam situasi B, jika direktur
perawatan pernapasan
percaya bahwa tidak ada yang bisa dia lakukan untuk menunjukkan
kebutuhan departemennya akan melebihi hubungan profesional dua perawat, dia
mengurangi berbagai perilaku yang mungkin dia gunakan untuk menyelesaikan
masalah. Memiliki pola pikir bahwa wakil presiden akan selalu memberikan
sebagian besar sumber daya kepada direktur keperawatan dapat mengurangi energi
yang bersedia dia keluarkan untuk mengadvokasi sumber daya untuk
departemennya. Sumber daya keuangan, manusia, dan / atau emosional yang
tersedia untuk menyelesaikan konflik juga memberikan informasi penting tentang
situasi tersebut. Dalam situasi B, jika rumah sakit mengalami kesulitan keuangan,
opsi untuk menyelesaikan kebutuhan staf pernapasan dan keperawatan mungkin
sangat berbeda dibandingkan jika rumah sakit secara finansial kuat.
3.3.3 Tujuan Yang Berbeda
Faktor yang paling penting untuk dinilai dalam rangka mendefinisikan
peristiwa / masalah adalah tujuan yang berbeda dari berbagai pihak yang terlibat
dalam konflik. Tujuan yang melekat dalam konflik biasanya disebut sebagai CRIP
karena mereka jatuh ke dalam satu atau lebih dari jenis ini: Konten, Relasional,
Identitas, dan Proses. Tujuan konten dapat ditentukan dengan menanyakan "Apa
yang saya inginkan?" Tujuan relasional mencakup menjawab pertanyaan, "Siapa
kita satu sama lain, dan bagaimana hal ini memengaruhi apa yang saya inginkan?"
Identitas, atau penyelamatan wajah, tujuan dapat ditentukan dengan menjawab
"Siapa saya dalam interaksi ini, dan bagaimana hal ini memengaruhi apa yang saya

14
inginkan?" Tujuan proses melibatkan bertanya "Proses apa yang akan digunakan
dalam interaksi ini" (Wilmot & Hocker, 2001).
Dalam situasi C, kedua layanan bedah pediatrik manajer perawat dan
perawat yang bertugas malam hari memiliki tujuan konten untuk memastikan
bahwa anak-anak dan keluarga mereka mendapatkan perawatan pra operasi yang
tepat. Manajer perawat juga memiliki tujuan konten untuk mempertahankan aliran
operasi. Tujuan hubungannya mungkin bagi bawahannya untuk mengikuti
perintahnya. Perawat yang bertugas malam hari mungkin juga mengakui bahwa dia
lebih rendah dari manajer perawat; Oleh karena itu, tujuan hubungannya mungkin
untuk menjaga hubungan positif dengan atasannya. Tujuan identitas kedua perawat
ini dipengaruhi oleh perbedaan peran mereka dalam hierarki. Sebagai contoh,
manajer perawat mungkin berkomitmen untuk menunjukkan kekuatannya sebagai
penyelia. Di sisi lain, perawat yang bertugas malam hari, sambil mengakui peran
bawahannya, dapat melihat dirinya sebagai advokat utama bagi anak-anak yang
bersiap untuk operasi dan keluarga mereka. Sasaran proses dalam situasi C dapat
mengarahkan bagaimana situasi diselesaikan. Jika tujuan proses manajer perawat
adalah untuk menyelesaikan konflik dengan menggunakan otoritasnya, ia akan
cenderung untuk menegosiasikan hasil alternatif, seperti berkonsultasi dengan
literatur keperawatan atau meminta umpan balik dari para ahli praktik lainnya.
Semua jenis sasaran tidak ada dalam semua perselisihan, dan mereka
mungkin berbeda kepentingannya dalam situasi apa pun. Identitas dan tujuan
relasional biasanya mendasari masalah konten dan proses, yang lebih cenderung
disebut sebagai tujuan dalam perselisihan (Wilmot & Hocker, 2001).
Misalnya, dalam konflik dokter-perawat manajer dalam situasi A,
menerapkan protokol pengajaran berdasarkan penelitian keperawatan mungkin
menjadi tujuan konten untuk manajer perawat. Namun, kebutuhannya untuk
memiliki nilai penelitian keperawatan, dan lebih penting lagi nilai praktiknya
sendiri, diakui adalah tujuan identitas yang mendasari konflik ini. Jika hanya tujuan
konten yang tercapai, konflik kemungkinan akan tetap ada (Wilmot & Hocker,
2001).

15
Misalnya, jika dokter setuju untuk menggunakan protokol pengajaran yang
disarankan oleh manajer perawat tetapi terus mengecilkan penelitian yang
mendasarinya, konflik belum benar-benar diselesaikan.
Sebagai bagian dari identifikasi masalah dalam penilaian konflik, tujuan
harus diklarifikasi. Mungkin sulit untuk menentukan resolusi efektif untuk tujuan
yang tidak jelas karena tujuan tersebut tidak dapat dikuantifikasi (Wilmot &
Hocker, 2001, hlm. 91–92)
Misalnya, dalam situasi A, jika manajer perawat memiliki tujuan bahwa
“para dokter di rumah sakit ini akan menghormati penelitian keperawatan, ”akan
sulit untuk mengetahui apakah tujuan itu telah tercapai. Sebaliknya, jika tujuannya
adalah untuk mengimplementasikan protokol pengajaran untuk pasien diabetes
berdasarkan penelitian keperawatan tertentu, pencapaiannya dapat lebih mudah
ditentukan. (TAPPEN, 2010)

16
BAB IV
MANAJEMEN MOTIVASI
3.4 Teori Motifasi
Motivasi sebagai proses yang memperhitungkan individu intensitas, arah,
dan kegigihan upaya menuju pencapaian tujuan. Sementara Motivasi umum
berkaitan dengan upaya menuju tujuan apa pun, kami akan mempersempit
fokus ke tujuan organisasi untuk mencerminkan minat khusus kami pada
perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan. Tiga elemen kunci dalam
definisi kami adalah intensitas, arah, dan kegigihan. Intensitas menggambarkan
seberapa keras seseorang berusaha. Ini elemennya kebanyakan dari kita fokus
ketika kita berbicara tentang motivasi. Namun intensitasnya tinggi tidak
mungkin mengarah pada hasil kinerja pekerjaan yang menguntungkan kecuali
upaya disalurkan ke arah yang menguntungkan organisasi. Karena itu, kami
mempertimbangkan kualitas usaha serta intensitasnya. Upaya diarahkan, dan
konsisten dengan, tujuan organisasi adalah jenis upaya yang harus kita cari.
Akhirnya, motivasi memiliki dimensi kegigihan. Ini mengukur berapa lama
seseorang dapat mempertahankan usaha. Individu yang termotivasi tetap
dengan tugas cukup lama untuk mencapai tujuan mereka.
Empat teori motivasi karyawan dirumuskan selama 1950-an, meskipun
sekarang validitas dipertanyakan, mungkin masih yang paling dikenal. Kami
membahas lebih banyak penjelasan yang valid kemudian, tetapi keempat ini
mewakili dasar di mana mereka telah tumbuh, dan para manajer yang berlatih
masih menggunakannya dan terminologinya. (Robbins & Judge, 2012)
Maslow (1970) percaya bahwa orang termotivasi untuk memenuhi
kebutuhan tertentu, mulai darikelangsungan hidup dasar untuk kebutuhan
psikologis yang kompleks, dan bahwa orang mencari kebutuhan yang lebih
tinggi hanya ketika kebutuhan yang lebih rendah sebagian besar telah
terpenuhi. (Marquis & Huston, n.d.)
Victor Vroom (1964), ahli teori motivasi lain di era hubungan manusia,
berkembang model harapan, yang melihat motivasi dalam hal valensi orang
tersebut, atau preferensi berdasarkan nilai-nilai sosial. Berbeda dengan

17
pengkondisian operan, yang berfokus pada diamati perilaku, model harapan
mengatakan bahwa harapan seseorang tentang lingkungannya atau peristiwa
tertentu akan mempengaruhi perilaku. Dengan kata lain, orang melihat semua
tindakan sebagai memiliki sebab dan akibat; efeknya mungkin langsung atau
tertunda, tetapi hadiah melekat di dalamnya perilaku ada untuk memotivasi
pengambilan risiko. (Marquis & Huston, n.d.)
David McClelland (1971) meneliti motif apa yang membimbing seseorang
untuk bertindak, menyatakan orang itu dimotivasi oleh tiga kebutuhan dasar:
prestasi, afiliasi, dan kekuasaan. Berorientasi pada prestasi orang secara aktif
fokus pada peningkatan apa yang ada; mereka mengubah ide menjadi tindakan,
secara bijaksana dan bijak, mengambil risiko bila perlu. Sebaliknya, orang
yang berorientasi afiliasi memfokuskan energi mereka pada keluarga dan
teman; produktivitas terbuka mereka kurang karena mereka melihat kontribusi
mereka untuk masyarakat dalam cahaya yang berbeda dari mereka yang
berorientasi pada prestasi. Penelitian menunjukkan itu wanita umumnya
memiliki kebutuhan afiliasi lebih besar daripada pria dan bahwa perawat
umumnya memiliki tinggi kebutuhan afiliasi. Orang yang berorientasi pada
kekuatan dimotivasi oleh kekuatan yang dapat diperoleh sebagai hasil dari
tindakan spesifik. Mereka ingin menarik perhatian, mendapatkan pengakuan,
dan mengendalikan orang lain. (Marquis & Huston, n.d.)
Motivasi sering, diartikan dengan istilah dorongan, yang berarti tenaga
yang menggerakkan jiwa dan jasmani untuk berbuat, sehingga motif
merupakan “driving force” seseorang, untuk bertingkah laku dalam mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Setiap orang mempunyai motif diri yang tentu
bisa berbeda antara orang yang satu dengan yang lainnya. Hal dapat diuraikan
dengan adanya ciri-ciri motif individu sebagai berikut (Priyono, 2016):
 Motif itu majemuk, artinya bahwa sesuatu perbuatan tidak hanya
mempunyai satu tujuan, namun multi tujuan yang berlangsung bersama-
sama.

18
 Motif dapat beruhah-ubah, maksudnya motif pada seseorang sering
mengalami perubahan karena keinginan manusia dapat berubah-ubah sesuai
dengan kebutuhannya.
 Motif berbeda antar individu, hal ini berarti motif sebagai kekuatan atau
dorongan seseorang melakukan tindakan atau bertingkah laku, maka akan
dapat berbeda antara individu yang satu dengan yang lainnya.
 Motif individu bersifat komplek, artinya pada diri individu akan didapati
beberapa atau banyak motif diri untuk melakukan tindakan. Dari motif yang
banyak tersebut akan saling berinteraksi pada diri individu, sehingga akan
nampak adanya motif yang komplek pada diri seseorang.

1.1 Teori Motivasi


Secara historis, teori motivasi berkaitan dengan tiga hal (Sullvian, 2012):
1. Apa yang memobilisasi atau memberi energi pada perilaku manusia
2. Apa yang mengarahkan perilaku menuju pencapaian beberapa tujuan
3. Bagaimana perilaku tersebut dipertahankan dari waktu ke waktu
Kegunaan teori motivasi tergantung pada kemampuan mereka untuk
menjelaskan motivasi cukup, untuk memprediksi dengan tingkat akurasi apa
yang akan dilakukan orang, dan, akhirnya, untuk menyarankan cara-cara
praktis mempengaruhi karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.
Teori motivasi dapat diklasifikasikan ke dalam setidaknya dua kelompok
berbeda: teori isi dan teori proses.

1.2 Teori Motivasi Kontemporer


Teori-teori motivasi awal juga tidak bertahan di bawah pemeriksaan ketat
atau tidak disukai. Sebaliknya, teori kontemporer memiliki satu hal kesamaan:
masing-masing memiliki derajat dokumentasi pendukung yang valid dan
masuk akal. Ini tidak berarti mereka benar. Kami menyebutnya “kontemporer
teori ”karena mereka mewakili keadaan pemikiran saat ini dalam menjelaskan
motivasi pegawai. Teori Penentuan Nasib Sendiri "Aneh," kata Marcia. “Saya
mulai bekerja di Humane Society sebagai sukarelawan. Saya menggunakan 15

19
jam seminggu untuk membantu orang mengadopsi hewan peliharaan. Dan saya
senang datang ke kerja. Kemudian, 3 bulan lalu, mereka mempekerjakan saya
penuh waktu dengan $ 11 per jam. Aku melakukan pekerjaan yang sama yang
saya lakukan sebelumnya. Tapi saya tidak menganggapnya menyenangkan.
"Apakah reaksi Marcia tampak berlawanan dengan intuisi? Ada penjelasan
untuk saya. Ini disebut teori penentuan nasib sendiri, yang mengusulkan bahwa
orang lebih suka untuk merasa mereka memiliki kendali atas tindakan mereka,
sehingga apa pun yang membuat tugas yang dinikmati sebelumnya terasa lebih
seperti kewajiban daripada kegiatan yang dipilih secara bebas merongrong
motivasi. Banyak penelitian tentang teori penentuan nasib sendiri di OB telah
berfokus pada teori evaluasi kognitif, yang menghipotesiskan bahwa ekstrinsik
hadiah akan mengurangi minat intrinsik dalam suatu tugas. (Robbins & Judge,
2012)
Ketika orang dibayar untuk bekerja, rasanya kurang seperti sesuatu yang
ingin mereka lakukan dan lebih seperti sesuatu yang mereka miliki melakukan.
Teori penentuan nasib sendiri juga mengusulkan bahwa selain didorong oleh
kebutuhan akan otonomi, orang mencari cara untuk mencapai kompetensi dan
positif koneksi ke orang lain. Sejumlah besar studi mendukung penentuan nasib
sendiri teori. Seperti yang akan kami tunjukkan, implikasi utamanya terkait
dengan hadiah kerja. Ketika organisasi menggunakan imbalan ekstrinsik
sebagai imbalan bagi atasan kinerja, karyawan merasa mereka melakukan
pekerjaan dengan baik kurang karena merekam memiliki keinginan intrinsik
untuk unggul daripada karena itulah yang diinginkan organisasi.
Menghilangkan imbalan ekstrinsik juga dapat menggeser persepsi seseorang
tentang alasannya dia mengerjakan tugas dari eksternal hingga penjelasan
internal. (Whitehead, Weiss, & Tappen, 2010)
Jika Anda membaca novel seminggu karena instruktur sastra Inggris Anda
mengharuskan Anda untuk, Anda dapat menghubungkan perilaku membaca
Anda ke sumber eksternal. Namun, jika Anda menemukan diri Anda terus
membaca novel seminggu setelah kursus selesai, Anda kecenderungan alami
adalah mengatakan, “Saya harus menikmati membaca novel karena saya masih

20
membaca satu minggu.” Studi yang meneliti bagaimana penghargaan
ekstrinsik meningkatkan motivasi bagi sebagian orang tugas kreatif
menyarankan kita mungkin perlu menempatkan teori evaluasi kognitif prediksi
dalam konteks yang lebih luas. Penentuan sasaran lebih efektif dalam
meningkatkan motivasi, misalnya, ketika kita memberikan hadiah untuk
mencapai tujuan. Penulis asli teori penentuan nasib sendiri mengakui bahwa
ekstrinsik hadiah seperti pujian verbal dan umpan balik tentang kompetensi
dapat meningkat bahkan motivasi intrinsik dalam keadaan tertentu. Tenggat
waktu dan spesifik standar kerja juga berlaku, jika orang percaya bahwa
mereka mengendalikan perilaku mereka. Ini konsisten dengan tema sentral dari
teori penentuan nasib sendiri: penghargaan dan tenggat waktu mengurangi
motivasi jika orang melihat mereka sebagai paksaan. Apa yang disarankan teori
penentuan nasib sendiri untuk memberikan hadiah? Jika sebuah perwakilan
penjualan senior benar-benar menikmati penjualan dan membuat kesepakatan,
komisi menunjukkan dia telah melakukan pekerjaan dengan baik dan
meningkatkan rasa kompetensinya dengan memberikan umpan balik yang
dapat meningkatkan motivasi intrinsik.
Dan Sebaliknya, jika seorang programmer komputer menghargai
penulisan kode karena dia suka untuk memecahkan masalah, hadiah untuk
bekerja dengan standar yang diberlakukan eksternal dia tidak menerima,
seperti menulis sejumlah baris kode setiap hari, bisa merasakan paksaan, dan
motivasi intrinsiknya akan menderita. Dia akan lebih sedikit tertarik pada tugas
dan mungkin mengurangi usahanya. Suatu hasil terbaru dari teori penentuan
nasib sendiri adalah konkordansi diri, yang mempertimbangkan seberapa kuat
alasan orang untuk mengejar tujuan konsisten dengan minat dan nilai-nilai inti
mereka. Jika individu mengejar tujuan karena minat intrinsik, mereka lebih
cenderung untuk mencapai tujuan mereka dan bahagia bahkan jika tidak.
Mengapa? Karena proses berjuang ke arah mereka menyenangkan. Sebaliknya,
orang yang mengejar tujuan karena alasan ekstrinsik (uang, status, atau
manfaat lainnya) kurang mungkin untuk mencapai tujuan mereka dan kurang
bahagia bahkan ketika mereka lakukan.

21
Mengapa? Karena tujuan kurang berarti bagi mereka. penelitian OB
menunjukkan bahwa orang yang mengejar tujuan kerja lebih karena alasan
intrinsic puas dengan pekerjaan mereka, merasa cocok dengan organisasi
mereka lebih baik, dan mungkin tampil lebih baik. Apa artinya semua ini? Bagi
individu, itu berarti memilih pekerjaan Anda karena alasan selain penghargaan
ekstrinsik. Untuk organisasi, itu artinya manajer harus memberikan insentif
intrinsik dan ekstrinsik. Mereka perlu membuat pekerjaan menarik,
memberikan pengakuan, dan mendukung pertumbuhan dan pengembangan
karyawan. Karyawan yang merasakan apa yang mereka lakukan berada dalam
kendali mereka dan akibat dari pilihan bebas cenderung lebih termotivasi oleh
pekerjaan dan komitmen mereka majikan mereka.

1.3 Motivasi Pegawai


Motivasi menggambarkan faktor-faktor yang memulai dan mengarahkan
perilaku. Karena individu membawa untuk kebutuhan dan tujuan yang berbeda
di tempat kerja, jenis dan intensitas motivator bervariasi di antaranya para
karyawan. Manajer perawat lebih suka karyawan yang termotivasi karena
mereka berusaha menemukan yang terbaik cara untuk melakukan pekerjaan
mereka. Karyawan yang termotivasi lebih cenderung produktif daripada
biasanya pekerja yang tidak termotivasi. Ini adalah salah satu alasan mengapa
motivasi merupakan aspek penting dari peningkatan kinerja karyawan.
(Sullvian, 2012)

1.4 Teori Motivasi Individu


Motivasi menurut Hedjrahman Ranupandojo dan Suad Husnan adalah
proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu yang
kita inginkan. Dengan demikian motif yang ada pada individu perlu dirangsang
atau didorong atau dimotivisir, agar individu tersebut dengan motif yang ada
pada dirinya dapat, melakukan tindakan atau kerja yang positif, sehingga
motifirya terpenuhi dan kebutuhan organisasi perusahaan juga terpenuhi.
(Priyono, 2016)

22
Berbicara tentang motivasi kerja individu terdapat 3 hal pokok pertanyaan
yang diajukan yaitu :
1. Apa yang menjadi penggerak atau sumber tingkah laku seseorang itu?
2. Apa yang mengarahkan atau mengatur tingkah laku seseorang itu?
3. Bagaimana tingkah laku itu dipertahankan.
Untuk memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut salah
satu teori yang dapat dibahas adalah “teori keputusan” atau “Content Theory”.
Teori akan mencoba men .jawah pertanyaan-pertanyaan: Kebutuhan apa yang
diinginkan seseorang untuk diptiaskan dan kebutuhan apa yang mendorong
mereka untuk bertindak. Teori keputusan ini menvatakan bahwa setiap
individu mempunyai kebutuhan sendiri-sendiri, yang rnenyebahkan pada
dirinya terdorong dan dimotovisir serta mereka bertindak dan bertingkah laku
untuk memenuhinya.
Membahas teori keputusan ini akan banyak menguraikan teori-teori
Maslow, Mc Gregor, Herzberg, serta nama-nama lainnya.

1.5 Teori Kebutuhan Maslow


Menurut Abraham Maslow untuk memutuskan tindakan atau perilaku
seseorang terdapat pada hirarki kebutuhan dengan 3 macam asumsi dasar
teorinya, yaitu :
1. Manusia merupakan makhluk yang selalu membutuhkan sesuatu yaitu
keinginan untuk memuaskan berbagai tujuan. Kebutuhan yang tidak
terpenuhi akan mempengartihi tingkah laku, akan tetapi kebutuhan yang
terpenuhi tidak akan memotivisir untuk bertingkah laku sesuai dengan
kebutuhannya.
2. Kebutuhan seseorang diatur secara bertingkat dan atau berurutan dari yang
paling dasar sampai yang paling tinggi.
3. Kebutuhan seseorang bergerak dari tingkat yang paling bawah ke tingkat
berikutnya setelah kebutuhan tingkat yang paling bawah terpenuhi secara
maksimal.

23
Hirarki (tingkatan) kebutuhan seseorang yang akan menggerakkan tingkah
lakunya dapat digambarkan seperti berikut :

24
Kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan seseorang yang paling utama,
karena kebutuhan ini merupakan kebutuhan untuk hidup dan kehidupan, seperti
kebutuhan akan makanan, minuman, pakaian dan tempat tinggal. Selama
kebutuhan ini belum terpenuhi, maka mereka akan terdorong bekerja keras
untuk memenuhinya.
Kebutuhan rasa aman akan menjadi pendorong berikutnya manakala
kebutuhan fisiologis telah terpenuhi. Kebutuhan rasa aman ini adalah
kebutuhan berkaitan dengan keamanan secara ekonomi dan sosial, artinya
mereka memerlukan rasa aman terhadap ancaman kehilangan pekerjaan dan
penghasilan.
Bagi seseorang yang kehilangan pekerjaan akan menanggung rasa aman
ekonomi (penghasilan) dan rasa aman sosial (pengangguran). Setelah
kebutuhan rasa aman tercapai, maka individu membutuhkan komunikasi dan
interaksi kelompok dengan pergaulan yang menyenangkan dan terciptanya rasa
kerja sama yang baik. dengan demikian akan rasa hormat menghormati dan
rasa kasih sayang antar individu dapat tercipta.
Kebutuhan penghargaan, yaitu keinginan dan kebutuhan seseorang untuk
mendapat penghargaan atas prestasi kerja yang telah dicapainya. Mereka akan
melaksanakan pekerjaan dengan baik walaupun pekerjaan tersebut dirasa sulit,
berat maupun penuh resiko, semata-mata hendak memperoleh penghargaan
dari pimpinannya.
Kebutuhan aktualisasi diri, rnaksudnya adalah kebutuhan yang berkaitan
dengan keinginan lebih, keinginan maju maupun keinginan menjadi orang

25
“ter”. Kebutuhan ini merupakan tingkatan terakhir dari hirarki kebutuhan, dan
memang kebutuhan ini menjadi pendorong yang kuat bagi mereka vang bekerja
telah “mapan” dalam arti semua kebutuhan yang lainnya sudah terpenuhi.
Melihat berbagai kebutuhan yang menjadi tujuan setiap individu, maka seorang
pemimpin organisasi perusahaan harus berusaha mencari dan memenuhi
kebutuhan tersebut untuk dapat memacu mereka bekerja secara baik dan
maksimal.
Program-program yang dapat dilaksanakan misalnya: pemberian upah dan
kesejahteraan material, adanya aturan pensirm (tunjangan hari tua), asuransi
kesehatan/kecelakaan, pembentukanpembentukan kelompok kerja, pertemuan-
pertemuan informal, pujian-pujian dan penghargaan-penghargaan maupun
program-program peningkatan pengetahuan/keterampilan dan lain sebagainya.
Kesemuanya ini usaha dari kepemimpinan untuk mendorong seseorang
melakukan tindakan atau pekerjaan agar dapat terpenuhi segala tingkatan
kebutuhannya, dengan pengharapan para bawahan akan bekerja secara baik
dan berprestasi. (Priyono, 2016)
1.6 Teori Dua Faktor Herzberg
Telah dua ahli yang membahas dari hasil studinya tentang permasalahan
“motivasi” yaitu Maslow dan Gregor, maka dalam membicarakan tentang
motivasi perlu juga membahas teori 2 faktor Herzberg. Teori mengemukakan
bahwa didalam. setiap pekerjaan terdapat dua kelompok faktor yang
menentukan. Kedua faktor tersebut adalah “Maintenance Factors” dan
“Motivator Factors”. Pendekatan dua faktor tersebut didasarkan pada prinsip
teori ini, bahwa pada diri individu ada faktor-faktor yang menyebabkan mereka
sangat menyenangi pekerjaan dan faktor-faktor yang menyebabkan mereka
tidak menyenangi pekerjaan.
Maintenance Factors yang sering disebut istilah lain yaitu Hygiene Factor.
Faktor ini menguraikan tentang faktor-faktor yang berhubungan dengan usaha
Pemeliharaan hidup individu. Faktor hygiene ini mencakup kebutuhan pokok
individu yang diharapkan dapat diperoleh dari suatu pekerjaan. Faktor-faktor
tersebut seperti: adanya gaji yang layak, kondisi kerja yang sesuai dan

26
memadai, rasa keamanan kerja dan adanya tunjangan tambahan, hubungan
antar pribadi dan lain sebagainya.
Menurut hasil penelitian Herzberg terdapat 10 faktor pemeliharaan
(hygiene) yaitu :
1. Kebijakan dan administrasi.
2. Supervisi teknisi.
3. Hubungan pribadi dengan supervisor.
4. Hubungan pribadi dengan teman sejawat.
5. Hubungan pribadi dengan bawahan.
6. Gaji.
7. Keamanan kerja.
8. Kehidupan pribadi.
9. Kondisi kerja.
10. Status.
Menurut teoriHerzberg ini pula, dinyatakan bahwa faktorfaktor hygiene
tcrsebut merupakan faktor-faktor yang sangat vital dan harus dipenuhi
terlebih dahulu sebelum mereka dimotivisir. Dengan adanya faktor-faktor
tersebut dipenuhi, maka akan didarat situasi yang menyenangkan maupun
dapat memberikan kepuasan pada setiap individu yang bekerja. Dari rasa puas
dan senang tersebut, maka individu akan mudah dimotivasi.
Motivator factors adalah factor-faktor yang dapat memberikan motivasi
pada individu melakukan pekerjaan, sehingga pada dasarnya faktor motivasi
ini akan memberikan jawaban atas pertanyaan faktor-faktor apakah yang
benar-benar dapat memotivikasi seseorang (individu). Herzberg mengajukan
6 faktor yang dapat memotivikasi seseorang sehingga mereka bersedia
melakukan suatu pekerjaan. Faktor- faktor tersebut adalah :
 Hasil yang membahagiakan
 Penghargaan
 Kemajuan
 Pekerjaan itu sendiri
 Kemungkinan berkembang

27
 Tanggung jawab
Secara garis. besar menurut teori I lerzberg im, faktor yang benar-benar dapat
memotivikasi seseorang adalah falaor yang berhubungan dengan pekerjaan
itu sendiri. (Priyono, 2016)
1.7 Jenis dan Bentuk Motivasi
Motivasi yang diberikan pada individu dapat terbagi menjadi 2 jenis
motivasi yaitu motivasi positif dan motivasi negatif. Motivasi positif adalah
proses untuk mencoba mempengaruhi orang lain agar mereka dapat melakukan
sesuatu pekerjaan seperti yang kita inginkan dengan cara memberikan
kemungkinan untuk mendapatkan “hadiah”. Dari pengertian tersebut, maka
jikalau seorang pemimpin mencoba merangsang dan mempengaruhi
bawahannya untuk melakukan suatu tugas pekerjaan dengan baik, kiranya
diperlukan perangsang berupa penghargaan atau incentive dan bentuk lain baik
bersifat material maupun inmaterial.
Motivasi negatif merupakan proses mempegaruhi orang lain untuk
melaksanakan suatu tugas pekerjaan sesuai dengan yang kita harapkan dengan
menggunakan pendekatan kekuatan kekuasaan, artinya bahwa agar bawahan
mau dan melaksanakan pekerjaan dengan baik, seorang pemimpin
menggunakan kedudukan dan kekuasaannya untuk “menakuti” bawahan,
sehingga dengan kekuatan ketakutan tersebut akan dapat mendorong bawahan
melaksanakan pekerjaannya. Kekuatan menakuti tersebut misalnya, sebuah
ancaman dari pemimpin yang menyatakan bahwa tidak melaksanakan
pekerjaan dengan baik maka mereka akan dapat kehilangan uang incentive atau
akan dipindah tugaskan dan lain sebagainya.
Bawahan yang merasa memperoleh ancaman tersebut dengan sendirinya
dalam rangka mempertahankan kebutuhan hidup dan alau kedudukannya,
maka akan melaksanakan pekerjaan yang menjadi tugasnya sesuai dengan
kehendak pemimpinnya. Dari tinjauan bentuk-bentuk motivasi, maka bentuk
motivasi yang positif dapat berupa :
 Penghargaan atas pekeijaan yang baik

28
 Pengarahan, pernbinaan dan pengendalian dari atasan yang “sehat” atau
“menyenangkan”
 Diberikannya pola kerja yang terarah dan efektif bagi bawahan untuk
melaksakan pekerjaan
 Pemberian perhatian yang sepadan dari atasan kepada bawahannya sebagai
seorang individu
 Adanya informasi dan komnnikasi yang lancar baik dari atasan ke bawahan
dan sebaliknya maupun antar sesama bawahan
 Penciptaan suasana persaingan yang “sehat” dan partisipasi bawahan dalam
pengambilan keputusan
 Pemberian kompensasi dan incentive baik berupa uang maupun barang
dengan pendekatan kelayakan dan keadilan
 Dan lain sebagainya
Sedang motivasi yang negatif misalnya: Adanya peraturan yang ketat,
pengawasan yang ketat, adanya ancaman keamanan baik terhadap aspek
ekomnomis maupun sosial kepada bawahan, kebijakan yang outhoriter dan
“kaku” dan lain sebagainya.
Teori Prestasi (Achievement) dari McClelland
Teori ini mengklasifikasi motivasi berdasarkan akibat suatu kegiatan
berupa prrstasi yang dicapai, termasuk juga dalam bekerja. Dengan kata lain
kebutuhan berprestasi merupakan motivasi dalam pelaksanaan pekerjaan.
Dalam hubungannya dengan Teori Maslow, berarti motivasi ini terkait dengan
kebutuhan pada urutan yang tinggi, terutama kebutuhan aktualisasi diri dan
kebutuhan akan status dan kekuasaan. Kebutuhan ini memerlukan dan
mengharuskan seseorang pekerja melakukan kegiatan belajar, agar menguasai
ketrampilan/keahlian yang memungkinkan seorang pekerja mencapai suatu
prestasi.
Berikutnya jika dihubungkan dengan teori dua faktor, jelas bahwa prestasi
termasuk klasifikasi faktor sesuatu yang memotivasi (motivasi dalam
melaksanakan pekerjaan. Implementasinya di lingkungan sebuah perusahaan,
antara lain sebagai berikut :

29
a. Para pekerja terutama manajer dan tenaga kerja kunci produk lini, menyukai
memikul tanggung jawab dalam bekerja, karena kemampuan
melaksanakannya merupakan prestasi bagi yang bersangkutan.
b. Dalam bekerja yang memiliki resiko kerja, para pekerja menyukai pekerjaan
yang berisiko lunak (moderat). Pekerjaan yang beresiko tinggi dapat
mengecewakannya, karena jika gagal berarti tidak atau kurang berprestasi.
Sebaliknya jugakurang menyukai pekerjaan yang beresiko rendah atau
tanpa resiko, yang dapat mengakibatkan pekerjaan tersebut diklasifikasikan
tidak/kurang berprestasi, baik berhasil maupun gagal melaksanakannya.
c. Pekerja yang berprestasi tinggi menyukai informasi sebagai umpan balik,
karena selalu terdorong untuk memperbaiki dan meningkatkan kegiatannya
dalam bekerja. Dengan demikian peluangnya untuk meningkatkan prestasi
kerja akan lebih besar.
d. Kelemahan yang dapat merugikan adalah pekerja yang berprestasi lebih
menyukai bekerja mandiri, sehingga kurang positif sebagai manajer.
Kemandirian itu dimaksudkan untuk menunjukkan prestasinya. mungkin
lebih baik dari pekerja yang lain.
Teori Penguatan (Reinforcement)
Teori ini banyak dipergunakan dan fundamental sifatnya dalam proses
belajar, dengan mempergunakan prinsip yang disebut “Hukum Ganjaran Law
of effect)”. Hukum itu mengatakan bahwa suatu tingkah laku yang mendapat
ganjaran menyenangkan akan mengalami penguatan dan cenderung untuk
diulangi. Misalnya setiap memperoleh nilai baik dalam belajar mendapat
pujian atau hadiah, maka cenderung untuk dipertahankan dengan mengulangi
proses belajar yang pernah dilakukan. Demikian pula sehaliknya suatu tingkah
laku yang tidak mendapat ganjaran, tidak akan mengalami penguatan, karena
cenderung tidak diulangi, bahkan dihindari.
Berdasarkan uraian di atas jelas hahwa penguatan (reinforcement) pada
dasarnya berarti pengulangan kegiatan karena mendapat ganjaran. Ganjaran
selain berbentuk material, dapat pula yang bersifat non material. Ganjaran
berarti juga pemberian insentif. Oleh karena itu teori ini sering disebut “teori

30
insentif.” Di samping itu teori ini bersumbe juga dari teori tingkah laku
berdasarkan hubungan antara Perangsang dan Respons (Stimulus-Respons atau
S-R Bond). Suatu perangsang yang diiringi dengan suatu persyaratan,
cenderung untuk diiringi dengan respon yang tetap. Dengan kata lain suatu
perangsang yang dikondisikan sebabai suatu persyaratan, akan mendapat
respons yang sama atau respons yang diulang, sehingga sering terjadi meskipun
perangsangnya tidak ada tetapi persyaratannya dimunculkan, maka respons
yang sama akan dilakukan. Sehubungan dengan itu teori ini disebut juga teori
“operasional bersyarat.”
Contoh sederhana dari kegiatan ini terlihat pada hewan seperti
lumbalumba, yang mendapat insentif ikan kecil untuk dimakan, setiap kali
berhasil melompati lingkaran api di atas kolamnya. Demikian juga dari
percobaaan Pavlov dengan seekor anjing yang dibedah kantong kelenjar air
liurnya. Setiap kali diberi makan dibuat kondisi bersyarat dengan
menghidupkan lampu merah, dan air liurnya keluar. Setelah berulang kali
dilakukan, air liurnya tetap keluar jika lampu merah dinyalakan, meskipun
tanpa diberi makanan.
Implementasi teori ini di lingkungan sebuah organisasi/ perusahaan
mengharuskan para manajer mampu mengatur cara pemberian insentif dalam
memotivasi para pekerja, agar melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya
secara efektif dan efisien. Dengan kata lain insentif yang diberikan harus
diupayakan mampu mewujudkan penguatan bagi kegiatan pelaksanaan
pekerjaan yang efektif dan efisien. Untuk itu insentif sehagai perangsang, agar
menghasilkan respons pelaksanaan pekerjaan yang diulang atau bersifat
penguatan, harus diberikan dengan persyaratan operasional antara lain berupa
persyaratan kreativitas, produktivitas, prestasi dan lain-lain.
Teori Harapan (Expectancy)
Teori ini berpegang pada prinsip yang mengatakan: “terdapat hubungan
yang erat antara pengertian seseorang mengenai suatu tingkah laku, dengan
hasil yang ingin diperolehnya sebagai harapan.” Dengan demikian berarti juga
harapan merupakan energi penggerak untuk melakukan suatu kegiatan, yang

31
karena terarah untuk mencapai sesuatu yang diinginkan disebut “usaha.” Usaha
di lingkungan para pekerja dilakukan berupa kegiatan yang disebut bekerja,
pada dasarnya didorong oleh harapan tertentu.
Usaha yang dapat dilakukan pekerja sebagai individu dipengaruhi oleh
jenis dan kualitas kemampuan yang dimilikinya, yang diwujudkannya berupa
keterampilan/keahlian dalam bekerja. Berdasarkan jenis dan kualitas
keterampilan/keahlian dalam bekerja akan diperoleh hasil, yang jika sesuai
dengan harapan akan dirasakan sebagai ganjaran yang memberikan rasa
kepuasan.
Implementasinya di lingkungan sebuah perusahaan dapat dilakukan
sebagai berikut:
a. Manajer perlu membantu para pekerja memahami tugas-
tugas/pekerjaannya, dihubungkan dengan kemampuan atau jenis dan
kualitas keterampilan/keahlian yang dimilikinya.
b. Berdasarkan pengertian itu, manajer perlu membantu para pekerja agar
memiliki harapan yang realistis, yang tidak berlebih-lebihan. Harapannya
tidak melampaui usaha yang dapat dilakukannya sesuai dengan kemampuan
yang dimilikinya.
c. Manajer perlu membantu para pekerja dalam meningkatkan
keterampilan/keahliannya dalam bekerja, yang dapat meningkatkan
harapannya, dan akan meningkatkan pula usahanya melalui pelaksanaan
pekerjaan yang semakin efektif dan efisien
Teori Tujuan sebagai Motivasi
Dalam bekerja tujuan bukan harapan. Dalam kenyataannya harapan
bersifat subyektif dan berbeda-beda antara setiap individu, meskipun bekerja
pada unit kerja atau perusahaan yang sama. Tujuan bersumber dari Rencana
Strategik dan Rencana Operasional organisasi/perusahaan, yang tidak
dipengaruhi individu dan tidak mudah berubah-ubah. Oleh karena itu tujuan
bersifat obyektif.

32
HUBUNGAN ANTARA PERUBAHAN, KONFLIK DAN MOTIVASI

Perubahan
(Change)

Konflik Motivasi
(Conflict) (Motivation)

Hubungan anatar perubahan, konflik dan motivasi saling berkaitan satu


sama lain, Jika individu mengalami perubahan maka akan terjadi konflik. Dalam
hal ini konflik dipengaruhi oleh perubahan yang tidak menyenangkan dan
mengharuskan individu beradaptasi. Maka dari itu, ketika terjadi konflik
diharapkan setiap organisasi atau intuisi menerapkan manajemen strategi konflik
yang sudah dipaparkan. Serta memberikan motivasi agar individu dapat berubah
dengan baik tanpa adanya konflik berkepanjangan.

33
BAB 4
PENUTUP
4.1 Kesimpulan
Konflik dapat didefinisikan sebagai perjuangan yang diungkapkan antara
setidaknya dua pihak yang saling tergantung yang menganggap bahwa tujuan yang
tidak sesuai, sumber daya yang langka, atau campur tangan dari orang lain
mencegah mereka untuk mencapai tujuan mereka.

Manajemen konflik yang konstruktif juga membutuhkan pemahaman


tentang masalah yang mendasarinya. Mengelompokkan masalah menurut kategori
membantu menjelaskan seluk-beluk konflik. Kategori masalah yang mendasari
konflik biasanya meliputi: hubungan, nilai, data, minat, dan struktural. Konflik
hubungan terjadi ketika mereka dalam suatu hubungan memiliki pandangan,
keyakinan, atau nilai yang berbeda yang secara negatif mempengaruhi fungsi
hubungan karena komunikasi yang buruk, emosi negatif yang kuat, dan / atau
persepsi salah. Konflik yang muncul karena nilai-nilai yang berlawanan yang
memiliki dampak di luar hubungan tunggal sering disebut sebagai konflik nilai.
Konflik data terjadi ketika para pihak tidak memiliki informasi yang cukup untuk
membuat keputusan atau ketika data yang diperlukan untuk pengambilan keputusan
ditafsirkan secara berbeda oleh berbagai pihak.

Faktor yang paling penting untuk dinilai dalam rangka mendefinisikan


peristiwa / masalah adalah tujuan yang berbeda dari berbagai pihak yang terlibat
dalam konflik. Semua konflik didasarkan, sebagian, pada upaya untuk melindungi
harga diri peserta atau mengubah ketidakadilan yang dirasakan dalam kekuasaan

4.2 Saran
Dengan hasil kesimpulan tadi, penulis memberikan kesimpulan itu setiap
konflik harus di lakukan manajemen konfliknya dengan benar agar konflik tersebut
dapat menimbulkan dampak positif untuk organisasi tersebut.

34
DAFTAR PUSTAKA
Huston, C. (2015). Leadership Roles and Management Functions in Nursing,
(August).
Marquis, B. L., & Huston, C. J. (n.d.). Leadership Roles and Management
Functions in Nursing. (E. Nieginski, Ed.) (7th ed.). China: Lippincott Williams
& Wilkins.
Priyono. (2016). Buku pengantar manajemen. (T. Chandra, Ed.). Taman Sidoarjo:
Zifatama Publishing.
Resources, O. S., Pearson, C. C., & Guide, D. (n.d.). mynursinglab.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2012). Organizational Behavior. (S. Yagan, Ed.)
(15th ed.). United States Of America: Pearson Education.
Rusdiana. (2015). Manajemen Konflik (1st ed.). Bandung: Pustaka Setia.
Sullvian, E. J. (2012). Effective Leadership And Management In Nursing. (P. Fuller,
Ed.) (8th ed.). London: Julie Levin Alexander.
TAPPEN, D. K. W. S. A. W. R. M. (2010). essentials of nursing leadership and
management.
Toolbook, C. M., Original, T., & Management, C. (2011). The Original Change
Management Toolbook.
Vati, J., & Vati, J. (2013). Chapter-30 Organizational Change. Principles and
Practice of Nursing Management and Administration.
https://doi.org/10.5005/jp/books/11817_30
Whitehead, D. K., Weiss, S. A., & Tappen, R. M. (2010). Essentials of Nursing
Leadership and Management. (J. P. Dacunha, Ed.) (5th ed.). United State:
Davis Plus Fadavis.

35