¿Llegó la hora del adiós a las

evaluaciones de desempeño?
Nuevos enfoques Las evaluaciones atadas a objetivos anuales van dejando paso
a un feedback permanente por parte de los líderes.
Ana Broitman.

Los sistemas que se utilizaron tradicionalmente para medir el desempeño de los

empleados han envejecido por varias razones: el contexto cambia muy rápido para
proponerse objetivos específicos anuales y un año es un lapso muy extenso para
mantener la motivación. Las nuevas tendencias indican que la medición milimétrica del
trabajo de una persona es imposible, además de improductiva, dado que traslada el foco
hacia el control y la elusión del cambio.

Así lo afirman en la consultora Whalecom, donde consideran que los objetivos que se
fijan en base a los sistemas de evaluación suelen ser menos desafiantes. Además, los
feedbacks de desempeño, con impacto directo en el bonus, generan conversaciones
“defensivas”, que no contribuyen al desarrollo ni a la innovación.

Sandra Scarlato, directora de Proyectos de Whalecom, afirma que es necesario cambiar

el foco de los métodos actuales para ir hacia una mentalidad de crecimiento, utilizando
procesos y herramientas ágiles y flexibles. En este sentido, los jefes enfrentan la
necesidad de pasar del modelo de evaluador al de coach, lo cual implica que el feedback
mismo debe cambiar.

El nuevo enfoque debe centrarse en la expansión de las fortalezas y no en las debilidades:

“La mejor actuación de una persona proviene de ocuparse de un trabajo ‘significativo’,
que canalice sus aspiraciones personales”, analiza la consultora. “Todavía se usan
herramientas que son de la década del 80. A las generaciones anteriores les encantaban
los rankings, eran hipercompetitivos, pero hoy los empleados buscan otras cosas: que
los dejen hacer con autonomía, generar cierta maestría en lo que aman y que su tarea
tenga un propósito. Las organizaciones no necesitan que todos sean jugadores A (ver
recuadro). El 80% de una dotación, los que llevan el día a día, son los B; a ellos los
rankings no los reconocen y esto no le sirve a nadie”, grafica Scarlato.

Para la consultora, se trata entonces de pasar a un modelo de gestión que parta del
compromiso y reemplazar el feedback por el feed-forward: qué es lo que les gusta y lo
que hacen mejor, sus intereses y fortalezas: “Son colaboradores que no trabajan por el
bonus, sino para estar contentos con lo que hacen y las oportunidades no deben ser

Documento compilado por: Héctor Herrera, Docente.

entendidas como crecimiento jerárquico atado a evaluaciones formales de desempeño,
sino como desarrollo de su capacidad”.

En línea con estas tendencias, Natura actualizó su Programa de Desempeño y

Reconocimiento, que le permite mapear los talentos y abrir espacios de feedback. En ese
marco organizó un Foro de Personas: un espacio que reemplaza a las antiguas
evaluaciones, donde los gerentes se reúnen para discutir carrera, desarrollo y
oportunidades de cada colaborador.

“No utilizamos más análisis comparativos; ahora se hace foco en el futuro y se

contemplan aspectos asociados al potencial del colaborador, considerando su perfil de
manera integral: experiencia, desempeño, evaluaciones de competencias
comportamentales y funcionales, feedback 360, sus aspiraciones y plan individual de
carrera”, comenta Magdalena Ferro, gerente de Atracción, Desarrollo y Comunicación
Interna de Natura para Latinoamérica.

La ejecutiva explica que de este modo “se mira más a futuro que hacia atrás, pensando
las fortalezas y oportunidades del colaborador en el corto, mediano y largo plazo”. Por
ese motivo, ya no utilizan el método de la “curva forzada”, que ubica a los colaboradores
en un esquema de 70-20-10 (según alcance, exceda o no alcance los objetivos): “Ya no
usamos una matriz de desempeño con cuadrantes donde hay que ubicar a las personas.
Vemos el ciclo de modo integral, haciendo foco en la persona y su desarrollo hacia el
futuro”, dice Ferro.

También en Accenture llevan adelante un cambio en el proceso de evaluación. Alejandra

Ferraro, directora ejecutiva de RR.HH. para Latinoamérica, explica que anteriormente
medían cumplimiento de objetivos y dedicaban muchas horas a procesos de
comparación de pares: “Ahora nos enfocamos en el coaching individual y en dar
feedback todo el año, trabajando sobre las capacidades a desarrollar, intereses y
fortalezas: el centro de la evaluación permanente es la persona”.

El cambio provino a partir de un análisis interno del que participaron 30.000 empleados
dando su opinión sobre diferentes procesos y del cual surgió un cuestionamiento a la
evaluación de desempeño. “Eso desapareció y ahora nos enfocamos en la performance
achievement. Estamos en pleno proceso de un plan piloto que fue acotado a nivel
mundial, y en breve comenzaremos a implementarlo en Argentina y Latinoamérica”,
destaca la directiva de Accenture.

Documento compilado por: Héctor Herrera, Docente.