Anda di halaman 1dari 7

pengantar

Penelitian tentang kemanjuran perencanaan pemasaran formal (Thompson 1962; Leighton 1966;
Kollatt et al. 1972; Ansoff 1977; McDonald 1984; Greenley 1984; Piercy 1997; Smith 2003) telah
menunjukkan pemasaran itu perencanaan dapat memberikan kontribusi yang signifikan terhadap
kesuksesan komersial. Itu efek utama dalam organisasi adalah:

?? identifikasi sistematis peluang yang muncul dan ancaman

?? kesiapan untuk menghadapi perubahan

?? spesifikasi keunggulan kompetitif berkelanjutan

?? meningkatkan komunikasi di antara para eksekutif

?? pengurangan konflik antara individu dan departemen

?? keterlibatan semua tingkatan manajemen dalam perencanaan proses

?? alokasi sumber daya langka yang lebih tepat

?? konsistensi pendekatan di seluruh organisasi

?? orientasi yang lebih fokus pada pasar di seluruh organisasi

Namun; Meskipun dapat membawa banyak manfaat, rencana pemasaran strategis adalah terutama
berkaitan dengan keunggulan kompetitif - yaitu, membangun, membangun, mempertahankan dan
mempertahankannya.

Agar realistis, itu harus mempertimbangkan organisasi posisi kompetitif yang ada, di mana ia ingin
berada di masa depan, itu kemampuan dan lingkungan kompetitif yang dihadapinya. Ini berarti
bahwa perencana pemasaran harus belajar untuk menggunakan berbagai proses yang tersedia dan
teknik yang membantu memahami tren eksternal, dan memahami cara tradisional organisasi untuk
merespons hal ini.

Namun, ini menimbulkan masalah yang paling banyak terjadi alat dan teknik yang relevan dan
bermanfaat, karena masing-masing memiliki kekuatan dan kelemahan dan tidak ada konsep atau
teknik individu dapat memuaskan menggambarkan dan menerangi seluruh gambar. Seperti halnya
puzzle, rasa persatuan hanya muncul sebagai berbagai potongan terhubung bersama.Tautan antara
strategi dan kinerja telah menjadi subjek analisis statistik terperinci oleh Institut Perencanaan
Strategis. PIMS Proyek (Dampak Keuntungan Strategi Pasar) yang diidentifikasi dari 2600 bisnis,
enam tautan utama (Buzzell 1987). Dari analisis ini, prinsip telah diturunkan untuk pemilihan
strategi yang berbeda sesuai dengan jenis industri, kondisi pasar dan posisi kompetitif perusahaan.
Namun, tidak semua pengamat siap untuk mengambil kesimpulan ini nilai nominal. Seperti
konsultan strategi Lubatkin dan Pitts (1985), yang percaya bahwa semua bisnis itu unik, mereka
curiga bahwa sesuatu itu penting karena keunggulan kompetitif dapat menjadi hasil dari beberapa
formula khusus. Bagi mereka, perspektif PIMS terlalu mekanistik dan terlalu berlebihan masalah
manajerial dan organisasi yang kompleks yang paling banyak dilanda bisnis. Apa yang disepakati,
bagaimanapun, adalah perencanaan pemasaran strategis itu menyajikan proses yang berguna
dimana organisasi merumuskan strateginya, asalkan disesuaikan dengan organisasi dan lingkungan

Memposisikan Perencanaan Pemasaran dengan Pemasaran


Memang, tesis PhD Smith (2003) membuktikan hubungan langsung antara keberhasilan organisasi
dan strategi pemasaran yang sesuai dengan apa sarjana sebelumnya telah sepakat merupakan
kualitas strategi, yang ditunjukkan untuk bebas dari variabel seperti ukuran, sektor, kondisi pasar
dan begitu seterusnya. Tesis ini mengaitkan kinerja unggul dengan strategi dengan kualitas berikut:

1. Definisi segmen pasar yang homogen

2. Proposisi spesifik segmen

3. Keunikan strategi

4. Kekuatan leverage dan minimisasi kelemahan

5. Menciptakan sinergi internal dan eksternal

6. Penyediaan panduan taktis

7. Keselarasan dengan tujuan

8. Keselarasan dengan tren pasar

9. Sumber daya yang sesuai

10. Dasar kompetisi yang jelas

Mari kita pertama - tama, posisikan perencanaan pemasaran strategis dengan kuat di dalam konteks
pemasaran itu sendiri.

Seperti dapat disimpulkan dari Bab 1, pemasaran adalah proses untuk: mendefinisikan pasar;
mengukur kebutuhan kelompok pelanggan (segmen) dalam pasar-pasar ini; menentukan proposisi
nilai untuk memenuhi ini kebutuhan; mengkomunikasikan proposisi nilai ini kepada semua orang di
organisasi yang bertanggung jawab untuk mengantarkan mereka dan menerima dukungan mereka
peran mereka; memainkan peran yang tepat dalam menyampaikan proposisi nilai ini untuk segmen
pasar yang dipilih; memantau nilai yang sebenarnya disampaikan.

Agar proses ini efektif, kami juga telah melihat organisasi itu harus berorientasi konsumen /
pelanggan.

Peta proses ini ditunjukkan di bawah ini. Proses ini jelas siklus, dalam pemantauan nilai yang
disampaikan akan memperbarui organisasi memahami nilai yang dibutuhkan oleh pelanggannya.
Siklusnya adalah sebagian besar tahunan, dengan rencana pemasaran mendokumentasikan output
dari ‘memahami nilai’ dan ‘menentukan proposisi nilai’ proses, tetapi perubahan yang sama
sepanjang tahun mungkin melibatkan cepat iterasi di sekitar siklus untuk menanggapi peluang
tertentu atau masalah. Diketahui bahwa tidak semua pemberian nilai proposisi proses akan berada
di bawah kendali departemen pemasaran, yang peran bervariasi antar organisasi Departemen
pemasaran cenderung bertanggung jawab atas dua yang pertama proses, 'Memahami nilai' dan
'Menentukan proposisi nilai', meskipun bahkan ini perlu melibatkan banyak fungsi, meskipun
dikoordinasikan oleh tenaga pemasaran spesialis. Proses 'Memberikan nilai' adalah peran dari
seluruh perusahaan, termasuk, misalnya, pengembangan produk, manufaktur, pembelian, promosi
penjualan, direct mail, distribusi, penjualan dan layanan pelanggan. Departemen pemasaran juga
akan bertanggung jawab atas memantau efektivitas nilai yang disampaikan. Berbagai pilihan yang
dibuat selama proses pemasaran ini adalah dibatasi dan diinformasikan tidak hanya oleh dunia luar,
tetapi juga oleh basis aset organisasi. Padahal pabrik baru yang efisien dengan banyak cadangan
kapasitas mungkin mendukung strategi pertumbuhan di pasar tertentu, pabrik berjalan dengan
kapasitas penuh akan menyebabkan lebih banyak refleksi pada apakah harga harus digunakan untuk
mengendalikan permintaan, kecuali permintaan potensial dijamin investasi modal lebih lanjut. Serta
aset fisik, pilihan mungkin dipengaruhi oleh keuangan, sumber daya manusia, merek dan informasi
aset teknologi, untuk beberapa nama.

Dengan demikian, dapat dilihat bahwa dua kotak pertama berkaitan proses perencanaan
pemasaran strategis (dengan kata lain, mengembangkan pasar strategi), sementara kotak ketiga dan
keempat berkaitan dengan yang sebenarnya pengiriman di pasar apa yang direncanakan dan
kemudian mengukur efeknya. Input untuk proses ini biasanya meliputi:

?? Misi dan tujuan perusahaan, yang akan menentukan pasar mana yang menarik

?? Data eksternal seperti riset pasar

?? Data internal yang mengalir dari operasi yang sedang berlangsung

Juga, perlu untuk menentukan pasar di mana organisasi berada, atau ingin menjadi, dan bagaimana
ini membagi ke dalam segmen pelanggan dengan kebutuhan serupa. Pentingnya melakukan ini
dengan benar ditekankan sebelumnya dalam

rujukan ke Smith's PhD 2003. Pilihan pasar akan dipengaruhi oleh

tujuan perusahaan serta basis aset. Informasi akan

dikumpulkan tentang pasar, seperti ukuran dan pertumbuhan pasar, dengan

estimasi untuk masa depan.

Peta ini secara inheren lintas fungsional. ‘Memberikan proposisi nilai’, untuk

contohnya, melibatkan setiap aspek organisasi, dari produk baru

pengembangan melalui logistik masuk dan produksi ke keluar

logistik dan layanan pelanggan.

Peta tersebut mewakili praktik terbaik, bukan praktik umum. Banyak aspek

peta tidak secara eksplisit ditangani oleh proses yang tertanam dengan baik, bahkan di

perusahaan yang canggih.

Juga, peta berubah. Komunikasi satu-ke-satu dan

prinsip-prinsip hubungan pemasaran menuntut penjualan yang sangat berbeda

proses dari yang dipraktekkan secara tradisional. Karenanya mengeksploitasi media baru semacam
itu

karena Internet membutuhkan perubahan besar dalam berpikir, bukan hanya perubahan pada TI

dan proses yang sulit. Contoh mencerahkan. Manajer pemasaran pada satu

perusahaan yang terkait dengan kami pengalaman awal mereka dengan situs web yang

memungkinkan mereka untuk menjangkau pelanggan baru dengan biaya yang jauh lebih efektif
dari tenaga penjualan tradisional mereka. Ketika situs web pertama kali diluncurkan, pelanggan
potensial menemukan perusahaan di Web, memutuskan

produk sesuai berdasarkan situs web, dan mengirimkan e-

surat untuk meminta untuk membeli. Sejauh ini baik. Tetapi terjebak dalam model tradisional

proses penjualan, perusahaan akan mengalokasikan 'lead' kepada tenaga penjualan, yang

akan menelepon dan membuat janji mungkin tiga minggu karenanya.

Pelanggan sekarang mungkin telah pindah ke online lain

pemasok yang bisa menjual produk hari ini, tetapi yang tersisa adalah

dikenakan promosi penjualan yang sama sekali tidak perlu, pelanggan

telah memutuskan untuk membeli. Mereka yang tidak menunda akan melanjutkan

terdaftar sebagai dapat membeli melalui Web, tetapi perusahaan telah kehilangan

kesempatan untuk meningkatkan marjinnya dengan menggunakan tenaga penjualan lebih


bijaksana.

Pada saatnya perusahaan menyadari kesalahannya: tidak seperti prospek yang dimiliki

perusahaan diidentifikasi dan dihubungi, yang mungkin memang perlu 'dijual' ke,

banyak pelanggan Web baru yang memulai dialog sendiri, dan

hanya menuntut perusahaan untuk merespons secara efektif dan cepat. Penjualan

kekuatan semakin dibebaskan untuk berkonsentrasi pada klien besar dan terus

membangun hubungan.

Setelah menempatkan perencanaan pemasaran ke dalam konteks pemasaran dan

fungsi perusahaan lainnya, sekarang kita dapat beralih ke pemasaran

proses perencanaan, bagaimana hal itu harus dilakukan dan apa hambatan yang harus dilakukan

secara efektif. Kami, tentu saja, merujuk secara khusus ke kotak kedua di

Gambar 1.

Proses Perencanaan Pemasaran

Kebanyakan manajer menerima semacam prosedur untuk perencanaan pemasaran

diperlukan. Karenanya mereka membutuhkan sistem yang akan membantu mereka berpikir

dengan cara terstruktur dan juga membuat eksplisit model ekonomi intuitif mereka

bisnis. Sayangnya, sangat sedikit perusahaan yang memiliki sistem perencanaan

yang memiliki karakteristik ini. Namun, mereka yang cenderung mengikuti a

pola langkah yang serupa.

Gambar 2 menggambarkan beberapa tahapan yang harus dilalui


untuk sampai pada rencana pemasaran. Ini menggambarkan perbedaan antara

proses perencanaan pemasaran dan rencana aktual itu sendiri, yaitu

output dari proses, yang akan dibahas nanti dalam bab ini

Setiap tahapan proses yang diilustrasikan dalam Gambar 2 akan dibahas dalam

lebih detail dalam artikel ini. Garis putus-putus yang menghubungkan tahap 5-8 dimaksudkan

untuk menunjukkan realitas proses perencanaan, dalam hal masing-masing

langkah-langkah ini harus melalui lebih dari satu kali sebelum final

program dapat ditulis.

Seberapa Resmi Proses Ini?

Meskipun penelitian telah menunjukkan langkah-langkah perencanaan pemasaran ini

berlaku secara universal, sejauh mana masing-masing langkah terpisah dalam

diagram perlu diformalkan tergantung sebagian besar pada ukuran dan

sifat perusahaan. Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang tidak terdiversifikasi umumnya

menggunakan prosedur yang kurang formal, karena manajemen puncak cenderung memiliki

pengetahuan dan keahlian fungsional yang lebih besar daripada bawahan, dan karena

kurangnya keragaman operasi memungkinkan kontrol langsung dilaksanakan

most of the key determinants of success. Thus, situation reviews, the setting

of marketing objectives, and so on, are not always made explicit in writing,

although these steps have to be gone through.

In contrast, in a diversified company, it is usually not possible for top

management to have greater functional knowledge and expertise than

subordinate management, hence planning tends to be more formalized in

order to provide a consistent discipline for those who have to make the

decisions throughout the organization.

Either way, there is now a substantial body of evidence to show that

formalized planning procedures generally result in greater profitability and

stability in the long term and also help to reduce friction and operational

difficulties within organizations.

Johnson and Bailey’s (2000) typology of the different styles of planning

went some way to throwing light on the actual degree of formalisation of

marketing planning processes, although Smith’s 2003 thesis reduced these


to three - visionary processes, rational processes and incremental processes,

with most successful companies using some combination of all three.

GAMBAR

Ketika perencanaan pemasaran gagal, umumnya karena

perusahaan telah terlalu menekankan pada prosedur itu sendiri

dan prakiraan yang dihasilkan, bukan pada menghasilkan informasi yang bermanfaat bagi

dan dapat dikonsumsi oleh manajemen. Tetapi lebih lanjut tentang alasan kegagalan nanti.

Untuk saat ini, mari kita lihat proses perencanaan pemasaran secara lebih rinci,

dimulai dengan pernyataan misi.

Langkah 1 Pernyataan Misi

Gambar 2 menunjukkan bahwa rencana pemasaran strategis harus dimulai dengan a

pernyataan misi atau tujuan. Ini mungkin aspek yang paling sulit

perencanaan pemasaran untuk dikuasai manajer, karena sebagian besar

bersifat filosofis dan kualitatif. Banyak organisasi menemukan mereka

departemen yang berbeda, dan kadang-kadang bahkan kelompok yang berbeda sama

departemen, menarik ke arah yang berbeda, seringkali dengan hasil bencana,

hanya karena organisasi belum menetapkan batas

bisnis dan cara ingin melakukan bisnis.

Di sini, kita dapat melihat dua tingkat misi. Salah satunya adalah misi perusahaan

pernyataan, yang lain adalah tingkat yang lebih rendah, atau pernyataan tujuan. Tapi masih ada

tingkat lain, seperti yang ditunjukkan dalam ringkasan berikut:

Tipe 1 'Ibu' - biasanya ditemukan di dalam laporan tahunan

dirancang untuk pemegang saham 'stroke'. Kalau tidak, tidak

penggunaan praktis.

Tipe 2 Yang asli. Pernyataan yang bermakna, unik untuk

organisasi yang bersangkutan, yang 'berdampak' pada perilaku tersebut

eksekutif di semua tingkatan.

Tipe 3 Ini adalah pernyataan 'tujuan' (atau misi tingkat bawah)

pernyataan). Sangat tepat di unit bisnis strategis,

tingkat departemen atau kelompok produk organisasi.

Berikut ini adalah contoh dari tipe ibu yang tidak berarti, hambar
pernyataan misi, yang tampaknya dimiliki sebagian besar perusahaan. Mereka mencapai

tidak ada dan sulit untuk memahami mengapa pernyataan tidak berguna ini

sangat terkenal. Karyawan mengejek mereka dan mereka jarang mengatakan apa pun yang
mungkin terjadi

berikan arahan kepada organisasi. Kami berhak memberi contoh ini The

Pernyataan Misi Generik dan itu harus dihindari.