Tendências RH 019

SUMÁRIO:
SUMÁRIO::
INTRODUÇÃO
EXPECTATIVA: Como estão os ânimos em 2019?
RETROSPECTIVA: As principais pautas do RH em 2018
Employer Branding e os custos do turnover
People Analytics e a nova mentalidade digital
Flexibilidade no trabalho
RESOLUÇÕES: O que as empresas esperam do RH em 2019?
As tendências do novo ciclo
Planejamento estratégico e o RH
CONCLUSÃO
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INTRODUÇÃO
INTRODUÇÃO
Basta começar um novo ano para surgirem as especula-
ções relativas às tendências do mundo corporativo. O mer-
cado quer saber em quais ferramentas, tecnologias e pro-
cessos investir para garantir o sucesso do próximo ciclo — e
na área de Recursos Humanos não é diferente.
Para auxiliar empresas de todos os segmentos e de todos

os portes na missão de ser uma excelente empresa para tra-
balhar em 2019, a consultoria Great Place to Work conduziu
uma pesquisa a fim de entender o que o mercado enxerga
como tendência quando o assunto é “pessoas”. A Era Digital,
claro, continua influenciando a pauta do departamento de
RH e questões antigas, como o turnover, ainda se mostram
um desafio para os executivos e as executivas; no entanto,
chamam a atenção novidades como a introdução de con-
ceitos de Marketing na gestão de pessoas. Trabalhar a mar-
ca da sua empresa internamente é uma urgência!
Os dados apresentados a seguir foram coletados no pe-

ríodo entre 20 dezembro e 16 de janeiro, por meio de um
questionário online distribuído para a base de clientes do
Great Place to Work. Ao todo, 427 executivos e executivas de
empresas com escritório no Brasil responderam à pesquisa.
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EXPECTATIVA:
EXPECTATIVA:
Como estão os ânimos em 2019?
Na mesma linha de outras pesquisas que demonstraram
otimismo em relação ao ano de 2019, como a da Deloitte
que aponta que 97% dos empresários planejam realizar al-
gum investimento esse ano e a do Índice de Confiança dos
Pequenos e Médios Negócios (IC-PMN) que, em dezem-
bro, mostrou alta de 6,39% na confiança dos empresários de
PMEs, o levantamento do Great Place to Work revela forte
ânimo do mercado em relação às oportunidades de negó-
cio (Figura 1).
Como você se sente em relação às oportunidades de

negócio da sua empresa em 2019:
16%
Otimista
1%
Incerto
Pessimista
83%
Figura 1
O resultado, no entanto, não é exatamente incomum no

primeiro bimestre do ano, quando as organizações estabele-
cem novas metas para o ciclo que se inicia. “Quando fecha-
mos um ano sem atender ou superar os nossos objetivos, é
bastante normal retomarmos as nossas expectativas no pe-
ríodo seguinte com essa visão mais positiva, buscando os
melhores resultados para os próximos doze meses. Afinal,
ninguém quer iniciar um novo ciclo com metas pessimistas”,
comenta Lina Nakata, gerente de banco de dados do GPTW
e professora nos cursos de graduação em Administração e
Economia do Ibmec. Isso significa que, tradicionalmente, as
pessoas são mais otimistas na virada de ano — o que se re-
flete também no universo corporativo.
O olhar benevolente, contudo, parece não alcançar o de-

bate sobre a geração de mais postos de trabalho. Na pes-
quisa realizada pelo GPTW, 51% dos participantes sinalizaram
intenção de aumentar o número de colaboradores, 40% de
manter o quadro atual e 9% de reduzir (Figura 2). Uma enque-
te realizada no primeiro bimestre do ano de 2018 mostrou
um cenário levemente mais otimista: 61% dos respondentes
esperavam aumentar o quadro de funcionários naquele ano.
(Figura 3).
Em 2019, a sua empresa pretende:
40% Aumentar o
número de
colaboradores
Manter o número
atual de
colaboradores
Reduzir o número
51% de colaboradores
9%
Figura 2
Em 2018, a sua empresa pretende:
Aumentar o
26% número de
colaboradores
Manter o número
atual de
colaboradores
61%
Reduzir o número
13% de colaboradores
Figura 3
RETROSPECTIVA:
RETROSPECTIVA:
As principais pautas do RH em 2018
Quias foram os principais desafios relacionados ao tema

“pessoas” em 2018? (múltipla escolha)
Criar ou fortalecer a marca empregadora

(employer branding)
44%
Fazer People Analytics 30%
Flexibilizar a estrutura de trabalho 29%
Reduzir o custo de turnover 25%
Criar a mentalidade digital entre os

funcionários
24%
Trabalhar o tema "diversidade" 16%
Gestão de RH Não é prioridade no

momento
7%
Introduzir a inteligência artifical em

processos de RH
2%
Ainda não temos uma área de RH 1%

Figura 4
Employer Branding e os custos do turnover
Embora Employer Branding não seja algo novo — o ter-

mo teria surgido nos Estados Unidos em 1990 —, a prática
focada em ações que valorizam a reputação de uma marca
empregadora fortaleceu-se como tendência no Brasil mais
recentemente. Para 44% dos participantes da pesquisa do
GPTW, aliás, o maior desafio dos últimos 12 meses foi justa-
mente “criar ou fortalecer a marca empregadora”, o que está
intimamente conectado com a quarta preocupação de 2018
sinalizada pelos entrevistados: reduzir os custos do turno-
ver (Figura 4). A administração do índice de rotatividade foi
citada por 25% dos respondentes.
Contornar o problema passa, entre outros aspectos, pelo
poder de atratividade de uma empresa e, segundo dados do
Great Place to Work, empresas reconhecidas como excelen-
tes lugares para trabalhar se saem bem nessa disputa por
talentos. Só em 2018, por exemplo, as listadas no ranking
150 Melhores Empresas Para Trabalhar receberam 8,6 mi-
lhões de currículos (Figura 5).
Figura 5
57K Cada empresa recebeu, em média, 57.000 currículos

no último ano.
Fonte: As Melhores Empresas para Trabalhar 2018, ranking do GPTW que elege anualmente as
150 melhores empresas para trabalhar no Brasil.
Da mesma forma, o Índice de Marcas de Talento do Linke-

dIn demonstra que as organizações em destaque recebem
2,5 mais candidatos na plataforma e reduzem o custo por
contratação em até 43%. Isso porque o conhecimento pré-
vio da reputação de uma empresa como marca empregado-
ra ajudaria o candidato a se engajar em processos seletivos
mais afinados com a sua identidade, a sua cultura e os seus
valores.
Tal alinhamento de valores, aliás, é apontado como um

dos fatores de permanência que mais contribui para o índi-
ce de confiança de um colaborador para com o empregador
— bem como a oportunidade de crescimento (Figura 6). “É
muito importante entender e saber por que um funcionário
permanece na organização, pois isso move o direcionamen-
to da gestão. Por exemplo, se um funcionário permanece na
empresa somente porque não é demitido, ou apenas pelos
salários, entende-se que esse público não será o mais pro-
dutivo nem empolgado para fazer mais”, explica Nakata. “É
bastante desejável que as pessoas estejam em uma empre-
sa por entenderem seu propósito e buscarem crescimen-
to profissional, por exemplo. Além disso, essas pessoas são
aquelas que mais mostram confiança no ambiente de traba-
lho.”
Fator de permanência
Figura 6
Índice de Confiança
Respondentes
Entre as premiadas Oportunidade de
vemos que, 46% crescimento 90
oportunidade de
crescimento e
alinhamento de 22% Qualidade de vida 86
valores representam
Alinhamentos de
os mais altos índices 14% valores 90
de confiança.
Remuneração e
Média geral da
pesquisa com os
14% benefícios 73
funcionários:
86 2% Estabilidade 68
Fonte: As Melhores Empresas para Trabalhar 2018, ranking do GPTW que elege anualmente as
150 melhores empresas para trabalhar no Brasil.
Mesmo cientes da importância do fit cultural entre o tra-

balhador e a organização, os gestores, ano após ano, se de-
batem contra o pesadelo do turnover acentuado. No último
levantamento divulgado pelo DIEESE - Departamento Inter-
sindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos, em 2016,
a taxa média de saída voluntária das organizações no Brasil
foi de 24%. Entre as 150 Melhores Empresas para Trabalhar
de 2018, contudo, o índice cai para 7%.
People Analytics e a nova mentalidade digital
Logo em segundo lugar na lista dos principais desafios do

RH em 2018, surge um assunto muito comentado nos últi-
mos tempos: People Analytics. Citado por 30% dos respon-
dentes (Figura 3), a prática comumente associada ao pionei-
rismo do Google na gestão de pessoas baseada em dados
é um dos reflexos da transformação digital exigida, cada
vez mais, das empresas de todos os setores e portes.
Em um relatório da International Data Group (IDG), divul-

gado em 2016, a coleta e a análise de dados foram consi-
derados essenciais para a transformação na forma de se fa-
zer negócios na opinião de 78% das empresas pesquisadas.
Curiosamente, no entanto, estudos da IBM mostram que
80% dos dados de uma empresa não são estruturados, in-
cluindo documentos, vídeos, imagens, postagens em redes
sociais, áudios etc. Mais alarmante é a constatação de que
menos de 1% dos dados não estruturados é sequer usado ou
analisado pelas organizações.
Da mesma forma, a transformação digital está longe de ser

realidade na maior parte dos CNPJs. Na pesquisa feita pelo
GPTW, a necessidade de “criar a mentalidade digital entre
os funcionários” apareceu como o quinto maior desafio (Fi-
gura 3), entretanto, uma enquete realizada pela consultoria
indica que a revolução ainda é lenta. De acordo com a pes-
quisa feita no site do GPTW em abril do ano passado (Figura
8), 26% de 177 respondentes alegam que a empresa na qual
trabalham ainda está nos primeiros passos da transformação
digital, 14% afirmam que a organização não trabalha o tema e
11% não souberam informar em que estágio a empregadora
está — ou mesmo se ela passa por uma transformação digi-
tal. Apenas 24% acreditam que sua empresa está superando
e sendo referência no assunto.
Sobre transformação digital, você acredita que a sua

empresa está:
11% 14% Fora do assunto
24% Nos primeiros passos da

transformação digital
Em plena transformação
26%
digital
Superando e sendo a
referência no assunto
Não sei responder

Figura 8
25%
Flexibilidade no trabalho
O desafio de flexibilizar a estrutura de trabalho também

apareceu no top 5 desafios de 2018 (Figura 3) citados pe-
los participantes da pesquisa do GPTW (29% dos pesqui-
sados). Demanda resultante de maior anseio pelo equilíbrio
entre vida pessoal e profissional, além de um reflexo natural
da Revolução Tecnológica, a flexibilização ecoa em diver-
sas práticas de destaque entre as melhores empresas para
trabalhar avaliadas pelo GPTW. Entre as ranqueadas na lis-
ta de 2018, 82% adotam horário flexível e 61% disseram
estimular o home office. Vale ressaltar ações menos orto-
doxas como permitir que os funcionários participem de pro-
gramas de voluntariado dentro do horário de trabalho (86%),
oferecer licenças sabáticas não remuneradas (34%) e dispor
de creches ou berçários para filhos de funcionários no local
de trabalho ou nas proximidades (12%).
Além disso, aqueles lugares considerados como os

melhores para trabalhar superam a média de tempo

estipulada por lei para as licenças maternidade e paterni-
dade: 5 meses para as mães e 11 dias para os pais.
RESOLUÇÕES:
RESOLUÇÕES:
O que as empresas esperam do RH em 2019?
As tendências do novo ciclo
Quais serão os principais temas a serem trabalhados pelo

RH em 2019? (múltipla escolha)
People Analytics 44%
Employer Branding 43%
Transformação Digital 38%
Turnover 27%
Flexibilização de trabalho 26%
Diversidade e Inclusão 24%
Inteligência Artificial 21%
Gestão de RH não é prioridade no

momento
4%
Ainda não temos uma área de RH 1%

Figura 9
Apesar dos cinco temas de destaque serem equivalentes

aos desafios vividos em 2018 (Employer Branding, flexibili-
zação do trabalho, People Analytics, transformação digital e
turnover), percebe-se uma mudança de prioridades. Enquan-
to, no ano passado, People Analytics apareceu na agenda
de 30% dos respondentes, em 2019 o tema conquista o topo
da lista de afazeres do RH, sendo indicado por 44% como
principal desafio (Figura 9).
No artigo intitulado “Big Data, Better Hiring: 10 Ways HR

Can Use Analytics To Find The Perfect Employee” (“Big Data,
melhor contratação: 10 maneiras que o RH pode usar Analy-
tics para achar o funcionário perfeito”, em tradução livre para
o português), publicado em janeiro deste ano pela Forbes,
um time de especialistas comenta as práticas de People
Analytics — também considerado, mais uma vez, como uma
das tendências do ano pela revista de negócios. Uma das
aplicações de People Analytics defendida pela Forbes é o
uso de dados para atrair talentos e compor equipes mais di-
versas, sendo a variedade de perfis profissionais essencial
para o alcance de resultados robustos no negócio.
Diversidade, infelizmente, não está entre as cinco maio-

res prioridades dos respondentes da pesquisa. Ela é citada
por mais entrevistados como desafio em 2019, com 24% dos
votos (Figura 8), do que em 2018, com 16% (Figura 3), porém
não chama tanta atenção quanto outras pautas do mundo
corporativo. Sobre a importância de práticas voltadas para
essa temática, estudos mostram que empresas top 25% em
diversidade têm EBITDA 21% mais alto que as empresas bot-
tom 25%
Em comparação com o ano passado, a transformação di-

gital também demanda urgência. Se em 2018, 24% dos par-
ticipantes do estudo encararam o desafio de criar a menta-
lidade digital entre os funcionários (Figura 3), em 2019, 38%
planejam focar no tema (Figura 9). Cabe avaliar, contudo, o
nível de maturidade de cada negócio antes de embarcar
em uma corrida desenfreada, adotando padrões no melhor
estilo do Vale do Silício que, talvez, não façam sentido para
determinada realidade corporativa.
Planejamento estratégico e o RH
Colocar “gestão de pessoas” e “estratégia” na mesma ora-
ção ainda se revela um obstáculo para muitos profissio-
nais de Recursos Humanos no Brasil. Apesar de 66% dos
respondentes da pesquisa confirmaram que o/a responsá-
vel pela área de gestão de pessoas participa das reuniões
estratégicas da organização, ainda existe uma porcentagem
considerável (29%) que só é convocada às vezes e/ou de-
pendendo da pauta e outros 4% que nem sequer são consi-
derados para o debate (Figura 10).
O/a responsável pela área de gestão de pessoas participa

das reuniões estratégicas da empresa?
Sim
4%
Não
29% Às vezes / depende

66% da pauta da reunião
Não temos um(a)

profissional
1% exclusivamente
Figura 10 dedicado/a ao RH
O cenário, claro, se reflete no posicionamento do tema

“pessoas” dentro da estrutura corporativa. Somente 45%
dos participantes afirmam considerar assuntos de gestão
de RH no planejamento estratégico, contra 49% que levam
tais pautas para o planejamento, porém não as julgam es-
tratégicas (Figura 11). Aqueles que incluem questões de RH
na estratégia em casos excepcionais, como em cenários de
demissão em massa ou processos trabalhistas, representam
6%; e os que não consideram “pessoas” um tema estraté-
gico, 1%. “Ainda é normal vermos tantas empresas que não
consideram o tema pessoas como uma prioridade, nem algo
estratégico. No caso das pequenas e médias empresas, cos-
tuma ser por falta de recursos e funções que possam ser de-
dicadas ao RH. Já no caso das grandes, falta o pensamento
holístico, colocando pessoas como algo reativo, e não proa-
tivo”, avalia Lina Nakata.
O tema “pessoas” é levado em considerações no planeja-
mento estratégico?
49% Sim, é o primeiro a ser

discutido
Sim, mas não é

prioridade
Somente em casos
excepcionais
Não consideramos
45%
5% “pessoas” um tema
estratégico.
1%
Figura 11
CONCLUSÃO
CONCLUSÃO
O Great Place to Work acredita que toda empresa, de qual-
quer tamanho, pode ser um excelente lugar para trabalhar.
Para isso, no entanto, é necessário que a organização conhe-
ça não só os seus negócios e o mercado no qual está inse-
rida, bem como — e, na verdade, principalmente — os seus
funcionários. Isso é um sinal de maturidade e é a maturidade
como empresa que, aliás, auxilia os executivos e executivas a
avaliarem quais as tendências mais adequadas para as suas
necessidades.
Um estudo de tendência não deve ser encarado como um

catálogo de produtos a serem adquiridos por todos. Antes,
deve ser um indicador do cenário econômico e corporati-
vo, a partir do qual cada empresa pode se atualizar em re-
lação às práticas de mercado e estudar o que se aplica ao
seu contexto. Tendências como Employer Branding e ges-
tão de RH baseada em dados podem se dar de várias formas
e em d iferentes níveis, o que vai determinar o sucesso da
prática é a sua adequação à realidade da empresa e à dos
funcionários.
Por isso, mais que um 2019 alinhado às tendências, o

GPTW deseja que a sua organização conheça a si mesma, a
sua missão e, acima de tudo, as pessoas que fazem o negó-
cio acontecer. Um feliz novo ciclo a todos!
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EXPECTATIVA: Como estão os ânimos em 2019?

RETROSPECTIVA: As principais pautas do RH em 2018

Employer Branding e os custos do turnover

People Analytics e a nova mentalidade digital

RESOLUÇÕES: O que as empresas esperam do RH em 2019?

As tendências do novo ciclo

Para auxiliar empresas de todos os segmentos e de todos

Os dados apresentados a seguir foram coletados no pe-

Como você se sente em relação às oportunidades de

O resultado, no entanto, não é exatamente incomum no

O olhar benevolente, contudo, parece não alcançar o de-

Em 2018, a sua empresa pretende:

Quias foram os principais desafios relacionados ao tema

Criar ou fortalecer a marca empregadora

Fazer People Analytics 30%

Flexibilizar a estrutura de trabalho 29%

Reduzir o custo de turnover 25%

Criar a mentalidade digital entre os

Trabalhar o tema "diversidade" 16%

Gestão de RH Não é prioridade no

Introduzir a inteligência artifical em

Ainda não temos uma área de RH 1%

Employer Branding e os custos do turnover

Embora Employer Branding não seja algo novo — o ter-

57K Cada empresa recebeu, em média, 57.000 currículos

Da mesma forma, o Índice de Marcas de Talento do Linke-

Tal alinhamento de valores, aliás, é apontado como um

Mesmo cientes da importância do fit cultural entre o tra-

People Analytics e a nova mentalidade digital

Logo em segundo lugar na lista dos principais desafios do

Em um relatório da International Data Group (IDG), divul-

Da mesma forma, a transformação digital está longe de ser

Sobre transformação digital, você acredita que a sua

11% 14% Fora do assunto

24% Nos primeiros passos da

Não sei responder

O desafio de flexibilizar a estrutura de trabalho também

Além disso, aqueles lugares considerados como os

As tendências do novo ciclo

Quais serão os principais temas a serem trabalhados pelo

People Analytics 44%

Employer Branding 43%

Transformação Digital 38%

Flexibilização de trabalho 26%

Diversidade e Inclusão 24%

Inteligência Artificial 21%

Gestão de RH não é prioridade no

Ainda não temos uma área de RH 1%

Apesar dos cinco temas de destaque serem equivalentes

No artigo intitulado “Big Data, Better Hiring: 10 Ways HR

Diversidade, infelizmente, não está entre as cinco maio-

Em comparação com o ano passado, a transformação di-

O/a responsável pela área de gestão de pessoas participa

29% Às vezes / depende

Não temos um(a)

O cenário, claro, se reflete no posicionamento do tema

49% Sim, é o primeiro a ser

Sim, mas não é

Um estudo de tendência não deve ser encarado como um

Por isso, mais que um 2019 alinhado às tendências, o

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