BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Dalam menghadapi era globalisasi dan perdagangan bebas saat ini, setiap
perusahaan akan menghadapi lingkungan bisnis yang semakin dinamis dengan
tingkat intensitas persaingan yang lebih tinggi. Agar dapat bersaing, bertahan, dan
berkembang dalam lingkungan yang kompetitif tersebut, perusahaan sebagai
produsen barang dan atau jasa dituntut untuk mampu memahami kekuatan-
kekuatan persaingan dalam industrinya dan harus senantiasa mengembangkan
strategi bersaingnya.
Michael A. Porter menjelaskan lima kekuatan (five forces module) sebagai
alat untuk menganalisis lingkungan persaingan industri. Keadaan persaingan
perusahaan dalam suatu industry tergantung pada lima kekuatan persaingan dasar
yaitu : Rivalry of Competitors, Threat of New Entrants, Threat of substitutes,
Bargaining Power of Customers, dan Bargaining Power of Suppliers.
Agar dapat menerapkan strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan
maka perlu dilakukan analisis faktor-faktor yang ada di dalam lingkup
perusahaan, baik yang menjadi kekuatan maupun yang menjadi kelemahan, serta
faktor-faktor yang ada diluar perusahaan yang dapat menjadi peluang dan
ancaman bagi perkembangan perusahaan. Para pembuat strategi diharuskan untuk
membuat suatu formulasi strategi yang harus dikembangkan dan diaplikasikan
dalam lingkungan bisnis dan industrinya guna mencapai tujuannya.
B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana Strategi lima kekuatan menurut poster?
C. Tujuan Masalah
2. Agar dapat mengetahui lima kekuatan menurut poster?

1
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Porter’s Five Forces

Analisis Porter’s Five Forces Model merupakan penunjang fundamental
untuk merumuskan strategi bersaing. Persaingan dalam suatu industri terus-
menerus menekan tingkat hasil pengembalian modal yang ditanamkan (rate of
return on invested capital) menuju tingkat hasil pengembalian dasar yang
bersaing, atau tingkat pengembalian yang akan dinikmati oleh industriyang dalam
istilah ekonomi dinamakan industri “persaingan sempurna”.
Kodrat (2009) mengatakan bahwa tujuan dari analisis lima kekuatan Porter
adalah untuk menentukan keunggulan bersaing dan keunggulan kompetitif
perusahaan. Menurut David (2006), Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis
kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan
strategi di banyak industri.
Porter mengatakan bahwa: Ada lima kekuatan-kekuatan yang
mempengaruhi persaingan dalam sebuah industri yaitu Ancaman dari pendatang
baru(threat of new enterans), Ancaman dari Produk-produk pengganti (threat of
substitute product or services), Kekuatan tawar menawar para
pemasok(bargaining power of supppliers), Kekuatan tawar menawar para
pembeli(bargaining power of buyers), Persaingan diantara Pesaing yang
Ada(rivalry among exiting competitors).1

Dengan memanfaatkan lima model kekuatan Porter (Porter five forces

model) sebagai dasar, disini kita dapat memahami tindakan yang diperlukan,
seperti implementasi, proses lainnya, dan teknik yang dapat memberikan
kontribusi yang menciptakan keunggulan kompetitif bagi organisasi. Dengan
menggunakan proses ini, suatu organisasi/lembaga memiliki panduan untuk

1
Jajat Kristanto, Manajemen Pemasaran Internasional; Sebuah Pendekatan Strategi,
(Jakarta: Erlangga, 2011), hlm. 112.

2
mengambil langkah yang diperlukan untuk mencapai strategi yang cukup
komprehensif untuk menciptakan keunggulan kompetitif.2

Kelima kekuatan persaingan di atas secara bersama-sama menentukan

intensitas persaingan dan kemampulabaan dalam industri, dan kekuatan,
kekuatan-kekuatan yang paling besar dan menentukan serta menjadi sangat
penting dari sudut pandang perumusan strategi.
Secara lebih rinci Porter menguraikan lima kekuatan (five force) tersebut sebagai
berikut :3

a) Ancaman dari Pendatang Baru (Threat of New Enterans)

Menurut Porter (1987) menyatakan bahwa ancaman masuknya pendatang

baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung
dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh si
pendatang baru. Jik rintangan atau hambatan ini besar dan/atau pendatang baru
memperkirkan akan ada perlawanan yang keras dari muka-muka lama, maka
ancaman masuknya pendatang baru akan rendah. Ada enam sumber utama
rintangan yang masuk yaitu Porter (1987) yaitu : skala ekonomis, diferensiasi
produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok, akses ke saluran distribusi, dan
biaya tak menguntungkn terlepas dari skala.

Para pendatang baru ke dalam sebuah industri membawa kapasitas baru,

sebuah keinginan untuk memperoleh posisi dan pangsa pasar (market share and
position) dan sangat sering, pendekatan-pendekatan baru untuk melayani
kebutuhan-kebutuhan pelanggan. Kebutuhan untuk menjadi sebuah pendatang
baru ke dalam sebuah industri sering kali disertai dengan komitmen untuk

2
Alfansus Riky, Ronny H. Mustamu, “Porter Five Forces Model PT. RUCI
GAS”,Program Manajemen Bisnis, Program Studi Manajemen, AGORA, vol. 2: 2, (Universitas
Kristen Petra, 2014).

3
Jajat Kristanto, Manajemen Pemasaran Internasional; Sebuah Pendekatan Strategi,
(Jakarta: Erlangga, 2011), hlm. 112.

3
mengalokasikan sebuah sumber daya secara serius. Para pemain baru mungkin
akan mendorong harga-harga ke bawah dan memperkecil tingkat keuntungan
sehingga dapat menurunkan keuntungan industri. Porter mengemukakan delapan
sumber utama hambatan untuk memasuki industrinya yaitu:4

1) Skala ekonomis yang mengacu pada penurunan biaya produk per unit
bila volume produksi per periode meningkat.

2) Diferensiasi produk akan menciptakan sebuah persepsi bahwa produk

tersebut unik tidak seperti produk-produk seperti lainya.

3) Kebutuhan permodalan.

4) Biaya-biaya peralihan satu waktu (one time swicshing cost) untuk beralih
ke pemasok-pemasok atau produk-produk lain seperti biaya pelatihan
ulang, peralatan-peralatan mendukung (ancillary equipments) serta biaya
untuk menilai sebuah sumber pasokan baru.

5) Akses-akses ke saluran-saluran distribusi.

6) Kebijakan pemerintah (host country) yang melindung industri dalam

negerinya.

7) Perusahan-perusahaan yang telah beroperasi menguasai akses ke sumber

bahan mentah, lokasi-lokasi yang menguntungkan serta subsidi
pemerintah.

8) Perkiraan respon para pesaing yang sudah ada dapat juga merupakan
sebuah hambatan masuk bila para pesaing tersebut diperkirakan akan
memberikan respon yang keras bila ada pendatang yang baru.

b) Ancaman dari Produk-Produk Pengganti (Threat of Substitute Product or

Services)

4
Ibid., hlm, 112-114

4
 Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing, dalam arti yang luas
dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti
membatasi laba potensial dari industri dengan menetpkan harga pagu (ceiling
price) yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Makin menarik
alternative harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan
laba industri. Mengenali produk-produk subtitusi (pengganti) adalah persoalan
mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk
dalam industri. Posisi dalam menghadapi produk pengganti mungkin merupakan
persoaln tindakan industri secara kolektif.
Produk pengganti menempatkan batas atas dari harga yang dapat
ditetapkan sebelum konsumen akan peindah ke produk pengganti. Kekuatan
persaingan dari produk pengganti paling baik diukur dengan pangsa pasar yang
direbut oleh produk tersebut, di samping rencana perusahaan itu yang
meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar (David, 2011).

Ancaman yang timbul karena hadirnya produk pengganti (Subtitude

Product) bersifat membatasi baik harga produk maupun keuntungan yang bisa
diperoleh. Dengan adanya produk-produk pengganti memberikan pilihan bagi
para pembeli dalam proses pengambilan keputusan pembelian mereka.5

c) Kekuatan Tawar Menawar Para Pemasok (Bargaining Power of

Supppliers)

Daya Tawar Pemasok (Bargaining power of supplier) dapat menjadi

sebuah ancaman bagi perusahaan yang selama ini memperoleh input dari pemasok
apabila terjadi ketergantungan perusahaan pada salah satu pemasok yang menjadi
semakin besar dari waktu ke waktu. Indikator yang dapat digunakan untuk melihat
ketergantungan perusahaan kepada salah satu pemasok adalah indikator rasio
konsentrasi (concentration ratio) yang dapat menunjukkan rasio antara jumlah

5
Gunawan Adisaputro, Manajemen Pemasaran ; Analisis Untuk Perancangan Strategi
Pemasaran, (Yogyakarta : UPP STIM YKPN, 2010), hlm. 142.

5
nilai pasokan dari pemasok tertentu dengan keseluruhan nilai persediaan yang
dipasok oleh berbagai pemasok.
Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para
peserta industri dengan mengamcam akan menaikkan harga atau menurunkan
mutu produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat karenanya dapat menekan
kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangu kenaikan hargnya
(Porter, 1987).
Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para
peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu
produk atau jasa yang dibeli. Kelompok pemasok kuat jika situasi berikut terjadi :

1) Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih

terkonsentrasi ketimbang industri dimana mereka menjual.

2) Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada

industri.

3) Industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok

pemasok.

4) Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli.

5) Produk kelompok pemasok terdifensiasi atau pemasok menciptakan

biaya peralihan.

6) Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang menyakinkan untuk

melakukan integrasi maju.6

d) Kekuatan Tawar Menawar Para Pembeli (Bargaining Power of Buyers).

Kekuatan tawar-menawar konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli

adalah produk standar atau tidak terdirefensiasi. Ketika kondisinya seperti ini,

6
Michael E. Porter, alih bahasa Agus maulana, Strategi Bersaing, Tehnik Menganalisis
Industri dan Pesaing. (Jakarta: Erlangga 1980), hlm. 24-25.

6
konsumen sering kali dapat bernegosiasi tentang harga jual, cakupan garansi, dan
paket aksesori hingga ke tingkat yang lebih tinggi (David, 2006). Disamping itu,
Kekuatan menawar konsumen juga lebih besar kalau produk yang dibeli standar
atau tidak berbeda. Perusahaan pesaing mungkin menawarakan garansi lebih
panjang atau pelayanan khusus untuk memperoleh loyalitas pelanggan kalau
kekuatan menawar dari konsumen luar biasa. Konsumen sering dapat melakukan
negosiasi harga jual, jaminan, dan asesoris kemasan sampai tingkat tertentu
(David, 2011).
Pembeli bersaing dalam industri dengan cara memaksa harga turun, tawar
menawar untuk mutu yang lebh tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta
berperan sebagai pesaing satu sama lain semuanya dengan pengorbanan
kemampulabaan industri.. Kondisi-kondisi yang membuat pembeli kuat serupa
dengan kondisi yang membuat pemasok kuat. Kelompok pembeli dikatakan kuat
jika terdapat hal-hal berikut :

1) Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif

terhadap pihak penjual.

2) Produk yang dibeli dari industri merupakan dari bagian dari biaya atau
pembelian cukup besar dari pembeli.

3) Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak
terdiferensiasi.

4) Pembeli mempunyai informasi lengkap.7

e) Persaingan diantara Pesaing yang Ada (Rivalry Among Exiting

Competitors)

Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari
lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh perusahaan dapat berhasil
hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan

7
Ibid., hlm. 22-23.

7
perusahaan pesaing. Perubahan strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi
dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas,
penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan
pengintensifikan iklan.8

Persaingan antar perusahaan saingan (Rivalry Among Existing Firms)

biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi
yang dijalankan oleh perusahaan dapat berhasil jika ia memberikan keunggulan
kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan
strategi oleh satu perusahaan mungkin akan mendapat serangan balasan, seperti
menurunkan harga, meningkatkan kualitas, penambahan fitur, penyediaan
layanan, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan (David, 2006).
Intensitas persaingan diantara perusahaan sejenis yang bersing cenderung
meningkat karena jumlah pesiang semakin bertambah karena pesaing semakin
seragam dalam hal ukuran dan kemampuan dan permintaan untuk produk industr
menurun, dan karena pemotongan harga semakin umum. Persaingan juga
meningkat ketika pelanggan dapat berpindah merek dengan mudah ketika produk
mudah rusak, perusahaan pesiang berbeda dalam hal strategis, tempat mereka
berasal dan budaya, merger dan akuisisi menjadi umum dalam suatu industry,
serta persaingan antar perusahaan sejenis semakin intensif, laba perusahaan
menurun, dalam beberapa kasus bahkan membuat suatu industri menjdi sangat
tidak menarik (David, 2006).
Perseteruan diantara perusahaan yang bersaing cenderung meningkat kalau
jumlah pesaing bertambah karena perusahaan yang bersaing menjadi setara dalam
ukuran dan kemampuan, permintaan produk industri menurun, dan potongan
harga menjadi biasa. Strategi yang dijalankan oleh salah satu perusahaan dapat
berhasil hanya sejauh bahwa strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas
strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing (David, 2011).

8
Fred R. David, Strategic Management, (Jakarta: Salemba empat, 2009), hlm. 148

8
 BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Porter mengatakan bahwa: Ada lima kekuatan-kekuatan yang
mempengaruhi persaingan dalam sebuah industri yaitu Ancaman dari pendatang
baru(threat of new enterans), Ancaman dari Produk-produk pengganti (threat of
substitute product or services), Kekuatan tawar menawar para
pemasok(bargaining power of supppliers), Kekuatan tawar menawar para
pembeli(bargaining power of buyers), Persaingan diantara Pesaing yang
Ada(rivalry among exiting competitors
B. Saran
Semoga makalah ini dapat bermanfaat, baik untuk pembaca ataupun
penulis sendiri, apabila ada kesalahan dalam makalah ini saya selaku pembuat
makalah meminta maaf sebesar-besarnya.

9
 DAFTAR PUSTAKA

Jajat Kristanto, Manajemen Pemasaran Internasional; Sebuah Pendekatan Strategi,

(Jakarta: Erlangga, 2011)

Alfansus Riky, Ronny H. Mustamu, “Porter Five Forces Model PT. RUCI GAS”,
Program Manajemen Bisnis, Program Studi Manajemen, AGORA, vol. 2:
2, (Universitas Kristen Petra, 2014).

Gunawan Adisaputro, Manajemen Pemasaran ; Analisis Untuk Perancangan

Strategi Pemasaran, (Yogyakarta : UPP STIM YKPN, 2010).

Michael E. Porter, alih bahasa Agus maulana, Strategi Bersaing, Tehnik

Menganalisis Industri dan Pesaing. (Jakarta: Erlangga 1980).

Fred R. David, Strategic Management, (Jakarta: Salemba empat, 2009).

Kodrat. (2009). Konsep Lima Kekuatan Porter. Jakarta : PT. Binarupa Aksara.
David, F. R. (2011). Strategic Management Concept and Cases. England: Pearson
Education Limited.
David, F. R. (2006). Strategic Management. New Jersey. Prentice Hall.
Porter, M. E. (1987). Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries
and Competitors. New York : The Free Press

10