Capítulo 9

O ENFOQUE BEHAVIORISTA

Os enfoques behaviorista, do desenvolvimento organizacional, sistêmico e

estruturalista guardam, entre si, uma acentuada relação teórica e metodológica, de
forma que muitos de seus autores poderiam ser enquadrados em mais de um destes
enfoques. Rigorosamente, seria mais adequado que os mesmos fossem agrupados em
um enfoque dos sistemas sociais, pois é clara, em todos os autores, a influência dos
pressupostos que têm como pólo de referência o funcionalismo de Parsons e/ou a
teoria dos sistemas, de Bertalanffi, ambas, por sua vez, relacionadas aos trabalhos de
Durkheim e Maslmosky. A divisão em enfoques diferentes, neste estudo, visa so-
mente seguir um certo padrão relativamente incorporado no exame da Teoria Geral
da Administração. Este registro é importante, porquanto (i) as causas que geraram
estes enfoques são as mesmas; (ii) é também aqui que a Sociologia das Organizações
- ou, igualmente, a Sociologia da Burocracia - é definitivamente incorporada pêlos
ideólogos da gestão capitalista enquanto disciplina essencial nos seus estudos; (iii)
foi também com estes autores que a Psicologia Aplicada às Organizações - ou,
igualmente, Psicologia Organizacional - foi amplamente introduzida nos estudos
sobre gestão; (iïi) outras disciplinas e áreas do conhecimento são utilizadas para for-
necer suportes conceituais aos estudos das organizações, tais como a Antropologia, a
Ciência Política e mesmo a Filosofia, cujos fundamentos passaram a ser gradativa-
mente utilizados. Daí resulta que, atualmente, existem diversos novos enfoques de-
dicados ao estudo das organizações, como, por exemplo: a psicossociologia, a socío-
análise, a teoria institucional, a análise institucional, a teoria pós-modema, entre
outras.

Isto não significa, entretanto, que se esteja caminhando para uma desejada
teoria da gestão, porquanto ainda não se está isento de uma orientação ideológica e
unilateral, ou seja, de uma concepção capitalista da gestão. Mas, é necessário reco-
nhecer que a inserção de outras disciplinas no estudo das organizações tem gerado
pesquisas e análises mais voltadas à interpretação crítica da natureza das relações
sociais e de produção. E é justamente com o behaviorismo que brota o germe de uma
nova interpretação, na medida em que suas análises abrem o caminho para a incor-
poraçao de outras formas de exame das organizações, as quais apresentam posturas
críticas acerca destas relações sociais e de produção típicas do capitalismo. E com o
behaviorismo, embora não no behaviorismo, que tem início uma tímida, porém fun-
112 José Henrique de Faria
damental, recusa à ideologia capitalista de gestão, recusa que vem se alastrando em
todos os continentes, devido aos efeitos do modelo capitalista de gestão sobre a vida
dos trabalhadores, dos empregados graduados e da sociedade em geral. Para exami-
nar os pressupostos básicos do enfoque comportamentalista, serão analisados os
textos mais representativos de Simon, March, Agyris, Likert e Blake & Mouton.
1 A CONCEPÇÃO DE HERBERT A. SJMON E JAMES G. MARCH
Herbert A. Simon nasceu em MilwaukeeF^Visconsin, em 1916. Por in-
fluência da família, especialmente de um irmão de sua mãe que havia estudado
economia e psicologia, acaba direcionando seus interesses para esta área. Simon
ingressou em 1933 na UnÍversity of Chicago para estudar ciências sociais, porém
desde o princípio acreditava que esta área de estudos deveria possuir o mesmo rigor
que a matemática. Simon pretendia ser um cientista social matemático, o que o levou
a procurar aprofundar-se em economia e ciência política, matemática avançada,
lógica simbólica e estatística. Em 1936, no seu trabalho relativo à graduação, desen-
volveu um interesse em tornada de decisão em organizações, tema que seguiu em
sua ativiáade de pesquisador assistente de 1939 a 1942, período no qual obteve seu
doutorado na University of Califórnia, em Berkeley. Após isto, Simon foi convidado
a assumir a cadeira de ciência política no ÏllinoÍs Institute of Technology. Para
Simon, ainda que tenha publicado, em 1943, um trabalho sobre impostos e, em 1947,
outro sobre desenvolvimento tecnológico, o projeto de energia atômica foi seu real
batismo em análise económica, pois foi no mesmo que seu interesse em matemática
económica pode ser testado e desenvolvido, durante o período entre 1950 e 1955.
Neste tempo, Simon trabalhou com as relações causais entre ordenamento e iden-
tifícação, descobrindo e provando. Juntamente com David Hawkins, o teorema
Hawkins-Simon sobre as condições de existência de vetares de soluções positivas
em matrizes input-output e, também, desenvolvendo, juntamente com Albert Ando,
teoremas em quase-decomposição e agregação.
Em 1949, o Camegie Instítute ofTechnology foi autorizado a criar a sua
escola de graduação em administração industrial, tendo convidado Simon para par-
ticipar em seu desenvolvimento, o que o levou a Pittsburgh com o objetívo de im-
plementar uma formação de administradores baseada em estudos em economia e
ciência do comportamento. Coincidindo com o surgimento de novas técnicas cien-
fíficas de gestão, os computadores passaram a fazer parte mais frequente do cotidiano
da vida nas organizações. Assim, Simon, juntamente com Charles Holt, Franco
Modigliani e John Muth, engajou-se no desenvolvimento de uma programa técnico
dinâmico para agregar controle de inventário (estoque) com produção, conhecido
como regras de decisão linear. Simon e Holt deduziram as regras de um sistema de
decisão otimo sob situações de certeza e provaram o teorema da certeza equivalente
que permitiu que as técnicas fossem aplicadas sob condições de incerteza. Os estu-
dos descritivos em tornada de decisão em organizações continuou sendo a principal
preocupação de Simon e, posteriormente, contando com a colaboração de James
March e outros, fica evidenciada a necessidade de uma teoria sobre a solução de
76 Informações mais completas sobre Herbert A. Simon podem ser obtidas, entre outros, no site
www.nobel.se/economics/laureates
Economia Política do Poder - Vai. 2 113
problemas humanos caso se deseje compreender as decisões. Para tanto, Simon en-
tende, em 1954, que a forma correia de estudar a solução de problemas era estimulá-
los em computador. Gradualmente, segundo Simon, a simulação computadorizada
da cognição humana tomou-se seu interesse central de pesquisa que o acompanhou
por quase toda sua vida. Em 1978, Simon foi premiado com o Nobel em economia.
James G. March é professor emérito em ciência política e em sociologia
da Stanford University, na escola de graduação em negócios e na escola de educa-
cão, desde 1970. March graduou-se em administração pela University ofWisconsin
e obteve seu PhD em Ciência Política em 1953 pela Yale University. Foi pesquisa-
dor convidado em administração industrial e psicologia, no Camegie Institute of
Technology entre 1953 e 1964 e, posteriormente, entre 1964 e 1970, foi professor de
psicologia e sociologia e diretor da escola de ciências sociais da University of Cali-
fomia, Ïrvine. Marctí obteve diversas premiações e publicou 14 livros. Sua área de
pesquisa concentra-se no estudo das organizações, especificamente no comporta-
mento, na aprendizagem, na liderança e nos processos decisórios.
Neste item são examinados basicamente dois textos, que podem ser con-
siderados fundamentais para compreender as concepções de Herbert Simon e James
March no que se refere ao comportamento administrativo (SIMON, 1975) e à teoria
das organizações (MARCH e SIMON, 1979), ambos tratando do comportamento
humano nas organizações sob o prisma do processo decisório. Q estudo do compor-
lamento admjnistrativo, de Simpn (1975), pretende expor uma análise, do compor-
tamento]^umaB^.Ï^\im^á^ as ideias de Baraard. A organização é, para Simon,
umsÏsïema complexo de inter-relações que existe em um gmpamento humano e que
proporciona a cada membro tanto parte das condições (informação, pressuposto,
atitude e objetivo) que entram em suas decisões, como um conjunto de comporta-
mentos racionais esperados - em função da racionalidade das condições que geram
as decisões. A organização é, em suma, um sistema de racionaïidades.
O conceito de Simon indica, desde logo, as limitações de sua análise, na
medida em que as identificações e vinculações dos objetivos dos membros com a
organização obedecem a um esquema formal, no qual as ações são consideradas no
âmbito de uma estrutura hierárquica, segundo canais de comunicação e regras de
comportamento rígidas e explicitamente definidas aprioristícamente. Trata-se, neste
sentido, de uma retomada dos pressupostos clássicos e dos áe relações humanas, em
que os fatos adquirem mais importância que as contradições, de tal forma que o
comportamento humano alienado de sua individualidade é condicionado por padrões
estabelecidos de forma relativamente maniqueísta . Analisando a racipiÍalidade
como um processo e um produto dp pensamento, Simon(1978) 'admite...certa irra-
ciunãliciãde no comportamento humano nas organizações, mas esta irracionaliâaâe
não faz pâtte da racïònalidade. O homem administrativo, protótipo do indivíduo
organizacional, tem um comportamento em boa parte intencionalmente racional.
Uma relação completa pode ser obtida no site www.stanford.edu
Simon parece sugerir que a estrutura da organização determina o comportamento dos indivíduos, pois
faz questão de elaborar sua análise a partir da compreensão áe como a posição do indivíduo na organiza-
cão condiciona suas crenças e atitudes. Aparentemente, Simon deriva para uma análise do tipo msütucional
ao considerar que diferentes posições na hierarquia resultam em diferentes esquemas interpretativos da
realidade. Esta forma de análise, que procura reiacionar as leituras da realidade às crenças e atitudes dos
sujeitos, desconsidera os paradoxos e suas consequências.
 114 José Henrique de Faria
Para Simon, é precisamente na área em que o comportamento humano é intencional,
embora limitadamente racional, que se concentram as maiores possibilidades para
o desenvolvimento de uma autêntica teoria de organização e administração. Simon
defende, assim, a ideia de que a principal preocupação da teoria administrativa re-
side nos limites entre os aspectos racionais e irracionais do comportamento social
Vos seres humanos. Â teoria admimstrativa é, na sua essência, a teoria da raciona-
'.lidade intencional e limitada do comportamento dos seres humanos que contempori-
: zam, porque não possuem meios de maximizar. Esta divisão entre a racionalidade e a
irracionalidade, tratadas como dois momentos distintos que podem ser formalmente
separados para a elaboração de uma teoria administrativa, antes de apresentar-se
como uma facilidade é, de fato, o grande dilema do qual Simon não consegue esca"
par. (SIMON, 1986)
A racionalidade contém, ela mesma, uma irracional idade, uma subjetivi-
'dade, na medida em que é naquela que esta reside. A concepção de organização, que
gira em tomo da racionalidade, está assentada neste dilema, permitindo a Simon
criar um tipo de participante da organização que pode ser descrito como um con-
formista, resignado, incapaz de compreender as contradições da estrutura organi"
zacional e nelas intervir, um indivíduo totalmente submisso às coisas e aos fatos que
estão à sua volta. Sem dúvida, o qu& Simonjaropõe é um tipo que pode ser perfeita-
mente caracterizado comd^omen? alienado-, que não opõe resistência à heterogestão
do processo de trabalho, que aceita o fato de que o comportamento dos indivíduos
nas organizações administrativas é resultado do que foi planejado por outros. Os
processos administrativos, neste sentido, são, para Simon, processos decisórios
baseados na racional! dade, pois a organização refira de seus membros a faculdade
de decidir independentemente e a substitui por um processo decisório próprio. A
organização decide pêlos indivíduos (i) na especificação de suas funções, fixando o
âmbito e a natureza de seus deveres', (ii) na distribuição da autoridade'^ (iii) no esta-
belecimenïo de tantos limites à sua faculdade de agir quantos sejam necessários.
Simon simplifica as relações sociais concretas que ocorrem no interior da organiza-
cão, na medida em que tudo se passa como se não houvesse, na estrutura formal de
gestão, nenhum fato capaz de aguçar as contradições que lhe são inerentes. Desta
maneira, a concepção de Simon acaba indicando que tudo, porque é racional, é for-
mal, e sendo formal, tudo é racional. (SIMON, 1975) Rigorosamente, trata-se de um
raciocínio do tipo rosca sem fim.
A análise de Simon possui uma conotação bastante simplista, provavel-
mente por ser resultado de uma tentativa de reduzir a realidade a uma modelagem
matemática. Isto fica mais claro quando Simon indica dois meios de inftuenciar o
comportamento:
(i) formação, no empregado, de atitudes, de hábitos, de um estado de
espírito que o leve a tomar decisões vantajosas para as organizações
pelo desenvolvimento de lealdades organizativas;
(ií) imposição de decisões, que dependem da autoridade e das funções.
No primeiro caso, a certeza de um processo decisório que pode ser con-
trolaáo depende de um padrão atitudinal e de um compromisso de lealdade, ou seja,
a racionalidade e o formalismo giram em tomo do processo de inculcação
ideológica, da formação de um imaginário convencionado, de programas de treina-
mento, entre outras práticas. No segundo caso, a certeza depende de um processo de
Economia Política do Poder" Vol. 2 115
coerção, o qual entra em cena se a primeira forma fracassar. Simon refuta a concep-
cão utilitarista da racionalidade, porém, baseado no positivismo lógico, preocupa-se
em verificar os limites do caráter fatual e ético do racionalismo no processo decisó-
rio. Que limites poderiam ser estes e como poderiam ser definidos senão baseados
em um cálculo utilitário de consequências^. Se não se trata de uma racionalidade
utilitária, também não deveria se tratar de definir limites éticos e fatuais, na medida
em que tais limites não poderiam aspirar a nenhuma utilidade, apenas a uma lógica.
Em essência, a concepção de Simon não consegue resolver os problemas que se co-
loca, em primeiro lugar porque não consegue relacionar questões paradoxais e em
segundo lugar, de maneira a preservar os pressupostos ideológicos, deriva para o uso
da autoridade em última instância e para fazer valer o caráter que empresta à racío-
nalidade, considerando que a irracionalidade surge não como um momento da parti-
cularidade mas como uma disfunção prejudicial a eficiência organizativa .
A orgMnzaçao. ..permite. que o indivíduo aproxmie-se,. de fQrm.a .razoável,
da racionaUdade objetíva, pu ?eja, permite que o indivíduo ajuste seu comporta-
mentô-as malhas do sistema decisório organizacional. Ao fazer isto, a organização
suprime" tóâa ã irraçionatidade desnecessária, já que alguma in-açionaiidade é dese-
jâ3a~para"ïïíàhtê-la fimcipnando. Com efeito, a prgaiizaçãp aparece, na concepção de
Simorï (1975), como uma espécie de centro de dominaçap', pois permite resolver os
conflitos, ou seja, as irracionalidades,ÏHtrõ'duzmíÍo,'nas relações, as condições para
o exercício da docilidade e, por conseguinte, da racionalidade na sociedade hu-
mana. A influência da organização sobre os indivíduos, no que se refere ao processp
decisório, dá-seéïïT vários níveis: (i) na divisão do trabalho, dirigindo e limitando a
atenção dos mdivíduos às suas tarefas; (ii) no estabelecimento de padrões de desem-
penho; (iii) no estabelecimento de sistemas de autoridade e de comunicações e inter-
nalização do imaginário, através de treinamento e doutrinamento dos indivíduos.
Para que decorra a obtenção de melhores resultados, toma-se necessário que cada
membro do grupo conheça seu lugar dentro do esquema. Como se pode notar, a
organização é percebida quase como o poço mágico da bondade, no qual os desejos
podem se realizar, pois tudo é possível desde que os indivíduos estejam dispostos a
participar, sempre que suas atividades contribuam para seus próprios objetivos pes-
soais, em troca de uma necessária quantidade e qualidade de alicientes. Para que o
desejo se realize não basta formulá-lo diante do poço. E necessário arremessar a
moeda. Simon mergulha direto na questão central: é fundamental envolver o in-
divíduo na organização. Se a bondade não basta, é necessário aliciar e, nada mais
èfícaz do que desenvolver, nos empregados, além da lealdade aos objetivos da or-
ganizaçâo, outro tipo de lealdade bem diferente: a lealdade apropria organização e
o interesse na sua sobrevivência e desenvolvimento. Esta é a estratégia que permite
que os sujeitos, apesar de todas as demonstrações em contrário, continuem a crer na
viabilização dos desejos.
O empregado cumpre um papel central na sobrevivência e no desenvol-
vimento organizacional, na medida em que põe o seu tempo e seus esforços à dispo-
Como foi analisado, a racionalidade possibilita aos indivíduos um certo controle sobre o comporta-
mento alheio peia previsão possívej das reações esperadas. Os indivíduos são, assim, vítimas da armadilha
âa palavra antiga ao tentarem manter a coerência das posíuras. Simon manipula bem esta questão, quando
afirma que cada mdivíduo deve saber quais serão as ações dos demais, afim de determinar de maneira
aàequaâa as consequências de suas próprias ações. Esse é, aliás, um fator de fundamentai importância
para o processo decisório na administração.
116 José Henrique de Faria
sição aos que dirigem a orgamzaçâo, para que o usem como acharem conveniente.
Tal vaior de uso, enquanto uso da mercadoria força de trabalho, é garantido, para
Simon, por um contrato que resulta na criação de uma relação de autoridade con-
tínua entre a orgamzação e o empregado. Aos gestores, encarregados de realizar o
que for conveniente, a organização oferece também valores não materiais, como
prestígio, progresso funcional, símbolos de síatus etc., que asseguram uma certa
Identidade entre os valores dominantes da organização e os destes gerentes. Não é
sem motivo que os critérios utilizados na tornada de decisões são selecionados, para
Simon, pelo grupo que detém o seu controle legal .
O quadro da organização, no qual o lucro e a utilidade são maximizados
tomando-se como referência os valores socialmente desejáveis, é permeado por pa-
drôes morais e éticos derivados da ideologia do capital. A identificação dos valores
individuais com os valores da organização, ou seja, o fato de o indivíduo adotar
como sendo seus os objetivos que são da organização, os quais determinam os
valores presentes na tornada de decisão, vai se dar justamente no âmbito destes pa-
drões éticos e morais. A preocupação de Simon com o comportamento admmistra-
tivo está posta, portanto, em termos de dominação e controle, já que tal comporta-
mento consiste em processos decisórios que se destinam a influenciar o comporta-
mento do pessoal de execução, ou seja, daqueles que realizam realmente o trabalho
físico da organização. Esta concepção está igualmente presente no texto que Símon
escreve juntamente com March. Analisando a teoria das organizações, Simon e
March (1979) partem, desta feita, não das estruturas que determinam objetivamente
o comportamento dos indivíduos (as quais não recobrem totalmente o vivido, como
já se viu), pois é o organismo humano que guia a análise que ambos empreendem
sobre o comportamento da organização. Esía tentativa de elaborar uma teoria das
organizações a partir do organismo humano que toma decisões, perde de vista a
perspectiva estrutural mais ampla . Centrando a análise no comportamento sem
considerar quais as relações sociais em que se desenvolvem, March e Simon retiram
o organismo humano do âmbito de suas relações concretas, transformando-os em
sujeitos passivos, dominados e alienados nas organizações. Tal abordagem compor-
lamentai centra sua atenção nos indivíduos não como sujeitos da organização, mas,
ao contrário, como sujeitados, submissos às premissas efetivas ou axiológicas em
que suas decisões se baseiam, manipulados por todas as formas de influência exte-
rior à disposição dos dirigentes.
Com efeito, o problema da organização. é de equilíbrio e, sendo assim, a
organização deve possuir um repertório de reações padronizadas e um conjunto de
normas qve determinem qual a reação apropriada a cada classe de situação. Tudo
deve ser estruturado e sistematizado, de -forma que não haja surpresa nem quanto às
comunicações e nem quanto à concepção real do mundo (que é, finalmente, aquela
su Sem embargo, para Simon uma das funções básicas àe um sistema de registros formais e relatórios
consiste em transferir do subordmado para o chefe a responsabiS idade de decidir qua] será a informação
que deve ser transmitida para o alto.
Kl De outra forma é, por suposto, tarefa impossível. Se cada indivíduo é, como se denomina, um indiví-
duo, não seria esta teoria da organização uma teoria das idiossincrasias comuns? Talvez uma teoria do
indivíduo organizacional, ele mesmo um indivíduo sintese de todas as contradições? Indivíduo modelo ou
modelo áe mdivíduo? Sünon e March resolvem estas questões pela redução das mesmas a um indivíduo
satisfatoriamente racional; tomador de decisões; ilustrado, às vezes coincidentemente, por algum Índivi-
duo concreto.
Economia Política do Poder-Vol. 2 117
da organização): todo o controle ainda é pouco para March e Simon, especialmente
tendo-se em conta a minimízaçâo dos conflitos disfuncionais decorrentes não da
separação fundamental entre os interesses do capital (e de seus representantes) e os
do trabalho, mas, do próprio processo de tornada de decisão. March e Simon não
tratam desta questão, mas a mesma aparece evidenciada no cerne das suas propostas,
quando colocam de um lado quem decide e de outro lado quem executa: separação
entre a atividade manual e a intelectual. Se tal separação não pode ser ignorada,
amda que seja negada pois desmontaria todo o edifício ideológico que a abriga, é
óbvio que precisa ser admitida nesta teoria das organizações. E se é admitida, é por-
que a mesma tem existência real.
2 A CONCEPÇÃO DE RENSIS LIKERT
RensÍs Likert nasceu em Cheyenne, Wyomimg, em 1903, tendo obtido
sua graduação em sociologia e economia pela University ofMichigan em 1922 e seu
doutorado em psicologia, pela University ofColumbia, em 1932. Likert foi professor
de psicologia na New Yotk University entre 1930 e 1935, trabalhou em'algumas
organizações até 1946, quando volta à University ofMichigan e funda o Centro de
Pesquisas, que posteriormente foi ampliado para o Instítute of Social Research, no
qual irão também trabalhar, entre outros, Daniel Katz e Robert Lester Kahn. Likert
aposenta-se em 1970 e passa a trabalhar como consultor, até 1981, quando vem a
falecer em Ann Arbor. Além de suas pesquisas na área de administração, Likert
ficou igualmente conhecido por ter criado uma técnica de medida de atitudes que
procura dar uma consistência quantitativa a fatores originalmente qualitativos,
conhecida como escala de Likert, que consiste em uma medida de concordân-
cia/discordância (LIKERT, 1932), de muita utilidade em estudos sobre relações hu-
manas nas organizações.
Rensis Likert (1961) preocupa-se, como os demais autores da ideologia
capitalista de gestão, com o aumento da produtividade. A pesquisa, em sua con-
cepçâo, auxilia a formuïaçâo de uma teoria generalizada de organização, desde que
baseada em produtores de máximo rendimento e, sendo assim, a ciência passa a estar
a serviço do capital para acelerar o novo desenvolvimento. A concepção lançada por
outros países industrializados, que empregam tecnologia semelhante à dos USA e
que usam recursos mais baratos (mão-de-obra, basicamente), desencadeia a elabora-
cão de teorias que têm como escopo o aumento da produtividade, como forma de
garantir parcela dos mercados interno e externo. Para Likert, importante fonte de
aumento de produtividade será o pleno desenvolvimento e a aplicação habilidosa
das formas de organização social que os administradores mais prodtttivos estão
utilizando como maior intensidade. Likert não inova: aumentar a produtividade é
reduzir o tempo de trabalho socialmente necessário ou, por outra forma, aumentar o
soliretraïãlÏïo.
Ao tratar da meUioria da qualidade da mercadoria força de trabalho, Likert
mostra o papel que cumprem os aparelhos ideológicos de Estado na formação da
mão-de-obra qualificada. Como isto por si só não resolve, LÍkert vai centrar sua
atenção na administração de cúpula e nas chefias intermediárias, na tentativa de bus-
car uma forma de organização mais produtiva e mais satisfatória. O segredo está no
que se refere à obtenção de melhor desempenho, nas maneiras de dirigir as pessoas.
Neste sentido, Likert propõe novos padrões democráticos para dirigir pessoas, or-
ganizando o comportamento humano de forma que se obtenham melhoramentos em
produtividade e redução de custos. Concretamente, o objetivo do sistema adminis-
trativo proposto por Likert é unicamente o de aprimorar a heterogestão da força de
trabalho comprada pelo capital, de modo a manter ou mesmo elevar a taxa de mais-
valia. Isto é evidente na medida em que Likert, ao tratar da gestão do trabalho, suge"
re inclusive que o salário não é o motivador básico do trabalhador, pois o que conta
é a lealdade ao grupo e outros motivos de ego. Esta concepção, semelhante à de Si-
mon e March, vai ser a tecla na qual vão se basear os novos padrões de administra-
cão, cujos fundamentos insistirão na emergência de interessar o trabalhador no seu
trabalho, em envoÍvê-Ío com a organização, em fazê-los amar o grupo, os amigos
organizacionais, a família organizacional e toda a retórica sentimentalista que se
instala na ideologia capitalista de gestão e se toma uma forma de controle exercida
pêlos manipuladores de sentimentos. A organização, para Likert, com efeito, é uma
extensão do lar, um clube de campo, onde as pessoas passarão largas horas reali-
zancfo tarefas criativas e interessantes, contribuindo com a riqueza da nação, do
empregador e sua mesmo, além, é claro, de ser o local ideal para satisfazer os moti-
vos do ego.
Likert descobre, em suas pesquisas, que a gestão coercitiva afeta negatí-
vãmente a produtividade, ou seja, que uma organização que apresenta um baixo
nível de eficiência tende a ser dirigida por gerentes mais voltados ao modelo taylo-
rista-fordista. Neste tipo de gestão, os trabalhadores são pressionados a obter resul-
tados, o turn-over é alto, os conflitos são frequentes, o desperdício é elevado e as
reclamações são constantes. Paralelamente, verifica que as organizações que apre-
sentam melhor desempenho são geridas segundo um padrão baseado em relações
humanas, em trabalhos em grupo, em valores e aspirações. Deduz daí, com simpli-
cidade, que o conflito entre supervisores e empregados está sempre relacionado a
uma baixa produtividade. Esta é a razão pela qual Likert vai propor resolver dois
problemas com uma só medida, que é a democratização da sitpervisão: sobe a pro-
dutívídaáe, caem os conflitos. Com efeito, se bem que os empregados possam gos-
tar do lugar - do mesmo modo que gostam do clube de campo -, a transformação
de atitudes favoráveis em produtividade depende da habilidade com que os super-
visores, gerentes e a organização da linha de produção desempenham suas tarefas
de liderança. Este é o fundamento do modelo democrático de gestão na versão de
Likert.
-^ ,/A ênfase de Likert (1961) é sobre o processo de manipulação dos senti-
mentos. 0'õrgülhoë a lealdade nó grupo são desenvolvidos pela utilização construtiva
de reuniões e, sendo assim, o importante Já não é mais que a organização informal
deva ser trabalhada pelo administrador, mas que as técnicas de condução e influencia é
que devem ser apreendidas e aplicadas. O que importa é a habilidade do supervisor em
criar um alto nível de lealdade entre colegas de grupo, de^ forma a erigir metas relatí-
vãmente alias de desempenho. As técnicas de influencia a serem utilizadas para tal
propósito, pressupõem uma comunicação eficiente e processos envolventes de tornada
Não obstante sua visão quantitativa de autoridade, Likert, ao contrário de outros teóricos, não confunde
autoridade com influência. A autoridade é, por definição, descendente e formal; a influência é informal e
não é necessariamente descendente na hierarquia formal, chegando mesmo a afetar a quantidade de auto-
riáade.
de decisão, gerando um compromisso ético de grupo: para Likert não é o fundamento
da organização científica do trabalho que deve ser alterado, mas as formas de gerir as
técnicas. Desta maneira, para avaliar o desempenho da organização é necessário
conhecer os graus de lealdade, os níveis de motivação, a interelação entre metas mdi-
viduais e grupais, o grau de eficácia da comunicação e os níveis de extensão do fluxo
de infonnação do superior para o subordinado. Tal avaliação deve permitir aos ges-
fores conhecer as forças moüvacionais e a intervir sobre elas.
Deste modo, Likert propõe associar o que chama de sistema de motivação
cooperativa com o sistema taylorista-fordista de organização de trabalho, potenciali-
zando a força de cada um. O trabalho repetitivo e o trabalho variado podem ser
conjugados na medida em que centram-se em operações com alto desempenho e
baixo custo e que utilizam não só alicientes económicos mas motivos adicionais do
ego para realização das metas da empresa. Tais aliciantes são completados por aíí-
ïudes favoráveis, ou seja, por atitudes de identificação com a organização e seus
objeüvos e um alto senso de engajamento pessoal ao realizá-los. Desta forma, para
Likert, a organização consiste em um sistema social solidamente constituído eprofi-
cientemente funcionando. Este sistema, social se compõe de grupos de trabalho in-
íerlígados, com um alto grau de lealdade grupai entre os membros, atitudes fa-
voráveis e confiança entre superiores e subordinados. A essência da proposta é que,
ao realizar operações de atividade altamente cooperativa, os gerentes de alta produ-
tividade valem-se dos recursos da teoria clássica da administração de forma pelo
menos tão completa quanto os gerentes de baixa produtividade, mas de maneira
bem diferente. Esta diferença na aplicação decorre da diferença nos motivos que os
gerentes de alta produtividade, ao contrário dos de baixa produtividade, acreditam
ser importantes para influenciar o comportamento humano. Em Likert, é possível
reencontrar o taylorismo-fordismo pensado em outras bases formais.
No esquema de LÍkert as cenas e o imaginário precisam ser bem opera-
cionalizados. Os trabalhadores precisam crer que suas habilidades estão sendo bem
empregadas, pois, de outro modo, será necessário instituir a ilusão^ já que o impor-
tante é como os indivíduos percebem as coisas: o que conta é como ele vê as coisas,
não a realidade objetiva em si mesma. E preciso que, na constituição do esquema do
logro institucionalizado proposto por Likert, (Í) seja aplicado o princípio de relações
soliâarizantes para o sucesso da organização, de forma que esta seja encarada pêlos
agentes como autenticamente importante; (ii) os agentes sintam que tanto os ob-
jetivos da organização como sua tarefa são indispensáveis para a consecução dos
objetivos da organização; (iii) os agentes percebam que suas tarefas são difíceis,
importantes e significativas; (iv) os agentes tenham um sentimento de vaíor e im-
portância pessoal. Esta integração grupai, no estilo mais tradicional da psicologia
organizacional, visa um alto nível de identificação do ego com as metas da empresa
e, desta forma, a luta pelo poder toma-se menos intensa e menos agentes são ne-
cessarias para cada tarefa, já que cada um opera com cargas máximas de serviço:
ilusão e exploração são as chaves do sucesso da empresa. Estes são, enfim, os novos
padrões de administração: máxima exploração; organização portadora de ideal do
ego dos seus agentes; conflitos manipulativamente administrados; harmonia entre
objetivos das organizações e desejos individuais.
O teste da nova teoria revela ainda a alta eficiência dos grupos, apanágio
da nova técnica de gerir o taylorismo. A questão, entretanto, não é exatamente a de
120 José Henrique de Faria
eficiência do grupo, mas, a de sua formação. O grupo não nasce a partir aos interes-
sés objetivos dos seus membros, mas a partir das necessidades operacionais da or-
ganização e das necessidades funcionais e de resultados da gerência. No grupo não
se realizam os interesses específicos dos agentes, mas, aqueles inculcados pela or-
ganização. Likert desconsidera, em sua análise, o papel da função ideológica da or~
ganização sobre os gmpos que a compõem, na medida em que esta ausência vai lhe
pemïitir trabalhar sua nova teoria justamente no plano em que a nega: o ideológico.
A ideologia da gestão participativa, ou do sistema participativo, proposta
por Likert, é, neste sentido, elaborada visando a gestão dos interesses especifica-
mente capitalistas, que se manifestam na manipulação dos indivíduos através de uma
forma de gestão organizacional que busca sofisticar os modos de controle e repressão
no trabalho, segundo as fórmulas da ilusão participativa e do conformismo consím-
tivo. Destarte, o controle e a coerção saem do âmbito da relação superior-
subordinado para cair no sistema de interação grupai. Agora, como propõe Likert, o
indivíduo, amplamente dominado pêlos valores da organização, que acredita ter aju-
dado a definir, vai impor a si mesmo uma pressão tão ou mais nociva e alienante do
que aquela resultante do sistema tradicional de organização do trabalho. Likert tem
razão: há uma ausência de ansiedades associadas com pressão por parte do supe-
rior. A ansiedade está associada, na nova teoria, com a pressão que o indivíduo é
.levado a exercer sobre si mesmo: é como se fosse uma obrigação moral que precisa
ser cumprida a todo custo, pois é o impossível que deve ser feito. A manipulação do
ego é direta e sistemática. Os novos padrões democráticos de gestão, para LÍkert,
precisam ser validados para que tenham êxito. Como, em sua visão, os subordinados
refletem os princípios e práticas adotados pelo superior^ a aplicação da nova teoria
deve começar na cúpula da organização: é aqui que termina toda a panacéia partici-
pativa.
Ao refletir sobre a organização humana, Likert (1967) retoma sua nova
teoria ao fazer o relato da aplicação dos resultados de sua pesquisa quantitativa, no
qual examina a natureza da administração científica, estudando dados mais precisos
do que aqueles geralmente empregados na edificação de uma. política global de de-
cisões. Também neste relato ficam claros, desde o início, os propósitos de Likert
quando este afirma que de todas as tarefas administrativas, dirigir o componente
humano é a mais importante^ sendo essencial, então, que um número cada vez maior
de empresas passe a adotar a admimstração científica. O texto consiste na expo-
sição sistemática de quatro sistemas de organização: o sistema autoritário, que se
subdivide em dois modelos, o rígido e o benevolente; o sistema participativo, que se
subdivide nos modelos deliberativo e grupai. Estes sistemas são comparados a partir
de sete variáveis básicas, subdivididas em outras específicas, perfazendo um total de
quarenta e três variáveis. Assim, tendo em vista as variáveis motivação, comuníca-
cão, interação, tornada de decisões, fixação de metas, controle e desempenho, Likert
apresenta os seus sistemas.
(i) Sistema l: autoritário explorador ou rígido. Sistema no qual as de-
cisões são impostas aos subordinados, em que a motivação é carac-
terizada por ameaças, em que as gerências de alto nível têm grande
responsabilidade enquanto as de baixo nível não possuem virtual"
mente nenhuma, em que há uma pequena comunicação e nenhuma
articulação entre os gmpos de trabalho;
Economia Política do Poder - Vol. 2 121
(ií) Sistema 2: autoritário benevolente. Sistema no qual a liderança é
exercida de maneira condescendente na forma de uma confiança en-
tre o mestre e o servo, em que a motivação é principalmente baseada
em recompensas, em que o pessoal de nível de gerência assume res-
ponsabilidade mas os de baixo nível não o fazem, em que há peque-
na comunicação e relativamente poucas equipes de trabalho;
(iii) Sistema 3: participativo consultivo ou deliberativo. Sistema em que a
liderança é exercida pêlos superiores que possuem uma substancial
mas não completa confiança em seus subordinados, em que a moti-
vação se dá com base em recompensas e algum envolvimento, em
que uma alta proporção de pessoal (especialmente os de mais alto
nível) sente-se responsável pela realização dos objetivos da organi-
--^ zação, em que há alguma comunicação vertical e horizontal e uma
cp moderada quantidade de equipes de trabalho;
fï /, > (iv) Sistema 4: participativo gmpal. Sistema de ótima solução, em que a
f -, ^ liderança é exercida pêlos superiores que possuem completa confian-
ca em seus subordinados, em que a motivação é por recompensas
económicas baseadas em objetivos que foram definidos de forma
participativa, em que o pessoal de todos os níveis sente-se respon-
sável pêlos objetivos organizacionais, em que existe mais comuni-
cação e uma substancial quantidade de equipes cooperativas de tra-
balho.
Não é necessário que se faça uma análise mais profunda para perceber
que as diferenças entre os sistemas, a partir das quarenta e três variáveis listadas
por Likert, é o nível de controle, por parte da gerência, dos grupos, tendo em vista
os incrementos em produtividade do trabalho. Ao propor o Sistema 4 como aquele
ideal ou ótimo da nova teoria, Likert afirma que o sistema administrativo de uma
firma éfator básico na determinação da sua produtividade. Assim, para aumentar
a produtividade e, portanto, a produção de valor excedente, o objetivo do Sistema
4 é o de envolver os agentes no espírito da nova empresa, de forma a que estes
acreditem ser ela a portadora de seus ideais: o administrador assume aí o seu papel
na reprodução do capital. O Sistema 4 é a solução para a empresa : (i) melhora o
relacionamento com os sindicatos, pois novos contratos de trabalho são assinados
sem greve; (ii) passa a haver boa vontade na solução dos problemas; (iii) a solução
pacífica substitui o conflito irreconciliável; (ív) as diferenças não se transformam
em ressentimentos formais ou crónicos, pois foram eliminados no nascedouro; (v)
sindicatos e empresas auferem benefícios financeiros; (vi) as empresas e os traba-
Ihadores lucrarão imensamente se não houver paralisações; (vii) haverá alta pro-
dutividade. Em síntese, parece tratar-se de um sistema de maravilhas em que a
felicidade bate à porta, e todos, empresários e gerentes, trabalhadores e sindicatos,
se põem a comemorar.
A técnica é bastante conhecida: é necessário que o bolo cresça para depois dividi-io. Com efeito, para
Likert, a empresa, antes de tudo, deve prosperar e chegar a um elevado estágio (fe desenvolvimento; só
então estará apta a ciar a seus servidores aquilo que eles almejam de um emprego: orgulho da compa-
nhia onde trabalham, da função que executam, segurança no serviço, remuneração adequada e oportnni-
àaàe para promoção. No entanto, para o boio crescer é necessário aumentar a taxa de exploração até o
seu nível máximo. E enquanto o bo!o não cresce?
122 José Henrique de Faria
No sistema participativo de Likert o supervisor desempenha um papel de-
cisivo. O controle mais rígido encontra-se disseminado em todos os níveis, guiando
comportamentos: toma-se mais efetívo, já que o padrão de desempenho é mais ele-
vado. A questão central não está na preocupação com a participação dos empregados
ou com suas condições propriamente ditas, mas em como isto tudo pode ser absor-
vido pela empresa e em como a empresa poderá tirar o máximo proveito possível
destas ilusões. A questão é, como afirma o próprio Líkert (1967), criar e manter
uma organização humana altamente eficaz, através da qual se consegue tudo para o
progresso da empresa. Dito de outro modo: aprimorar a admmistração com a melho-
ria dos controles. No entanto, o sistema participativo é, em essência, um sistema
burocrático funcional aperfeiçoado, já que, para Likert, devido às limitações da ca-
pacidade humana é necessária mais funciorsalizaçào. Mas a füncionalização tem
sérias dificuldades e, para tanto, a solução ideal requer uma organização com muita
fzmcionalização mas que também consiga resolver as diferenças internas e atingir
eficiente coordenação .
Assim pensado, o Sistema Participativo Grupai pressupõem um processo
mais sutil de controle e uma diferente concepção dos empregados, semelhante
àquela apresentada por McGregor. Como se pode notar, a ofensiva participacionísta
do capital pretende, ao mesmo tempo em que incrementa a eficiência dos mecanis-
mos de controle sobre o processo de trabalho, envolver o trabalhador na ideologia da
empresa e retirar dele seu saber, do qual vai se apropriar como contribuição coletiva
ou, para usar a expressão de Likert, grupai.
3 A CONCEPÇÃO DE CHRIS ARGYRIS
Chris Argyris nasceu em 16.07.1923 e cresceu em Irvington, New Jersey.
Foi para a universidade em Clark, onde entrou em contato com Kurt Lewin, que havia
iniciado o Centro de Pesquisa para Dinâmica de Grupo no Massachusetts Institute of
Technology. Formou-se Psicologia (1947) em Clark, obteve seu mestrado em Psíco-
logia e Economia pela Kansas University (1949) e seu Ph.D em Comportamento
Organizacional pela Comell University, em 1951. Foi professor na Yale University
(1951-1971) em Ciência Administrativa e da Harvard University (desde 1971) em
Educação e Comportamento Organizacional. A primeira pesquisa de Argyris explo-
rou o impacto das estruturas, sistema de controle e gestão da organização formal
sobre os indivíduos, especialmente como estes respondem e se adaptam. Esta pés-
quisa resultou no livro Personality and Organization (l 957) e Integrating the lndi~
vidual and the Organization (1964). A partir destas pesquisas, Argyris trocou seu
enfoque para mudança organizacional, em particular explorando o comportamento
de executivos em organizações (Interpersonal Competence ana Organizaíional
Effectiversess, 1962; Organizafion omd Irifjovaíion, 1965). Posteriormente, passou à
investigação sobre o papel do cientista social como ao mesmo tempo pesquisador e
ator (Intervention Theory and Method, 1970; Inner Contraâictions ofRigorous Re-
search, 1980; Acfion Scíence, 1985, com Robert Putnam e Diana McLain Smíth).
Este enfoque possui uma relação muito forte com sua quarta área de pesquisa, em
grande parte empreendida com Donald Schõn, sobre a aprendizagem individual e
' A solução da nova teoria seria um Fayol participativo, como convém à moda?
Economia Política do Poder-Voi. 2
organizacional. Aqui o interesse é verificar até que ponto a razão humana, eH
apenas o comportamento, pode se tomar a base para o diagnóstico e a ação (Theoï^ï
in Practice, 1974; Orgamzational Learning, 1978; Organizational Learning II,
1996, todos com Donald Schon). Esta concepção também aparece em Overcomíng
Organizational Defenses (1990) e em Knowledge for Action (1993).
Mais que Likert, Chris Argyris (1957; 1964) percebe exatamente que os
problemas da organização se encontram na gerência autoritária, que não é capaz de
perceber as idiossincrasias dos empregados. Uma vez identificado o foco do proble-
ma, Argyris vai propor sua superação . Argyris é dos primeiros grandes críticos da
teoria administrativa e trabalha com conceitos não muito comuns, como o de aliena-
cão, por exemplo, retirados de autores cuja concepção não se enquadram na ortodo-
xia que caracteriza a ideologia da gestão do capital. Argyris percebe, com clareza, o
ethos autoritário das propostas administrativas e, o que é mais importante, a mani-
pulação que se esconde por detrás do humanismo liberal recomendado pêlos ideólo-
gos da gestão das organizações. Compreende que o indivíduo não pode ser encarado
apenas como força de trabalho, já que, além das identificações que possui com os
grupos de que participa, possui idiossincrasias moldadas pela sua personalidade e
sofre influências culturais da sociedade, as quais lhe inculcam valores determinados.
Suas propostas, no entanto, como alternativas às críticas que coerentemente formula,
não questionam exatamente os níveis estruturais onde se fundam as ideologias da
gestão. Argyris trabalha com a noção áejob enlargment e dejob enrichment em sua
análise e seus esforços giram em tomo de como envolver e integrar o indivíduo nas
organizações. Esta é, a seu modo, também uma forma de manipulação, com a dife"
rença qualitativa de que Argyris trabalha melhor os conceitos, sofisticando as técni-
cãs de envolvimento dos agentes na organização.
Compreender o porquê de as pessoas conduzirem-se de uma ou de outra
maneira nas organizações é o fundamento que toma fácil, para Argyris, predizer e
controlar a conduta humana. Isto deve ser feito através da ciência, que assume assim
uma função quase dogmática, na medida em que sobre seus resultados se professa
um ato de fé. Se as ciências que tratam da conduta humana pudessem ser reduzidas a
uma única e defmitiva interpretação, todas as dúvidas seriam sanadas e todas as atÍ-
tudes poderiam ser planejadas, é porque existem diversas teorias que se apoiam em
diferentes pólos epistêmicos é que não apenas não oferecem uma única interpreta-
cão, como obrigam um exame mais profundo por parte daqueles mesmos que as uti-
lizaiit. Argyris, contudo, não obstante a natureza maniqueísta dos seus argumentos,
ou por isto mesmo, invoca a neutralidade axiológica da ciência, o que, de certa for-
ma, justifica o uso da manipulação na gestão das organizações. A coerção, neste
perspectiva, passa a ser juízo de valor do pesquisador, na medida em que depende
da ética do indivíduo que a adota. No plano político, por exemplo, não é o Estado
que detém o monopólio da coerção, mas os indivíduos que autorizam o seu uso e os
que utilizam de fato é que, de acordo com a ética., estarão ou não comprometidos
com a mesma.
Nesta medida, o administrador, especialmente, pode, na realidade, tor-
nar-se céíico; para Argyris, pois, para desenvolver uma filosofia de vida seria ne-
cessaria conhecer a história, os costumes, as tradições, a ética e os objetivos na-
Mas aí, de fato, é necessário dizer que outros problemas começam. Ao final, como se verá, a solução
apresentada é praticamente a mesma.

cionaís. Não seria, no entanto, o ceticismo o grande temor político aos ideólogos da
gestão capitalista, na medida em que tal ou qual conhecimento poderia permitir uma
tornada áe contato com a realidade que aliena? Remover o ceticismo não seria re-
mover um dos obstáculos à manutenção da reprodução ideológica? O temor se Justi-
fica, na medida em que as ideologias de gestão não ofereceram uma resposta con-
vincente. Argyris vai, desta forma, resolver a questão do ceticismo à sua maneira.
Na medida em que o importante para o gestor é o porquê das condutas individuais,
Argyris retoma a questão das necessidades, encontrando nesta a fonte da energia
psicológica. Ele parte do postulado de que personalidade demonstra energia e, como
ambas são indefinidas, ele se permite fazer conjecturas. Assim, estando a fonte de
energia psicológica nas necessidades, pode-se explicar por que um operário resolve
fazer greve em lugar de trabalhar. A necessidade de participar de um grupo, sendo
fonte de energia psicológica do indivíduo grevista que entra em ação, é que vai jus-
tificar sua postura: Argyris desconsidera, desta forma, toda a problemática aos con-
flitos de classes ou de grupos sociais. E, novamente, a mesma questão: como reconhe-
cer os conflitos de classes e de grupos sociais é admitir o exercício do poder, o
ideólogo opta por disfarçar o terreno da luta, colocando-a agora em outro lugar: na
personalidade.
Argyris dirige toda sua crítica contra a burocracia, contra as relações de
autoridade que atravessam a estrutura formal das organizações. As propostas geren-
ciais, os modismos, a que se refere Argyris, não atacam as causas (a estrutura formal,
as lideranças autoritárias e os controles), apenas tomam, para o operário, mais
agradáveis as atívidades fora de seu ambiente real de trabalho ou amenizam as con-
dições do ambiente de trabalho. Para Argyris, estas propostas liquidam com o con-
ceito de gestão. Já que assinalam que a direção transforma o empregado. Entretanto,
argumenta Argyris, a felicidade individual está fechada pelo lado de dentro. Uma
leitura apressada pode dar a impressão de que se está diante de um crítico interes-
sado no trabalhador. Na verdade, o que Argyris propõe é apreender a energia._psi-
cológica do trabalhador para transformá-lo em uma espécie de escravo contente,
sujeito a manipulações. Não interessa a Argyris a questão propriamente política da
classe trabalhadora. Examinando o sistema formal de administração, a liderança
autoritária, e os controles administrativos^ Argyris tem a sensação de que há dois
mundos: o dos empregados e o da direção. Mais do que mera sensação, deve-se re-
conhecer que a questão é real, porquanto Argyris está diante de uma heterogestão.
Sua proposta, baseada nesta sensação, é fazer um wundo só, sem alterar a forma de
gestão e de apropriação do excedente. Argyris, com efeito, explicita sua compreen-
são deste iTtundo ao afirmar, corretamente, que liderança democrática não significa
ausência de liderança, para, em seguida, assumir o papel do ideólogo ao comple-
mentar que uma democracia aura provavelmente será mais, e não menos, demo-
erótica.
O desenvoivimento individual vai se dar em um contexto orgânico par-
ticular, pois os indivíduos maduros e organizações sanâáveis devem fundir-se
para a consecução de metas orgânicas, na medida em que ambos buscam simuïta-
neamente a auto-realízaçâo ótïma . O processo de fusão, para ser maximizado,
Convém deixar que Argyris (1957) faie por si: o fracasso, a fhisíraçâo e o conflito não são profwsda-
mente pertnrbadores (i) nos indivíduos de países cujas necessidades psicológicas e de segurança sejam
de difícil satisfação; (ii) onde, por motivos sociais ou Segais, o trabaïho deva ser aceito sob esta natureza;
Economia Política do Poder - Vol. 2 125
deve ser diagnosticado pelo diretor executivo (atualmente conhecido por ChÍef
Executive Officer - CEO), o qual decide, também, qual o comportamento eficiente
a ser adotado na situação. Deste modo, a autoconsciência; os diagnósticos; o co-
nhecimento da dinâmica dos indivíduos, dos grupos e da organização; o desenvol-
vimento das aptidões humanas, tudo, se apreendido, contribuirá para reduzir o
conflito básico entre o indivíduo e a organização. E a fórmula clássica de Mayo: a
organização informal ajuda a reduzir as causas básicas do conflito, frustração e
maïogro. Deriva, daí, que o comportamento aparentemente incongruente de parte
dos empregados coagidos pela organização informal é necessário para que os
indivíduos saudáveis mantenham um nível mínimo de saúde e para que a organi-
zação formal obtenha a expressão máxima de suas exigências. (ARGYRIS, 1957)
A redução dos conflitos é fundamental no esquema de ampliação e enriquecimento
das tarefas proposto por Argyris, na medida em que certo controle é exigido e as
tensões fazem com que o indivíduo tome-se mais dificil de compreender e admi-
nistrar. Como o envolvimento do indivíduo nas tarefas requer determinada at-
mosfera, a proposta parece girar em tomo de uma espécie de ilusão coletiva, que
deve ser percebida pêlos agentes como se fosse sua realidade: é aí que o papel do
líder efetivo e democrático ganha realce.
Para compreender as mudanças que indivíduos e organização devem
sofrer para alcançar o máximo de energia possível no esforço produtivo, Argyris
(1964) apresenta a ideia de integração entre ambos. A linha de argumentos não se
altera, ou seja, a ideia central é a de envolver o indivíduo em um empreendimento
que não the pertence, fazendo com que desenvolva uma relação afetiva com a em-
presa como se ela Uie pertencesse e lhe compensasse com amplas retribuições, sob
um certo clima de mútua confiança. Sob tal clima, Argyris acredita que os emprega-
dos podem ficar mais dispostos a zelar pelas legítimas necessidades âa organização
em que trabalham. Ao trabalhador direto basta apenas trabalhar, já que isto é tudo
quanto deseja, pois, para Argyris, ao empregado de baixo nível hierárquico resta
escassa oportunidade de auto-realização. Sob tais condições, pode-se entender que
a proposta de Argyris é a de que o empregado suprima seu desejo de auto-expressão
enquanto executa a tarefa que lhe cabe no serviço.
Decorre daí a insistência em conciliar os objetivos dos indivíduos e da or-
ganização: a exploração simplesmente não existe, garante Argyris (1964). Ao con-
trário, o trabalhador aprende a baixar seu nível de aspiração queira ele ou não,
pois, oriundo de família operária, pobre, sem instrução, apanha o primeiro emprego
que lhe é oferecido: isto passa de geração a geração. Neste prisma, o hiato existente
entre as necessidades individuais e as demandas organizacionais é expressivamente
reduzido pelo fato de gzie os membros da classe trabalhadora possuem mais baixos
níveis de aspirações, não esperam utilizar suas aptidões nem almejam controlar sua
•vida profissional. Esta situação acaba por fazer parte da cultura da classe operária,
ou seja, são valores. Como se percebe, sendo valores e não efeito das estruturas do
sistema capitalista, Argyris pode falar em conciliação de objetivos, em integração.
As práticas de classes são, para a ideologia da gestão, mera questão de prática de
valores.
(iü) quando a sobrevivência da organização esteja em jogo; (iv) quando o indmáuo esteja acostumado
pelas normas àa cultura que conhece; (v) se, por motivos pessoais psicológicos, ele tenha decidido não
aspirar o êxito psicológico; (vi) onde seja hábito social consagrado o aíheamento ao trabalho.
126 José Henrique de Faria
; /:." A satisfação no trabalho, assim, é função da qualificação: quanto mais
qualificado é o operário, mais satisfeito. Mas aí se coloca um dilema: se os empre-
gados de baixo nível, insatisfeitos, aspirassem a auto-realizaçào, a sociedade se
veria em dificuldade, pois a frustração se espalharia e esses mesmos empregados
acabariam decidindo tomar atitudes mais radicais. Mas Argyris tem uma resposta
para o dilema: operários de baixo nível de qualificação são mais insatisfeitos, mas
se acostumam e baixam o nível de aspiração. A proposta de Argyris é, precisamente,
envolver e manipular: é preciso (i) melhorar os canais de comunicação; (ii) aumentar
a eficiência dosinstrumentos de controle; (iii) implementar uma liderança efetiva;
(iv) alargar e enriquecer as tarefas tornando os operários mais satisfeito^ (v) integrar
antes que tudo se desintegre; (vi) aumentar a eficiência da organização . A situação
toda que Argyris descreve se passa, na verdade, como se a organização não fosse ela
mesma inibidora das tentativas realizadas pêlos indivíduos para converter em reali-
dade todo o seu potencial. A solução de Argyris é, portanto, aumentar o volume de
energia psicológica disponível no trabalho, de forma a incrementar a eficiência,
reduzindo as atividades improdutivas e liberando a energia psicológica para o es-
forço produtivo. Este seria, então, o pressuposto sobre o qual se opera a grande mu-
dança. Mas o que é mudar, na perspectiva de Argyris?
Mudar implica aceiÉar os pressupostos da organização sob o comando do
capita!: (i) envolver-se na cultura capitalista; (ii) buscar o êxito psicológico-no inte-
rior do processo capitalista de produção; (iii) ter atitudes otimistas; (iv) demonstrar
entusiasmo. Como pode o trabalhador manter constante o otimismo e o entusiasmo
se o essencial, que é vender a força de trabalho, não se altera, ou seja, se a perspec-
tiva do trabalhador, sob o capitalismo, é ser explorado? Argyris parece estar em
busca da fantasia do bem-estar social e do êxito psicológico para todos, imprimindo
uma orientação que se sustenta na dominação ideológica dos controladores da or-
ganizaçao sobre os funcionários e trabalhadores. Argyris pretende conferir um
caráter de unidade de ação aos agentes, negando ou, como consta em seu discurso,
evitando ao máximo os conflitos de interesse. A ideia de gestão participativa que
Argyris sugere é ilusória ou, dito de outro modo, é desenvolvida sobre uma con-
cepção que admite identidade de interesses objetivos: as relações de poder, enquanto
relações de classes e grupos sociais em luta, permanecem convenientemente ausen-
tes no seu modelo. No seu mundo real, os conflitos significam que a organização
está afastada do ideal das propriedades essenciais.
A adaptação aos novos arranjos devidos à dinâmica interna do sistema
económico está centrada, para Argyris (1964), na preservação das características
fundamentais das relações de produção prevalecentes. Ele propõe, para tanto, a
substituição do casuismo gerencial pêlos sistemas de controle e planejamento, no
intuito de combater os maus estímulos. Com efeito, a troca que a organização faz
com o agente (salários por comportamento) possui um ponto de equilíbrio, dado pela
produtividade, lealdade, qualidade do traballw, influência, liderança e desenvolvi-
mento de normas em todos os níveis da organização. No modelo de Argyris, o indi-
víduo que conquista maior êxito psicológico define as metas para a organização, as
87 O conceito de eficiência organizacional, de Argyris (1964), não é outro senão o de mais-valia relativa.
Com efeito: eficiência é produzir mais ntHisando os mesmos insunios de energia (humana ou não), ou
produzir a mesma quanúáade com menor dispêncio de energia, O termo eficiência parece soar melhor
aos ideófogos da gestão do que o de mais-valja.
Economia Política do Poder-Vol. 2 127
alternativas para alcançar as metas, as perspectivas e os mecanismos de controle. E
não mais um indivíduo mas um ser organizacional, cujas perspectivas são aquelas
oferecidas pela organização: estímulos para comportamento adequado. Saúde men-
tal positiva e modelo composto de organização são, assim, os dois pólos do sucesso:
o indivíduo pertence totalmente à organização, a qual exige dele sua produção
máxima. A estrutura organizacional do novo sistema de maximizar o compromisso
do indivíduo, está calcada em um modelo de liberdade estritamente formal e relativa,
o que não lança nada de essencialmente novo no quadro das relações de produção.
A análise da concepção de Argyris deve igualmente considerar o argu-
mento que desenvolve juntamente com Schõn (ARGYRIS ana SCHON, 1974), se-
gundo o qual as pessoas possuem mapas mentais no que se relaciona a como agir nas
situações com que se defrontam . Isto envolve o modo como as pessoas planejam,
implementam e revisam suas ações. Além disso, Argyris e Schõn afirmam que são
estes mapas que guiam as ações das pessoas e não outros fatores como explicita-
mente expostos em suas teorias anteriores. Mais do que isto, poucas pessoas estão
cientes dos mapas ou teorias que eles usam (ARGYR1S, 1980). Isto se deve ao fato
de que existe uma divisão entre teoria e ação. Porém, Argyris e Schon sugerem que
duas teorias de ação estão envolvidas neste processo. Como se viu anteriormente, a
noção de uma teoria de ação não aparece nos primeiros escritos de Argyris, quando
examina as relações entre indivíduos e organizações (ARGYRÍS, 1957, 1962, 1964).
A teoria de ação é primeiramente uma teoria: suas propriedades mais gerais são
propriedades qzie toda as teorias possuem e os critérios mais gerais que à ela se
aplicam - como generalidade, centralidade e simplicidade - são critérios aplicados
a todas as teorias. (ARGYRIS e SCHON, 1974, p. 4) A distinção feita entre as duas
teorias contrastantes de açao está entre as teorias nas quais estão implícitas o que as
pessoas fazem como profissionais e como gestores, e aquelas em que o indivíduo é
chamado a falar de suas ações para outra pessoa. A primeira é descrita como teorias-
em uso, as quais governam o comportamento real e tendem ser estmturas tácitas. Sua
relação com a ação é como a relação do uso da gramática para a fala; elas contêm
Suposições sobre si mesmo, sobre outros e sobre o ambiente — estas suposições
constituem um microcosmo de ciência na vida diária. (AE.GYRIS e SCHON 1974,
30) As palavras que se usam para estabelecer o que se é, o que se faz ou o que se
gostaria que os outros pensassem que se faz, podem então ser chamadas de teoria
esposada. De fato, quando alguém é perguntado como ele se comportaria sob certas
circunstâncias, a resposta que ele normalmente dá é sua teoria defendida de ação
para aquela situação. E à teoria de ação que ele oferece sua lealdade, a. qual, sob
estas circunstância, ele comunica para outros. Porém, a teoria que realmente co-
manda suas ações é a teoria-em uso. (ARGYRIS e SCHON, 1974,p.6-7)
Esta distinção permite perguntar: até que ponto o comportamento se con-
juga com a teoria? Todos os sentimentos e emoções ficam expressos em ações? Em
outras palavras, existe congruência entre a duas teorias propostas? O problema desta
formulação de Argyris e Schõn é a suposição da existência de mapas mentais, o que
significa que a mente se estrutura de uma forma relativamente estática na apreensão
do real e o interpreta independentemente das manifestações deste. Não há Ínteração,
apenas leitura. Mais problemático ainda é o pressuposto que indica uma diferença
' Para maiores detalhes, inclusive com a indicação de iinks, consultar Smiíh (2003).
entre pensamento (teoria) e ação, na medida em que (i) se a ação não corresponde ao
pensamento, o pensamento (teoria) é falso ou serve apenas de máscara. A açao à
qual corresponde o pensamento é aquela integrada, de forma que teoria e açao esta-
belecem a verdadeira práxis; (ii) a separação entre teoria e ação serve de justificativa
para comportamentos que não podem se manifestar abertamente (não éticos, coerci-
tivos etc.); (Íii) se todos os sentimentos, as ações, a subjetividade e, principalmente,
o inconsciente ficam expressos na ação (o que não ocorre), isto não significa que
sejam totalmente visíveis o tempo todo por todos os indivíduos. Assim, volta-se ao
problema inicial. Como interpretar as ações? A interpretação se fará através dos mapas
mentais do intérprete, que por sua vez contém sua subjetividade, seu inconsciente e
sua forma de pensar decorrente das relações sociais que experienciou.
Argyris (1980) afirma que a efetividade resulta de uma congruêncía em
desenvolvimento entre ïeoria-em uso e teoria esposada sugerindo que, ao explicar as
ações para um colega, o indivíduo pode se valer de algum pedaço conveniente de
teoria. Exemplificando, Argyris afirma que pode-se explicar a pressa súbita para
deixar o focal de trabaiho para outros, ou até para si mesmo em um certo nível, di-
zendo que surgiu um problema urgente para ser resolvido. A teoria-em uso poderia
ser bastante diferente. O indivíduo pode ter ficado aborrecido e cansado com seu
trabalho e pode achar que uma folga é necessária para uma situação aparentemente
difícil e que este alívio seria bem-vindo. Este exemplo indica, antes de tudo, uma
forma de não-dito, que encobre e legitima relações recalcantes ou repressivas e,
neste sentido, também as reproduz. Assim, uma questão importante que se deve co-
locar para reflexão é compreender como Argyris e Schon trabalham a teoria-em uso
e explorar a natureza do ajuste. Muitas das tarefas de supervisão, as quais são basea-
das em requisitos profissionais, sentimentos e ações, dizem respeito à distância entre
teoria esposada e teoria-em uso ou em trazer o mais profundo para a superfície. Esta
distância, quando aparece., pode indicar que existe claramente uma dificuldade. Para
entender a teoria-em uso é necessário um modelo dos processos envolvidos. Para
este fim Argyris e Schõn (1974) inicialmente apresentam três elementos:
(i) variáveis determinantes nas quais os indivíduos estão tentando se
manter dentro limites aceitáveis. Qualquer ação é provável para pres-
sionar tais variáveis. Deste modo, qualquer situação pode ativar uma
troca entre tais variáveis;
(ii) estratégias de ação: movimentos e planos usados pelas pessoas para
manter seus valores administrativos dentro do alcance aceitável;
(iii) consequências: o que acontece como resultado de uma ação, que
pode ser tanto pretendido - aqueles em que o indivíduo acredita que
resultará - como involuntário, sendo que as consequências podem
ser para o próprio indivíduo e/ou para outros.
Onde as consequências da estratégia usada são as que os indivíduos pre-
tendiam, a teoria-em uso é confinnada, porque existe uma conexão entre intenção e
resultado ou uma relação casual, ou seja, as consequências coincidem, embora sejam
involuntárias. As consequências também podem não combinar ou serem contrárias
aos valores determinantes do indivíduo. Argyris e Schõn (1978, p. 2) sugerem duas
respostas para esta situação: aprendizagem swgle-loop e double-loop (circuito sim-
pies e circuito duplo). O erro descoberto e corrigido permite à organização continuar
suas políticas ou alcançar seus objetivos atuais. A relação entre erro e processo de
correção é a aprendizagem single-loop, que funciona como um tennostato que de-
tecta quando está muito quente ou muito frio e regula a temperatura. O termostato
pode realizar esta tarefa porque recebe informações (a temperatura) e toma uma ação
corretiva. A aprendizagem double-loop acontece quando o erro é descoberto e cor-
rígido em modos que envolvem a modificação de normas subjacentes, políticas e
objetivos da organização. A aprendizagem single-loop parece estar presente quando
metas, valores, padrões e, em muitos casos, estratégias, são supostas. A ênfase está em
usar técnicas e em envolver técnicas mais eficientes. Qualquer reflexão é conduzida
em direção a fazer a estratégia mais efetiva. A double-loop, em contraste, envolve
questionar o papel dos sistemas de padronização e aprendizagem que dão suporte às
metas e estratégias reais. Como se pode notar, o processo chamado de single ,00/3,
não é senão o conhecido modelo de aprendizagem estímulo-resposta, no qua] o in-
divíduo possui um comportamento condicionado por metas, padrões, normas etc. O
modelo double loop, por sua vez, embora pareça ser mais criativo, no plano da or-
ganização está condicionado pelas exigências destas, de tal maneira que não será
qualquer aprendizagem que terá aceitação, mas a que interessa aos objetivos organi-
zacionais. Além disto, a distinção no trabalho usada por Argyris e Schõen resgata o
pensamento aristotélico que separa o pensamento técnico do pensamento prático.
O principal enfoque da pesquisa de intervenção de Argyris tem sido ex-
piorar como as organizações podem aumentar sua capacidade para a aprendizagem
double-loop. A aprendizagem double-loop é necessária se os profissionais e as orga-
nízações estão para tomar decisões rapidamente informadas em contextos de mudan-
ca e frequentemente incertos. (ARGYRIS, 1974; 1982; 1990) A teoria subjacente de
Argyris, baseada em suas pesquisas empíricas, é que os processos de raciocínio e
argumentação empregados por indivíduos em organizações inibem a troca de infor-
maçoes relevantes, de forma que a aprendizagem double-loop toma-se difícil, espe-
cialmeníe em situações em que muito está em jogo. O passo próximo que Argyris e
Schõn tomam é implementar dois modelos que descrevem características de teorias-
em uso que inibem ou realçam a aprendizagem double-loop. Argyris e Schõn acre-
ditam que todas as pessoas utilizam uma teoría-em uso comum em situações pro-
blemáticas, que descrevem como Modelo I, o qual inibe a aprendizagem double-
Ïoop. O modelo II é aquele em que os valores determinantes associados com feorias-
em uso realçam a aprendizagem double-loop. Argyris e Schõn não consideram,
como se nota, que na organização se pratica o jogo pelo desejo de reconhecimento,
em que cada um, desejando ser reconhecido pelo outro, participa do jogo conforme
as regras objetivas e as ações subjetivas, manifestas e ocultas. Neste sentido, nem
toda a palavra pode ser explicitamente dita, embora o seja implicitamente quando
repousa sobre o nao-dito.
Argyris afirma que os participantes de seus estudos identificam-se com
as bases das teorias-em uso ou possuem valores consistentes com o Modelo I.
(ARGYRIS et alii. 1985, p. 89) Com isto, Argyris parece tirar conclusões sobre o
comportamento dos participantes sem verificar se são válidos, ao mesmo tempo em
que defende seu próprio ponto de vista abstratamente sem explicar ou ilustrar seu
raciocínio (EDMONDSON e MOINGEON, 1999, p. 61). As teorias-em uso são
formadas por uma disposição implícita para premiar e evitar embaraço. A estratégia
de ação primária é voltada ao controle unilateral do ambiente e das atividades e à
proteção unilateral de si mesmo e de outros. Como o Modelo I é usado freqüente-
mente para aprofundar, para fortificar rotinas defensivas (ARGYRÏS, 1990; 1993),
130 José Henrique de Faria
este pode agir sobre indivíduos, grupos e níveis organizacionais. Expor ações, pen-
samentos e sentimentos pode fazer com que indivíduos tomem-se vulneráveis para a
reação de outros. Porém, a afirmação de que o Modelo I é predominantemente de-
fensívo tem uma consequência adicional. Como sugere Anderson (1997), agir defen-
sivamente pode ser visto como mudando de direção, usualmente de alguma verdade
sobre si mesmo. Se as ações são dirigidas para mudar de uma situação para outra, é
porque são controladas e definidas por quem quer que seja o agente que está provo-
cando a mudança e não pelo sujeito e tampouco para a direção à qual o mesmo
gostaria de mudar. Desta forma, o potencial para o crescimento e para a aprendi-
zagem estaria seriamente prejudicado. Se o comportamento é dirigido pela vontade
do sujeito de não querer ser visto, por exemplo, como incompetente no seu trabalho,
isto pode Íevá-Io a esconder coisas de si mesmo e dos outros a fim de evitar senti-
mentos de incompetência. Ë apenas questionando e mudando os valores determi-
nantes, continua Anderson, que é possível produzir novas estratégias de ação que
podem tratar circunstâncias de mudança.
O Modelo I (teoria-em uso) apresentado (ARGYRIS, PUTNAM e
MCLAFN SMITH, 1985, p. 89) possui as seguintes características:
(i) valores determinantes: alcançar o propósito como definido pelo in-
dÍvíduo; ganhar, não perder; suprimir sentimentos negativos; enfati-
zar a racional idade;
(ii) estratégias primárias: ambiente e tarefa controlados unilateralmente;
proteção de si mesmo e dos ouü-os feitas unilateralmente;
(Íii) operacionalizado por: atribuições e avaliações não esclarecedoras;
defesa de cursos de ação que desencorajam as análises; considerar
suas próprias visões como obviamente carretas; definição de
atribuições e realização de avaliações executadas de forma
escondida; ïivrar-se a si mesmo das responsabilidades deixando fatos
potencialmente embaraçosos indeterminados;
(iv) consequências: relações defensivas; baixa liberdade de escolha;
reduzida produção de informações válidas; poucas pessoas testando
novas ideias.
Chris Argyris está interessado em como mover os indivíduos de uma orien-
tação e prática do Modelo I para o Modelo ïí, o qual se vale da aprendizagem double
loop. Para tanto, sugere que a maioria das pessoas, quando perguntadas, defenderão
o Modelo II. Também neste caso, Argyris não oferece nenhuma razão pela qual a
maioria das pessoas defende o Modelo II, especialmente considerando o tamanho da
pesquisa em tomo dos modelos que foi empreendida por Argyris e seus associados.
As características significantes de Modelos II incluem a habilidade em levantar bons
dados de qualidade e fazer inferências. Esta habilidade parece incluir as visões e
experiências dos participantes em lugar de impor uma visão da situação. No entan-
to, é preciso notar que o modelo remete, novamente, ao problema do pressuposto do
mapa mental. No Modelo II, as teorias devem ser explícitas e testadas, as posições
dos indivíduos devem ser debatidas e abertas à exploração por outros. Em outras pa-
Íavras, Modelo II pode ser visto como sendo mais provável de ser encontrado em
organizações que contam com liderança compartilhada, ou seja, que (i) enfatizem
metas comuns e influência mútua e (ii) encorajem a comunicação aberta publica-
mente para testar suposições e convicções. Trata-se de uma espécie de combinação
Economia Política do Poder - VoL 2 131
entre advocacia e investigação (ARGYRIS e SCHON, 1996). As características do
Modelo II são as seguintes:
(i) valores determinantes: informações válidas; escolha livre e ínfonna-
da; compromisso interno;
(íí) estratégias: controle compartilhado; participação em projeto e im-
plementação de ação;
(iii) operacionalizado por: atribuição e avaliação ilustradas com dados di-
retamente observáveis; visão exposta dos conflitos; encorajamento
de teste público das avaliações;
(iv) consequências: minimização das relações defensivas; alta liberdade
de escolha; aumento da probabilidade da aprendizagem double loop.
Como Edmondson e Moingeon (1999, p. 162) comentam, empregar o
Modelo II em interações interpessoais difíceis exige profunda atenção e habilidade
para trabalhar com um ser humano socializado em um mundo Modelo I. Ao mesmo
tempo em que os dirigentes não estão sendo solicitados a renunciar completamente
ao controle, precisam compartilhá-lo.
Ao tratar da aprendizagem organizacional, Chris Argyris e Donald Schõn
(1978, p. 16) sugerem que cada membro de uma organização construa a suaprópría
representação ou imagem da teoria-em uso do todo. O retraio da realidade é sem-
pré incompleto, e as pessoas, deste modo, continuamente estão procurando aâicio-
nar pedaços da mesma para conseguir uma visão do todo. Os indivíduos precisam
saber seu lugar na organização, argumentam. Uma organização é concebida pêlos
autores como um organismo em que cada uma das células contém de si mesma uma
particular, parcial, imagem da mudança em relação ao todo. Como um organismo,
a prática da organização origina-se destas mesmas imagens. A organização é um
artefato de modos individuais de representá-la. Conseqüentemente, a investigação
em aprendizagem organizacional deve referir-se
não propriamente a entidades estáticas chamadas organizações, mas a um pro-
cesso ativo de organizar que é, em essência, um empreendimento cognitivo. Os
membros individuais são coníinvamente engajados em tentar conhecer a organi-
zação e a si mesmos no contexto da organização. Ao mesmo tempo, seus esforços
contínuos para saber e testar seu conhecimento representa o objeto de sua inves-
ligação.
Organização é investigação reflexiva e seus membros exigem referências
externas.
O que os Índivíditos podem referir devem ser representações públicas de teoria-
em uso organizacional. Isto é a função dos mapas organizacionais e estas são as
descrições compartilhadas da organização que os inâivíduos constróem e usam
juntamente para guiar sua própria investigação. A teofia-em uso organizacional
continuamente construída por investigação individual é codificada em imagens
privadas e em mapas públicos. Estas são a mídia da aprendizagem orgamzacio-
~nal. (ARGYRIS e~SCHÕN, 1978, p. 16-17)
A partir desta exposição pode-se perceber como Argyris e Schon relacio-
nam o mundo individual do trabalhador e dos profissionais da gerência com o mun-
do da organização. O enfoque é muito mais fortemente colocado nos indivíduos e
132 José Henrique de Faria
nas interações de grupos e mecanismos de defesa, do que em sistemas e estruturas.
Considerando o modo como os indivíduos constróem juntamente o mapa, é, então,
possível entender aprendizagem organizacional (envolvendo a descoberta e correção
de erro) e teoria-em uso organizacional. Para a aprendizagem organizacional aconte-
cer, agentes aprendizes, descobertas, invenções e avaliações devem ser embutidas
na memória organizacional. (ARGYRIS e SCHON, 1978, p. 19) Se isto não for
codificado nas imagens que indivíduos têm e nos mapas que constróem, os individu-
ais terão aprendido mas a organização não.
Novamente a proposta de Argyris e Schõn se defronta com a não-
consideração de todo o aparato simbólico e imaginário que afeta os sujeitos, não
necessariamente da mesma forma, nas organizações, gerando expectativas, fanta-
sias e atitudes que podem constituir-se em experiências vividas mas não apreendi-
das. A propostâi baseada em uma apreciação cognitivista, sustenta que o saber
promovido pela aprendizagem é disponível ao sujeito, bastando que se lhe ofereça
de forma adequada. Entretanto, não há qualquer questionamento acerca das condi-
coes internas do sujeito sobre sua relação de conhecimento com o objeto. Ao con-
trário, os autores afirmam que os esforços para obter e testar o conhecimento
constituem o próprio objeto da investigação do sujeito. De que forma o sujeito que
não tem desenvolvidas as condições de aprendizagem pode avaliar seu desenvol-
vímento neste processo? A fixação de mapas constitui, a bem da verdade, não uma
memória codificada, mas, simplesmente o estabelecimento de uma referência nor-
mativa que guiará os sujeitos em sua ação na organização sem que sejam contesta-
dos e questionados quanto a si mesmos e quanto aos seus desejos e fantasias. Tor-
nam-se, assim, um modo de aprendizagem, mas, uma forma de controle ideológico
e psicossocial.
O passo seguinte, na proposta de Argyris e Schõn, é saber como os ÍndÍ-
viduos que usam o Modelo I criam os sistemas de aprendizagem Organizacional I
(0-1), caracterizados por serem defensivos, autocumpri dores de profecias, auto-
abastecedores de processos e provocadores de erro. (ARGYRIS, 1982, p. 8) Os sis-
temas 0-1 envolvem uma realimentação que faz suposições organizacionais e com-
portamentais de rotina auto-reforçando e inibindo a descoberta e correção de
erro e ocasionando desconfiança, defensividade e autocumprimento de profecia
(EDMONDSON e MOINGEON, 1999, p. 161). Em outras palavras, se os indivíduos
em uma organização fazem uso do Modelo I de aprendizagem a própria organização
pode começar a funcionar de maneira a agir contra seus interesses a longo prazo.
Como Argyris e Schõn (1996, p. 28) afirmam, as ações tornadas para promover a
aprendizagem organizacional produtiva realmente inibem a aprendizagem mais pro-
funda. O desafio é, então, criar um fenómeno raro, um sistema de aprendizagem
Organizacional ÏÏ (O-II). Como se pode perceber, é o sujeito o responsável pelo fato
de a organização agir contra seus interesses. Não se trata, portanto, dos interesses
para os quais a organização foi criada, mas, da ação do sujeito. A constatação de que
este modelo não é suficientemente adequado para as formas de controle mais sofísti-
cadas que se requer para o processo de aprendizagem proposto, leva à apresentação
de um novo modelo.
Este modelo 0-ÏI repousa sobre a concepção de esforço organizacional,
ou seja, da formulação e implementação de uma estratégia de intervenção, a qual, de
acordo com o Argyris e Schõn (1978, p. 220-1), envolve uma ação intervencionista
que se processa em seis fases do trabalho:
Economia Política do Poder - Voi. 2 133
(i) Fase l: mapeamento do problema como os clientes o vêem. Isto in-
clui os fatores e relações que definem o problema e a relação com os
sistemas vivos da organização;
(ii) Fase 2: internai ização do mapa pêlos clientes. Através da investiga-
cão e confrontação o interveniente trabalha com os clientes para desen-
volver um mapa em que os clientes possam aceitar responsabilidade,
mas que também precisa ser compreensivo;
(iii) Fase 3: teste do modelo. Isto envolve observar que predições testa-
veis podem ser derivadas do mapa, tendo como referência as expe-
riências práticas e históricas para ver se as predições se sustentam.
Se as mesmas não se sustentarem, o mapa tem que ser modificado;
(iv) Fase 4: invenção de soluções para o problema e simulação para ex-
piorar possíveis impactos;
(v) Fase 5: produção da intervenção.
(vi) Fase 6: estudo dos impactos. Isto permite a correção de erros como
também a geração de conhecimento para projetos futuros. Se tudo
funciona bem sob estas condições especificadas pelo modelo, o mapa
não é desconfírmado.
Este modelo é explicitamente uma descrição de um processo de controle
dos mais clássicos, que podem ser observados Já nos primeiros escritos de Peter
Drucker. O que se introduz no mesmo é o conceito de aprendizagem, o qual, rígoro-
samente, sobra na teoria. De fato, os conceitos de aprendizagem single e double loop
podem ser substituídos pêlos de gestão formal burocrática e gestão participativa
(Sistema 4 de Likert), pois o que se promove aqui não é propriamente uma aprendi-
zagem em si, em que o sujeito detém a centralidade do processo, mas os objetivos da
organização, em que o sujeito é um acessório a quem se concede uma certa partici-
pação. O Modelo II, ao qual corresponde uma O-II, é limitado. Os comportamentos
psicossociais e políticos são minimizados em favor de uma visão estritamente cog-
nítivista. As organizações, mesmo que não sejam consideradas como estruturas
complexas de intermediação, mas como coalizões de vários indivíduos e grupos de
interesses, têm suas metas, estrutura e políticas emergindo de um processo contínuo
de conflito e negociação entre grupos. E preciso, como observa Smith (2003), des-
confiar de modelos bipolares do tipo Modelo ï e Modelo II, pois os mesmos tendem
a instalar um "ou isto ou aquilo". Embora possam ser úteis como forma de alertar
para aspectos diferentes e importantes da vida organizacional, deixam de considerar
o que se encontra além deles.
4 A CONCEPÇÃO DE ROBERT BLAKE E JANE S. MOUTON
A concepção de Robert Blake e Jane Srygley Mouton_(1964) refere-se
aqui mais precisamente a um pacote denominado Grïd Gerência! , no qual se de-
fmem cinco estilos gerenciais, dados pela combinação de uma escala de valores
numéricos em uma matriz quadrática de nove pontos. Os estilos correspondem a
Tal pacote, que fez algum sucesso entre os consultores empresariais e certo tipo de treinadores, tem sua
marca registrada. Isto sugere a dimensão de uma tal ideologia que se trausformou em mercadoria.
cada uma das combinações que se dão nas junções dos lados do quadrado e a uma objetivos organizacionais e pessoais. Há uma integração eficaz das pessoas com a
combinação que se dá no cruzamento dos eixos diagonais. São assim os estilos: produção, pois a orientação é forte tanto para pessoas como para resultados. Neste
"1,1"; "1,9"; "9,1"; "9,9" e "5,5". Nesta matriz está contida toda atearia administra- estilo: (i) existe compreensão e consenso mútuos; (ii) a todos é dado pensar; (iii)
tiva , na visão de Blake e Mouton. Todo o esforço de Blake e Mouton está em todos oferecem o máximo de si, e a díreçao e o controle visam obter compreensão e
chegar ao ponto recomendado da abordagem para o desenvolvimento organi- consenso; (iv) valorizam-se os sentimentos; (v) os erros são encarados como mal-
zacional, que é o 9,9. entendidos; (vi) pessoas e organização complementam-se, fundem-se, de forma que
Neste sentido, argumentam que a hierarquia é condição essencial para a o indivíduo trabalha para si; (vii) os subordinados são tratados em sua capacidade, e
organização atingir seus objetivos, independentemente da forma como é utilizada. A o superior é visto como alguém que deseja apenas contribuir; a moral é elevada, com
estrutura hierarquizada permite que certas pessoas tenham autoridade para planejar, um clima de confiança, apoio e respeito mútuos; (viii) as comunicações são abertas,
controlar e dirigir as atividades de outras. Aliando a hierarquia às pessoas e aos ob" autênticas e sinceras; (ix) o conflito é apenas um desacordo racional, lógico, que se
jetivos, tem-se as três características universais das organizações. As teorias que resolve com a confrontação direta; (x) a criatividade é grande.
tratam do comportamento estão, para Blake e Mouton, baseadas na maneira pela Blake e Mouton têm, ainda, a pretensão de que, com os parâmetros do es-
qual estas características encontram-se combinadas. Daí, resultam a orientação para filo 9.9, os seres humanos dominarão seus destinos, e uma sociedade pensante terá
a produção, a orientação para pessoas e a hierarquia. sido alcançada. Trata-se, em resumo, de um sistema idealizado e elitista, no qual, a
Os estilos são, em síntese, resultantes da combinação das orientações. As- se considerar as questões propostas no questionário, as fórmulas de satisfação pare-
sim, tem-se que cada teoria é um conjunto de pressupostos de como utilizar a hierar- cem estar à disposição para uso, de maneira que qualquer consultor, que siga o ro-
quia para ligar as pessoas à produção, das formas: teiro, pode utilizá-lo para a promoção do bem-estar da organização. Não há nada de
novo nesta proposta em termos de conceücão, senão o lareo uso aue dela se fez
(i) Gerência 1,1: o esforço mínimo necessário para realizar o trabalho i 9I1
quando surgiu"'.
requerido é suficiente para garantir um lugar na organização',
(ÍÍ) Gerência 1,9: a atenção dedicada à necessidade que as pessoas têm
de manter boas relações gera um clima agradável e amistoso na or-
ganização e no andamento do trabalho;
(iií) Gerência 9,1: G eficiência operacional resulta da organização das
condições de trabalho, de tal forma que o elemento humano interfira
em gf'au minimo\
(iv) Gerência 9,9: os resultados provêm do empenho pessoal; a interde-
pendência, através de um interesse comum pêlos objetivos da or-
ganização, proâziz a relação de confiança e respeito',
(v) Gerência 5,5: o desempenho organizacional adequado é possível
mediante o equilíbrio entre a necessidade de alcançar resultados e a
manutenção da satisfação do pessoal em nível aceitável.
O estilo gerencial 9 J baseia-se em uma forte orientação para produção,
combinada com fraca orientação para pessoas. A preocupação central deste estilo é
como organizar o trabalho para que as pessoas trabalhem com máxima produtivi-
dade. A autoridade é plena e pressupõe obediência, O estilo gerência! 1,9 baseia-se
em forte orientação para pessoas e fraca orientação para resultados (produção). A
preocupação centrai é o patemalismo, é ajeitar as condições de trabalho para que
todos sintam-se felizes e sejam leais à chefia. O estilo gerencial 1,1 baseia-se em
fraca orientação tanto para pessoas como para resultados. E um estilo em que cada
um faz o que julga melhor e ninguém altera o que habitualmente é feito. E uma
espécie de comodismo coÏetivo. O estilo gerencial 5,5 baseia-se em uma organização
média ou intennediária, tanto para resultados como para pessoal. O estilo gira em
tomo de ponderação, conciliação e soluções satisfatórias. O estilo gerência! 9,9, que Nos órgãos públicos, tanto na admmistraçâo direta quanto na indireía, especialmente depois que foram
é a grande panacéia, baseia-se najá conhecida inexistência de conflito inerente entre criadas as chamadas secretarias de modernização, o número de treinamentos em APO, DO, Grid Gerencial,
entre outros aumentou consíderaveimente, como o demonstram os diversos folders da época. Os temias
"sistema" e "desenvoivimento organizacional" passaram a fazer parte do cotidiano dos responsáveis pela
Embora sejam evidentes as limitações da matriz, os autores podem estar com a razão. modernização.