CASO

TRANSUCAYALI SAC1

TRANSUCAYALI, empresa familiar que se dedica al transporte de personas y carga al

oriente del país desde el año 2003, viene aprovechando el crecimiento del país desde
hace varios años. Desde su creación, la empresa ha pasado por diversos momentos
de crecimiento y recesión, debido a las contracciones económicas del país producto
de crisis internacionales, las estacionalidades anuales en la venta de pasajes en el
sector y la eficacia de las estrategias de venta de los principales competidores de la
ruta y en la mayoría de las aerolíneas.

Al ser una empresa familiar, la mayoría de los miembros están altamente

comprometidos con el crecimiento de la organización, aunque no todos cuentan con la
formación adecuada para ello. Los tres de los seis hermanos que trabajan
directamente en la empresa tienen la formación universitaria de ingeniero industrial,
psicólogo y abogado. Los otros tres hermanos participan en el Directorio, los tres con
mucha experiencia en el sector y uno de ellos con un negocio conexo, pues brinda los
servicios de reparación y mantenimiento de buses interprovinciales y a camiones de
carga, cuyos servicios se requieren ocasionalmente.

Roger Sarmiento es el hermano menor y Gerente General de esta empresa desde el

2010, luego de concluir su maestría en administración de negocios. Él ha dirigido el
crecimiento de la empresa. Entre otros logros está el incremento la flota de buses
propios y la creación del área de transporte de carga a partir del 2011.

Flota
Total de buses de Total de buses de Total de furgones Total de camiones
55 pasajeros 39 pasajeros de 14 TN de 30 TN
2010 4
2011 6 2
2012 9 4
2013 9 3 4
2014 9 5 4 2
2015 9 7 4 4

El segundo trimestre del 2012 Roger identificó que el entorno mostraba algunos
atractivos interesantes, como el incremento de la producción de cacao en la cuenca
oriental para exportación y el incremento de turistas con destino al oriente del Perú.
Ante este panorama el 2012 decide implementar un nuevo servicio de transporte de
pasajeros, al que le denominó “Exclusive”, para lo cual compró 3 buses-cama de 39
asientos. Asimismo, el 2013 inició la compra e implementación de 02 camiones de 30
toneladas para aprovechar dicha oportunidad.

Aunque la balanza comercial es deficitaria en los últimos años, las estadísticas del
INEI muestras que las exportaciones de productos no tradicionales como el cacao se
ha incrementado en más de 17% entre el 2015 y el 2014. Asimismo, en Lima se ha
incrementado la demanda de plátano y la yuca de Ucayali para elaborar snacks, tanto
para su comercialización a nivel nacional como internacional. Por ello el 2015
empezaron a operar dos nuevos camiones de 30 toneladas.

1
Elaborado con fines académicos.

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Estas acciones demuestran que la Gerencia General se encuentra enfocada en la
generación de ingresos, lo cual se refleja en el incremento promedio de 29% anual de
ingresos, incluyendo transporte de carga y pasajeros. Esta tasa de crecimiento es
mayor al de la competencia.

INGRESOS ANUALES
Transporte de pasajeros Transporte de carga
Año Servicio "Classic" Servicio Exclusive Furgones Camiones
2010 S/. 6,327,816.67
2011 S/. 7,298,302.50 S/. 816,480.00
2012 S/. 9,053,208.00 S/. 1,793,792.00
2013 S/. 9,192,150.00 S/. 2,791,800.00 S/. 1,999,200.00
2014 S/. 9,248,034.00 S/. 4,846,585.00 S/. 2,299,091.20 S/. 1,456,350.00
2015 S/. 9,459,180.00 S/. 7,319,440.00 S/. 2,682,825.60 S/. 3,519,360.00

Dicho nivel de ingresos les ha permitido contar con una tasa de financiamiento
bancario preferencial para la compra de buses modernos y mejores a los de la
competencia, la cual se ha reducido desde 11,0% a 8,5% entre el 2011 y el 2015. Aún
con dichas tasas, se han generado fuertes obligaciones financieras cada fin de mes.
Ante esta situación se han emitido tres decisiones internas:

a) Control y reducción de gastos. Ello implica, entre otras decisiones, que se opte
por comprar repuestos de marcas alternativas a las originales. Según el jefe del
taller de mantenimiento “la tendencia a comprar cosas baratas trae como
consecuencia la mala calidad de los repuestos… y ello genera que el bus deba
ser reparado con más frecuencia y se cambien nuevamente las mismas piezas
pero en un tiempo menor a la vida útil estimada de las mismas… ¿ello no
genera más gasto al final? Eso deberían preguntárselo a Sandra, la encargada
de Tesorería"
b) Reducción de inversiones y gasto en infraestructura, equipos y herramientas,
pues la prioridad es el incremento de la oferta de asientos y capacidad de
carga. Por ello en los últimos tres años no se han renovado, entre otros, la
mayoría de los equipos y herramientas del taller de mantenimiento, ni se ha
podido ampliar el almacén de los mismos, quedando muchas herramientas a la
intemperie. Todo lo anterior ha generado la obsolescencia de la mayoría de
equipos y herramientas, afectando el proceso de mantenimiento y reparación,
pues al estar el equipo en mal estado no se puede trabajar con la misma
comodidad y rapidez.
c) Priorización del pago del financiamiento para mantener el buen historial
creditico en el sistema bancario. Esta política impuesta por el área de finanzas
genera retraso en diversos procesos, como el de autorización de compra de
repuestos, lo cual demora el mantenimiento y reparación tanto de buses como
de camiones.

Roger comentó que parte del incremento de las ventas se debió, entre otros factores,
a: a) la aplicación de una estrategia de fidelización de clientes mediante el regalo de
dos pasajes durante el mes del cumpleaños que se haya registrado en la página web,
y b) la implementación de la plataforma de venta de pasajes por internet a través de su
página web, la cual ha representado 12% de los pasajes vendidos en el último año.
Julio Valera, compañero de promoción de la maestría de Roger y experto en
marketing, le recomendó utilizar plataformas como Groupon u Ofertop, actualmente
posicionadas en el mercado, especialmente durante los periodos de bajas ventas.
Roger no está muy convencido y tiene este tema en evaluación, pues considera

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suficientes por el momento las ventas en los counter de atención de los terminales y a
través de la página web.

Los resultados de la encuesta de satisfacción realizada el último trimestre del 2015 a

384 clientes habituales de los servicios de la empresa concluyó que éstos valoran la
cantidad de frecuencias de los buses (75% de los encuestados), la modernidad de los
buses y camiones (82% de los encuestados), así como la ubicación de sus terminales
en Lima, Tingo María y Pucallpa (73% de los encuestados). Entrevistas individuales y
grupales permitieron identificar que los clientes perciben que la seguridad en los
terminales y los buses ha mejorado en los últimos años. Un grupo de clientes “VIP”
mencionó “la instalación de cámaras de seguridad en los terminales y buses, así como
la contratación de seguridad privada hacen que uno se sienta más seguro y protegido”.

El resultado de porcentaje de satisfacción general de los últimos años se muestra en el

siguiente cuadro:

Resultados históricos de la satisfacción general de los clientes

Servicios Peso 2013 2014 2015
"Classic" 35% 71.7% 71.2% 70.3%
"Exclusive" 45% 74.1% 75.9% 78.3%
Transporte de carga 20% 67.4% 68.6% 67.4%
Porcentaje ponderado de satisfacción 71.92% 72.80% 73.32%

Pese a esta tendencia creciente, los resultados de la encuesta y las entrevistas

evidencian los factores de insatisfacción prioritarios para los clientes encuestados de
los servicios “Classic” y “Exclusive” son:

Cantidad de
Causa de insatisfacción de los clientes cliente
encuestados
Limitada oferta de alimentos para venta durante el
10
viaje.
Mal estado de equipaje cuando es entregado. 99
Limpieza de los terminales. 16
Poca amabilidad del personal de venta de pasajes. 3
Demora de la salida de los buses. 201
Limpieza de los buses. 27
Falta de comodidad y rapidez en la entrega de los
15
equipajes .
Deficiente información sobre el horario de arribo
8
de los buses.
Otros 5
TOTAL 384
Algunos trabajadores manifestaron que existen dificultades en la toma de decisiones
porque la comunicación entre las áreas de tesorería, personal y taller es muy
complicada, debido que entre ellos no logran comprender las necesidades y

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expectativas de cada área, lo cual genera muchas veces la demora en la salida de los
buses. Sandra, la responsable de tesorería, contó que cuando menos de un mes en la
empresa, le sucedió lo siguiente: “Paulo, el jefe de mecánicos, me mandó un correo
con asunto urgente señalando que 2 buses requerían el cambio de toberas… ¿qué
son toberas?, ¿son repuestos o accesorios? me pregunté a mi misma. Le respondí a
Paulo que mientras que no me explique qué son las toberas y cuál es su importancia,
no podría atender su requerimiento, pues teníamos una brecha negativa en el flujo de
caja ese mes. Paulo me respondió que eso del flujo de caja era mi problema y si no
podía resolver el tema pues ella atendería los reclamos de los clientes… al final el
Gerente General autorizó directamente el pago dos horas después que recibí el
correo, pues el administrador estaba preocupado porque no le confirmaban la
disponibilidad del bus y la hora de llegada al terminal… yo no me siento del todo
culpable, pues cuando ingresé la inducción fue muy general y solo me explicaron los
temas del área, y creo que lo mismo pasó con el jefe de mecánicos”. Y como estos
casos hay varios en la empresa.

Al mismo tiempo, la empresa ha incrementado en más del 30% sus gastos de

mantenimiento el 2015 respecto del 2014.

Gasto anual de mantenimiento

2010 S/. 759,338.00
2011 S/. 1,051,675.81
2012 S/. 1,470,853.20
2013 S/. 1,980,014.04
2014 S/. 2,613,248.81
2015 S/. 3,585,005.67

Algunas de las justificaciones para dicho incremento son:

a) El incremento de la flota de buses y camiones ha generado un incremento en el

personal de mantenimiento, aunque no en la cantidad adecuada. Esto genera
una sobrecarga laboral en todo el equipo del taller. Ante la ausencia de
incentivos y aumentos para el área por la política de control y reducción de
gastos, el personal trabaja desmotivado. La conclusión es negativa: cada año
va disminuyendo el desempeño del personal y se va incrementado la rotación
de personal de esta área.
b) El uso intensivo de los vehículos. Los vehículos está viajando entre 16 y 18
horas. Luego entran a lavado y mantenimiento y luego de 6 horas nuevamente
están en la carretera. Ello ha generado que se incrementen los días de
mantenimiento de los buses, especialmente los del servicio “Classic”, el uso de
repuestos y otros insumos como aceites, refrigerantes, entre otros.

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 Servicio "Classic"

Cantidad Dias promedio Dias promedio

Cantidad Días sin viajar
promedio de sin viajar por sin viajar por Días sin viajar
Año máxima de por problemas
salidas anuales mantenimiento reparaciones y por huelgas
salidas al año climáticos
por bus programado demoras

2010 157 180 6 8 4 5

2011 157 180 6 9 4 4
2012 151 180 7 9 7 6
2013 149 180 8 11 8 4
2014 145 180 8 13 6 8
2015 144 180 8 16 7 5

c) La recompra de repuestos debido a la poca duración de los mismos o por la

política de “no hay cambios ni devoluciones” de los tres proveedores que
abastecen la mayoría de repuestos. Miguel, el asistente de Roger pudo verificar
que el almacenero del taller solo cuenta las unidades recibidas por tipo de
repuesto, pero no abre las cajas para verificar el contenido. Por ello, 4 de cada
30 partes tuvo que comprarse nuevamente para reemplazar piezas
defectuosas. Miguel considera que esta regla impuesta por los proveedores es
abusiva y nunca debió aceptarse durante la negociación. “Lo extraño es que
estos proveedores son compañeros de colegio del señor Roger, y él mismo los
escogió”. Asimismo Paulo, jefe del taller comentó: “Santiago, el almacenero,
tiene buena voluntad, pero lo contrataron sin tener ni un mes de experiencia en
áreas de almacenes… ¿y el área de personal cómo hace su trabajo? Seguro
que Arturo, responsable de esa área, tiene una excelente explicación” ironizó
nuevamente.

Un factor que incide en la demora del proceso de mantenimiento y reparación es que

no se cumple la planificación del mantenimiento preventivo, debido principalmente por
el retraso en la llegada de los buses. Asimismo ha llamado la atención de Roger el
incremento de pago de penalidades a los clientes empresariales por: a) el daño de la
carga transportada en los camiones, debido al exceso de manipulación de los mismos
en todos los puntos de recepción y entrega de mercadería, b) el incumplimiento de los
plazos de entrega de la carga en los puntos de destino.

Por otra parte, los resultados de la encuesta de clima laboral destacan la percepción
positiva de los trabajadores respecto de: a) la capacidad de gestión y experiencia de
los dueños de la empresa para dirigir la organización (82%), b) los reconocimientos no
monetarios por el cumplimiento de metas (trabajador del mes, días libres y pasajes
gratis, 85%). La mayoría de trabajadores (78%) considera que ambos factores
diferencian a la organización de las principales empresas de transporte al oriente del
país.

Pero no todo es “color de rosa”. Existe una percepción negativa respecto de: a) los
conflictos internos por una comunicación deficiente (81%), b) el bajo nivel de
pertenencia, pues no existe una línea de carrera (92%), y c) la sobrecarga laboral en
temporadas altas. (89%). “Por ejemplo, durante los días previos y posteriores a la
fiesta de San Juan, por ejemplo, todos debemos estar alertas para salir en cualquier
momento y llegar al destino en el menor tiempo posible, aun cuando los vehículos no
hayan recibido el mantenimiento debido ni estén adecuadamente limpios… al final los
clientes nos reclaman a nosotros. Esto ocurre todos los años durante esta festividad,
en Navidad, año nuevo, fiestas patrias… pero ni los dueños ni los administradores
hacen algo al respecto” manifestaron algunos de los choferes y terramozas más
antiguas.

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Arturo, responsable de recursos humanos emitió un reporte a Sarmiento, en el cual
señala que en los últimos 2 años se ha reemplazado a varios administradores de
terminales, mecánicos, choferes y terramozas. La entrevista de salida señaló como
principales causas ante la renuncia o despido de dichas personas:

a) 82% señaló la poca estandarización y resistencia de la mejora de procesos

clave de la empresa (principalmente en los trabajadores más antiguos
relacionados con la venta de pasajes, programación de camiones,
mantenimiento de vehículos y recepción-despacho de mercaderías,
b) 74% señaló el poco uso de sistemas informáticos que faciliten el trabajo, y
c) 73% señaló la falta de oportunidades de capacitación para la mayoría del
personal.

Asimismo comentó que la contratación del personal para el área de taller (mecánicos,
electricistas, soldadores, torneros, entre otros) se está dificultando en los últimos años
por la poca oferta de profesionales y técnicos adecuadamente formados. “Esto puede
deberse al escaso número de centros de formación de calidad, principalmente de
formación técnica, en Lima y a nivel nacional, así como a la creciente demanda de
éstos en sectores como transportes, minería y construcción, entre otros” comentó
Arturo.

Complementando lo anterior, Arturo indicó que el personal seleccionado aun cuando

debe recibir una inducción antes de iniciar sus labores, solo el 30% termina la misma,
pues las áreas requieren al trabajador “para el día de ayer”. Adicionalmente, los
instructores internos, que usualmente son los trabajadores más antiguos, el 75% no
cuenta con habilidades didácticas. Ello implica, entre otros, que hagan uso inadecuado
de los equipos y herramientas, incrementando la obsolescencia de los mismos. Ello no
ocurriría si se contase con al menos 05 manuales de trabajo (choferes, terramozas,
mecánicos, counters de venta y estibadores), pero hasta la fecha no se pueden
elaborar por falta de tiempo de los instructores y las restricciones de gasto para
contratar a un experto externo que los elabore. “Un adecuado entrenamiento, contar
con manuales de trabajo y capacitaciones constantes podrían tener un alto impacto
positivo en la reducción de gastos operativos” concluyó Arturo.

Roger está pensando posicionarse como líder en su ruta actual de pasajeros.

Asimismo en el segundo semestre del 2016 evaluará la ampliación del servicio de
carga a Iquitos y Manaos (Brasil) el 2017, luego de la incertidumbre por las elecciones
presidenciales. Crecer fue y es su reto permanente. Es consciente que la empresa aún
está en proceso de profesionalización y que hay mucho por mejorar para superar los
logros alcanzados.

Adicionalmente Roger está pensando en crear unidades de negocios adicionales al

transporte, para diversificar el riesgo. Por ello, considerando la información respecto
de la mercadería que traslada en sus camiones y siguiendo su buena intuición, está
evaluando la posibilidad de crear una empresa dedicada a la fabricación y
comercialización de snacks de plátano y yuca, los cuales inicialmente comercializaría
en sus buses (en reemplazo de los snack que actualmente entrega a sus pasajeros) y
terminales propios, así como en bodegas en Lima. Espera obtener una rentabilidad
igual o superior a 15%.

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Transucayali Cargo

Como se mencionó anteriormente, desde el 2011 opera la unidad de transporte de

carga. Inicialmente se compraron furgones con una capacidad máxima de carga de 14
toneladas. Posteriormente el 2014 empezaron a operar los camiones de 30 toneladas,
los cuales están principalmente orientados a atender un segmento empresarial.

Sin embargo, el servicio de los furgones tiene un atributo de valor bastante reconocido:
la rapidez. Esto se debe a que, al tener una capacidad de carga menor pueden partir y
llegar a su destino final con mayor rapidez.

Miguel le ha presentado el siguiente reporte a Roger:

Ingresos 2011 2012 2013 2014 2015

Cantidad de viajes por año 162 154 150 148 148
Capacidad total 14 14 14 14 14
Capacidad usada promedio 60% 65% 70% 76% 83%
Cantidad promedio de TN transportadas 8.4 9.1 9.8 10.64 11.62
Cantidad de camiones 2 4 4 4 4
Precio por tonelada S/. 300.00 S/. 320.00 S/. 340.00 S/. 365.00 S/. 390.00
Total ingresos S/. 816,480.00 S/.1,793,792.00 S/.1,999,200.00 S/.2,299,091.20 S/.2,682,825.60

Como se puede apreciar, aun cuando los ingresos se están incrementando, la

cantidad de viajes por año está decreciendo. Esto se debe, entre otras razones, a los
retrasos en el mantenimiento de las unidades.

Estados financieros de Transucayali SAC

Balance 2015
Activo Pasivo
Activo corriente Pasivo corriente
Caja y bancos S/. 1,654,230.00 Cuentas por pagar comerciales S/. 457,160.00
Cuentas por cobrar comerciales S/. 245,435.00 Obligaciones financieras S/. 89,213.00
Otras cuentas por cobrar S/. 198,435.00 Tributos por pagar S/. 552,212.61
Existencias S/. 292,783.00 Pasivo no corriente
Activo no corriente Obligaciones financieras S/.6,382,748.85
Inmuebles, maquinaria y equipos S/. 14,793,278.00 TOTAL PASIVOS S/. 7,481,334.46
Otros activos Patrimonio
TOTAL ACTIVOS S/. 17,184,161.00 Capital social S/. 5,177,647.30
Resultados acumulados S/. 4,525,296.24
TOTAL PATRIMONIO S/. 9,702,943.54
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO S/. 17,184,278.00

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 ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
2013 2014 2015
Ventas netas S/. 13,983,150.00 S/. 17,850,060.20 S/. 22,980,805.60

Costo de ventas S/. -1,677,978.00 S/. -2,320,507.83 S/. -3,217,312.78

Utilidad Bruta S/. 12,305,172.00 S/. 15,529,552.37 S/. 19,763,492.82

Gastos operativos S/. -3,960,028.08 S/. -5,226,497.63 S/. -7,170,011.35

Gastos de venta S/. -1,538,146.50 S/. -1,384,331.85 S/. -1,107,465.48

Gastos administrativos S/. -1,258,483.50 S/. -1,006,786.80 S/. -805,429.44

Depreciación S/. -2,370,240.00 S/. -3,719,088.00 S/. -5,526,201.60

Utilidad operativa S/. 3,178,273.92 S/. 4,192,848.10 S/. 5,154,384.95

Gastos financieros S/. -1,595,411.31 S/. -2,278,824.76 S/. -3,055,957.00

Participación de utilidades S/. -158,913.70 S/. -209,642.40 S/. -257,719.25

Impuesto a la renta S/. -427,184.68 S/. -511,314.28 S/. -552,212.61

Utilidad neta S/. 996,764.24 S/. 1,193,066.65 S/. 1,288,496.09

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