CAMBIO ORGANIZACIONAL

Muchos cambios ocurren en la actualidad a nivel mundial, que exigen una nueva postura
por parte de las organizaciones, ello implica no nada más observar y dejar que las cosas
sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al futuro de
la propia organización. Hay algunos cambios que provocan una rápida inestabilidad si no
se está preparado gerencialmente.
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones
a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante
el aprendizaje.
Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural, que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas y éstas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen del interior de la organización, surgen del análisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representan
condiciones de equilibrio, al crear la necesidad de cambio de orden estructural; por ejemplo
las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de
directivas, etcétera.
Externas: son aquellas que provienen del exterior de la organización, crean la necesidad
de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: los decretos gubernamentales,
las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
Para impulsar el cambio en una organización, se requiere de verdaderos líderes, ello exige
voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, así como hacer nuevas y diferentes
cosas.
El cambio organizacional es un proceso que se manifiesta en todas las organizaciones en
mayor o menor escala; el mismo se refiere a la capacidad de adaptación de dichas
organizaciones a las diversas transformaciones que puede sufrir el medio en el que se
desenvuelven, dicho conjunto de variaciones conducen a un nuevo comportamiento dentro
de la organización.
El proceso mencionado con anterioridad implica la transición de la situación actual a otra
diferente, suponiendo una modificación de valores, actitudes y conductas; todo cambio
implica que los individuos y grupos dentro de la organización desaprendan modelos y
conductas, para aprender nuevos,
Ruiz Ordóñez define el cambio organizacional como "la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje" (Ruiz Ordóñez, 2007:39)
PAPEL DE UN LÍDER FRENTE AL CAMBIO
El entorno cambiante de hoy en día, exige un liderazgo especial en la dirección de toda
organización, así como el desarrollo de una visión práctica, flexible y capaz de convencer
a todo el personal del nuevo rumbo que deben tomar los procesos.
Toda persona identificada como líder debe reunir una serie de características y poseer
ciertos atributos que permita que el personal lo siga de la manera más eficiente posible;
dicho personal debe confiar en él, verlo como alguien capaz de generar cambios positivos
para la organización, garantizando que todos los procesos que demanden transformación,
sean llevados a cabo de una manera proactiva.
En la medida que el líder se sienta partícipe de las soluciones y de la planificación,
transmitirá con mayor entusiasmo los proyectos de la organización; y tal entusiasmo se verá
traducido finalmente en una mejor gestión y calidad de los procesos productivos;
permitiendo la creación de equipos de trabajo y delegando funciones en los subordinados,
funcionando todo como un sistema.
Al cumplir con esta labor el líder debe tener claro que la implementación de los procesos
de cambio se lleva a cabo de manera casual, y que no es una tarea fácil; si el proceso de
cambio se logra, debe preocuparse por transformar el mismo en prácticas de uso continuo;
si por el contrario no se logra la implementación, el líder debe estar consiente que siempre
existe tal riesgo y que una de sus funciones es prever que tales acontecimientos sucedan.
El gerente líder en la organización para abordar eficazmente un proceso de cambio, tiene
que comunicarse de manera efectiva con sus empleados, evaluando objetivamente lo que
necesita su personal, para hacer aún más fácil la adaptación por parte de éste al proceso
transformacional. A Al estar involucrado en un proceso de cambio es necesario que
conozca claramente que está sucediendo en la organización, esforzándose a su vez por
crear relaciones de confianza, por resolver problemas y por poner en marcha planes de
acción que conduzcan al proceso a buen término. De esta manera, corresponsabilizando al
personal y otorgándosele reconocimiento en la implementación de un proceso de cambio,
se facilita el avance de las diferentes etapas del proceso.
El objetivo principal que debe cumplir un líder responsable de un proceso de cambio es
transformar al personal dentro de las organizaciones, cambiando su mentalidad, al lograr
que amplíen su visión y sus posibilidades; permitiendo de esa manera que el
comportamiento sea congruente con sus creencias y que se sientan motivados a que los
cambios que realicen se lleven a cabo de forma permanente.
Entre los atributos que requiere cultivar en sí mismo y en los demás un líder en un proceso
de transformación, nos indica Bertamoni (2006) los siguientes:
Visión: perspectiva del futuro que desea crear, lo cual resulta inspirador para el resto de lo
compañeros.
Iniciativa: conciencia de que tiene la libertad, el derecho y el deber para actuar por sí mismo
para que las cosas mejoren.
Confiabilidad: ser capaz de ser previsible en su comportamiento con las demás personas.
Paciencia: comprender que el cambio es una tarea difícil que involucra integralmente a las
personas.
Respeto: capacidad para cumplir los compromisos que asume con los demás y consigo
mismo. Este respeto se debe reflejar en la acción del líder aprovechando al máximo los
recursos del personal.
Coraje: decisión de enfrentar la verdad más profunda acerca de la existencia, con la
convicción de ser libres para elegir que ser y hacer.
Deseo: ser un producto del propio deseo, no ser autolimitantes, desplegando totalmente el
potencial.
El liderazgo en los procesos de cambio, implica el incremento de las capacidades de los
miembros de una organización para resolver individual o colectivamente los diferentes
problemas y abordar adecuadamente la toma de decisiones. El liderazgo en este sentido
es un agente transformador de la cultura organizativa.
Es por ello que los líderes a la cabeza de los procesos transformacionales deben ser
capaces de construir un liderazgo fundamentado en la participación, creando condiciones
para que el personal a su mando colabore con él en la definición de la misión, al igual que
hacerles partícipes de su visión, considerando el trabajo en equipo como una estrategia
que produce la unión y la consecución de resultados eficientes en la organización.

MANERAS DE INTRODUCIR UN CAMBIO

OBJETIVOS DE REALIZAR UN CAMBIO
Objetivos de realizar un cambio organizacional
Este proceso está dirigido a la obtención del aumento de la eficacia en uno o más de cuatro
niveles diferentes:

 Recursos humanos
 Recursos funcionales
 Capacidades tecnológicas
 Capacidad organizacionales

1) Recursos humanos.- Las competencias que hacen diferentes y únicas a una

organización radican en las habilidades, especialidades y capacidades de sus
empleados. Sus esfuerzos están dirigidos a...
Inversión en capacitación y desarrollo para la adquisición de otras habilidades y
capacidades.
Socialización en la cultura organizacional.
El cambio de las normas y valores organizacionales.
Examinar los sistemas de promoción y recompensa.
Cambio de los equipos de altos directivos para mejorar el aprendizaje organizacional
y la toma de decisiones.
2) Recursos funcionales.- Cada función organizacional debe desarrollar
procedimientos le permita administrar el ambiente específico al cual se enfrenta. Es
normal que las empresas trasladen recursos a las funciones que les permitan crear
el máximo valor.
Se puede modificar el valor que las funciones crean al cambiar la estructura, cultura
y tecnología.
3) Capacidades tecnológica.- Se refiere a la capacidad de una empresa para crear
un flujo constante de nuevos productos o servicios o bien de modificar los ya
 existentes para continuar atrayendo la atención de los clientes: es una competencia
elemental.
De igual forma, potenciar la capacidad para mejorar la forma en la cual se producen
los bienes y servicios para aumentar su calidad y la confianza de las personas: es
una competencia crucial en las organizaciones.
Ejemplo: IBM® transformó su estructura productiva a una especializada en asesoría
de tecnología e informática.
4) Capacidades organizacionales.- A través del diseño organizacional una empresa
puede aprovechar sus Recursos Humanos y Funcionales para lograr una ventaja de
las oportunidades tecnológicas
El cambio organizacional a menudo implica la alteración de las relaciones entre las
personas y las funciones para aumentar su capacidad de crear un valor.
El cambio incluye algunos de los siguientes objetivos particulares:

 Mover los niveles de toma de decisiones hacia abajo (y a veces hacia arriba)
 Integrar los objetivos de las diversas divisiones
 Eliminar una capa en la gerencia
 Centralizar la planificación operacional.
 Comprometer a la fuerza de trabajo con los objetivos corporativos.
 Asegurar una integración tranquila en los casos de fusión corporativa.
 Implantar el sistema de administración por objetivos.
 Aumentar la flexibilidad en la organización.
 Orientar la compañía hacia la mercadotecnia.

CAMBIOS ADAPTATIVOS
Son las fuerzas externas más que las internas las que llevan a la necesidad de cambios
adaptativos. Las organizaciones están inmersas en sistemas abiertos donde el medio
ambiente que las rodea interactúa con ella y la obliga a responder a las presiones externas.
Las reglas, la estructura y la tecnología de la organización conducen a una conducta
predecible y ajustada a un molde que puede retardar la respuesta de la organización a un
cambio en el medio ambiente, y ese hábito puede llevar al fracaso de la organización.
Los factores del medio externo pueden ser generales o específicos. Los cambios generales
pueden ser tecnológicos, legales, políticos, económicos, demográficos, ecológicos o
culturales. Los cambios en estos factores afectan las relaciones entre las unidades e
individuos en una organización y entre organizaciones.
Los cambios en el medio ambiente obligan a las empresas a innovarse y reorganizarse. Los
cambios a nivel micro están relacionados con la creatividad de los empleados de la
organización, así como de la necesidad de vencer el rechazo a la incorporación de nuevas
técnicas. El ejemplo común ocurre cuando una organización cambia su estructura funcional
(de piramidal a matricial, o de hipertexto) en respuesta a las fuerzas del mercado o las
presiones de la industria en la forma de actos de la competencia o modificaciones en las
regulaciones. Actualmente, la globalización es una de las fuerzas externas más poderosas
para la transformación organizacional.
CAMBIOS EVOLUTIVOS
Los cambios evolutivos implican un cambio incremental dentro de los parámetros
establecidos. Sirven para mantener y reactivar el ciclo de un producto, pero no para la
innovación o el cambio de paradigma, que son propios de un cambio revolucionario: método
Demming-Kaizen, de desarrollo de normas de calidad ISO, mejora continua, pequeños
cambios incrementales. Ajustes y mejoras en procesos y sistemas. Desarrollos y Learning
by doing.
Parten de los siguientes supuestos:
La norma en una organización es la estabilidad.
Cada tanto, estos períodos de estabilidad se ven interrumpidos por algún proceso de
transformación. Requiere de la realización de un ajuste.
La clave del management estratégico está en mantener la estabilidad o al menos un cambio
estratégico adaptable la mayor parte del tiempo, pero periódicamente reconocer la
necesidad de transformación y ser capaz de administrar ese proceso a lo largo del tiempo.
No implica una alteración drástica o repentina de la naturaleza básica de la estrategia y la
estructura, sino que es un intento constante de mejorar, adaptar y ajustarse a los cambios
que ocurren en el ambiente.

CAMBIOS REVOLUCIONARIOS
La revolución se caracteriza por ciertos rasgos que la distinguen con claridad de otros
cambios. Primero, consiste en la modificación sustancial y discontinua de la forma,
estructura y naturaleza de la organización, más que por adaptaciones progresivas o
perfeccionamientos de la situación actual. Los cambios revolucionarios incluyen la
introducción de un cambio a gran escala, implicando cambios importantes en los procesos
tecnológicos, en la estructura de la organización o en la conducta y habilidades de todos
los empleados. Por ejemplo, una compañía que transforma su orientación en la producción
por otra en el cliente necesita descentralizar y delegar autoridad de modo drástico, o en una
fusión se forman funciones y relaciones laborales nuevas por completo.
El cambio es profundo y general, antes que superficial y restringido; afecta a todas las
partes de la organización y toca muchos niveles. La descentralización, los recortes, y la
reubicación geográfica de funciones y actividades ejemplifican los cambios que transforman
las relaciones estructurales en forma amplia y profunda.
Las transformaciones requieren acciones significativamente distintas ( y aún totalmente
nuevas) de parte de los miembros de la organización. Citemos como ejemplos los cambios
en las normas y valores fundamentales suscitados por adquisiciones, desregulaciones y
privatizaciones o por medio de una estrategia radical de reposicionamiento, como sustituir
la concentración en la eficacia de la producción por una orientación al servicio del cliente.
En estos casos, las transformaciones organizacionales se caracterizan por el hecho de que
la totalidad de la empresa tiene que hace cosas sustancialmente nuevas y diferentes, y no
que solo algunos miembros realicen más o menos lo mismo.
Las transformaciones comienzan más allá de la organización actual, en el sentido de que
tienen que ver con cambios en el ambiente externo; incluyen la realimentación de la misión,
la estrategia, la estructura y los sistemas y exigen la reformulación de la cultura y de los
comportamientos de toda la empresa.
Algunas de las máximas de Tom Peters nos reseñan este espíritu de cambio revolucionario:
“Es más fácil matar una organización que transformarla (sobre todo si una empresa global
y dinámica se mudó a su entorno organizacional y usted no acierta en modificar la cultura
de la suya)”.
“El mundo actual es un cuadrilátero sin reglas”.
“La mejora continua, el método Kaizen japonés, es el peor enemigo de la innovación y de
la organización innovadora”.
“Si las cosas parecen estar bajo control, es que no se encuentra caminando todo lo rápido
que debiera”.
Instrumentos:
Reingeniería
Implica comenzar de nuevo, repensar los aspectos y características principales del negocio.
El objetivo es lograr la mejora dramática en medidas de desempeño críticas como:

 Costos
 Calidad
 Servicio
 Velocidad
Reestructuración
Es el proceso por medio del cual los gerentes cambian las relaciones de tarea y autoridad
y rediseñan la estructura y cultura organizacional para mejorar la efectividad de la
organización.
Downsizing o reorganización
Proceso por medio del cual los gerentes hacen más eficiente la jerarquía organizacional y
despiden a gerentes y trabajadores para reducir los costos burocráticos.
Innovación
Es el uso exitoso de las habilidades y recursos para crear nuevas tecnologías o nuevos
bienes y servicios para que una organización pueda cambiar y responder mejor a las
necesidades de sus clientes.
Es uno de los instrumentos de cambio más difíciles de administrar.
MODELOS DE CAMBIO
MODELO DE LEWIN
Uno de los primeros y el más conocido modelo del cambio, fue desarrollado por el psicólogo
social y filósofo Kurt Lewin (1890-1947) estadounidense de origen alemán, reconocido
como el fundador de la Psicología Social moderna.
Modelo también conocido como el modelo de las tres etapas: descongelamiento, cambio y
nuevamente, congelamiento.
A dicho modelo, de acuerdo con Stoner, Freeman y Gilbert, posteriormente fue
perfeccionado por el Dr. Edgar Schein (psicólogo social, escritor, profesor y consultor nació
el 1928 y actualmente vive en Cambridge, Massachusetts).
1. Descongelamiento: Consiste en tratar de reducir la tensión del grupo con base en la
reducción de fuerzas que entran en acción. Esta fase implica reducir las fuerzas que
mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento. Schein le agregó: la falta
de confirmación crea dolor e incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a su vez
motiva a la persona a cambiar.
Descongelar implica hacer que la necesidad de cambiar resulte tan evidente que la persona,
el grupo o la organización la pueda ver con facilidad y aceptarla.
2. Cambio o movimiento: Desplazamiento hacia el nuevo nivel (resolución de conflictos).
Una vez reducidas las fuerzas intervinientes se produce un movimiento hacia otro nivel.
Esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la
organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa
desarrollar nuevos valore, hábitos, conductas y actitudes. Schein le agregó: la persona
atraviesa por una re-estructuración cognoscitiva.
Cambiar implica descubrir y adoptar actitudes, valores y conductas nuevos. Un agente de
cambio especializado dirige a las personas, los grupos o la organización entera a lo largo
del proceso. Durante el mismo, el agente de cambio propiciará valores, actitudes y conducta
nuevos, por medio de los procesos de identificación y de interiorización. Los miembros de
la organización se identifican con los nuevos valores, actitudes y conductas del agente,
interiorizándolos, cuando han recibido su eficacia para los resultados
3. Congelamiento: Básicamente consiste en el congelamiento de la nueva situación,
provocando un deterioro o disminución en las fuerzas anteriores, con objeto de afianzar el
nuevo cambio. En este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de
equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecánicos como la cultura las
normas, las políticas y la estructura organizacionales. Schein le agregó la tarea primordial
en la etapa 3, volver a congelar, es integrar las nuevas conductas en la personalidad y las
actitudes de la persona.
Congelar significa asegurar el nuevo patrón de conducta en su lugar, por medio de
mecanismos de apoyo o de refuerzo, de tal manera que pase a ser la norma nueva.
Además Lewin sostiene que estas tres etapas se pueden lograr si y solo si:
Se determina el problema
Se identifica su situación actual
Se identifica la meta por alcanzar
Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia
la meta.
El objetivo de la primera etapa es analizar y evaluar la situación actual y reducir la
resistencia para que se llegue a la segunda etapa, en la cual ocurre el cambio. La tercera
etapa es “congelar” la nueva situación, lograda en la etapa anterior (segunda), con objeto
de estabilizarla
MODELO GREIND
Publicado originalmente por Larry Greiner en la Harvard Business Review el 1972 con el
nombre de “Evolución y revolución conforme las empresas crecen“, se basa en cinco
factores: edad de la empresa, tamaño de la organización (medido en número de empleados
y nivel de ventas), fases de evolución (entendidas como prolongados períodos de tiempo
en los cuales no ocurren transformaciones importantes en las prácticas de las empresas),
fases de revolución (períodos de tiempo en los cuales si ocurren cambios significativos en
las prácticas empresariales) y finalmente tasa de crecimiento de la organización (en general
el contexto competitivo en el cual se involucra).
Edad de la organización: El tiempo influye para que ciertos momentos en el ciclo de vida
de una organización contribuyan a la institucionalización de estilos administrativos, la
tendencia es que con el paso del tiempo las actitudes y conductas se institucionalizan. Tanto
las prácticas corporativas como las actitudes gerenciales cambian o en todo caso, deberían
cambiar con el tiempo, para permitir el crecimiento de la empresa. Al igual que el ser
humano, la edad de la empresa se asocia a un proceso de aprendizaje. En la práctica, este
aprendizaje puede ocurrir o los errores pueden formalizarse y perpetuarse en el tiempo.
Tamaño de la organización: Indiscutiblemente, el tiempo no es el único factor
determinante de la estructura. Tanto los problemas (dificultad de coordinación y
comunicación) como sus soluciones (nuevas funciones, nuevos niveles de jerarquía)
tienden a cambiar cuando aumenta el número de empleados y el volumen de las ventas y
como efecto secundario, también crecen los problemas de coordinación y comunicación,
surgen nuevas funciones, se multiplican los niveles en la jerarquía administrativa, los
trabajadores se interrelacionan más. En general, se cree que cuando el tamaño de la
empresa supera cierto umbral, las prácticas pasan a ser rutinarias y las decisiones tienden
a mostrar un mayor grado de formalización, en organizaciones de gran tamaño, varios
procesos de toma de decisión suelen seguir un protocolo.

Tasa de crecimiento de la organización: La velocidad en que una empresa experimenta

las etapas de evolución y revolución está influenciada también por esta dimensión. A
sectores industriales de rápido crecimiento le corresponden períodos evolutivos más cortos.
Así también, se pueden observar revoluciones retrasadas si se está frente a momentos de
alta rentabilidad. La rapidez con que una organización experimenta fases de evolución y
revolución está estrechamente relacionada con el ambiente y con el mercado que
circunscribe la organización.
Etapas de evolución: Son los períodos de quietud que siguen a uno de crisis, durante los
cuales, solamente con mantener un estilo de gestión, colabora con la continuidad de
crecimiento. Son periodos de crecimiento sostenido donde no ocurren problemas graves. A
medida que transcurre el tiempo, se hacen evidente otro fenómeno: el crecimiento
prolongado, llamado periodo evolucionario. Las empresas tienen dos formas de
crecimiento: por evolución, que son etapas de crecimiento, lento y continuado, y por
revolución, constituido por periodos cortos, de turbulencia, originados, cuando por el
tamaño de la organización, las formas de gestión y dirección prevalecientes en un periodo
de evolución ya no son las más convenientes, y surge así un periodo de crisis llamado
etapas de revolución.
Etapas de revolución: Ponen en evidencia un trastorno grave en las prácticas
administrativas. Mantener estilos tradicionales y no realizar los cambios necesarios a cierta
edad/tamaño de la organización, puede provocar efectos negativos tanto en la continuidad
de la empresa como de las personas dentro de la organización. La gestión anterior, estuvo
bien para un tamaño más pequeño y un tiempo anterior, ahora son obsoletas y requieren
una actualización acorde con el momento.
La lógica de este modelo de crecimiento discontinuo es que en cada fase de crecimiento la
empresa debe adoptar una configuración específica, que viene determinada por las
relaciones entre el tamaño, la edad, la estrategia, la estructura de organización y el entorno.
Este modelo describe un proceso basado en la dialéctica hegeliana, en donde se plantea
una hipótesis que pasa a tesis, y ésta, a su vez, crea su propia antítesis. Greiner establece
que toda organización crece y este mismo crecimiento la obliga a cambiar tanto, su
liderazgo como su estructura. Cada fase se divide en dos etapas a las que Greiner llamó
evolución (periodos prolongados de crecimiento en que no hay grandes cambios en la
organización); y revolución (periodos previsibles de cambio considerable en la
organización).
Así cada etapa de crecimiento se verá afectada por una crisis generada por las mismas
condiciones que le permitieron el crecimiento inmediato anterior. Si la organización no
supera esta crisis, no crecerá e inevitablemente deberá prepararse a desaparecer. Por el
contrario, si supera la crisis, seguirá desarrollándose y creciendo hasta generar otra nueva
crisis, que al superarla, a su vez, le permitirá avanzar, o pondrá en entredicho su existencia.
Cada etapa de crecimiento está caracterizada por un estilo de gerencia, y cada etapa de
revolución, caracterizada por un problema.
FASES CRECIMIENTO DE GREINER
1) Fase de creatividad: En el nacimiento, con una comunicación fluida e informal, el
énfasis está en la orientación emprendedora y con ella, la creación de nuevos
productos y la búsqueda de nuevos mercados. Se caracteriza por el individualismo
del emprendedor y por la fuerte presencia de actividad creativa; a medida que la
empresa crece, el fundador de la empresa no puede seguir realizando una labor en
solitario, por lo que se produce una crisis de liderazgo y con la necesidad de un
 gerente general y la disposición del empresario de hacerse a un lado, provocando
la transición hacia la siguiente etapa.
2) Fase de dirección: Tras superar exitosamente la anterior etapa, con una estructura
organizacional funcional, una clara división del trabajo, con incentivos, los planes y
presupuestos, las comunicaciones formales y contando con sistemas de inventarios
y ventas, algunas empresas experimentan un período de crecimiento sostenido; a
medida que la empresa madura, el equipo humano va adquiriendo mayor
experiencia y conocimientos, por lo que desea mayores dosis de responsabilidad;
esta pretensión conlleva a una crisis de autonomía que se resuelve mediante la
delegación.
3) Fase de delegación: Esta etapa se caracteriza por la formación de una estructura
organizativa descentralizada gracias a la delegación de responsabilidades en los
mandos medios, se tienen bonos y centros de costos. Según Greiner, en esta fase
pueden emerger problemas debidos a que los altos ejecutivos sienten que han
perdido el control sobre las operaciones (crisis de control), Se deben adoptar
técnicas de coordinación y trabajo en equipo.
4) Fase de coordinación: La anterior crisis de control se puede solucionar con la
implantación de sistemas formales de coordinación. Por lo general, las unidades
descentralizadas se fusionan en grupos de productos, se institucionaliza la
planificación formal y personal de staff. En esta fase, las empresas suelen alcanzar
un alto grado de burocratización, convirtiéndose en organismos de gran tamaño y
complejidad, situación que desemboca en una nueva crisis.
5) Fase de colaboración: Se caracteriza porque en ella se enfatiza en la
espontaneidad en la gestión empresarial basada en el equipo y en fuertes relaciones
interpersonales. Esta fase se caracteriza por una gerencia más flexible, se implantan
equipos de trabajo interdisciplinario, organización matricial, simplificación de
mecanismos de control, sistemas de información avanzados.
6) Fase de alianzas: Greiner en el 1998, agregó una sexta fase, que consiste en la
búsqueda de soluciones externas a la organización mediante fusiones y
adquisiciones, redes o alianzas.
MODELO DE ALBRECHT
Basándose en el modelo de Lewin, Karl Albrecht (1920, asesor de empresas, escritor,
experto en el concepto de servicio de calidad total y conferencista, es un especialista en
gerencia de servicios, estrategias empresariales y de organización que ha desarrollado en
los últimos años la idea de “Servicio al cliente interno”, apoyada en el lema “Si desea que
las cosas funcionen fuera, en primer lugar debe conseguir que funcionen dentro de la
empresa”) en el 2002 introduce algunas mejoras al modelo, de hecho ya en el 1992 en su
libro “Servicio al Cliente Interno”, Ediciones Paidós, nos recomienda tener presente que:

 El cambio puede hacer que la calidad del servicio decaiga al comienzo.

 Se cometan errores
 Habrá resistencia por la costumbre de hacer las cosas en el viejo modo
 Habrá escepticismo y confusión hasta que se adviertan los beneficios del cambio y
se aprendan los nuevos hábitos y mecanismos.
A pesar que hace más de una década, Karl Albrecht y Jack Carson popularizaran el término
de cliente interno en sus libros “La Excelencia de los Servicios” y “La Revolución de los
Servicios”, su uso no ha logrado madurar, quizás por el hecho que no resulta evidente que
el compañero, que el trabajador de la misma empresa, el asalariado, peón, obrero, analista,
especialista, en fin, alguien dentro de la estructura organizativa de la empresa resulte ser
mi cliente (usuario). Lamentablemente, los que así razonan afirman “cliente (usuario) es
quien paga” y estos no pagan sino que cobran.
Tal como lo menciona Domínguez: “El cliente no solamente es quien tiene una relación
comercial con su empresa y hacia los cuales debe manifestarse un valor agregado
perceptible, si no que existe otro, de una categoría similar o más importante para la
empresa, que sirve de soporte y que le ayuda a incrementar sus utilidades y a posicionar el
negocio y sus productos; el cliente interno”.
Una de las variables que justifican la resistencia al cambio es precisamente la mala gestión
en el manejo del cliente (usuario) interno, es no entender que el trabajo de mi compañero
depende del mío, que la calidad del producto final depende de la calidad del producto que
le entrego al compañero de la gerencia vecina. Pero esto no es todo, ¿qué sucede con la
comunicación interna?, tal como lo señala Albrecht: “las personas hoy en día viven una
crisis del significado.”, “… Las personas no están seguras de sí mismas porque ya no
comprenden el ‘por qué’ que está detrás del ‘qué’. Ya no tienen la sensación de que las
cosas están bien definidas”. En este contexto, Albrecht , en su modelo, plantea que en todo
proceso de cambio, antes de que las cosas comiencen a ir bien, es normal que surja un
descenso en la ejecución de los procesos (la parte inferior de la curva J), para
posteriormente iniciar con una mejora en el desempeño (parte ascendente de la curva J).

LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
La cultura organizacional: es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos,
creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes
en todas las organizaciones. La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la
estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar
su puesta en práctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, además
de conducir a la empresa hacia la realización de determinados objetivo económicos, le sirve
de guía en su constante búsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por
tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad
de la empresa.Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura
organizativa, los siguientes:
Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo
que está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las personas entre
una acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas,
cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.
La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y creencias a título
individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros de
la organización.
Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad
proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad
frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.
Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener
implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa
evoluciona constantemente.
Características diferenciadoras Existen ciertas características clave de acuerdo con las
cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las
siguientes:
• Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los
individuos.
• Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos,
innovadores y a asumir riesgos.
• Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el
comportamiento de los empleados.
• Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización
como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia
profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera
coordinada.
• Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario,
promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales
como la antigüedad, el favoritismo, etc.
• Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los
conflictos y las críticas de forma abierta.
• Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están
restringidas a la jerarquía formal de autoridad.

ASESORÍA EL PROCESO DE CAMBIO

Para impulsar el cambio en una organización, se requiere de verdaderos líderes, ello exige
voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, así como hacer nuevas y diferentes
cosas.
No obstante, cuando se hacen cosas diferentes, siempre se chocará con dificultades
inesperadas, en consecuencia, siempre se requerirá la conducción del cambio por personas
de una elevada capacidad probada, personas que sean verdaderos “agentes de cambio”.
Agente de cambio sería “una persona o grupo de personas que entra en una organización
actual o en una parte de la organización para facilitar el proceso de cambio (Gibson, James
L., Ivancevich, John M. y Donnelly Jr., James H., 1998: 760). El agente de cambio
representa un desafío para el status que tiende a permanecer en todas las organizaciones.
Un agente de cambio es aquel que es capaz de desarrollar en la organización, acciones,
actitudes y procesos que permitan realizar mejoras proactivamente en los diversos
aspectos internos y externos.
Debe mantener la búsqueda permanente de la mejora y eficacia organizacional, crear un
clima favorable de cambio dentro de su equipo de trabajo y la organización de manera que
las personas no sean sólo actores, sino protagonistas y agentes colaboradores de él en el
proceso de cambio.
En los programas de desarrollo organizacional, suelen contratarse agentes externos de
cambio, o inclusive pueden ser internos, así como también se puede formar una
combinación de interno-externo, cuyas funciones van desde estimular, facilitar y coordinar
el cambio hasta su implementación:
Los agentes externos prácticamente son empleados temporales de las organizaciones,
pues se les contrata por el período que dure el proceso de cambio.
El agente interno, obviamente, es alguien que trabaja para la empresa y que tiene algún
conocimiento sobre la problemática de que se trate o de por qué se requiere el cambio.
Ambos agentes (externo e interno), necesariamente tendrán que utilizar una herramienta
metodológica como la sugerida por Eric Gaynor , que consiste en la aplicación del ciclo
denominado Fases del Desarrollo Organizacional
1) Fase de la Intervención: Entrada o Ingreso
2) Fase: Start-Up o “Arranque / Encendido”
3) Fase de la Intervención de Consultoría: Apreciación y Feedback.
4) Fase de la Intervención de Consultoría: Plan de Acción
5) Fase del Ciclo de Cambio: Intervenciones en “toda” la Organización (Large Systems
Change).
6) Fase del Ciclo de Cambio: Evaluación
7) Fase del Ciclo de Intervención de Consultoría: ADOPCIÓN
8) Fase del Ciclo de Intervención de Consultoría: Separación
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA JUAN
MISAEL SARACHO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
Y FINANCIERAS

CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS
MATERIA: ADMINISTRACIÓN III

ALUMNOS
1.- FLORES SILVA MAURICIO
2.-LUCANA VINAYA DIEGO
DOCENTE: LIC. MALDONADO VARGAS JUANA TERESA

TARIJA 25 DE FEBRERO DE 2019