Quantitative Analysis of Competitive

Position: Customer Demand and

Willingness to Pay
Introducción
Una nota anterior sobre "Analizar el Costo Relativo" en la estrategia de RC abordaba el lado de
la oferta o el costo de la posición competitiva de una empresa. Esta nota examina el aspecto
complementario de la posición competitiva: la demanda del cliente y la disposición a pagar
(WTP). El análisis de costos y WTP es necesario para comprender realmente si una empresa tiene
o no una ventaja competitiva, definida como una brecha más amplia entre el costo y la
disposición a pagar que los competidores. Maytag, por ejemplo, fue durante mucho tiempo el
proveedor premium de lavadoras y secadoras "confiables" (recuerde el "Ol’ Lonely " campaña
publicitaria que presentaba al reparador sin nada que hacer) y, por lo general, podía obtener
una prima de precio del 10-20% en el mercado. Desafortunadamente, a diferencia de sus
competidores, Maytag nunca reubicó la fabricación en México y otras ubicaciones de bajo costo
a medida que surgían oportunidades. El resultado fue que, aunque mantuvo su prima de precio
(una medida rápida de ventaja en la disposición a pagar), la desventaja de costos de Maytag
frente a los competidores se amplió hasta que fue mayor que su prima de precio. Como
resultado, sufrió financieramente hasta que fue adquirido por Whirlpool, que luego se trasladó
a la fabricación para reducir los costos.
Esta nota está diseñada para proporcionar a los estrategas ciertas herramientas y consejos para
el desempeño de dos análisis críticos relacionados con el cliente. Lo primero es determinar la
disposición a pagar del cliente: estimar cuánto estaría dispuesto a pagar un determinado cliente
por un producto o servicio en particular. El segundo es la estimación de la demanda: predecir el
tamaño total del mercado o segmento que una empresa elige atender. Obtener información
sobre estos dos aspectos no es sencillo. Por ejemplo, las encuestas directas de los clientes
pueden ser útiles para obtener información sobre la WTP de los clientes, pero no siempre son
confiables. Aquí, describimos los enfoques más comunes para inferir o estimar WTP y exigimos
que las empresas y los consultores lo utilicen en la práctica. Cuando sea relevante, asumimos
que estamos familiarizados con, o le recordamos, ciertos conceptos básicos cubiertos en el curso
de Marketing (donde el análisis de WTP debería haberse cubierto en profundidad).
Disposición a pagar
Para empezar, considere la disposición a pagar de un cliente individual (o segmento de mercado)
por el producto o servicio de una empresa y por los de sus competidores. Diferentes
consumidores podrían tener diferente disposición a pagar (de hecho, esto es lo que los ubicaría
en un segmento de mercado diferente), pero comenzamos por entender las valoraciones
relativas de cada consumidor (o segmento).
Comprender la disposición a pagar es valioso, no solo como un aporte para determinar si una
empresa tiene realmente una ventaja competitiva (junto con información sobre el costo
relativo) y, por lo tanto, si su estrategia prevista está funcionando, sino también por razones
tácticas como precios y nuevo diseño de productos. Por lo tanto, esta es una instancia en la que
el análisis estratégico también puede rendir frutos al mejorar la toma de decisiones tácticas.
Una medida aproximada y rápida de si una empresa está dispuesta a pagar una ventaja es si
puede cobrar una prima de precio por su producto o servicio. Esta es la razón por la cual varios
casos citan una "prima de precio del 10-15%" en alguna parte del texto. Como una guía
aproximada de WTP, el uso de la prima de precio que una empresa puede cobrar sobre los
competidores por un producto comparable puede ser efectivo. Sin embargo, también puede ser
engañoso, ya que encontrar productos equivalentes puede ser difícil. Incluso si Delta cobra una
prima del 30% sobre Southwest en una ruta, el servicio generalmente no es el mismo, incluido,
por ejemplo, el valor de los asientos asignados, los audífonos gratuitos, etc. que Delta debe
proporcionar. Además, una empresa puede estar cobrando una prima de precio mientras pierde
cuota de mercado, apenas un indicador de que realmente tiene la voluntad de pagar una ventaja
igual a su prima de precio de mercado. Por lo tanto, no se recomienda la confianza ingenua en
los diferenciales de precios actuales para obtener medidas precisas de una ventaja de WTP para
otra cosa que no sea una primera estimación.
Hay dos enfoques básicos para calcular la disposición a pagar, cada uno de los cuales es
relevante en casos particulares. El primero, el costo total de propiedad, es más útil para los
mercados B2B y donde el producto o servicio es un bien intermedio utilizado como entrada en
otro proceso. La valoración del segundo atributo es más relevante para los bienes de consumo
o cuando se intenta estimar el valor de una característica intangible del producto, como el
nombre de la marca o la calidad de la imagen en un teléfono móvil.
Costo Total de la Propiedad
En el curso de Marketing, se introdujo la noción de verdadero valor económico en la discusión
de las lentes de contacto para pollos. El costo total en que un agricultor incurriría en la crianza
de pollos con lentes de contacto se comparó con el costo total incurrido en el método tradicional
de cría de pollos. La diferencia en esos costos fue el valor económico de las lentes de contacto.
En principio, un agricultor pagaría un centavo menos que esa cantidad para poder usar las lentes
de contacto. Esta diferencia entre el costo total de propiedad que utiliza el producto focal y el
producto de un competidor es, por lo tanto, una medida de la disposición a pagar una ventaja,
ya que es la cantidad adicional que un cliente estaría dispuesto a pagar para usar su producto.
La fórmula simple es:
Su ventaja de WTP = TCO del producto de la competencia – TCO de su producto
y refleja el hecho de que si puede reducir el costo de un cliente, está creando valor disponible
para capturar.
Aunque este concepto de TCO es relativamente sencillo de comprender, su cálculo puede ser
más problemático. En principio, el TCO debe incluir todos los costos involucrados en el uso del
producto focal, siempre y cuando esos costos son incurridos por el usuario. Estos pueden incluir
costos relacionados con la identificación, selección, compra, educación, consumo, servicio,
eliminación y muchos otros aspectos de la interacción del producto con la cadena de valor del
usuario. Esto resalta el hecho de que un estratega puede buscar una ventaja de WTP en muchas
partes diferentes de la cadena de valor del usuario. En un caso clásico, una empresa del Reino
Unido capturó el 50% del mercado de su agente de clarificación de cerveza en un plazo de seis
meses, aunque el producto en sí era idéntico al de su competidor, un licenciado estadounidense
de la patente de las empresas del Reino Unido. El éxito del participante vino de usar una forma
diferente de embalaje. El titular estadounidense suministró el agente clarificador en bolsas. El
participante en el Reino Unido utilizó grandes recipientes de plástico. El costo beneficio de los
contenedores no se mostró en el proceso de elaboración de la cerveza, ya que el producto era
idéntico, pero sí en los costos de manejo, almacenamiento y disposición del material. Las bolsas
tenían que ser manejadas manualmente, ocupaban mucho espacio en el piso del almacén, ya
que no se podían apilar alto, y requerían una eliminación cuidadosa debido a las preocupaciones
ambientales. Los contenedores se podían mover con carretillas elevadoras, almacenarse
verticalmente en cervecerías con techos altos y simplemente devolverse cuando estaban vacíos
para ser reemplazados por contenedores llenos.
El análisis de TCO comienza con la elección de la unidad de análisis. Normalmente, este no es el
artículo comprado, sino una medida de la salida del cliente. Para el criador de pollos, la unidad
de análisis sería el costo de producir un pollo para la venta. Para la cervecería sería el costo de
producir un galón de cerveza. La mejor manera de identificar la unidad de análisis es adoptar la
perspectiva del cliente y preguntar para qué se está utilizando el producto focal. La unidad de
análisis para un nuevo tipo de máquina de moldeo por inyección, por ejemplo, será la salida de
un cierto número de moldes. El TCO para una nueva forma de pastillas de freno estaría
relacionado con los costos por mil millas de conducción.
El segundo paso implica identificar todos los costos incurridos por el usuario al producir la unidad
de análisis. Estos costos ocurren a lo largo de la cadena de valor y pueden requerir un análisis
extenso. Para simplificar el análisis, se pueden ignorar todos los costos que no se verán
afectados por el cambio al nuevo producto. Por lo tanto, el TCO no tiene que ser realmente el
costo total involucrado en la conducción de 1000 millas, ya que solo nos interesa la diferencia
entre los dos productos considerados. Si la nueva pastilla de freno no afecta el consumo de
combustible, no tendríamos que incluir el costo del combustible en el TCO de conducir 1000
millas, ya que simplemente se cancelaría en el cálculo de WTP como TCO1 - TCO2. Sin embargo,
a menudo es más seguro comenzar enumerando todos los costos involucrados en el costo total
de propiedad (TCO) utilizando el producto actual para ser exhaustivo en el análisis y no perder
ningún elemento de costo. Al considerar el uso del nuevo producto, puede identificar los
elementos que varían entre los productos y medir las diferencias de costo que involucran solo
esos elementos (vea el Ejemplo 1 para un ejemplo). Tenga en cuenta que, aunque ahorra costos
en algunas actividades, el producto focal puede aumentar el costo en otras actividades. Es por
eso que el análisis debe ser del costo total de propiedad.
Recuerde que la ventaja de WTP identificada a través del análisis de TCO es solo teórica. Una
empresa todavía tiene que asegurarse de que los clientes realmente perciban la diferencia de
valor con el fin de obtener una buena disposición a pagar. De hecho (como un recordatorio de
lo que aprendió en marketing), tener una ventaja de TCO no se traduce automáticamente en
éxito en el mercado a menos que todos los demás elementos de la mezcla de marketing puedan
llevar el valor percibido de los clientes hacia el valor objetivo del producto. Esto podría implicar
convencer a los canales intermedios y educar al consumidor final sobre los ahorros en costos.
Dado que los diferentes compradores a lo largo de la cadena de valor a menudo tienen
incentivos conflictivos y demostrar valor puede llevar mucho tiempo, estos desafíos son reales.
Un nuevo diseño de dispositivo de prevención de reventones de plataformas petroleras, por
ejemplo (cuya falla provocó el reciente derrame catastrófico de petróleo en el Golfo de México),
solo puede demostrar que tiene un TCO más bajo después de décadas de uso, ya que una falla
superaría cualquier ahorro de costos en el funcionamiento de la plataforma de perforación.
Como se mencionó anteriormente, el costo total de propiedad es el más fácil de calcular para
productos o servicios B2B donde existe una noción obvia de costo de propiedad. Cuando se trata
de productos de consumo que tienen atributos intangibles (y aparentemente inmensurables),
necesitamos implementar una metodología diferente.
Valoración del Atributo
Hay una serie de técnicas que se pueden usar para calcular la disposición a pagar de un
consumidor por un producto o servicio, e incluso para valorar un atributo o característica
particular de ese producto o servicio. La más obvia es la investigación de mercado que
simplemente hace a los consumidores la pregunta directa, “¿cuánto pagaría por...?”. Sin
embargo, también se pueden usar otras técnicas más precisas y sofisticadas, como la preferencia
revelada y la elección discreta. Lo primero es valioso para los productos que ya están en el
mercado, donde el análisis de las compras reales de los consumidores puede revelar su
disposición a pagar. El último es útil para identificar el valor de los atributos individuales de un
producto o servicio para nuevos productos, o combinaciones de características que aún no se
han ofrecido para la venta en el mercado.
Direct Response Market Research El marketing hace un gran uso de las encuestas de respuesta
directa de los consumidores para determinar la segmentación y las preferencias de los clientes.
También se puede utilizar para estimar directamente la disposición a pagar: "¿pagaría $ 28 por
este producto?" Si bien es directo, este tipo de investigación de mercado obviamente tiene
debilidades. Primero, es simplemente una respuesta a una pregunta de una encuesta. El
comportamiento real del consumidor en la tienda puede ser diferente. En segundo lugar, es
difícil para los consumidores, incluso los que son honestos y considerados, estimar su disposición
a pagar. ¿Cuánto pagaría por una bombilla LED que usó un 80% menos de electricidad y duró
50,000 horas? En tercer lugar, aunque es potencialmente útil cuando se pregunta sobre
productos existentes, ¿cómo pueden los consumidores conocer su WTP para un producto
desconocido anteriormente? Por último, es muy difícil para los consumidores expresar cuánto
valoran los diferentes aspectos o atributos individuales del producto o servicio. Por ejemplo,
¿está dispuesto a pagar más por un iPhone de Apple debido a su diseño atractivo? ¿Porque tiene
la marca Apple? ¿Debido a la cantidad de aplicaciones disponibles? ¿Porque la pantalla es tan
brillante? Como tal, la investigación de mercado directa para identificar la disposición del
consumidor a pagar es una metodología relativamente débil.
Revealed Preference Los datos sobre el comportamiento real de compra del cliente es un punto
de partida natural para analizar WTP, especialmente si creemos que hay segmentos limitados
de clientes. Las empresas generalmente tendrán acceso a sus propias ventas, y con frecuencia a
todas las competidoras, por producto e incluso por SKU. Fuentes como IMS para productos
farmacéuticos, o ACNielsen ScanTrack para bienes de consumo vendidos en supermercados, por
ejemplo, pueden proporcionar datos muy detallados sobre volúmenes y precios en la mayoría
de los productos. La preferencia revelada es el término que cubre el análisis de dichos datos de
compra reales para "revelar las preferencias subyacentes" de los consumidores.
Esta nota no pretende abarcar todas las diversas y cada vez más sofisticadas metodologías que
pueden utilizarse para inferir las preferencias de los consumidores a partir de los datos de
compra. Los estrategas pueden confiar en estadísticos y econometristas capacitados para
realizar el análisis. La intuición detrás de todas esas técnicas es similar, y se puede pensar mejor
en alguna variante de regresión simple.
Considere una tarea que muchos de ustedes probablemente enfrentarán pronto: comprar una
casa. ¿Cuánto vale un baño en suite? ¿Un cuarto dormitorio? ¿Estar en un buen distrito escolar?
Si tiene acceso a los datos del Servicio de listado múltiple (MLS) en cada transacción de casa en
un vecindario determinado, puede estimar estos valores. Simplemente, cree una hoja de cálculo
de Excel de cada compra con el precio y las características principales de cada casa, como
ubicación, pies cuadrados, número de habitaciones y edad, incluidos. Dadas las suficientes
ventas registradas, una simple regresión del precio de compra en todas las demás variables de
interés revelará, en el coeficiente de esas variables, el valor de mercado de cada atributo (Ver
Anexo 2). Esta información puede utilizarse para predecir o pronosticar cuál es el valor de
mercado de una casa con atributos particulares.
Esta descripción también revela la debilidad de la preferencia revelada: identifica el valor de
"mercado" de cada atributo en lugar de un valor individual o de segmento del atributo. Por
ejemplo, podría valorar una ubicación tranquila más que el mercado, pero asignarle menos valor
al cuarto dormitorio. Por lo tanto, la preferencia revelada es más útil para determinar la
disposición promedio del mercado a pagar. Debe complementarse con un análisis más
sofisticado para identificar WTP individuales o de segmento.
Discrete Choice El mejor método para determinar la disposición a pagar de un individuo es el
análisis de elección discreta. El principio que subyace a este enfoque para estimar la WTP de un
individuo para diferentes atributos es muy similar al análisis de preferencias reveladas. Se basa
en los datos de compra reales o al pedirle a un consumidor (no que valore directamente un
atributo, sino simplemente) su preferencia a través de alternativas que contengan diferentes
paquetes de atributos. ¿Prefieres tener un iPhone Apple con pantalla en blanco y negro o un
teléfono Motorola con pantalla a color? ¿Prefieres pagar $ 299 por un iPhone Apple o $ 259 por
un teléfono con Android? Si bien los individuos no pueden articular directamente el valor que
atribuyen a cualquier característica, todos pueden decir si prefieren el paquete A al paquete B.
Como con la preferencia revelada, algo parecido al análisis de regresión de un número
suficientemente grande (y un conjunto cuidadosamente elegido) de estas elecciones discretas
(o por separado), puede identificar la valoración implícita de un individuo de cada característica.
Formalmente, esta técnica se denomina análisis conjunto ya que implica comparar opciones
entre diferentes paquetes de atributos.
Consideremos las pelotas de golf. Los criterios de compra de un individuo pueden incluir el
precio y dos atributos de la pelota: su precisión y la distancia que puede recorrer. Para alcanzar
un valor para ambos atributos, la metodología de elección discreta ofrecería a los consumidores
un conjunto de opciones pareadas. ¿Preferiría una pelota de 320 yardas con una precisión de 5
yardas, o una pelota de 300 yardas con una precisión de 7 yardas? La selección cuidadosa de las
opciones ofrecidas al consumidor (para garantizar que el análisis realmente identifique la
valoración de cada atributo) permite que incluso una encuesta relativamente breve calcule los
valores implícitos de distancia y precisión: sus utilidades o valores parciales. Un fabricante de
pelotas de golf podría utilizar estos datos, junto con el conocimiento del costo y la viabilidad de
la fabricación de pelotas de golf, para diseñar el producto óptimo.
En un caso más complejo, como la industria automotriz, este análisis puede identificar el valor
de los motores V8, los asientos de cuero y el valor percibido (en oposición al objetivo) de la
eficiencia del combustible, junto con muchas características. Obviamente, tales insumos son
críticos para el diseño de nuevos productos y para comprender la ventaja competitiva. También
es lo suficientemente potente como para ser usado para valorar intangibles, como el nombre
de una marca. Si bien de manera trivial, puede hacer esto ofreciendo a los consumidores en la
encuesta la opción entre un iPhone de Apple por $ 299 y "exactamente el mismo teléfono
fabricado por HTC por $ 275", el mérito de un análisis cuidadoso de la elección discreta es que
una respuesta más sólida (estadísticamente significativa) se puede calcular ya que la pregunta
de preferencia de marca se habrá preguntado varias veces en comparaciones diferentes y menos
directas.
Elasticidad Precio
Es poco probable que todas las personas tengan la misma disposición a pagar por un producto
o servicio en particular. Habiendo identificado la WTP para cualquier consumidor individual, uno
desearía evaluar las diferencias entre los consumidores. Si bien, idealmente, uno encuestaría a
todos los consumidores posibles y literalmente construiría un gráfico de la disposición a pagar
contra el volumen clasificando las valoraciones individuales de mayor a menor, en la práctica a
menudo solo podemos hacerlo para agregados de segmentos de consumidores. En cualquier
caso, la intención es construir una curva de demanda del mercado que muestre cuántos
consumidores comprarán a un precio determinado (porque esa es su disposición a pagar) y
calcular a partir de esto la elasticidad del precio del mercado. A su vez, este análisis de cuán
sensible es el volumen de ventas al precio, puede utilizarse para establecer el precio de mercado
óptimo para el bien. (Ver Anexo 3)
Estimación de la demanda
Tamaño Total del Mercado y Crecimiento
Cualquier empresa debe tener una buena idea del tamaño potencial del mercado al que atiende.
Si planear expansiones de capacidad, saber si está ganando o perdiendo participación de
mercado, incluso para hablar con analistas financieros, la empresa necesita desarrollar una
estimación precisa del tamaño del mercado. El tamaño del mercado se puede medir en términos
de unidades o volúmenes, como unidades físicas como toneladas de carbón o cantidad de
televisores, o se puede medir en términos de valor (en dólares). En la práctica, a menudo es útil
hacer un seguimiento de ambas medidas del tamaño del mercado, ya que pueden divergir, y la
métrica del precio por unidad en sí misma proporciona información valiosa sobre el mercado.
Por lo general, hay varias fuentes disponibles, muchas en la web, que pueden proporcionar
datos históricos sobre el tamaño del mercado. Las oficinas de estadísticas del gobierno, las
asociaciones de la industria, las empresas de investigación de mercado y muchas otras reúnen
y publican dichas series temporales. Puede ser frustrante tratar de obtener datos en el mercado
exacto al que atiende su empresa, ya que muchas estadísticas se encuentran en un nivel
bastante agregado, tal vez rastreando todos los televisores LCD de un tamaño determinado,
pero sin diferenciar entre LED y sistemas de retroiluminación fluorescentes, pero en general las
empresas tienen buenas fuentes de datos pasados. En ocasiones, se debe tener cuidado para
aclarar qué describen exactamente las estadísticas. Los datos pueden medir, por ejemplo, la
producción de la fábrica, los envíos de fábricas, las entregas a los minoristas o las ventas
reservadas, cada una de las cuales es una medida ligeramente diferente del ciclo de ventas y
cada una de ellas variará de manera algo diferente a lo largo del ciclo económico.
Sin embargo, los números estratégicamente importantes generalmente no son pasados sino los
tamaños futuros del mercado. ¿Cómo puede un estratega proyectar con precisión la demanda
futura y el tamaño del mercado? Nuevamente, generalmente hay pronósticos de mercado
disponibles de múltiples fuentes, pero dado que estas estimaciones son simplemente eso, los
estrategas deben ser escépticos acerca de tomar su precisión a su valor nominal.
El lugar obvio para comenzar a pronosticar es con el tamaño del mercado pasado. La
extrapolación ingenua de la reciente tasa de crecimiento del mercado no es en muchos casos
una mala estimación de la demanda futura, particularmente cuando se corrige por los evidentes
efectos estacionales y cíclicos. El desempleo, por ejemplo, es estacional ya que los trabajadores
de la construcción son contratados en la primavera y despedidos en el invierno, mientras que la
demanda de personal minorista es alta en Navidad. Suavizar los datos al calcular un promedio
móvil de doce meses puede ser una herramienta útil para eliminar las variaciones estacionales.
De manera similar, el ciclo económico afecta la demanda de viajes aéreos, y esto debe explicarse
incluyendo una variable para el PIB en una regresión de la demanda del mercado.
Más generalmente, estos enfoques sugieren que busque los impulsores subyacentes o los
correlatos de la demanda del mercado para su producto o servicio. Las ventas de autos nuevos,
por ejemplo, dependerán de la fortaleza de la economía en general, la edad promedio del stock
de autos en uso y muchos otros factores. La mayoría de las empresas grandes tienen
departamentos cuya tarea es el análisis estadístico a gran escala de datos históricos para
establecer impulsores clave de la demanda (generalmente, estos son análisis de regresión
sofisticados que determinan la relación entre varias variables y la demanda del mercado) que
luego se utilizan para proyectar la demanda futura. Obviamente, un aporte importante en estos
modelos es el pronóstico de precios y una estimación de la elasticidad precio (ver más arriba).
Este tipo de análisis tiende a proporcionar pronósticos precisos en mercados relativamente
estables y maduros cuando las circunstancias subyacentes no están cambiando radicalmente.
La pregunta más difícil es cómo predecir la demanda de nuevos productos y servicios o en
mercados inciertos y cambiantes cuando es poco probable que las proyecciones del pasado sean
indicadores útiles (como muchos de Wall Street se enteraron recientemente).
Sustitución y difusión Un enfoque útil se basa en el supuesto de que un producto o servicio
nuevo o mejorado debe sustituir a una oferta existente. Si ese es el caso, hay ciertos modelos
de comportamiento que sugieren una forma particular para la velocidad a la que se produce esa
sustitución. En las etapas iniciales de un nuevo producto, solo unos pocos emisores de
tendencias de vanguardia son los que compran el nuevo artículo. Gradualmente, el producto
recibe una aceptación más amplia y la tasa de adopción se acelera, hasta que la mayoría de los
consumidores que finalmente terminarán utilizando el producto se han cambiado, momento en
el que la tasa de adopción se desacelera (consulte el Anexo 4a). El aspecto útil sobre este modelo
de comportamiento es que podemos derivar una fórmula para la tasa de adopción como Log
<s/(1-s)> (donde s es la proporción de usuarios actuales como porcentaje de todos los que
finalmente cambiarán). Cuando se grafica en función del tiempo, este perfil de adopción se
convierte en una línea recta con pendiente igual a la tasa de crecimiento del producto (Ver
Anexo 4b). Si tenemos algún sentido de la participación final del mercado que cambiará al
sustituto, podemos usar esta fórmula para predecir la demanda futura a partir de datos
históricos.
Este modelo se basa en tres supuestos clave. El primero es un supuesto de comportamiento
sobre cómo las innovaciones se difunden entre los individuos. Existe una gran evidencia de que
para la mayoría de los nuevos productos y servicios, desde cultivos agrícolas hasta latas de
aluminio, este patrón de adopción no es una suposición irrazonable. El segundo supuesto es que
puede identificar la oferta que se está sustituyendo. En algún nivel, siempre hay algo que se
sustituye, ya que todos enfrentamos la restricción de un día de 24 horas y un cierto nivel de
ingresos. El uso del iPad de Apple sustituye el tiempo que anteriormente pasaba en la
computadora o la lectura de una revista. El dinero gastado en un café con leche de Starbucks
sustituye al que se gasta en café molido para la cafetera en casa. Sin embargo, esto solo
identifica el problema: ¿cuál es exactamente el sustituto que debemos examinar para calcular
la parte que se ha sustituido? En muchos casos, esto es fácilmente evidente: los vehículos
eléctricos sustituirán a los vehículos con motor de gasolina. En otro caso - iPads - el sustituto es
más difícil de determinar. El tercer supuesto es la estimación de la tasa de penetración final del
producto o servicio que permite calcular s (la cuota actual). Si bien es difícil, la aplicación de
algunas de las metodologías relacionadas con WTP puede ser útil para identificar el nivel máximo
teórico de sustitución, que es lo que se requiere en este análisis.
Market Research Un segundo enfoque para determinar el tamaño del mercado para nuevos
productos es la investigación de mercado. Solo puede entrevistar a posibles consumidores para
comprender la probabilidad de que compren su nueva oferta y a qué precio.
Es importante destacar que, independientemente de la metodología utilizada para predecir el
tamaño futuro del mercado (extrapolación de tendencias pasadas, sustitución, investigación de
mercado), siempre es útil triangular sus resultados en comparación con otros puntos de
referencia relevantes como una comprobación de sentido común de su proyección (tal como lo
hacemos con el costo relativo análisis). En la primera crisis petrolera de mediados de los años
setenta, por ejemplo, los consumidores comenzaron a comprar pequeñas sierras de cadena para
cortar madera para calentar en lugar de quemar petróleo. Como resultado, el llamado mercado
de sierras de cadena para "usuarios ocasionales" creció a un ritmo muy rápido (> 30% por año).
En ese momento, los expertos de la industria continuaron pronosticando que el crecimiento
continuará a estas altas tasas durante los próximos años. La aritmética simple mostró que si esto
sucediera, habría más sierras de cadena en uso que cortadoras de césped y más hogares con
motosierras que casas con chimeneas. Ninguna de estas comparaciones parecía creíble, lo que
refutó rápidamente la proyección de crecimiento de la industria.
Reconozca que al dimensionar los mercados nunca va a ser preciso en su pronóstico. Esto
significa que preocuparse por el tercer lugar decimal en su estimación de mercado está fuera de
lugar. En cambio, la precisión buscada para su pronóstico debe derivarse de la razón por la que
está dimensionando el mercado. A menudo, las decisiones estratégicas dependerán de si un
mercado finalmente va a estar por encima o por debajo de cierto tamaño de dólar. Si ese es el
caso, ser más preciso que el tamaño del mercado será superior, digamos que > $ 500 millones,
es innecesario. En realidad, esto sugiere un enfoque importante para el tamaño del mercado.
En lugar de tratar de pronosticar exactamente el tamaño futuro del mercado, retroceda a partir
de una estimación de cuál debe ser el tamaño del mercado para tomar la decisión estratégica, y
simplemente confirme que el mercado está efectivamente por encima o por debajo de este
número. Tal enfoque tiene el mérito de minimizar el nivel de detalle y la recopilación de
información requerida para tomar la decisión estratégica en consideración.
Segmentación
La división del mercado general en segmentos discretos, cada uno de los cuales representa un
entorno competitivo relativamente diferenciado y autocontenido, es una tarea crítica para
evaluar y dimensionar cualquier mercado. Normalmente, los mercados no son homogéneos,
pero se pueden separar en partes que comparten clientes comunes (definidos por
características, como ingresos, riqueza, demografía o psicografía), canales de distribución
comunes, geografías, preferencias de productos, etc. (consulte la Nota de marketing en
Segmentación del mercado). En realidad, la segmentación del mercado es un arte, en lugar de
una ciencia que proviene de una visión profunda del comportamiento del consumidor. Sin
embargo, dividir un mercado en segmentos puede ser la clave para desarrollar una estrategia
exitosa. La elección de satisfacer las necesidades de un conjunto limitado de clientes, por
ejemplo, normalmente permite que una empresa se configure de manera muy diferente a la de
los competidores, lo que es la clave para entregar una propuesta de valor única.
Tenga en cuenta que los segmentos de clientes se pueden considerar como diferenciados
"horizontalmente" o "verticalmente". Los segmentos horizontalmente diferenciados difieren en
si les gustan o no los atributos particulares: actualmente necesito comprar un monovolumen
porque tengo una familia. Es posible que prefieras comprar un automóvil deportivo ya que eres
soltero. Los segmentos verticalmente diferenciados simplemente reflejan la capacidad de pago.
Todos preferirían tener un Ferrari en lugar de un Chevrolet deportivo. Desafortunadamente, no
todos podemos permitirnos el Ferrari. Mientras que la diferenciación vertical simplemente
implica que "más es mejor", los segmentos horizontalmente diferenciados implican que las
empresas probablemente se separarán de manera óptima unas de otras. (Recuerde la
Simulación de la estrategia, donde las empresas querrían apuntar a un segmento separado de
sus competidores, la diferenciación horizontal, pero ofrecen la mejor combinación de atributos
a los clientes dentro de esos segmentos, la diferenciación vertical).
Resumen
El objetivo de esta nota es describir ciertos enfoques comunes que utilizan los estrategas para
cuantificar la demanda del mercado y la disposición relativa a pagar. Ambos son insumos críticos
para elegir un mercado objetivo (alcance) y validar una ventaja competitiva. Si bien esta nota se
enfoca en WTP, es útil reforzar aquí nuevamente que los estrategas no pueden ignorar la
posición del costo relativo en su análisis (ya que la ventaja competitiva se basa en la brecha entre
la WTP y el costo). Para formular y validar posiciones competitivas, y para examinar varios
escenarios hipotéticos, los estrategas tienen que estudiar los costos y la demanda
cuantitativamente.
Anexo 1. Costo total hipotético de propiedad de pastillas de freno para dos tecnologías

Anexo 2. Precios hedónicos: valor estimado de una piscina

Anexo 3. Curva de demanda y elasticidad del precio

Anexo 4a. Curva de difusión / sustitución

Anexo 4b. Función logística