Lean construction es una combinaci�n de investigaci�n operativa y desarrollo

pr�ctico en dise�o y construcci�n con una adaptaci�n de los principios y pr�cticas

de Lean Manufacturing al proceso de dise�o y construcci�n de extremo a extremo. A
diferencia de la fabricaci�n, la construcci�n es un proceso de producci�n basado en
proyectos. La construcci�n esbelta se ocupa de la alineaci�n y la b�squeda
hol�stica de mejoras concurrentes y continuas en todas las dimensiones del entorno
construido y natural: dise�o, construcci�n, activaci�n, mantenimiento, recuperaci�n
y reciclaje (Abdelhamid 2007, Abdelhamid et al. 2008). Este enfoque trata de
gestionar y mejorar los procesos de construcci�n con un costo m�nimo y un valor
m�ximo considerando las necesidades del cliente (Koskela et al. 2002 [1] ).

El t�rmino construcci�n magra fue acu�ado por el International Group for Lean
Construction en su primera reuni�n en 1993 (Gleeson et al. 2007). La construcci�n
en Lean La construcci�n se refiere a toda la industria y no a la fase durante la
cual se lleva a cabo la construcci�n. Por lo tanto, Lean Construction es para
propietarios, arquitectos, dise�adores, ingenieros, constructores, proveedores y
usuarios finales.

Contenido
1 desarrollo hist�rico
1.1 Un nuevo paradigma
2 �Qu� es la construcci�n magra?
3 Participaci�n temprana de contratistas y proveedores.
3.1 Entrega integrada del proyecto
3.2 Acuerdos comerciales que apoyan IPD y Lean Project Delivery
3.3 Entrega de Proyecto Lean Integrado (ILPD)
4 aplicaciones pr�cticas de construcci�n magra
5 �ltimo sistema de planificaci�n
6 Diferencias entre LC y enfoques de gesti�n de proyectos.
7 redes LC, investigaci�n y docencia.
7.1 Redes, revista y conferencias.
7.2 Investigaci�n y docencia universitaria.
7.3 Iniciativa global
7.4 Historia de las primicias.
8 referencias
9 bibliograf�a
10 enlaces externos
Desarrollo hist�rico
Lauri Koskela, en 1992, desafi� a la comunidad de administraci�n de la construcci�n
a considerar las insuficiencias del paradigma de la compensaci�n de tiempo-costo-
calidad. [2] Otra anomal�a de ruptura de paradigmas fue la observada por Ballard
(1994 [3] ), Ballard y Howell (1994a [4] y 1994b) y Howell (1998). El an�lisis de
las fallas del plan del proyecto indic� que "normalmente solo el 50% de las tareas
en los planes de trabajo semanales se completan al final de la semana del plan" y
que los constructores podr�an mitigar la mayor�a de los problemas a trav�s de la
"gesti�n activa de la variabilidad, comenzando con la estructuraci�n del proyecto
(sistema de producci�n temporal) y continuando a trav�s de su operaci�n y mejora
"(Ballard y Howell 2003 [5] ).

La evidencia de la investigaci�n y las observaciones indicaron que los modelos

conceptuales de Gesti�n de la construcci�n y las herramientas que utiliza
( estructura de desglose del trabajo , m�todo de ruta cr�tica y gesti�n del valor
ganado ) no entregan los proyectos "a tiempo, dentro del presupuesto y con la
calidad deseada" ( Abdelhamid 2004). Con las experiencias negativas recurrentes en
proyectos, evidenciadas por problemas de calidad end�micos y litigios crecientes,
se hizo evidente que los principios rectores de la gesti�n de la construcci�n
necesitaban una revisi�n. Un comentario publicado por la CMAA , en su Sexta
Encuesta Anual de Propietarios (2006), se�al� la preocupaci�n por los m�todos de
trabajo y el costo de los residuos:

"Si bien el costo del acero y el cemento est� en los titulares, las fallas menos
publicitadas en la gesti�n de los proyectos de construcci�n pueden ser desastrosas.
Escuche con atenci�n el mensaje de este comentario. No estamos hablando solo de
materiales, m�todos, equipos o documentos contractuales. "Estamos hablando de c�mo
trabajamos para entregar proyectos de capital exitosos y c�mo administramos los
costos de la ineficiencia". [6]

Un nuevo paradigma
Koskela (2000) [7] argument� que el desajuste entre los modelos conceptuales y la
realidad observada subray� la falta de solidez en los constructos existentes y
se�al� la necesidad de una teor�a de la producci�n en la construcci�n. Koskela
luego utiliz� el sistema de producci�n ideal incorporado en el Sistema de
producci�n de Toyota para desarrollar un paradigma de administraci�n de producci�n
m�s amplio para sistemas de producci�n basados ??en proyectos donde la producci�n
se conceptualiza de tres formas complementarias, a saber, como Transformaci�n (T),
como Flujo (F ), y como Generaci�n de valor (V).

La transformaci�n es la producci�n de entradas en salidas. [7]

Flow se puede definir como "Movimiento que es suave e ininterrumpido, como en el
'flujo de trabajo de un equipo a la siguiente' o el flujo de valor a la atracci�n
de la atenci�n al cliente." [8]
El valor es "Lo que el cliente realmente est� pagando por el proyecto para producir
e instalar". [8]
Koskela y Howell (2002) tambi�n presentaron una revisi�n de la teor�a de la
administraci�n existente, espec�ficamente en relaci�n con los paradigmas de
planificaci�n, ejecuci�n y control, en sistemas de producci�n basados ??en
proyectos. Ambas conceptualizaciones proporcionan una base intelectual s�lida de la
construcci�n sin p�rdidas como se desprende de la investigaci�n y en la pr�ctica
(Abdelhamid 2004).

Bertelsen (2003a y 2003b), reconociendo que los sitios de construcci�n reflejan el

comportamiento protot�pico de los sistemas complejos y ca�ticos, especialmente en
el flujo de material e informaci�n dentro y fuera del sitio, sugiri� que la
construcci�n deber�a modelarse utilizando la teor�a del caos y los sistemas
complejos. Bertelsen (2003b) argument� espec�ficamente que la construcci�n podr�a y
deber�a entenderse de tres maneras complementarias:

Como un proceso de producci�n basado en proyectos.

Como una industria que proporciona agentes aut�nomos.
Como sistema social
�Qu� es la construcci�n magra?
La construcci�n esbelta es una "manera de dise�ar sistemas de producci�n para
minimizar el desperdicio de materiales, tiempo y esfuerzo para generar la m�xima
cantidad de valor posible" (Koskela et al. 2002 [1] ). Dise�ar un sistema de
producci�n para lograr el los fines declarados solo son posibles a trav�s de la
colaboraci�n de todos los participantes del proyecto (Propietario, A / E,
contratistas, administradores de instalaciones, usuarios finales) en las etapas
iniciales del proyecto. Esto va m�s all� de los arreglos contractuales de dise�o /
construcci�n o revisiones de constructibilidad donde los contratistas y, en
ocasiones, los gerentes de instalaciones, simplemente reaccionan a los dise�os en
lugar de informar e influir en el dise�o (Abdelhamid et al. 2008).

La construcci�n esbelta reconoce que los fines deseados afectan los medios para
lograr estos fines, y que los medios disponibles afectar�n los fines realizados
(Lichtig 2004). Esencialmente, la construcci�n lean pretende incorporar los
beneficios del concepto Master Builder (Abdelhamid et al. 2008).
"Uno puede pensar en la construcci�n lean de una manera similar a la mesoeconom�a .
La construcci�n lean se basa en los principios de la gesti�n a nivel de proyecto y
en los principios que gobiernan la gesti�n a nivel de producci�n. La construcci�n
lean reconoce que cualquier proyecto exitoso implicar� inevitablemente la
interacci�n entre Gesti�n de proyectos y producci�n. (Abdelhamid 2007)

La construcci�n lean complementa los enfoques de gesti�n de construcci�n

tradicionales con (Abdelhamid 2007): (1) dos dimensiones cr�ticas y necesarias para
la entrega exitosa de proyectos de capital al requerir la consideraci�n deliberada
del flujo de material e informaci�n y la generaci�n de valor en un sistema de
producci�n; y (2) diferentes paradigmas de gesti�n de proyectos y producci�n
(planificaci�n-ejecuci�n-control).

Si bien la construcci�n magra es id�ntica a la producci�n magra en esp�ritu, es

diferente en c�mo se concibi� y en c�mo se practica. Existe la opini�n de que la
"adaptaci�n" de Lean Manufacturing / Production forma la base de Lean Construction.
La visi�n de Lauri Koskela, Greg Howell y Glenn Ballard es muy diferente, y el
origen de la construcci�n esbelta se debe principalmente a la necesidad de una
teor�a de la producci�n en la construcci�n y anomal�as que se observaron en la
confiabilidad de la planificaci�n semanal de la producci�n .

Lograr que el trabajo fluya de manera confiable y predecible en un sitio de

construcci�n requiere la alineaci�n impecable de toda la cadena de suministro
responsable de las instalaciones construidas, de modo que el valor se maximice y el
desperdicio se minimice. Con un alcance tan amplio, es justo decir que las
herramientas que se encuentran en Lean Manufacturing y Lean Production, tal como
las practican Toyota y otros, se han adaptado para ser utilizadas en el
cumplimiento de los principios de construcci�n Lean. TQM, SPC, six-sigma, todos han
encontrado su camino en la construcci�n magra. De manera similar, las herramientas
y los m�todos que se encuentran en otras �reas, como en las ciencias sociales y las
empresas, se utilizan cuando son aplicables. Las herramientas y los m�todos en la
gesti�n de la construcci�n, como el CPM y la estructura de desglose del trabajo,
etc., tambi�n se utilizan en implementaciones de construcci�n lean. Las tres
herramientas y m�todos �nicos que fueron espec�ficamente concebidos para la
construcci�n lean son el Sistema de �ltimo planificador, el Dise�o de valor
objetivo y el Sistema de entrega de proyectos Lean.

Si la herramienta, el m�todo y / o la t�cnica ayudan a cumplir los objetivos de la

construcci�n lean, se considera parte del conjunto de herramientas disponible para
su uso. Una muestra de estas herramientas incluye: BIM (Lean Design), A3, dise�o de
procesos (Lean Design), fabricaci�n externa y JIT (Lean Supply), mapeo de la cadena
de valor (Lean Assembly), sitio visual (Lean Assembly); 5S (Lean Assembly), grupos
diarios de la tripulaci�n (Lean Assembly).

La prioridad para todos los trabajos de construcci�n es:

Mantenga el trabajo fluyendo para que las cuadrillas sean siempre productivas
instalando productos
Reducir el inventario de materiales y herramientas y
Reducir costos [9]
Si bien la herramienta principal de la construcci�n lean para hacer que los
procesos de dise�o y construcci�n sean m�s predecibles es el sistema Last Planner (
ver m�s abajo ) y sus derivados, otras herramientas lean ya probadas en la
fabricaci�n se han adaptado a la industria de la construcci�n con igual �xito.
Estos incluyen: eventos 5S , Kanban , Kaizen , configuraci�n / cambio r�pido , Poka
Yoke , control visual y 5 porqu�s (Mastroianni y Abdelhamid 2003, Salem et al. 2005
[10] ).

La participaci�n temprana de los contratistas y proveedores

La participaci�n temprana de contratistas y proveedores se considera un
diferenciador clave para la construcci�n, lo que se denomina "mejor pr�ctica". [11]
Si bien existen procesos comerciales con marca registrada (ver m�s abajo), los
acad�micos tambi�n han abordado conceptos relacionados, como la "participaci�n
temprana de los contratistas" (ECI). [12]

Entrega integrada de proyectos

Los miembros principales del equipo de IPD incluyen el propietario, el arquitecto,
los consultores t�cnicos clave, el contratista general y los subcontratistas clave.
[ cita requerida ]
Usando IPD, los participantes del proyecto pueden superar problemas organizativos y
contractuales clave. El enfoque de IPD para la contrataci�n alinea los objetivos
del proyecto con los intereses de los participantes clave. IPD se basa en la
selecci�n de participantes, la transparencia y el di�logo continuo. Los
consumidores de la construcci�n podr�an considerar repensar sus estrategias de
contrataci�n para compartir m�s plenamente los beneficios. El enfoque de IPD crea
una organizaci�n con la capacidad de aplicar los principios y pr�cticas de Lean
Project Delivery (LPD). (Matthews y Howell 2005 [13] )

Arreglos comerciales que soportan IPD y Lean Project Delivery

Hay al menos cinco formas principales de contrato que apoyan la construcci�n lean

En Am�rica, IFoA [14] utiliza principios expl�citos de construcci�n lean. Sutter

Health en Sacramento desarroll� una "Forma de Acuerdo Integrada para la Entrega de
Proyectos Esbeltos" para su uso en proyectos de atenci�n m�dica en y alrededor de
California. [ cita requerida ]
ConsensusDocs300 es un derivado de IFoA. ConsensusDocs ofrece contratos para el
Acuerdo tripartito para la entrega de proyectos integrados , el anexo de modelado
de informaci�n de construcci�n (BIM) y los proyectos de anexo de edificios verdes.
"El documento AIA C191 � �2009 es un acuerdo multipartito est�ndar mediante el cual
el propietario, arquitecto, contratista [etc.] ejecuta un acuerdo �nico para el
dise�o, construcci�n y puesta en marcha de un proyecto". [15] El Instituto
Americano de Arquitectos (AIA) proporciona una lista de distribuidores de sistemas
de Entrega de Proyectos Integrados. [diecis�is]
En el Reino Unido, PPC2000 es publicado por la Asociaci�n de Arquitectos
Consultores. [17]
En Australia, el Lean Construction Institute ha colaborado con la Alliancing
Association of Australasia (AAA) en torno a los temas de los acuerdos de alianza y
los contratos de colaboraci�n . [18]
Otros documentos explican la entrega integrada de proyectos (IPD) y la IFoA. [13]
[14] PPC2000, IFoA y 'acuerdos de alianza' fueron algunos de los temas tratados en
la conferencia 'Lean en el Sector P�blico' (LIPS) celebrada en 2009. [19]

Entrega de Proyecto Lean Integrado (ILPD)

Integrated Lean Project Delivery (ILPD) es un proceso registrado por The Boldt
Group. [20] Fue creado y es practicado por la filial de The Boldt Group, The Boldt
Company. El proceso apunta a eliminar el desperdicio en la cadena de valor de la
construcci�n, [21] a trav�s de la evaluaci�n de la planificaci�n inicial y el
dise�o, y el examen de los procesos de construcci�n para predecir d�nde y cu�ndo se
producir� el desperdicio, que luego se elimina mediante el uso de herramientas
magras en la DIP. proceso. [21]

Un contrato de ILPD es un acuerdo de m�ltiples partes que especifica el uso de

pr�cticas lean tal como se conciben en el Sistema de entrega de proyectos Lean.
Esta distinci�n es necesaria porque la entrega integrada del proyecto (IPD) ahora
es [ �cu�ndo? ] solo se refiere al acuerdo de m�ltiples partes, independientemente
de qu� pr�cticas se utilicen, las llamadas IPD-lite o IPD-ish. [ cita requerida ]

Aplicaciones pr�cticas de la construcci�n magra

Icono de globo
Los ejemplos y la perspectiva en este art�culo se refieren principalmente al Reino
Unido y no representan una visi�n mundial del tema . Puede mejorar este art�culo ,
discutir el problema en la p�gina de discusi�n o crear un nuevo art�culo , seg�n
corresponda. ( Septiembre de 2010 ) ( Aprenda c�mo y cu�ndo eliminar este mensaje
de plantilla )
En el Reino Unido, un importante proyecto de I + D, Construyendo Barreras, se lanz�
en 1997 para adaptar el sistema de producci�n de Toyota para su uso en el sector de
la construcci�n. El conjunto de herramientas de gesti�n de la cadena de suministro
resultante se prob� y se perfeccion� en dos proyectos piloto, y el conjunto de
herramientas completo y detallado basado en procesos se public� en el a�o 2000 como
el 'Manual para el desarrollo de barreras de la cadena de suministro: lo esencial'.
El proyecto demostr� muy claramente que el pensamiento �gil solo proporcionar�a
mejoras de rendimiento importantes si el sector de la construcci�n aprendiera de la
amplia experiencia de otros sectores empresariales. El pensamiento �gil debe
convertirse en la forma en que todas las empresas de la cadena de suministro de
dise�o y construcci�n cooperen entre s� a un nivel estrat�gico que sobrepasa los
proyectos individuales. En el sector aeroespacial, estas relaciones de suministro a
largo plazo se denominan ' Virtual 'Empresa ', en otros sectores comerciales se les
llama' Empresa Lean Lean '.

El Manual para la Construcci�n de Barreras Abajo de la Gesti�n de la Cadena de

Suministro del Reino Unido-The Essentials 'afirma que:' El n�cleo comercial de la
administraci�n de la cadena de suministro es establecer relaciones a largo plazo
basadas en la mejora del valor de lo que ofrece la cadena de suministro, la mejora
de la calidad y la reducci�n de la subyacente Costes por eliminaci�n de residuos e
ineficiencia. Esto es lo opuesto a 'business as usual' en el sector de la
construcci�n, donde las personas hacen las cosas proyecto por proyecto de la misma
manera ineficiente y antigua, oblig�ndose mutuamente a renunciar a las ganancias y
la recuperaci�n de gastos generales para entregar a lo que parece el precio del
mercado. . Lo que resulta es una pelea sobre qui�n mantiene cualquiera de los
escasos m�rgenes que resultan de cada proyecto, o intenta recuperar los 'm�rgenes
negativos' a trav�s de 'reclamos', lo �ltimo que recibe tiempo o energ�a en este
desesperado,

Sistema del �ltimo planificador

El sistema Last Planner, tal como fue desarrollado por el Lean Construction
Institute, [ citaci�n necesaria ] es:

El sistema de planificaci�n colaborativa, basada en el compromiso, que integra la

planificaci�n "deber�a ser posible" (planificaci�n de planificaci�n, preparaci�n y
planificaci�n anticipada) con an�lisis de restricciones, planificaci�n de trabajo
semanal basada en promesas confiables y aprendizaje basado en el an�lisis de PPC.
(plan de porcentaje completado) y razones para la variaci�n. [22]

Los usuarios, como propietarios, clientes o empresas de construcci�n, pueden usar

LPS para lograr un mejor rendimiento en el dise�o y la construcci�n a trav�s de una
mayor previsibilidad del programa / programa (es decir, el trabajo se completa como
y cuando se promete). [ cita requerida ]

LPS es un sistema de elementos interrelacionados, y los beneficios completos se

obtienen cuando todos se implementan juntos. Se basa en formularios de papel
sencillos, por lo que se puede administrar utilizando notas Post-it , papel, l�piz,
borrador y fotocopiadora. Una hoja de c�lculo puede ayudar.

El LPS comienza con la programaci�n / programaci�n colaborativa involucrando a los

principales proveedores del proyecto desde el principio. El an�lisis de riesgos
garantiza que el flotador est� integrado en el lugar donde mejor proteger� la
integridad y la previsibilidad del programa. Cuando sea apropiado, el proceso
tambi�n se puede utilizar para la compresi�n del programa . De esta manera, un
constructor tom� 6 semanas de un programa de 18 semanas para la construcci�n de un
hotel de 40 camas. Los beneficios para el cliente son enormes.

Intensa discusi�n durante un programa de compresi�n workshop.jpg

Figura 1: discusi�n intensa durante un taller de compresi�n de programas

Antes de que comience el trabajo, los l�deres del equipo preparan las tareas para
que, cuando se debe hacer el trabajo, pueda ser as�. �Por qu� poner el trabajo en
producci�n si falta un requisito previo? Este proceso MakeReady contin�a a lo largo
del proyecto.

Parte de MakeReady form.jpg

Figura 2: parte de un formulario MakeReady para documentar el proceso de
preparaci�n de tareas (este para usar en dise�o)

Hay una reuni�n semanal de planificaci�n del trabajo (WWP, por sus siglas en
ingl�s) en la que participan todos los �ltimos planificadores: l�deres de equipos
de dise�o y / o supervisores comerciales en el sitio. Es de inter�s para todos
explorar las interdependencias entre tareas y evitar que los colegas se comprometan
demasiado.

Parte de un formulario de plan de trabajo semanal.png

Figura 3: parte de un formulario de Plan de trabajo semanal utilizado por los
capataces comerciales en el sitio o los l�deres de los equipos de dise�o para
prepararse para la reuni�n de WWP .

Este proceso de planificaci�n de trabajo semanal se basa en promesas . El programa

acordado define cu�ndo deben realizarse las tareas y act�a como una solicitud al
proveedor para que realice esa tarea. Los �ltimos planificadores (es decir, los
capataces comerciales en el sitio o los l�deres de los equipos de dise�o en un
proceso de dise�o) solo prometen una vez que han aclarado las condiciones de
satisfacci�n y tienen claro que la tarea puede hacerse.