S&OP (Sales and Operations Planning)

S&OP merupakan alat pengelolaan untuk komunikasi, kinerja managemen, dan

pengambilan keputusan jangka menengah yang terkait dengan integrasi, finansial, penjualan,
dan rencana operasional untuk memenuhi tujuan perusahaan. Sales and Operations Planning ini
digunakan untuk meningkatkan kinerja tim managemen yang dilakukan setiap bulan berdasarkan
evaluasi dan proyeksi revisi fase waktu untuk rencana permintaan, rencana suplai, pengenalan
produk baru, dan hasil finansial. Proses pengambilan keputusan ini menggerakkan rencana taktis
untuk semua fungsi bisnis menjadi selaras dengan rencana bisnis serta untuk mendukung
strategi bisnis. Tujuan utama S&OP ini adalah untuk mencapai mufakat pada satu rencana
operasi dimana mengalokasikan sumber daya penting perusahaan untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan secara efektif dan menguntungkan. Penelitian yang dilakukan oleh Aberdeen
memberikan data statistik sebagai berikut:
1. Penggunakan S&OP 3,2x lebih mampu untuk memperkirakan permintaan dari
berbagai channel dengan akurasi forecast 24% lebih tinggi.
2. Penggunakan S&OP 3x lebih mampu dalam optimalisasi inventaris.
3. Penggunakan S&OP 3,1x lebih mampu dalam optimalisasi portofolio produk.
4. Penggunakan S&OP 1,5x lebih mampu dalam mengelola ketidakpastian dengan
melakukan kuantifikasi peluang dan resiko.
Karakteristik dan manfaat S&OP diantaranya:
1. merupakan sebuah kerangka kerja yang terstruktur, dapat diulang, dan kolaboratif
yang memberikan akuntabilitas jelas dan hasil yang jelas dari proses perencanaan
yang mendasari,
2. dipimpin oleh senior management,
3. diskusi berbasis pengecualian,
4. rencana yang digunakan dalam organisasi konsisten,
5. pengelolaan kesenjangan finansial saat masih ada waktu untuk melakukan sesuatu,
6. diskusi yang selaras dan pengambilan keputusan lintas fungsional sesuai dengan
arah strategi perusahaan,
7. pengelolaan kinerja bisnis diseluruh lingkup perusahaan,
8. hasil biasanya diketahui melalui konsentrasi yang lebih terfokus kedalam proses
prencanaan yang mendasari atau pelaksanaan rantai suplai,
9. platform untuk perbaikan yang berkelanjutan di perusahaan,
10. pengembangan kepemimpinan dan peningkatan kerja sama tim dalam perusahaan.
 Implementasi untuk membuat dan memecahkan S&OP menggunakan delapan kunci
diantaranya ditunjukkan pada gambar dibawah ini.

Visi Sponsorship Desain

Executive
S&OP

Pengelolaan Pre- Tinjauan Keselarasan

Tinjauan
Perubahan S&OP Portofolio Organisasi
Suplai

Tinjauan
Permintaan

Teknologi yang Pelaporan &

Hasil
memungkinkan Alat

Tinjauan portofolio, permintaan, dan suplai merupakan pokok fungsional untuk

menyelaraskan rencana, mengangkat isu, dan membuat keputusan dalam fungsinya masing-
masing. Pre-S&OP dan Executive S&OP merupakan cross-functional untuk menyatukan rencana
dan membuat keputusan lintas fungsional dengan tepat. Pengelolaan permintaan ini berfungsi
untuk mengenali semua permintaan produk dan layanan untuk mendukung pasar. Selain itu
pengelolaan permintaan ini termasuk mencari apa yang dibutuhkan untuk membantu adanya
permitaan dan memprioritaskan permintaan saat suplai kurang, memfasilitasi pengelolaan
permintaan yang tepat sesuai dengan rencana dan penggunaan sumber daya yang
menguntungkan, kegiatan forecasting, pesanan yang masuk, dan pesanan yang telah dijanjikan,
serta menentukan kebutuhan gudang, permintaan interplant, dan kebutuhan pelayanan. Suplai
harus disesuaikan dengan permintaan dengan mempertimbangkan aspek produksi, material,
distribusi, dan desain.
 Berikut merupakan kalender S&OP dengan perencanaan waktu 12-24 bulan.

Setelah membuat kalender S&OP, perlu dilakukan komitmen untuk mewujudkan S&OP dan
mendukung perjalannya untuk perbaikan, kemudian dilakukan nominasi penghargaan S&OP
(Project Manager), dinominasikan demand lead (komersial) dan supply lead (operations),
dilakukan identifikasi peran dan tanggung jawab. Selanjutnya, dilakukan pengembangan
timetable proyek, dan dilakukan identifikasi serta pengembangan “Sebagai” dan “Menjadi”.
Kemudian dilakukan pengembangan SPO (Standar Prosedur Operasional) S&OP dan kalender,
lalu dimulai adanya S&OP secepatnya. Langkah implementasi S&OP ditunjukkan dengan
gambar dibawah ini.
a. Team selection
b. Training
c. Assessment
d. Vision
e. Design
f. Pilot
g. IT Development
h. Rollout
i. Sustain and Improve
 j. Project and Change Management
KPI (Key Performance Indicators) dari metriks bisnis S&OP diantaranya:

Perencanaan Bisnis

Penghasilan per saham

Pertumbuhan penjualan
Kepuasan pelanggan
Pendapatan / Biaya / Margin

Perencanaan Suplai Perencanaan Produk Baru

Kinerja penyalur (OTIF) Kesesuaian jadwal

Kepuasan pelanggan Pendapatan / Biaya / Margin
Rekonsiliasi Terintegrasi
Kepatuhan jadwal
Inventaris
Pendapatan / Biaya / Margin
Perencanaan Permintaan

Akurasi forecast / bias

Kinerja perencanaan penjualan
Saham
Pendapatan / Biaya / Margin

Akurasi forecast dihitung dari nilai forecast error, forecast accuracy, dan forecast accuracy
average. Perhitungan forecast adalah sebagai berikut:
(Penjualan nyata−Forecast)
Forecast error (%) = | Forecast
| x 100%

Forecast accuracy (%) = [100 - % Forecast Error]

Total akurasi (%)
Forecast accuracy average (%) = Total item

Demand forecast diantaranya individual item forecast dan product family forecast. Individual
item forecast ini membandingkan permintaan nyata dengan forecast permintaan tiap itemnya.
Product family forecast membandingkan permintaan nyata pelanggan untuk product family
dengan forecast family. OTIF merupakan jumlah item yang diterima atau dikirim tepat waktu
dibagi dengan total item yang diterima.
A. Team Selection
Terdapat dua tim yang berhubungan untuk dua proyek yang berbeda. Team pertama
merupakan team Assessment. Team kedua merupakan Supply Chain Assessment apabila ruang
lingkupnya termasuk dalam proses perencanaan yang mendasari. Dalam hal ini lebih banyak
yang dilibatkan, intensif data, dan benar-benar harus dilakukan untuk menghasilkan kasus bisinis
yang paling solid untuk S&OP. Assessment di tingkat S&OP ini disebut S&OP Readliness
ReviewSM yang merupakan tinjauan cepat untuk implementasi dan keberlanjutan S&OP. Fokus
team assessment ini adalah untuk menemukan celah dan mengukur peluang. Team
implementasi mempunyai banyak peran yang sama, tetapi fokusnya terdapat pada desain,
implementasi, mendapatkan hasil bisnis, dan pengelolaan perubahan. Berikut merupakan peran
dan tanggung jawab masing-masing tim:
Sponsor Project Lead Process Lead Tim Ad-hoc IT Finance (10-
(5%) (50-100%) (20-60%) (5-20%) (20-100%) 50%)
Tinjauan  Executive  Assessment  N/A  Diinterview  Diinterview  Tinjauan
S&OP messaging penuh  Mendengarkan  Dengarkan kasus bisnis
Readiness  Komunikasi  Komunikasi hasil dan hasil dan tingkat atas
mengenai hasil langkah langkah
visi, makna  Pengembangan selanjutnya selanjutnya
urgensi, dan perkiraan
perjalanan masalah bisnis
kedepan  Penentuan
 Tinjauan langkah
hasil selanjutnya
 Kepemilikan
langsung
daerah
masalah
bisnis ke
eksekutif
yang tepat
Supply Chain  Termasuk  Studi rencana,  Mengadakan  Bagikan  menyediakan  Konfirmasi
Assessment item yang tingkah laku, studi pada pengetahuan area yang kasus bisnis
tercantum dan area masing- melalui diminta untuk
 Alokasi kepemimpinan masing interview tim
sumberdaya  Tinjauan hasil  Membantu  Termuka assessment
 Pengembangan dengan terhadap  Berpartisipasi
masalah bisnis masalah bisnis penemuan dalam studi IT
 Implementasi  Implementasi
rencana rencana
Implementasi  Termasuk  Proyek dan  Desain  Berpartisipasi  Kepemimpinan  Menyediakan
item yang managemen kepemimpinan pada workshop, IT yang anggota tim
tercantum perubahan dan tinjauan memadai inti untuk
 Desain pengelolaan, interview,  Pertemuan IT integrase
kepemimpinan, dan pelatihan dan tim inti finansial
integrase, implementasi seperti yang  Pembuatan  Melacak dan
implementasi pada areanya diarahkan oleh laporan mengesahkan
 Pelatihan tim sendiri tim inti manfaat
dan stakeholder  Managemen
 Komunikasi proyek dan
perkembangan perubahan
 Koordinasi pada areanya
pelacakan hasil sendiri
 Implementasi  Melacak
sistem manfaat
pelacakan  Transisi proyek
maturity ke peran
fungsional
B. Training
Pelatihan akan dilakukan diseluruh proyek termasuk peluncuran, ad-hoc atau komunikasi
terstruktur, dan untuk pengelolaan perubahan. Pelatihan harus dilakukan dalam beberapa fase
dengan urutan sebagai berikut:

Tim
Tim Inti Stakeholder
Managemen

Berikut merupakan beberapa elemen yang harus dipenuhi selama sesi pelatihan
diantaranya:
1. Kenapa dilakukan
 Dampak bisnis (kuantitatif)
 Perubahan pada pasar
 Bagaimana perusahaan lain melakukan dan tidak melakukan
2. Perkembangan visi untuk keadaan akhir
3. Praktek dasar terbaik dan komponen S&OP
4. Pencarian dari Assessment atau Readiness Review apabila sudah dilakukan
5. Siapa anggota tim dan struktur kepemimpinan
6. Studi kasus dari perusahaan lain dan hasil yang didapatkan
7. Rencana proyek keseluruhan
8. Strategi resiko dan mitigasi
Selain training perlu diadakan kick-off meeting yang isinya untuk komunikasi, eduksi,
motivasi, dukungan dari eksekutif yang terlihat, serta kejelasan harapan dan tindakan.

C. Assessment
Tujuan dilakukannya assessment diantaranya:
1. Membuat pemaham bersama.
2. Mengarahkan tim kedalam visi bersama dan menekankan celah.
3. Menghasilkan kasus bisnis yang dapat diukur.
4. Menginvestasikan stakeholder dan menciptakan momentum untuk perubahan.
Supply Chain Assessment merupakan kombinasi studi kualitatif dan kuantitatif yang
menceritakan keadaan saat ini, aspek yang berpotensi meningkat, dan peluang finansial. Supply
Chain Assessment ini mencakup:
a. Kesiapan S&OP
 b. Proses perencanaan
c. Area yang berpotensi seperti pembelian, distribusi, dan logistic
d. IT yang memungkinkan
e. Organisasi
S&OP Readiness ReviewSM mencakup:
a. Sponsorship
b. S&OP Core Team
c. Burning platform
d. Pengetahuan S&OP dalam organisasi
e. Kondisi yang mendasari proses perencanaan
f. Hirarki produk yang ditentukan
g. Mendukung kemampuan IT
h. Mengintegrasikan atau inisiatif saat ini
i. Perubahan budaya
Evaluasi proses S&OP yang sudah ada, dapat menggunakan tool yang disebut S&OP Best
Practice Performance ArrowSM. Tool ini dapat secara cepat menilai keadaan saat ini melalui
interview dan observasi. Selain itu juga terdapat tool survey online yang dapat melakukan survey
pada kelompok yang luas dan memotong data. Tool ini dapat mengkomunikasikan dan
memprioritaskan area peningkatan dan dapat digunakan untuk melacak kemajuan seiring waktu.
Tool survey ini mempunyai beberapa pertanyaan untuk tiap kotaknya dan bergantung pada
respon yang diberikan. Kalkulasi persentase implementasinya berhubungan dengan best
practices.
 Siklus
Perencanaan
Berulang

67% Integrasi
Perencaan
Finansial
Perencanaan 13% Pembuatan
Waktu yang Keputusan
Efektif

30% Managemen 25% Efisiensi

Gap Meeting

Integrasi Model Skenario Managemen

Perbaikan Keberlanjutan
3% 95%
Organisasi Proaktif

0% Partisipasi dan 38% Pemanfaatan 75%

Komunikasi Pembelajaran
Sebelumnya

Peran yang Integrasi 42% Managemen

21%
ditentukan Strategi Hasil

50% Detail yang 38% Pengembangan 17%

benar dan Kepemimpinan
Tingkat yang
benar
Integrasi 63% Proses 8%
Sistem Penaikan
Managemen

50% Perangkat 0%
Pelaporan yang
Terintegrasi

Kapabilitas IT 25%
< 40% terimplementasi

40 – 79 %
50%
terimplementasi
> 80% terimplementasi

D. Vision
Visi merupakan sesuatu yang bisa dilihat namun sedikit diluar jangkauan. Visi S&OP lebih
taktis, dapat berupa aspirasi, melampaui keadaan saat ini tetapi dapat dicapai dalam waktu
tertentu. Visi S&OP ini bersifat praktis, nyata, dan terukur. Visi S&OP perlu dibuat untuk
menentukan keadaan akhir, menghimpun tim pada tujuan dan hasil, menetapkan pedoman untuk
menetapkan harapan dan menilai kesuksesan, menentukan apa itu S&OP dan lingkup
kontrolnya, mengkomunikasikan dan membantu yang lainnya untuk memahami.
 E. Design
S&OP merupakan proses berkelanjutan seperti yang ditunjukkan pada gambar dibawah ini.

Executive S&OP

 Item meningkat dari S&OP

 Konfirmasi rencana S&OP
 Roll-up regional dan/ BU
 Tinjauan kartu nilai eksekutif
KPI

Pre-S&OP
Tinjauan Portofolio
Tinjauan Suplai
 Perputaran rencana berjalan
 Tinjauan berbasis
 Evaluasi kemampuan untuk bersamaan
pengecualian dari pengenalan
memenuhi permintaan yang  Pengecualian diselesaikan
produk baru dan implikasi
tidak dibatasi diseluruh fungsi
supply chain
 Konfirmasi rencana suplai  Melibatkan orang yang
 Mengevaluasi peluang produk
 KOnfirmasi posisi inventaris dibutuhkan
jangka panjang dalam konteks
 Tinjauan kartu nilai KPI  Meningkat sesuai kebutuhan
portofolio total
eksekutif S&OP
 Tinjauan kartu nilai KPI
 Tinjauan fungsional silang KPI

Tinjauan Permintaan

 Meninjau forecast dengan kritis

 Menantang diri sendiri untuk
mengisi kekosongan
 Konsensus permintaan yang
tidak dibatasi
 Tinjauan permintaan yang
berhubungan dengan KPI

Dalam satu siklus tim terus bekerja didaerah masing-masing, namun tetap mempersiapkan
siklus berikutnya ketika bagian mereka dalam siklus saat ini sudah selesai. Gambar berikut
merupakan rangkuman dari komponen S&OP.
 Item Tinjauan Tinjauan Tinjauan Suplai Pre-S&OP Eksekutif S&OP
Portofolio Permintaan
Typical Minggu 1 Minggu 1 Minggu 2 Minggu 3 Minggu 4
Timing
Objektif  Produk baru  Konfirmasi  Konfirmasi  Konfirmasi  Konfirmasi
 Penghentian rencana rencana suplai rencana rencana
 Keuntungan permintaan  Identifikasi operasi operasi
 Promosi  Pengelolaan pembatasan  Penyelesaian (pandangan
 Pengelolaan budget dan dan masalah masalah perusahaan)
budget dan KPI KPI  Kelola budget fungsinal  Penyelesaian
 Identifikasi dan KPI silang masalah
masalah  Pengelolaan fungsional
budget dan silang
KPI eksekutif
 Keputusan
strategis
 Pengelolaan
budget dan
KPI
Pemilik dan  VP Marketing  VP Sales  VP Operations  Sponsor  CEO/GM
Fasilitator  Managemen  Manager  Suplly Planner S&OP  Sponsor
Produk Pernintaan  Direktur SC S&OP

Output  Permintaan  Konfirmasi  Konfirmasi  Konfirmasi  Konfirmasi

produk baru rencana rencana suplai rencana rencana
 Informasi untuk permintaan  Masalah untuk operasi operasi
supply chain yang tidak Pre-S&OP  Keputusan (pandangan
dibatasi  Masalah perusahaan)
 Masalah untuk eksekutif  Keputusan
Pre-S&OP S&OP
Partisipan  Marketing  Penjualan  Pengelolaan  Direktur dan  Tim
 Pengelolaan  Pengelolaan suplai manager managemen
permintaan permintaan  Operation
 Finance  Finance  Procurement
 Finance

Saat membuat desain, hal yang perlu diperhatikan adalah S&OP berada dibawah strategi
dan diatas rencana taktis dan eksekusi. Selain itu perlu dipertimbangkan beberapa hal dibawah
ini:
a. S&OP akan dimasukkan ke dalam struktur organisasi melalui serangkaian meeting
b. Akan mengintegrasikan rencana finansial
c. Memiliki struktur data yang mendasari untuk menghasilkan tampilan rencana setiap
komponen
S&OP mempunyai tiga landasan untuk membentuk “The Three-Legged S&OP Stool” yaitu
struktur pelaporan finansial, struktur data untuk pelaporan, dan struktur organisasi dan
akuntabilitas. Berikut merupakan guideline untuk membuat desain S&OP.
1. Perencanaan umumnya 12-24 bulan yang dipengaruhi oleh waktu tunggu item
terlama, persyaratan perencanaan keuangan, dan waktu yang diperlukan untuk
membuat sebagian besar keputusan strategi operasional.
2. Tiap komponen mempunyai sponsor eksekutif (pemilik) dan seorang fasilitator.
 3. Diskusi harus dilakukan sekitar 2-3 bulan sebelumnya.
4. Diskusi product family atau merek dan yang menggulung ke tingkat unit bisnis dan
perusahaan untuk S&OP Eksekutif.
5. Layout bulan pada diagram kalender, saat meeting dilakukan dan apa yang terjadi
diantaranya (langkah proses perencanaan supply chain).
6. Rencana umumnya memperlihatkan penjualan bulanan, produksi bulanan,
inventaris bulanan untuk makes-to-stock dan make-to-orders, dan backlog untuk
make-to-order. Memperlihatkan penggerak perencanaan utama yang berbeda-
beda.
7. Volume dan mata uang rencana.
8. KPI dalam tiap spesifik meeting yang berfungsi dalam meeting dengan tingkat yang
lebih tinggi.
9. Mengembangkan notulensi meeting untuk setiap komponen untuk melatih dan
menjaga agar rapat tetap pada jalur yang sudah ditentukan sebelumnya.
10. Menentukan isu strategis yang harus didiskusikan melalui S&OP. Sponsor harus
memastikan topik ini ada pada agenda meeting S&OP daripada diselesaikan dalam
ad-hoc meetings.
11. Catat aksi dan keputusan kunci, jadi desain sebuah aksi yang baik/log keputusan.
12. Libatkan IT sejak awal, rencana S&OP dan format kartu skor KPI adalah kebutuhan
dasar IT.

F. Pilot
Dua tingkat pilot diantaranya core team pilot dan organization pilot. Core team pilot
diselesaikan dalam satu minggu. Tim inti melakukan serangkaian tiruan meeting menggunakan
roleplay. Organization pilot umumnya merupakan pelatihan meeting. Organization pilot ini
melakukan simulasi meeting selama sebulan dengan peserta yang sebenarnya. Berikut
merupakan beberapa tips untuk pilot:
 Pilih daerah bisinis yang terlihat, signifikan, tetapi suportif.
 Gunakan versi excel secara manual untuk rencana (mock-up).
 Gunakan data yang sangat terbatas, kelompok akan terfokuskan pada format
rencana, definisi KPI, objektif meeting.
G. IT Development
S&OP merupakan proses intensif data dan rencana IT harus ada atau proses yang ada
tidak akan berkelanjutan terutama pada perusahaan besar. Untuk memiliki fungsi dasar dan
proses berkelanjutan, persayaratan dasar IT yang diperlukan diantaranya:
1. Data dengan integritas tinggi yang dipercayai orang.
2. Produk dan hirarki finansial struktur data dan kemampuan untuk melaporkan
(penjualan, produksi, inventaris) pada setiap tingkatan dalam hirarki.
3. Laporan actual historis dan rencana kedepannya dalam sebuah siklus bulanan.
4. Pelaporan pengecualian (deviasi dari anggaran, kendala, inventaris negatif).
5. Kemampuan untuk menguangkan rencana volume.
6. Kemampuan untuk membuat perubahan pada tingkat tinggi dalam rencana dan
mempunyai perubahan melalui hirarki dan sistem bisnis.
7. Pelaporan KPI.
Pendekatan IT untuk mengaktifkan S&OP.
Spreadsheets ERP dengan Tool pelaporan Best-of-Breed / Sistem S&OP
Spreadsheets disiapkan secara Sebuah tool pelaporan komersial Sebuah tool perencanaan
manual berdasarkan data yang yang digunakan untuk S&OP/Supply Chain komersial
telah diekstraksi dari sistem ERP menghubungkan dengan sistem yang menghubungkan dengan
ERP dan menyiapkan rencana sistem ERP dan memberikan
dalam sebuah jalur otomatis perencanaan yang cerdas
 membuat laporan mock-ups  pengaruh tools yang ada  kuat dan simulasi tumbuh/
 mendapatkan proses yang apabila tersedia, tambahkan kemampuan analisis
berjalan/pilot tool pelaporan yang murah  termasuk modul laporan
 tidak ada uang muka apabila dibutuhkan  familiar spreadsheet dan alat
 tidak ada implementasi atau  membutuhkan beberapa set- penghubung grafis
pelatihan up dan “power-user”  kemampuan alur kerja
 menghabiskan banyak waktu  waspada terhadap marketing  lebih mudah dan murah
dan sulit untuk menyiapkan hype dan kemampuan “what dengan model berbasis cloud
pelaporan if” yang dilebih-lebihkan,  membutuhkan integrasi ERP
 tergantung pada orang banyak tools pembuatan dan beberapa duplikasi
 tidak berkelanjutan laporan yang diiklankan fungsional yang potensial
sebagai tools S&OP
 termasuk managemen
kinerja perusahaan/
budgeting tools dalam
kelompok ini, tetapi ini
memungkinkan memberikan
peningkatan struktur
data/kemampuan hirarki
Putusan Putusan Putusan
Memungkinkan untuk bisnis kecil Memadai untuk pelaporan S&OP Layak diselidiki untuk aplikasi
tanpa banyak produk atau lebih dasae dan tahap maturity yang praktis yang baik dan
rumit lebih awal pencapaian tahap maturity yang
lebih tinggi
H. Roll-out
Strategi dan rencana roll-out bergntung pada:
a. Kebutuhan bisnis  diselaraskan dengan identifikasi manfaat
b. Sesuaikan roll-out dengan kemampuan infrastruktur IT
c. Membutuhkan managemen perubahan
d. Persamaan bisnis dan struktur supply chain
e. Luas bidang organisasi dan tim  Dapatkah melakukan roll-out secara parallel atau
apakah satu tim perlu melakukan secara serial?
Berikut merupakan S&OP meeting untuk meningkatkan efektivitas:

Siklus Pertama Siklus Kedua (Bulan Siklus Ketiga (Bulan

2) 3)
(Bulan 1)
Meeting Training Tambahkan product Semua product
•Piagam/Notulensi family tambahan family/ volume
•Format laporan/rencana untuk dilaporkan penuh
•Definisi KPI
•Log Aksi
Menjawab Tinjauan KPI lebih
pertanyaan dari KPI tajam,
Mungkin partisipasi
KPI mempunyai ditambahkan KPI
terbatas
(Pertemuan target Pelaporan menjadi
sponsor dan Tim Mengatasi masalah lebih familiar
inti S&OP) bisnis/suplai dan Mengatasi masalah
Berjalan melalui ketidakseimbangan bisnis/pengecualian
data untuk satu permintaan
product family Mungkin beberapa
isu data
Merilis Eksekutif
S&OP dalam siklus
2 atau 3

I. Sustain and Improve

Berikut merupakan alasan penurunan S&OP:
a. Perbincangan menurun ke isu “bulan ini” dan eksekusi taktis
b. Gagal untuk menyiapkan secara baik, isu diangkat dalam meeting, dan meeting
berjalan lama
c. Celah pada proses yang mendasari dan orang bertanya mengenai pertanyaan detail
mengenai proses yang mendasari
 d. Tidak adanya tinjauan permintaan dan suplai yang terpisah dan tim mencoba
menggunakan semuanya dalam satu monster meeting
e. IT kurang bertenaga dan laporan menjadi terlalu sulit untuk disiapkan, atau orang
yang dilaporkan keluar dan tidak ada yang tertinggal untuk mengerjakannya
f. Meeting dijadwalkan saat Anda pergi dan orang-orang tidak dapat melakukannya
g. Perubahan kepemimpinan dan pemimpin yang baru tidak dapat menerimanya
h. Unit bisni berkata “Kita berbeda” dan diizinkan untuk keluar
i. Isu utama bisnis ditentukan melalui pertemuan ad-hoc dan prosesnya menurunkan
ke sesuatu yang taktis
j. KPI tidak meningkat, ada persepsi dari banyak meeting dan laporan tetapi tidak ada
hasil
Nilai tiap bulan perlu didemonstasikan dengan:
 Membuat pertemuan S&OP untuk komunikasi item kunci dalam bisnis dan dimana
pentingnya keputusan strategi operasional dibuat
 .Memastikan jalannya pertemuan tidak berlarut-larut, tetap efektif dan fokus
pengecualian
 Menyimpan rencana yang mudah diterima
 Menunjukkan perkembangan ke KPI dan akar penyebab shortfall dalam pertemuan
 Mengembangkan program maturity, mengkomunikasikannya, dan melaporkannya
 Memberikan penghargaan atas pencapaian yang lainnya
 Membuat S&OP menjadi platform yang lebih terlihat untuk perbaikan berkelanjutan
dalam perusahaan
Secara periodic perlu dilakukan penilaian meeting untuk efektivitas (mencapai target) dan
efisiensi (penggunaan waktu baik). Untuk penilian efektivitas perlu dilihat tingkah laku, efisiensi
meeting, pembuatan keputusan, penggunaan material pendukung, S&OP best practices, dan
hasil yang terfokus/pengelolaan KPI. Berikut merupakan baseline model maturity:
 3 Maturing 4 Leading
0 Tertinggal 1 Basic 2 Fungsional
(bukan S&OP)
Diskusi rencana dan Komponen S&OP selaras Diskusi seimbang antara Skenario fungsional Skenario dianalisa
operasi dari bulan ke dengan struktur tinjauan dan forecast silang dihadirkan dalam sebelumnya dan
bulan organisasi dan Rencana diperbarui S&OP untuk analisis diringkas dalam
Rencana diperbarui pada bagaimana aset dikelola untuk menyocokkan berikutnya pertemuan S&OP
dasar ad-hoc, komunikasi Peraturan S&OP frekuensi perubahan Pembaruan rencana dengan implikasi finansial
tidak baik berjalan, pertemuan dalam bisnis termasuk periode Kolaborasi pemimpin
Perencanaan waktu lebih berjalan Fokus pengecualian dan peluncuran yang konstan dengan proses S&OP
pendek daripada waktu Perencanaan waktu diskusi celah sub-proses Rencana S&OP pada keputusan terbaik
tunggu yang dibutuhkan meliputi waktu tunggu tidak berlebihan di S&OP memberikan iput kunci ke Pemahaman yang luas
untuk operasi dan item terlama Rencana S&OP budget selanjutnya terhadap keputusan
marketing Ringkasan/laporan merupakan rencana Gap ditangani pada Analisis skenario
Pengambilan keputusan disiapkan secara manual, tunggal yang tercatat waktu yang tepat pendukung sistem IT dan
dibuat secara informal tersedia terpusat Penggunaan S&OP Otomatisasi IT perubahan hirarki yang
tanpa dampak yang Kartu skor KPI diukur sebagai proses memungkinkan untuk fleksibel
terukur terhadap target pembuatan keputusan analisis Perencanaan waktu
Memiliki kepemimpinan Pertemuaan S&OP Akar penyebab KPI diperluas sebanyak yang
mengkonfirmasi hasil dari bervariasi dibutuhkan
rencana dan keputusan Hasil KPI membaik Aksi mempengaruhi
yang mendasari kinerja KPI
Interaksi pendukung
Hirarki data konsisten S&OP dengan korporasi
dalam sistem Sr. Management

Dimensi maturity diantaranya mekanis, desain dan best practices, IT yang memadai,
tingkah laku, serta pengelolaan KPI/hasil.

J. Project and Change Management

Proyek S&OP dapat menjadi rumit terutama untuk organisasi besar dengan unit bisnis yang
banyak, geografis, sistem IT yang berbeda, dan portofolio produk yang kompleks. Berikut
merupakan struktur proyek untuk proyek S&OP yang besar.
 Pemerintahan
 Sponsor Tim Steering  Pembuatan aturan dan keputusan
 Workstream Champions  Penghilangan barier

 Perencanaan dan Pelaporan

 Manajer Proyek  Integrasi
Proyek Kantor
 Finance (Manfaat Tracking)  Hasil
 Komunikasi
Managemen  Kecepatan
 Materi subjek dan detail proses
 Workstream Leads  Eksekusi desain dan
 Anggota tim implementasi

Portofolio & Management

Management Finance Organisasi IT
Suplai
Permintaan

Berikut merupakan beberapa alasan susahnya diadakan perubahan diantaranya:

 1. Persepsi pekerjaan yang lebih banyak : Kebanyak hal baru membuat pekerjaan
lebih banyak awalnya dan S&OP tidak mepunyai pengecualian.
2. Pengurangan pekerjaan dengan S&OP : Ketua S&OP harus membuat ad-hoc
dikeluarkan. Tidak ada pertemuan ganda yang dilaksanakan.
3. Penghilangan ketidakjelasan : Pendemonstrasian bagaimana S&OP membuat
orang bekerja lebih baik pada pekerjaannya.
4. Beberapa model untuk dipertimbangkan
5. Persamaan kepercayaan :
Kredibilitas+Reliabilitas+Intimasi
Kepercayaan = 𝑆𝑒𝑙𝑓−Orientasi
Kredibilitas x Intimasi
Kepercayaan = Resiko

Gambar dibawah menunjukkan komponen kunci yang dibutuhkan untuk perubahan menjadi
sukses. Hilangnya salah satu komponen akan menyebabkan beberapa masalah.

Tekanan untuk Kapasitas untuk

perubahan perubahan

 Burning platform (dari  Menentukan peran tim

Readiness Assessment) dengan alokasi waktu
 Kasus bisnis  Proyek prioritas
 Tonggak sejarah dan  Rencana peluncuran
komitmen timeline proyek  Rencana IT yang
memadai

Langkah pertama yang

Visi yang dibagikan jelas bisa ditindaklanjuti

 Pengembangan dan  Penentuan akuntabilitas

dokumentasi visi
 Ringkasan tujuan budaya
 Pelatihan S&OP
 Rencana komunikasi
 Kick-off meeting
 Piagam
 Rencana proyek
 Tonggak sejarah
 Perjalanan sejarah