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abril/mayo16
para la confiabilidad en mantenimiento y profesionales de la gestón de activos

Controlar a los
Asesinos Silenciosos
de la Gestión
uptimemagazine.com
Estrategica de Activos
 Optimización del mantenimiento planificado | Ingeniería de Confiabilidad en Mantenimiento
Pmo

30,000
Lo Imposible es Posible:

Activos

por Peter
en

Schurmann
90 Días
INTRODUCCIÓN
Una Historia de Éxito de PMO

En el siglo 21, las compañías que se enfocan solamente en diseño y operaciones se que-
darán atrás. Los sistemas inteligentes, eficientes y optimizados deben seguir evolucionando y
necesitan ser integrados dentro de la filosofía con la que las personas trabajan y piensan. Esta
misma forma de pensar debe ser apoyada por la gerencia y diseñada para evolucionar basán-
dose en información comprobada, las demandas cambiantes del mercado y con la adopción de
nuevo equipamiento y tecnología. Para lograr esto, las compañías deben iniciar un programa
de gestión del desempeño de activos (APM) adecuado para evaluar el desempeño operacional
y definir un camino hacia el éxito.
Desarrollar un programa de APM sustentable requiere un nivel de comprensión y peri-
cia. Este artículo explora un caso de estudio que utiliza elementos del dominio de la
gestión de estrategias en un modelo de sustentabilidad APM de un proveedor
MSAT para mostrar la importancia de la optimización del mantenimiento pre-
ventivo (PM) en el desarrollo de un programa de APM exitoso. Esta compañía,
Nexus Global, apoya el Marco de Trabajo de los Elementos Uptime para
mapear las áreas clave a mejorar dentro de sus cinco dominios APM: lider-
azgo, gestión del trabajo, gestión de estrategia, gestión de la investigación
y gestión de la información.

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ANTECEDENTES
En el 2012, dos inversores financiaron la
puesta en marcha en Filipinas de dos nuevas tur-
binas de vapor 300MW que usan tecnología de
combustión con carbón pulverizado. Como parte
del proyecto, un objetivo clave fue establecer una
cultura de trabajo impulsada por la mejora duran-
te la fase de desarrollo e implementación de la es-
trategia de gestión de activos. El diseño de la nue-
va planta de energía tenía cerca de 30.000 activos
y un cronograma general que daba sólo 90 días
para completar el proyecto. La implementación
oportuna de sistemas inteligentes y la inversión
en personas capaces fueron esenciales para esta-
blecer la dirección cultural para el mejoramiento.
DESAFÍO
Desde los primeros estadios del proyecto, los
inversores querían evitar lo que muchas organi-
zaciones de mantenimiento enfrentan demasiado
a menudo – un nivel excesivo de mantenimiento
reactivo o de averías. Esto es claro tanto en el cos-
to del mantenimiento como en las consecuencias
del tiempo de inactividad. El mantenimiento re-
activo excesivo también contribuye a una espiral
de desempeño negativo que, en el mejor de los
casos, contrarresta otras iniciativas de mejora
valiosas y, en el peor de los casos, conduce a un
entorno reactivo casi por completo.
Cuando las averías ocurren inesperada-
mente, se despliegan recursos para hacer trabajo
reactivo a expensas del mantenimiento preventi-
vo. Se pierden PMs debido a que los escasos re-
cursos están siendo consumidos por las averías.
A medida que se pierden PMs, ocurren más fallas
prevenibles, expandiendo el nivel de manten-
imiento reactivo. En muchos casos, la situación se
agrava por el mantenimiento de “parche” y la mor-
al es adversamente afectada por las largas horas
trabajando bajo presión y el continuo apagado de
incendios.
Figura 2: El Objetivo de PMO
ENFOQUE todo esto ocurría, se estaban desarrollando e im-
plementando en paralelo herramientas y sistemas
Durante la etapa de puesta en marcha, se para recolectar información que validara la efec-
comenzó a trabajar en el desarrollo de la estrategia tividad de la estrategia de PM. La mejora continua
de gestión de activos y en los sistemas de mejo- como un proceso clave en la gestión del cambio
ramiento continuo. La ventana de tiempo para había comenzado.
completar el trabajo era estrecha y las expectativas Todos los eventos, incluidas las averías,
eran altas. PMs y cortes planeados que ocurrieron du-
Los consultores e ingenieros trabajaron con rante la puesta en marcha y después de allí,
operarios y personal de mantenimiento para los ayudaron a afinar la estrategia. Cada ocurren-
aspectos básicos del desarrollo de una estrategia cia fue evaluada como: Esperado – no se podía
de mantenimiento centrada en la confiabilidad. llevar a cabo ninguna acción que agregara val-
Términos como oculto, evidente, que agrega valor, or/de costo efectivo para minimizar o eliminar
económico, potencial para falla de la función (curva el evento; o Inesperado – la consecuencia del
P-F) y plan de retorno al servicio se volvieron casi evento era prevenible o podía ser mitigada con
instintivos para todos los involucrados. El gerente buena instalación, mantenimiento o prácticas
de proyecto tenía una regla: La complicación crea de operaciones. Los eventos inesperados no
confusión. Enfóquese en los aspectos fundamen- eran aceptables.
tales; dé una orden clara con instrucciones sencillas.
SOLUCIÓN
El liderazgo del gerente del proyecto fue
esencial en la creación de la carta del proyecto
y la formación de muchos equipos que trabaja-
ran de forma natural. Además, se desarrolló un
proceso de trabajo que contenía ocho sencillos
pasos (vea a la derecha).
El paso cinco es clave porque agrupar la in-
formación por modo de falla identifica fácilmente
la duplicación de tareas. La duplicación de tareas
ocurre cuando el mismo modo de falla es manejado
por PM que es llevado a cabo por más de una sec-
ción o tarea. Se encuentra más comúnmente entre
operarios y oficios y oficios y especialistas en moni-
toreo de condiciones. En este paso, el equipo revisa
los modos de falla generados a través del análisis
de modos de falla y agrega las fallas que faltan a la
lista. La lista de fallas faltantes es generada a partir
del análisis del historial de fallas, si está disponible, la
documentación técnica o la experiencia del equipo.
Durante cada paso, se hicieron recomenda-
ciones para la mejora de la estrategia. Mientras
Figura 1: Los Cinco Dominios de Sustentabilidad APM que
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apoyan el Marco de Trabajo de los Elementos Uptime
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Figura 3: Creando cronogramas de PM (imagen proporcionada por Nexus Global PM02000®)

Después de un evento inesperado, en gener- RESULTADOS do actualmente en alcanzar el mejor desempeño

al fallas de equipo, se revisa la estrategia para ese
componente y todas las variantes de equipo rele-
vantes se actualizan. Esta sencilla acción forma la
base para una cultura de mejoramiento continuo.
Toda falla es evaluada por personal de manten-
imiento y operarios durante la puesta en marcha
y continúa hasta el día de hoy.
El objetivo de implementar un plan de
gestión de activos basado en los sistemas compu-
tarizados de gestión del mantenimiento (CMMS)
para 30.000 activos fue alcanzado en 90 días. Esto
incluyó casi 5.000 PMs, más 60.000 tareas y modos
de fallas. Lo mejor de todo, el negocio está enfoca-
en su clase siendo apoyado por un robusto pro-
grama de mejora continua.
Si, el proyecto tenía los desafíos típicos,
como información de activos faltante o im-
precisa, las barreras de lenguaje del personal
(por ejemplo, inglés, chino, tagalo) y demoras
debido a otras prioridades, que afectaron la

“Finalmente! ¡Un tiempo cero de corte no planificado-inesperado es algo que la

mayoría de los Gerentes de Mantenimiento sólo pueden soñar que suceda!”
– Gerente de Mantenimiento

Figura 4: Los resultados finales en un corto tiempo

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 La mejora
se trata de disponibilidad y atmósfera
del personal. Sin embargo,
trabajar estos desafíos no fueron
superiores a la visión y los
con más objetivos del equipo de
gestión que facilitó su apoyo
inteligencia, para superar rápidamente
no más duro. cada obstáculo individual.
CONCLUSIÓN
tividad del equipamiento y de la mano de obra, a la vez que se cumple con
la tolerancia al riesgo de la organización.
El gerente del negocio una vez dijo: “La mejora se trata de trabajar con
más inteligencia, no más duro. Elegiré a un empleado inteligente y perezoso
que haga que el trabajo se lleve a cabo antes que a una persona que siga in-
strucciones ciegamente”. Los sistemas sencillos y eficaces que sirven de apoyo
y facilitan el trabajo son como un empleado inteligente y perezoso. ¡En este
proyecto, la gestión de la información usando una base de datos con siste-
mas de mejora continua integrados fue uno de los empleados inteligentes
y perezosos del equipo!

Siempre habrá un número de facto-

Peter Schurmann es Director de Australia para Nexus
res que contribuyen a las dificultades que enfrentan los gerentes de activos Global. Durante los últimos 15 años, ha compartido
en el actual entorno de negocios. Muchas organizaciones de mantenimiento su pasión de ayudar a los ingenieros y practicantes
quedan atrapadas en un círculo vicioso de mantenimiento reactivo que las de la confiabilidad del mantenimiento a mejorar y
deja expuestas a riesgos desconocidos de seguridad, ambientales o de pér- transformar los programas de mantenimiento. Peter ha
dida de oportunidades de ganancias, como el bajo desempeño de la plan- estado involucrado directamente en el desarrollo del
ta, altos costos de mantenimiento y una fuerza de trabajo con baja moral y software PMO2000®, el cual es un elemento esencial de
motivación. Para romper este círculo vicioso de mantenimiento reactivo, la programa de sustentabilidad APM ofrecido por Nexus
experiencia ha mostrado que un enfoque eficaz es enfocarse en la produc- Global. www.nexusglobal.com

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