2017 Calderon Produccion y Comercializacion de Mermelada de Zanahoria

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Negocios Internacionales
PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE
MERMELADA DE ZANAHORIA Y NARANJA
“NUTRIZANA”
Trabajo para optar el grado académico de Bachiller en

Negocios Internacionales
FANNY ROSARIO, CALDERÓN ESCAJADILLO

CARLOS MIGUEL, ROJAS SEMORILE
EDITH JACKELINE, SÁNCHEZ GONZÁLES
CRISTIAN, TURRIATE REYES
LOURDES JENNY, ZÁRATE DEMARINI
Asesora:
Cristina Elizabeth, Chichizola Fajardo
Lima - Perú
2017
ÍNDICE
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................. XV

CAPÍTULO I ....................................................................................................... 1
INFORMACION GENERAL ............................................................................... 1
1.1. Nombre de la empresa, Horizonte de evaluación ............................................... 1
1.1.1. Nombre de la empresa ................................................................................ 1
1.1.2. Nombre comercial ....................................................................................... 1
1.1.3. Horizonte de evaluación .............................................................................. 2
1.2. Actividad económica, código CIIU, partida arancelaria ....................................... 2
1.2.1. Actividad económica ................................................................................... 2
1.2.2. Código CIIU ................................................................................................ 2
1.2.3. Partida arancelaria ...................................................................................... 2
1.3. Definición del negocio ........................................................................................ 3
1.4. Descripción del producto o servicio .................................................................... 5
1.5. Oportunidad de Negocio .................................................................................... 8
1.6. Estrategia Genérica............................................................................................ 9
CAPÍTULO II .................................................................................................... 11
ANÁLISIS DEL ENTORNO.............................................................................. 11
2.1. Análisis del Macro entorno ............................................................................... 11
2.1.1. Del País .................................................................................................... 11
2.1.2. Del Sector ................................................................................................. 32
2.2. Análisis del Micro entorno ................................................................................ 40
2.2.1. Competidores actuales: Nivel de competitividad ....................................... 40
2.2.2. Fuerza negociadora de los clientes ........................................................... 41
2.2.3. Fuerza negociadora de los proveedores ................................................... 42
2.2.4. Amenaza de productos sustitutos.............................................................. 43
2.2.5. Competidores potenciales barreras de entrada ......................................... 44
CAPÍTULO III ................................................................................................... 46
PLAN ESTRATEGICO ..................................................................................... 46
3.1. Visión y Misión de la empresa .......................................................................... 46
3.1.1. Misión ....................................................................................................... 46
3.1.2. Visión ........................................................................................................ 46
ii
3.2. Análisis FODA .................................................................................................. 46
3.3. Objetivos .......................................................................................................... 49
CAPÍTULO IV................................................................................................... 51
ESTUDIO DE MERCADO ................................................................................ 51
4.1. Investigación de mercado ................................................................................ 51
4.1.1. Criterios de segmentación ......................................................................... 51
4.1.2. Marco Muestral ......................................................................................... 55
4.1.3. Entrevistas a profundidad .......................................................................... 57
4.1.4. Focus Group ............................................................................................. 64
4.1.5. Encuestas ................................................................................................. 72
4.2. Demanda y oferta............................................................................................. 95
4.2.1. Estimación del mercado potencial ............................................................. 95
4.2.2. Estimación del mercado disponible ........................................................... 96
4.2.3. Estimación del mercado efectivo ............................................................... 97
4.2.4. Estimación del mercado objetivo ............................................................. 100
4.2.5. Frecuencia de compra............................................................................. 102
4.2.6. Cuantificación anual de la demanda........................................................ 103
4.2.7. Estacionalidad ......................................................................................... 103
4.2.8. Programa de ventas en unidades y valorizado ........................................ 104
4.3. Mezcla de Marketing ...................................................................................... 105
4.3.1. Producto ...................................................................................................... 105
4.3.2. Precio .......................................................................................................... 110
4.3.3. Plaza ........................................................................................................... 112
4.3.4. Promoción ................................................................................................... 113
CAPÍTULO V.................................................................................................. 126
ESTUDIO LEGAL Y ORGANIZACIONAL ..................................................... 126
5.1. Estudio Legal ................................................................................................. 126
5.1.1. Forma societaria .......................................................................................... 126
5.1.2. Registro de marcas y patentes .................................................................... 129
5.1.3. Licencias y autorizaciones ........................................................................... 131
5.1.4. Legislación laboral ....................................................................................... 138
5.1.5. Legislación tributaria.................................................................................... 139
5.1.6. Otros aspectos legales ................................................................................ 141
5.1.7. Resumen del Capítulo ................................................................................. 142
5.2. Estudio Organizacional .................................................................................. 144
iii
5.2.1. Organigrama funcional ................................................................................ 144
5.2.2. Servicios tercerizados ................................................................................. 144
5.2.3. Descripción de puestos de trabajo............................................................... 146
5.2.4. Descripción de actividades de los Servicios Tercerizados ........................... 152
5.2.5. Aspectos laborales ...................................................................................... 154
CAPÍTULO VI................................................................................................. 162
ESTUDIO TECNICO ...................................................................................... 162
6.1. Tamaño del proyecto...................................................................................... 162
6.1.1. Capacidad instalada .................................................................................... 162
6.1.2. Capacidad utilizada ..................................................................................... 165
6.1.3. Capacidad máxima ...................................................................................... 166
6.2. Procesos ........................................................................................................ 168
6.2.1. Diagrama de flujo proceso de producción .................................................... 168
6.2.2. Programa de producción ............................................................................. 171
6.2.3. Necesidad de materias primas e insumos ................................................... 172
6.2.4. Programa de compras de materias primas e insumos ................................. 172
6.2.5. Requerimiento de mano de obra directa ...................................................... 177
6.3. Tecnología para el proceso ............................................................................ 177
6.3.1. Maquinarias ................................................................................................. 177
6.3.2. Equipos ....................................................................................................... 182
6.3.3. Herramientas ............................................................................................... 182
6.3.4. Utensilios ..................................................................................................... 183
6.3.5. Mobiliario ..................................................................................................... 183
6.3.6. Útiles de Oficina .......................................................................................... 184
6.3.7. Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos .............................. 185
6.3.8. Programa de reposición de herramientas y utensilios por uso ..................... 185
6.3.9. Programa de compras posteriores de maquinarias, equipos, herramientas,
utensilios, mobiliario por incremento de ventas (durante los años de operación) .. 186
6.4. Localización ................................................................................................... 186
6.4.1. Macro localización ....................................................................................... 187
6.4.2. Micro localización ........................................................................................ 188
6.4.3. Gastos de adecuación ................................................................................. 189
6.4.4. Gastos de servicios ..................................................................................... 190
6.4.5. Plano del centro de operaciones ................................................................. 191
6.4.6. Descripción del centro de operaciones ........................................................ 191
iv
6.5. Responsabilidad social frente al entorno ........................................................ 192
6.5.1. Impacto ambiental ....................................................................................... 193
6.5.2. Con los trabajadores ................................................................................... 193
6.5.3. Con la comunidad ....................................................................................... 194
CAPÍTULO VII................................................................................................ 197
ESTUDIO ECONOMICO Y FINANCIERO ..................................................... 197
7.1. Inversiones ........................................................................................................ 197
7.1.1. Inversión en Activo Fijo Depreciable ............................................................ 197
7.1.2. Inversión en Activo Intangible ...................................................................... 198
7.1.3. Inversión en Gastos Pre-Operativos ............................................................ 198
7.1.4. Inversión en Inventarios Iniciales ................................................................. 200
7.1.5. Inversión en Capital de Trabajo ................................................................... 201
7.1.6. Liquidación del IGV ..................................................................................... 204
7.1.7. Resumen de estructura de inversiones........................................................ 205
7.2. Financiamiento .................................................................................................. 206
7.2.1. Estructura de financiamiento ....................................................................... 206
7.2.2. Financiamiento del activo fijo....................................................................... 207
7.2.3. Financiamiento del Capital de Trabajo......................................................... 209
7.3 Ingresos .............................................................................................................. 210
7.3.1. Ingresos por ventas ..................................................................................... 210
7.3.2. Recuperación de capital de trabajo ............................................................. 211
7.3.3. Valor de desecho neto del activo fijo ........................................................... 212
7.4. Costos y Gastos Anuales ................................................................................... 214
7.4.1. Egresos Desembolsables ............................................................................ 214
7.4.2. Egresos No Desembolsables ...................................................................... 227
7.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario ....................................... 231
7.4.4. Costos fijos y variables unitarios.................................................................. 231
CAPITULO VIII: ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS ..................... 233
8.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y Flujo de Caja ......................... 233
8.2. Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros .................................... 233
8.3. Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal ........... 235
8.4. Flujo de Caja Operativo ..................................................................................... 236
8.5. Flujo de Capital .................................................................................................. 236
8.6. Flujo de Caja Económico ................................................................................... 237
8.7. Flujo de Servicio de la Deuda ............................................................................ 238
v
8.8. Flujo de Caja Financiero .................................................................................... 239
CAPITULO IX: EVALUACION ECONOMICA FINANCIERA......................... 241
9.1. Cálculo de la tasa de descuento ........................................................................ 241
9.1.1. Costo de Oportunidad ................................................................................. 241
9.1.2. Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) ......................................... 244
9.2. Evaluación económica financiera ....................................................................... 245
9.2.1. Indicadores de Rentabilidad ........................................................................ 245
9.2.2. Análisis de Punto de Equilibrio .................................................................... 248
9.3. Análisis de Sensibilidad y Riesgo....................................................................... 251
9.3.1. Variables de entrada ................................................................................... 251
9.3.2. Variables de salida ...................................................................................... 251
9.3.3. Análisis unidimensional ............................................................................... 251
9.3.4. Análisis multidimensional............................................................................. 256
9.3.5. Variables críticas del proyecto ..................................................................... 257
CONCLUSIONES. ......................................................................................... 258
RECOMENDACIONES. ................................................................................. 259
ANEXOS ........................................................................................................ 260
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 296
vi
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro N° 1: Especificaciones Técnicas NUTRIZANA ................................................ 7

Cuadro N° 2: Información Nutricional NUTRIZANA ...................................................... 8
Cuadro N° 3: Superficie y número de habitantes – Perú y Lima .............................. 11
Cuadro N° 4: Provincias con mayor población al 2015 .............................................. 12
Cuadro N° 5: Población estimada y proyectada por sexo y tasa de crecimiento,
según años calendarios, 2000 - 2020 .................................................... 13
Cuadro N° 6: Evolución anual del PBI y PBI per cápita ............................................. 23
Cuadro N° 7: Comportamiento del Riesgo País en Perú y Latinoamérica .............. 29
Cuadro N° 8: Penetración de la Mermelada por Nivel Socioeconómico ................. 34
Cuadro N° 9: Frecuencia de consumo en Lima Metropolitana ................................. 34
Cuadro N° 10: Lugares de compra de mermelada en Lima Metropolitana ............. 35
Cuadro N° 11: Empresas proveedoras de naranja ..................................................... 37
Cuadro N° 12: Empresas proveedoras de zanahoria ................................................. 37
Cuadro N° 13: Empresas proveedoras de envases de vidrio moldeado ................. 37
Cuadro N° 14: Cuadro Resumen Análisis Macro Entorno ......................................... 40
Cuadro N° 15: Fuerzas de Porter ................................................................................... 45
Cuadro N° 16: Análisis FODA ......................................................................................... 48
Cuadro N° 17: Distribución de Zonas APEIM .............................................................. 52
Cuadro N° 18: Distribución horizontal por Niveles Socioeconómicos APEIM ........ 52
Cuadro N° 19: Ficha técnica del consumidor ............................................................... 55
Cuadro N° 20: Estimación de consumidores aplicando los criterios de
segmentación............................................................................................. 55
Cuadro N° 21: Universo ................................................................................................... 56
Cuadro N° 22: Fórmula para determinar el tamaño de muestra de una población
infinita .......................................................................................................... 56
Cuadro N° 23: Distribución de encuestas ..................................................................... 57
Cuadro N° 24: Ficha técnica del Focus Group 1 ......................................................... 65
Cuadro N° 25: Ficha técnica del Focus Group 2 ......................................................... 68
Cuadro N° 26: Resultados Pregunta 1 – Encuesta NUTRIZANA ............................. 74
Cuadro N° 35: Resultados Pregunta 10 – Encuesta NUTRIZANA........................... 82
vii
Cuadro N° 49: Estimación del mercado potencial 2018 ............................................. 95
Cuadro N° 50: Estimación del mercado potencial 2018 – 2022 ............................... 96
Cuadro N° 51: Estimación del mercado disponible 2018 ........................................... 97
Cuadro N° 52: Estimación del mercado potencial 2018 – 2022 ............................... 97
Cuadro N° 53: Estimación del mercado efectivo 2018 ............................................... 98
Cuadro N° 54: Estimación del mercado efectivo NUTRIZANA 300 gramos 2018 –
2022............................................................................................................. 99
Cuadro N° 55: Estimación del mercado efectivo NUTRIZANA 100 gramos 2018 –
2022............................................................................................................. 99
Cuadro N° 56: Porcentaje base y Porcentaje de crecimiento ................................. 100
Cuadro N° 57: Estimación del mercado objetivo 2018 – 2022 NUTRIZANA 300
gramos ...................................................................................................... 101
Cuadro N° 58: Estimación del mercado objetivo 2018 – 2022 NUTRIZANA 100
gramos ...................................................................................................... 102
Cuadro N° 59: Frecuencia de compra proyectada NUTRIZANA de 300 gramos 102
Cuadro N° 60: Frecuencia de compra proyectada NUTRIZANA de 100 gramos 103
Cuadro N° 61: Cuantificación de la demanda 2018 – 2022..................................... 103
Cuadro N° 62: Estacionalidad 2018 – 2022 ............................................................... 103
Cuadro N° 63: Programa de ventas mensual en el horizonte del proyecto .......... 104
Cuadro N° 64: Programa de ventas valorizado mensual en el horizonte del
proyecto .................................................................................................... 104
Cuadro N° 65: Especificaciones Técnicas del envase de vidrio de 300 gramos
NUTRIZANA............................................................................................. 108
Cuadro N° 66: Especificaciones Técnicas del Envase de Plástico de 100 gramos
NUTRIZANA............................................................................................. 109
Cuadro N° 67: Intervalo de precios promedio según canal de distribución para los
competidores............................................................................................ 112
Cuadro N° 68: Puntos de Comercialización NUTRIZANA ....................................... 113
Cuadro N° 69: Etapa de identificación del público objetivo ..................................... 118
Cuadro N° 70: Etapa de fijación de los objetivos de comunicación ....................... 119
Cuadro N° 71: Etapa de definición del mensaje ........................................................ 119
Cuadro N° 72: Etapa de canales de comunicación................................................... 120
Cuadro N° 73: Etapa de distribución del presupuesto .............................................. 120
Cuadro N° 74: Etapa de definición del mix de comunicación .................................. 120
Cuadro N° 75: Etapa de medición de resultados ...................................................... 120
Cuadro N° 76: Etapa de gestión del proceso ............................................................. 121
Cuadro N° 77: Estrategias en la Etapa de Diferenciación ....................................... 121
Cuadro N° 78: Estrategias en la Etapa de Comunicación ....................................... 121
Cuadro N° 79: Estrategias en la Etapa de Atracción ................................................ 122
Cuadro N° 80: Estrategias en la Etapa del Punto de Venta .................................... 122
Cuadro N° 81: Estrategias en la Etapa de Resistencia ............................................ 122
viii
Cuadro N° 82: Presupuesto Promoción 2018 LUCCAFED S.A.C. ......................... 123
Cuadro N° 85: Presupuesto Promoción 2021 LUCCAFED S.A.C. ..................... 124
Cuadro N° 87: Presupuesto Promoción y Cronograma mensual 2018 LUCCAFED
S.A.C. ........................................................................................................ 125
Cuadro N° 88: Distribución de accionistas y participación ....................................... 127
Cuadro N° 89: Actividades para la constitución de una sociedad anónima cerrada
...................................................................................................... 128
Cuadro N° 90: Valorización para la constitución ....................................................... 128
Cuadro N° 91: Valorización para el registro de marcas y patentes ........................ 131
Cuadro N° 92: Valorización de licencias y autorizaciones ....................................... 137
Cuadro N° 93: Tasas de Factores Afectos a la.......................................................... 141
Cuadro N° 94: Cuadro Resumen Valorizado ............................................................. 143
Cuadro N° 95: Perfil de Puesto Gerente General ..................................................... 146
Cuadro N° 96: Perfil de Puesto Jefe de Producción ................................................. 147
Cuadro N° 97: Perfil de Puesto Jefe de Ventas......................................................... 148
Cuadro N° 98: Perfil de Encargado de Logística ....................................................... 149
Cuadro N° 99: Perfil de Supervisor de Producción ................................................... 150
Cuadro N° 100: Perfil de Operario de Producción .................................................... 151
Cuadro N° 101: Perfil de Operario de Almacén ......................................................... 151
Cuadro N° 102: Perfil de Vendedor ............................................................................. 152
Cuadro N° 103: Gasto en Servicios Tercerizados ..................................................... 154
Cuadro N° 104: Características PYME ....................................................................... 155
Cuadro N° 105: Planilla de LUCCAFED S.A.C. – 2018 ........................................... 157
Cuadro N° 110: Distribución horaria personal ........................................................... 161
Cuadro N° 111: Estimación de días laborables en el horizonte del proyecto ....... 163
Cuadro N° 112: Identificación de proceso crítico para la fabricación de
mermeladas.............................................................................................. 164
Cuadro N° 113: Capacidad Instalada LUCCAFED S.A.C. ....................................... 164
Cuadro N° 114: Capacidad utilizada LUCCAFED S.A.C. 2018 – 2022 ................. 165
Cuadro N° 115: Porcentaje de utilización de capacidad instalada 2018 – 2022
LUCCAFED S.A.C. ................................................................................. 166
Cuadro N° 116: Capacidad Máxima LUCCAFED S.A.C. ......................................... 167
Cuadro N° 117: Diagrama de actividades del operador para la fabricación de
NUTRIZANA 100 gramos ...................................................................... 168
Cuadro N° 118: Diagrama de actividades del operador para la fabricación de
NUTRIZANA 300 gramos ...................................................................... 169
Cuadro N° 119: Programa de Producción 2018 – 2022 ........................................... 171
Cuadro N° 120: Composición porcentual.................................................................... 172
Cuadro N° 121: Requerimiento bruto de insumos 2017 – 2022 ............................. 172
Cuadro N° 122: Porcentaje útil de frutos .................................................................... 173
Cuadro N° 123: Requerimiento neto de materia prima e insumos ......................... 173
ix
Cuadro N° 124: Programa de Compras LUCCAFED 2017 ..................................... 174
Cuadro N° 130: Requerimiento de mano de obra directa 2018 – 2022................. 177
Cuadro N° 131: Capacidades operativas por cada máquina .................................. 177
Cuadro N° 132: Ficha técnica Máquina Lavadora ..................................................... 178
Cuadro N° 133: Ficha técnica Máquina Despulpadora ............................................ 178
Cuadro N° 134: Ficha técnica Marmita ....................................................................... 179
Cuadro N° 135: Ficha técnica Máquina Llenadora.................................................... 179
Cuadro N° 136: Ficha técnica Máquina Etiquetadora ............................................... 180
Cuadro N° 137: Lista de Equipos LUCCAFED S.A.C. ............................................. 182
Cuadro N° 138: Lista de Herramientas LUCCAFED S.A.C. .................................... 183
Cuadro N° 139: Lista de Utensilios LUCCAFED S.A.C............................................ 183
Cuadro N° 140: Lista de Mobiliario LUCCAFED S.A.C. ........................................... 184
Cuadro N° 141: Lista de Útiles LUCCAFED S.A.C. .................................................. 184
Cuadro N° 142: Programa de mantenimiento para maquinaria y Equipos 2018 –
2022........................................................................................................... 185
Cuadro N° 143: Programa de reposición de herramientas y utensilios 2018 – 2022
.................................................................................................................... 186
Cuadro N° 144: Evaluación de factores para la micro .............................................. 188
Cuadro N° 145: Detalle de los Gastos de Adecuación de la planta LUCCAFED
S.A.C. ........................................................................................................ 190
Cuadro N° 146: Detalle de los Gastos de Servicios.................................................. 190
Cuadro N° 147: Aspectos e Impactos Ambientales del proceso productivo de
LUCCAFED S.A.C. ................................................................................. 193
Cuadro N° 148: Presupuesto Responsabilidad Social 2018 ................................... 194
Cuadro N° 153: Estructura de inversión para el activo fijo depreciable LUCCAFED
S.A.C. ........................................................................................................ 197
Cuadro N° 154: Estructura de inversión para el activo intangible LUCCAFED
S.A.C. ........................................................................................................ 198
Cuadro N° 155: Estructura de inversión para los Gastos ........................................ 199
Cuadro N° 156: Estructura de inversión para Inventarios Iniciales LUCCAFED
S.A.C. ........................................................................................................ 200
Cuadro N° 157: Participación y política de Cobranza LUCCAFED S.A.C. ........... 202
Cuadro N° 158: Cálculo de Capital de Trabajo – Método de Déficit Acumulado . 203
Cuadro N° 159: Capital de trabajo en el horizonte del proyecto ............................. 204
Cuadro N° 160: Liquidación del Impuesto General a las Ventas 2018 – 2022 ... 204
Cuadro N° 161: Estructura de inversiones LUCCAFED S.A.C. .............................. 205
Cuadro N° 162: Detalle de financiamiento LUCCAFED S.A.C. .............................. 206
Cuadro N° 163: Estructura de financiamiento LUCCAFED S.A.C. ........................ 206
Cuadro N° 164: Financiamiento de activos LUCCAFED S.A.C. ............................. 207
x
Cuadro N° 165: Comparativo de Condiciones por Entidades Financieras ........... 208
Cuadro N° 166: Condiciones de Financiamiento Caja Metropolitana de Lima..... 209
Cuadro N° 167: Análisis del Financiamiento del Activo Fijo durante el horizonte del
proyecto .................................................................................................... 209
Cuadro N° 168: Condiciones de Financiamiento Caja Sullana ............................... 210
Cuadro N° 169: Análisis del Financiamiento del Capital de Trabajo durante el
horizonte del proyecto ............................................................................ 210
Cuadro N° 170: Ingresos por Ventas en soles 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C. 211
Cuadro N° 171: Recuperación de Capital de Trabajo 2018 – 2022 LUCCAFED
S.A.C. ........................................................................................................ 212
Cuadro N° 172: Valor de desecho Neto del Activo LUCCAFED S.A.C. ................ 213
Cuadro N° 173: Presupuesto Materia Prima e Insumos .......................................... 214
Cuadro N° 174: Presupuesto Materia Prima e Insumos Mensual 2018 LUCCAFED
S.A.C. ........................................................................................................ 215
Cuadro N° 175: Presupuesto Mano de Obra Directa 2018 – 2022 LUCCAFED
S.A.C. ........................................................................................................ 216
Cuadro N° 176: Presupuesto Mano de Obra Directa 2018...................................... 217
Cuadro N° 181: Presupuesto Costos Indirectos 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C.
.................................................................................................................... 220
Cuadro N° 182: Estructura de Costos Indirectos Mensual LUCCAFED S.A.C. ... 220
Cuadro N° 183: Estructura de costos para Servicios Tercerizados LUCCAFED
S.A.C. ........................................................................................................ 221
Cuadro N° 184: Presupuesto Gastos Administrativos 2018 – 2022 LUCCAFED
S.A.C. ........................................................................................................ 221
Cuadro N° 185: Presupuesto planilla administrativa 2018....................................... 223
Cuadro N° 186: Presupuesto planilla administrativa 2019 ....................................... 223
Cuadro N° 188: Presupuesto planilla administrativa 2021 ....................................... 224
Cuadro N° 190: Presupuesto Promoción 2018 LUCCAFED S.A.C. ...................... 225
Cuadro N° 195: Presupuesto Gastos de Ventas 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C.
.................................................................................................................... 227
Cuadro N° 196: Depreciación 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C. ............................ 228
Cuadro N° 197: Estructura de Amortización de Intangibles por Áreas .................. 229
Cuadro N° 198: Amortización de Intangibles 2018 – 2022 ...................................... 229
Cuadro N° 199: Gastos por activos fijos no depreciables LUCCAFED S.A.C. .... 230
Cuadro N° 200: Amortización de Gastos en Activos Fijos No Depreciables 2018 –
2022 LUCCAFED S.A.C. ....................................................................... 230
Cuadro N° 201: Costo de producción unitario y costo total unitario ....................... 231
Cuadro N° 202: Costos fijos y variables unitarios LUCCAFED S.A.C. .................. 232
xi
Cuadro N° 203: Otros Gastos 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C. ............................ 234
Cuadro N° 204: Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado sin gastos
financieros 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C. ..................................... 234
Cuadro N° 205: Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado con gastos
financieros y escudo fiscal 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C. .......... 235
Cuadro N° 206: Flujo de Caja Operativo 2018 – 2022 ............................................. 236
Cuadro N° 207: Flujo de Capital 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C. ........................ 237
Cuadro N° 208: Flujo de Caja Económico 2018 – 2022........................................... 238
Cuadro N° 209: Flujo de Servicio de la Deuda 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C. 239
Cuadro N° 210: Flujo de Caja Financiero 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C.......... 239
Cuadro N° 211: Estimación del Costo de Oportunidad COK .................................. 243
Cuadro N° 212: Estimación del COK Propio .............................................................. 244
Cuadro N° 213: Estimación del WACC ....................................................................... 244
Cuadro N° 214: VANE y VANF ..................................................................................... 245
Cuadro N° 215: TIRE y TIRF ........................................................................................ 247
Cuadro N° 216: Periodo de recuperación descontado Económico ........................ 247
Cuadro N° 217: Periodo de recuperación descontado Financiero ......................... 248
Cuadro N° 218: Beneficio/Costo .................................................................................. 248
Cuadro N° 219: Costos Fijos y Variables NUTRIZANA............................................ 249
Cuadro N° 220: Costeo Directo .................................................................................... 249
Cuadro N° 221: Punto de equilibrio en unidades ...................................................... 250
Cuadro N° 222: Punto de equilibrio en soles ............................................................. 250
Cuadro N° 223: Análisis de Sensibilidad. Variables de Entrada ............................. 251
Cuadro N° 224: Análisis de Sensibilidad. Variables de Salida ................................ 251
Cuadro N° 225: Análisis de Sensibilidad. Variación de la Demanda ..................... 252
Cuadro N° 226: Análisis de Sensibilidad. Variación del Precio............................... 253
Cuadro N° 227: Análisis de Sensibilidad. Variación de la Materia Prima .............. 254
Cuadro N° 228: Comparativo de Indicadores de Rentabilidad. Variables de
Sensibilidad Versus los del Proyecto ................................................... 255
Cuadro N° 229: Análisis de Sensibilidad. Variación de Demanda, Precio y Materia
Prima ......................................................................................................... 256
xii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1: Logo NUTRIZANA ...................................................................................... 1

Gráfico N° 2: Distribución porcentual de Niveles Socioeconómicos en Lima
Metropolitana .................................................................................................. 4
Gráfico N° 3: Zanahoria en su estado natural ................................................................ 6
Gráfico N° 4: Naranja en su estado natural .................................................................... 6
Gráfico N° 5: Población proyectada por sexo - 2015 .................................................. 13
Gráfico N° 6: Población total y tasa de crecimiento promedio anual, censos 1940 -
2007 y proyección 2008 - 2015 ................................................................. 15
Gráfico N° 7: Pirámide de la población peruana, 1950, 2015 ................................... 16
Gráfico N° 8: Variación porcentual de PEA Ocupada Formal – Lima Metropolitana
........................................................................................................................ 18
Gráfico N° 9: Ingreso promedio mensual proveniente del trabajo, según ámbito
geográfico, 2014 .......................................................................................... 20
Gráfico N° 10: Exportaciones e Importaciones 2008 al 2017 .................................... 21
Gráfico N° 11: Producto bruto interno, 1995 – 2015 ................................................... 24
Gráfico N° 12: Tendencia de la actividad económica nacional, a nivel global y
sectorial ......................................................................................................... 25
Gráfico N° 13: Evolución mensual de la inflación ........................................................ 26
Gráfico N° 14: Evolución del tipo de cambio .............................................................. 27
Gráfico N° 15: Lealtad a la Marca por Nivel Socioeconómico en Lima
Metropolitana ................................................................................................ 35
Gráfico N° 16: Lealtad Total a la Marca por Nivel Socioeconómico en Lima
Metropolitana ................................................................................................ 36
Gráfico N° 17: Promoción preferida de amas de casa ............................................... 42
Gráfico N° 18: Porcentaje de consumo de mermelada y sustitutos en los hogares
de Lima Metropolitana ................................................................................ 44
Gráfico N° 19: Entrevista Ing. Moisés Villacava .......................................................... 58
Gráfico N° 20: Entrevista Ing. Luis Aguilar ................................................................... 61
Gráfico N° 21: Entrevista Elvis Falcón – Nicolai Patiño.............................................. 63
Gráfico N° 22: Panel Fotográfico Focus Group 1 ........................................................ 67
Gráfico N° 23: Panel Fotográfico Focus Group 2 ........................................................ 71
Gráfico N° 24: Presentación Encuesta digital .............................................................. 73
Gráfico N° 25: Panel Fotográfico Encuestas Físicas .................................................. 73
Gráfico N° 26: Resultados Pregunta 1 – Encuesta NUTRIZANA ............................. 74
Gráfico N° 35: Resultados Pregunta 10 – Encuesta NUTRIZANA ........................... 83
xiii
Gráfico N° 49: Logotipo NUTRIZANA.......................................................................... 106
Gráfico N° 50: Envase de vidrio de 300 gramos NUTRIZANA................................ 107
Gráfico N° 51: Envase de Plástico de 100 gramos NUTRIZANA ........................... 108
Gráfico N° 52: Etiqueta del envase de vidrio de 300 gramos NUTRIZANA .......... 109
Gráfico N° 53: Etiqueta del envase de plástico de 100 gramos NUTRIZANA ...... 110
Gráfico N° 54: Canales de Distribución NUTRIZANA ............................................... 113
Gráfico N° 55: Degustaciones NUTRIZANA .............................................................. 114
Gráfico N° 56: Página Web NUTRIZANA ................................................................... 115
Gráfico N° 57: Facebook NUTRIZANA ....................................................................... 116
Gráfico N° 58: Folletos NUTRIZANA ........................................................................... 117
Gráfico N° 59: Propuesta de Periódicos ..................................................................... 118
Gráfico N° 60: Logo NUTRIZANA ................................................................................ 129
Gráfico N° 61: Organigrama funcional LUCCAFED S.A.C. ..................................... 144
Gráfico N° 62: Diagrama de operaciones para la fabricación de la mermelada
NUTRIZANA ............................................................................................... 170
Gráfico N° 63: Fachada Nave Industrial LUCCAFED S.A.C. .................................. 189
Gráfico N° 64: Ubicación de planta industrial LUCCAFED S.A.C. ......................... 189
Gráfico N° 65: Layout planta LUCCAFED S.A.C....................................................... 191
Gráfico N° 66: Participación de la estructura de Inversión ...................................... 205
Gráfico N° 68: Participación de Financiamiento ........................................................ 207
xiv
Resumen Ejecutivo
El desarrollo del presente trabajo de investigación tiene como objetivo principal el

colocar en el mercado un nuevo y único producto en el sector de alimentos como es
NUTRIZANA, una mermelada manufacturada por nuestra empresa cuya razón social es
LUCCAFED S.A.C., siendo sus características, las siguientes:
- Elaborado con insumos naturales de zanahoria y naranja.

- Nutritivo, considerando las propiedades benéficas de sus insumos en su estado
natural.
- Práctico y directo de servir en acompañamientos como pan, galletas o tostadas.
- Su periodo de vida en condiciones de almacenamiento a temperatura ambiente es
de 1 año.
- Se presenta en pote de vidrio de 300gramos (abre fácil) y sachet de 100gramos.
Como parte del plan de penetración en el mercado de alimentos, NUTRIZANA ingresará

en las zonas 1, 2, 3 y 4 de Lima Metropolitana, siendo nuestro target o mercado objetivo
los consumidores (hombres y mujeres) de entre 18 y 60 años pertenecientes a los
niveles socio económicos B y C, cuyo estilo de vida coincide con el de los sofisticados,
modernos y progresistas, clasificación definida por Rolando Arellano.
Con relación a las estrategias que LUCCAFED S.A.C. implementará se encuentra la

estrategia genérica de diferenciación según la cual se orientará el esfuerzo de la
empresa a ofrecer nuestro producto al mercado como único, destacando su aporte
nutricional bajo el lema: “Sano y Nutritivo a tu Mesa”.
La estructura organizacional de LUCCAFED S.A.C se caracteriza por contar con

personal especializado en todos sus niveles, tercerizando los servicios que no forman
parte de su Core Business (contabilidad, legal, distribución, mantenimiento y seguridad)
para concentrarse en la gestión del negocio propiamente. La planta industrial se
encontrará en el distrito de Puente Piedra incluyendo sus oficinas administrativas y
operativas, desde donde se realizará la manufactura y distribución de NUTRIZANA.
El plan de comercialización de nuestro producto se orientará hacia los mercados

mayoristas tales como el mercado mayorista de Santa Anita, Unicachi, Makro, entre
otros y minoristas. Se considerará como estrategia de impulso a las ventas el
otorgamiento de un margen del 20% y 15% a cada canal, respectivamente. Los precios
xv
de NUTRIZANA de 300grs y 100grs se fijan en S/.5.09 y S/1.69 para minoristas, así
como, S/.4.79 y S/.1.59 para mayoristas, respectivamente.
De acuerdo a nuestro estudio económico-financiero, se establecieron proyecciones de

ventas en el horizonte de vida del proyecto que van desde S/. 2’204,805 en el año 2018
hasta los S/.2’797,303 en el año 2022.
El cálculo de la inversión total de nuestro proyecto asciende a S/. 729,647,

estableciéndose una estructura de financiamiento según la cual el 49% proviene de
aportes de la sociedad con S/. 361,018 y 51% de deuda obtenida de instituciones
financieras correspondiente a S/. 368,629. La deuda de terceros se destinará a la
financiación de activos fijos depreciables (S/. 48,297 en la Caja Metropolitana de Lima)
y Capital de Trabajo (S/. 320,331 en Caja Sullana).
Los indicadores de rentabilidad ofrecieron resultados que determinan la viabilidad

económica y financiera de nuestro proyecto obteniéndose para el valor actual neto
económico (VANE), S/. 385,160 y una tasa interna de retorno económica (TIRE) de 39%
que supera el costo mínimo de oportunidad fijado para el proyecto relativo al WACC de
19.74%. El periodo de recuperación de la inversión económico es de 4 años y 9 meses.
El valor actual neto financiero (VANF) ascendió a S/. 380,111 y la tasa de retorno
financiera (TIRF) se determinó en 60% misma que excedió a nuestro costo de
oportunidad propio (COK) de 22.48%. El periodo de la inversión financiero es de 3 años.
La perspectiva futura de LUCCAFED S.A.C. se orienta a lograr el posicionamiento del

producto en el mercado; así como, lograr la optimización de sus procesos con base en
la implementación de herramientas de mejora continua.
xvi
CAPÍTULO I
INFORMACION GENERAL
1.1. Nombre de la empresa, Horizonte de evaluación
1.1.1. Nombre de la empresa
Hemos denominado nuestra razón social LUCCAFED S.A.C. de acuerdo a

lo indicado en la Ley 26887; Ley General de Sociedades. Las empresas,
deben adoptar algunas de las formas previstas por la ley en el Título I,
Artículo N° 234, lo define como: “La Sociedad Anónima Cerrada puede
sujetarse al régimen porque el número de accionistas no puede ser menor
de dos y como máximo tendrá 20 accionistas y no tiene acciones inscritas
en el Registro Público del Mercado de Valores”.
1.1.2. Nombre comercial
El nombre comercial de nuestro producto será “NUTRIZANA” que

esquematiza los componentes principales de nuestra mermelada y su alto
valor nutricional.
Logo: En el siguiente gráfico (ver Gráfico Nº1), se muestra el logo de

NUTRIZANA
Gráfico N° 1: Logo NUTRIZANA
Slogan: “Rico y Nutritivo a tu mesa”.

Fuente: Elaboración propia.
1
1.1.3. Horizonte de evaluación
El horizonte de evaluación del proyecto será de 5 años a ejecutarse desde

el 2018 hasta 2022, tomando como año base el 2017. Es importante
considerar que, en este periodo, las normas sobre la producción y
comercialización de mermeladas podrían sufrir alguna variación debido al
alto nivel de exigencia generado por el consumidor final.
1.2. Actividad económica, código CIIU, partida arancelaria
1.2.1. Actividad económica
Producción de mermeladas.
1.2.2. Código CIIU
El código de Clasificación Industrial Internacional Uniforme relacionado a la

actividad de nuestra empresa es el 10301 (Elaboración y conservación de
frutas, legumbres y hortalizas).
1.2.3. Partida arancelaria

Se han identificado las partidas arancelarias de los principales insumos y
las posibles variables:
- Zanahorias 0706.10.00.00.
- Naranjas 0805.10.00.00.
1
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib0883/Libro.pdf
2
1.3. Definición del negocio
En los últimos años, la preocupación del consumidor peruano acerca del impacto
de diferentes productos a su salud ha venido incrementando por lo que, muchas
veces, no se busca información solamente del producto genérico a consumir sino
también de diferentes soluciones que provean de un elevado aporte nutricional
que les permita desarrollar sus actividades diarias.
Uno de los factores importantes, al momento de tomar una decisión de compra de

alimentos se realiza con base en variables como sabor, contenido nutricional,
presentación, precio, higiene entre otros. LUCCAFED S.A.C., es una empresa que
se dedicará a la producción y comercialización de mermelada de zanahoria y
naranja, productos direccionados hacia el consumidor de Lima Metropolitana a
todo nivel de edades y géneros.
LUCCAFED S.A.C. producirá mermelada de zanahoria y naranja. Las propiedades

fisicoquímicas de los insumos, proveerán de un valor nutricional adicional y un
delicioso sabor en su presentación de mermelada de zanahoria con naranja.
Los procesos productivos, estarán vinculados hacia la conservación del medio

ambiente mitigando el impacto hacia el sistema ecológico como respuesta a la
tendencia de que las organizaciones, deben ser socialmente responsables a todo
nivel.
3
Gráfico N° 2: Distribución porcentual de Niveles Socioeconómicos en Lima
Metropolitana
Fuente: APEIM – Data ENAHO 2014.
Según el gráfico anterior (ver Gráfico Nº2). LUCCAFED S.A.C. está orientado
hacia consumidores de nivel socioeconómico B y C (64.2% del Mercado de Lima
Metropolitana), de edades entre 18 años hasta 60 años y de género indistintos,
consumidores constituidos por los miembros del hogar, que consumen mermelada
en las mañanas de desayuno, en la tarde de lonche o enviándola en la lonchera
de sus hijos. Buscando satisfacer, las necesidades de un consumidor final de
estilo de vida saludable consumiendo productos de un alto valor nutricional,
LUCCAFED S.A.C. enfocará sus recursos en el Core Business de la empresa: la
fabricación de mermelada de zanahoria y naranja. La distribución será tercerizada,
desde los almacenes de la planta industrial hacia nuestros canales distribución2;
organizaciones interdependientes hasta el consumidor buscando cobertura del
mercado considerando el mercado potencial que deseamos abastecer. Nuestra
elección serán los grandes mercados mayoristas y mercados minoristas ubicados
estratégicamente de acuerdo a la elección de nuestras zonas de Lima
Metropolitana que muestren una mayor cantidad de consumidores, utilizando una
estrategia de comercialización tipo pull enfocada en satisfacer las necesidades de
nuestros consumidores finales, activando mecanismos internos de la empresa
para reemplazar el stock, reducir el nivel de inventarios y costos de producción.
2
STANTON, William, 2003 Fundamentos de Marketing. 13ª edición. México D.F.: McGraw Hill Interamericana, p.465
4
1.4. Descripción del producto o servicio
Según un estudio realizado por Arellano Marketing denominado “Desayunar”3, el

consumidor peruano ha modificado sus hábitos de consumo para el desayuno
tornándolo que si una familia conformada por 4.5 personas, gasta un promedio de
S/.8.00 en el desayuno diario priorizando el pan (96% y principal acompañamiento
de las mermeladas) y las mermeladas (60% de consumo por parte de los
peruanos). El estudio a su vez considera que el consumidor limeño considera el
desayuno como la principal comida del día, con una importancia similar a la del
almuerzo.
NUTRIZANA es una mermelada de consistencia gelatinosa manufacturada en

base a zanahoria y naranja, materias primas orgánicas ambas que proceden de
fuentes renovables. Cuenta con un color brillante originado por la materia prima de
la que se encuentra elaborada, pudiendo ser empleado por el consumidor para
untarla en el acompañamiento que elija como pan, galletas o tostadas. Así mismo,
es un alimento rico en carbohidratos, además de encontrarse entre los alimentos
bajos en grasa proveyendo alta energía al consumidor que será valorado no solo
en el desayuno.
Uno de los principales insumos es la zanahoria (ver Gráfico Nº3), una hortaliza
rica en betacarotenos (vitamina A), vitamina C, potasio y ácido fólico que ayuda a
reforzar el sistema inmunológico. La zanahoria es una de las verduras más
populares entre los limeños y según un informe del INEI la zanahoria viene en un
crecimiento de producción en el sector agropecuario4.
3
http://www.andina.com.pe/agencia/noticia-familias-peruanas-modifican-habitos-consumo-e-incorporan-quinua-el-
desayuno-448259.aspx
4
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-tecnico-n03_produccion_ene2015.pdf
5
Gráfico N° 3: Zanahoria en su estado natural
Fuente: viu_ecpe.
El siguiente insumo principal es la naranja (ver Gráfico Nº4), de naturaleza ácida

con un nivel de PH entre 2.5 y 3, el componente qué más da que hablar es la
vitamina C ya que, con 100 gramos de contenido, cubre el 90% de las
necesidades nutricionales. La naranja similar a la zanahoria y su alta capacidad
energética, presenta un incremento elevado en su producción a nivel nacional; y a
pesar de ser destinada en un porcentaje elevado a la exportación, este incremento
mejora las tecnologías para la calidad como producto5
Gráfico N° 4: Naranja en su estado natural
Fuente: mercat_de_la_Boqueria_Sant_Josep.
5
http://larepublica.pe/12-11-2005/la-naranja-es-el-nuevo-producto-estrella-de-la-agroexportacion
6
NUTRIZANA será comercializado al mercado en dos presentaciones: envase de
vidrio contenedor de 300 gramos y sachet de plástico de 100 gramos. En el
siguiente cuadro establecemos las especificaciones técnicas de NUTRIZANA de
acuerdo a sus presentaciones (ver Cuadro Nº1)
Cuadro N° 1: Especificaciones Técnicas NUTRIZANA

DENOMINACION DEL BIEN Mermeladas
DENOMINACION TECNICA Mermelada de zanahoria y naranja
GRUPO DE IDENTIFICACION SEGÚN Grupo de Alimentos 14 - Frutas, hortalizas y otro tipo de vegetales (incluyendo
RESOLUCION MINISTERIAL Nº615-2003- tubérculos, raices y hongos comestibles, frutos de cáscara y frutos secos). Sub-
SA/DM Grupo 14.5: Mermeladas, jaleas y sucedánnos
Frasco de vidrio de 300 gr.
UNIDADES DE MEDIDA
Sachet plástico de 100 gr.
Es el producto de consistencia pastosa o gelatinosa obtenidas por concentración
del zumo de naranja y pulpa de zanahoria, extraido de insumos inocuos, limpios
DESCRIPCION GENERAL y adecuadamente preparados,adicionándoles, sustancias gelaficantes y
acificantes naturales, hasta obtener una consistencia característica con adición
de agua.
CARACTERISTICAS TECNICAS
OLOR Aromático, distintivo, característico de la zanahoria y naranja.
COLOR Brillante
SABOR Característico de la zanahoria y naranja.
PESO NETO 300 gr. / 100 gr.
COMPOSICION 40% a 60% de zumo de frutas, Brix de 60 +/- 2, pH de 3.0+/-0.1
CERTIFICACION Certificado de Esterilidad Comercial
Certificado de Monitoreo del Proceso.
Control de la frescura de la materia prima.
MICROBIOLOGICO Control de la hermeticidad del sellado.
Certificado de conformidad de requisitos rotulado en especificaciones Físicas,
Organolépticas, Microbológicas.
Fuente: Elaboración propia
La información nutricional es proyectada respecto a un simulador de información

nutricional basando esas características de los ingredientes como punto de partida
de NUTRIZANA (ver Cuadro Nº2).
7
Cuadro N° 2: Información Nutricional NUTRIZANA
NUTRITIONAL FACTS
Porción: 1 porción de cafetería (15 gr)
Energía (kcal) 38.44 Potasio (mg) 7.95
Proteinas (g) 0.06 Calcio (mg) 4.80
Grasa total (g) 0.00 Magnesio (mg) 0.30
Agua (g) 5.37 Fibra (g) 0.03
Hidratos de carbono (g) 9.54 Sodio (mg) 1.65
VITAMINAS Y MINERALES
Vitamina C Ácido Ascórbico (µg) 0.6
Carotenoides (Eq β carotenos) (µg) 2.4
Vitamina A (µg) 0.48
Fuente: myfitnesspal.com.mx/food/calories/bioaprica-mermelada-extra-de
zanahoria-y-naranja-17569221
1.5. Oportunidad de Negocio
El consumo de la mermelada, por ser de característica dulce y nutritiva, se viene

convirtiendo como parte de las costumbres alimenticias de los peruanos hoy en
día. Además del desarrollo de la gastronomía en nuestro país, ha originado que se
use más ingredientes nativos y saludables.
Hoy en día, se presenta un crecimiento agropecuario de la producción de la

zanahoria y naranja en nuestro país, además el incremento de la producción y
consumo nacional de la mermelada6.
La elaboración de mermeladas sigue siendo uno de los métodos más populares

para la conservación de las frutas en general. Al ser un producto industrializado
LUCCAFED S.A.C. considera como oportunidad de negocio, el obtener una
mermelada de zanahoria y naranja, que sea percibida como una mermelada
casera ante el consumidor y que esté ligado con una dieta regular con alta
incidencia de nutrientes los cuales, tienen un sabor diferenciado comparados a los
de la competencia en una producción masiva. Una verdadera mermelada, debe
presentar un color brillante y atractivo, reflejando el color propio de sus
ingredientes. Además, debe aparecer bien gelificada sin demasiada rigidez de
6
IPSOS-2015
8
forma tal que pueda extenderse perfectamente sobre cualquier superficie como
pan, tostadas, galletas entre otros.
1.6. Estrategia Genérica
Las ventajas competitivas y atributos que diferencian a mermelada NUTRIZANA,

son las siguientes:
- Nutritivo (aporte nutricional de vitamina C y ácido fólico).

- Única en el mercado nacional (a base de zanahoria y naranja).
- Bajo contenido de preservantes.
- Ingreso al mercado de alimentos con un precio competitivo.
Se ha definido las estrategias genéricas para el presente, en base a las

estrategias competitivas planteadas por Michael Porter con el objetivo de
conseguir una ventaja competitiva sostenible.
En la fase inicial del horizonte del proyecto (desde inicios del 2018 hasta finales
del 2019), se ejecutará la estrategia genérica de Diferenciación, posicionando a
NUTRIZANA como un producto único e inigualable por sus competidores, el cual
será valorado por nuestros consumidores, esta estrategia exige la creación de una
fórmula validada por especialistas orientados a un proceso diferenciado desde el
origen, nuestros insumos principales, seleccionado y analizando las
especificaciones que deben de cumplirse para la zanahoria y la naranja antes de
iniciar el proceso de fabricación, esta valoración y constante monitoreo definirá a
NUTRIZANA como un producto que sea percibido como único en la industria de
las mermeladas; sin embargo, NUTRIZANA no solo cumplirá con los valores
nutricionales y especificaciones solicitadas por el mercado peruano, sino que
marcará un hito en la iniciativa de proporcionar al consumidor final una solución de
un elevado aporte nutricional para el desarrollo de sus actividades diarias.
En el mediano plazo (desde inicios del 2020 hasta finales del 2021), una vez
conseguida la eficiencia y eficacia del proceso de elaboración de NUTRIZANA se
ejecutará una estrategia de liderazgo global de costos, este estrategia tiene como
pilar la implementación de un sistema lean manufacturing, que deriva en la
9
fabricación de uno o varios productos incurriendo en unos costes menores que la
competencia mediante el uso de herramientas de ingeniera (5S’s, Kaizen,
Kanban, TPM, SMED, etc.), herramientas de mejora continua que impulsan
directamente la calidad de los productos. A pesar de las ventajas que presenta el
liderazgo en costes, también tiene sus riesgos, como la inflexibilidad que muestran
las empresas ante cambios en la demanda o ante la innovación tecnológica.
En el largo plazo (todo el 2022) se ejecutará una estrategia de expansión,

utilizando el know how adquirido del comportamiento del sector mermeladas y del
comportamiento del consumidor para expandirse hacia nuevos mercados,
mediante la ejecución de forma intensa y continuada de las telecomunicaciones y
social media para aumentar el efecto y alcance.
10
CAPÍTULO II
ANÁLISIS DEL ENTORNO
2.1. Análisis del Macro entorno
2.1.1. Del País
2.1.1.1. Capital, ciudades importantes, Superficie, Número de habitantes
La capital del Perú es el departamento de Lima, en el siguiente cuadro (ver

Cuadro N°3), se muestra los habitantes y superficie según el último
informe del INEI al 30 de junio del 2015, el departamento de Lima es el
que presenta la mayor concentración del país, con 9 millones 835 mil
habitantes al 30 de junio 2015, lo que representa el 31% de la población
del país (incluye a la Provincia de Lima y la Región Lima). En diez
departamentos y la Provincia Constitucional del Callao, la población
supera el millón de habitantes, seis pertenecen a la Sierra (Cajamarca,
Puno, Junín, Cusco, Arequipa y Ancash), tres a la Costa (La Libertad,
Piura y Lambayeque) y uno a la Selva (Loreto), en conjunto centralizan el
80% (24 millones 901 mil habitantes) de la población del país. En cambio,
Madre de Dios, Moquegua, Tumbes, Pasco y Tacna, son los
departamentos que no superan los 400 mil habitantes.
Cuadro N° 3: Superficie y número de habitantes – Perú y Lima

PERU Superficie (Km2) Habitantes
Población total 1,285,215,600 31,151,643
Lima 34,828,120 9,835,000
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) – 2015.
Esta distribución de la población es una oportunidad a nuestro proyecto

ya que la comercialización será principalmente en los distritos de Lima
Metropolitana.
Adicional a esto en los últimos años se ha dado la tendencia de la

descentralización en el Perú por ello tenemos la oportunidad de expandir
11
la comercialización de nuestro producto a las principales provincias con
mayor índice de población como son Arequipa y La Libertad.
Cuadro N° 4: Provincias con mayor población al 2015
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática
 Crecimiento Poblacional por género

Para el presente año 2017 aún continúa la tendencia equitativa en la
distribución de géneros en el país proyectando que permanezca hasta que
finalice el año, este equilibrio proyectado nos brinda un indicador respecto
al marketing y canales de comunicación a utilizar el cual sería enfocado a
ambos géneros.
12
Cuadro N° 5: Población estimada y proyectada por sexo y tasa de
crecimiento, según años calendarios, 2000 - 2020
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).
Según el cuadro anterior (ver Cuadro N°5), en el Perú al 2017 cuenta con
una población según datos estadísticos del Instituto Nacional de
Estadística e Informática (INEI), de 31’488,625 personas de las cuales
15’772,385 son hombres y 15’716,240 son mujeres.
Gráfico N° 5: Población proyectada por sexo - 2015
Según el gráfico anterior (ver Gráfico N°5), brindado por el Instituto

Nacional de Estadística e Informática (INEI)7 existe una diferencia de
7
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/ Est/Lib1292/libro.pdf
13
59,985 personas en comparación a la población del sexo masculino con
49.9% en comparación a la población del sexo femenino con 50.1%, esta
diferencia es fundamental al momento de enfocar los criterios de
segmentación y canales de comunicación para nuestra mermelada puesto
que cada sexo responde de manera diferente a los tipos de promoción.
2.1.1.2. Tasa de crecimiento de la población, Ingreso per cápita, Población

económicamente activa
 Tasa de crecimiento de la población

En el Perú el índice de crecimiento poblacional se encuentra en incremento
año tras año. Por lo que se podría dar posibles escenarios. El primer
escenario, de carácter pesimista; como consecuencia del crecimiento
poblacional podría ocasionar tener mayor dificultad para elevar el nivel de
vida de los habitantes. Debido a que, a mayor número de personas, mayor
será la necesidad de cubrir sus necesidades básicas de la canasta familiar
como alimentación, salud, vivienda, educación, puestos de trabajo, etc.
Como segundo escenario; de carácter optimista, el incremento de la

población esta podría convertirse en posibles clientes. Para Julio del 2016,
el Perú cuenta con una población según datos estadísticos del Instituto
Nacional de Estadística e Informática8 (INEI), con una población de
31’488,625 personas y con una densidad promedio de 24 habitantes por
km² y su tasa de crecimiento anual es de 1.1 %. El 52.6 % de la población
peruana vive en la costa, el 38 % en la sierra, y el 9,4 % en la selva.
8
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1292/libro.pdf
14
Gráfico N° 6: Población total y tasa de crecimiento promedio anual, censos
1940 - 2007 y proyección 2008 - 2015
Según el gráfico anterior (ver Gráfico N°6) brindado por Instituto Nacional
de Estadística e Informática (INEl) el cual refleja que el país en los últimos
años tiene un índice de crecimiento poblacional al alza, este crecimiento es
favorable puesto que un incremento de la población total de Perú involucra
definir un mercado potencial que tiende a aumentar según la evolución de
datos expuesta anteriormente.
 Distribución Poblacional por rango de edades

Actualmente, los menores de 15 años representan el 28% de la población
y los adultos mayores el 10%. Para el año 2025, los menores de 15 años
serían el 24% y los adultos mayores, el 13%. Así, dentro de 10 años
(2025), se incrementará su población de 60 años y más años de 3,0 a 4,3
millones, mientras que los jóvenes se mantendrán en 8 millones. La
homogenización de edades que se viene dando puede ser aprovechado
por muchas industrias cuyo público objetivo tiene se encuentran en este
rango de edades. Todo este análisis nos brinda un panorama muy
favorable para nuestro proyecto ya que nuestro perfil de consumidor está
considerado dentro de estos segmentos de edades, además de pertenecer
al sector con mayor índice de la Población económicamente activa (PEA).
15
Gráfico N° 7: Pirámide de la población peruana, 1950, 2015
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) .
Según el gráfico anterior (ver Gráfico N°7), al comparar las pirámides

poblacionales de los años del 1950 al 2015, se observa que estas tienden
a experimentar un progresivo y persistente incremento de la población en
edades adultas y una homogenización en los tramos de edades jóvenes,
este indicador es importante y favorable puesto que en nuestros criterios
de segmentación utilizaremos esta información para definir nuestro
mercado potencial.
 Ingreso per cápita

Según datos oficiales el Instituto Nacional de Estadísticas e Informática
(INEI), el ingreso per cápita se ubica en S/. 17,852.69 al 2015.
Según el ministro del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), indica que

el Producto Bruto Interno (PBI) total del Perú se acerca al de Chile y
Colombia, y dijo estar seguro que el país alcanzaría a sus vecinos en unos
años si se mantiene el ambiente adecuado para las inversiones y el
manejo macro prudencial de la economía.
El Perú apunta a que los ingresos per cápita mejoren y llegar a un nivel
como en Brasil, México, o Corea del Sur. Allí hay mucho campo por
16
recorrer, mejorando así los niveles de vida y eso significa un mercado cada
vez más atractivo para las inversiones.
El Perú logró incrementar su ingreso per cápita entre los años 2005 y 2015
en 200%, producto del auge económico alcanzado en el referido periodo
(una expansión anual promedio de 6,4%) el cual le permitió ampliar su
clase media.
Durante la exposición en la Conferencia Anual de Ejecutivos (CADE) 2015,

Moisés Naim (Conferencista internacional) resaltó que dicha expansión
cuadriplica la alcanzada en América Latina, puesto que aumento del
ingreso per cápita en la región creció en 50% en promedio en dicho
decenio.
Este avance permitió que entre los años 2000 y 2015 el 25% de la
población peruana cruce la línea de pobreza e ingrese a la clase media;
dato de gran relevancia para el lanzamiento y aceptación de nuestro
producto, el cual estará enfocado al mercado B y C.
 Población Económicamente activa (PEA)

De acuerdo a los resultados de la Encuesta Nacional de Hogares 2016
(Enaho), la Población Económicamente Activa (PEA) Ocupada ascendió a
15.9 millones de personas. De la PEA Ocupada el 73.2% tiene empleo
informal, mientras que el 26.8% está en un empleo formal. Con ello, el
trabajo informal se redujo en 3.9% en comparación al 2010 (77.1%).
Asimismo, de acuerdo al sexo, el empleo informal fue mayor en las
mujeres (75.9%) que en los hombres (71%). Y en el periodo 2010-2015 el
porcentaje de población femenina ocupada con empleo informal cayó
5.8%, al pasar de 81.7% a 75.9%. En el caso de los hombres, se redujo en
2.4%, pasando de 73.4% a 71%9.
Con respecto a las regiones, el INEI señaló que, durante el 2015, Lima y
Callao registraron menores porcentajes de empleo informal con tasas de
53.7% y 56.1%, respectivamente. El incremento del PEA brinda
9
http://peru21.pe/economia/inei-poblacion-economicamente-activa-fue-159-millones-2249504
17
posibilidades comerciales para los diferentes sectores del país. Si mayor
cantidad de personas se encuentran laborando, perciben ingresos
mensuales y con ello acceder a la compra de producto o bien.
No obstante, las proyecciones para el 2015 señalan que del total de la
Población Económica Activa (PEA), el 55.8 % corresponderá a PEA
masculina, mientras que el 44.2 a PEA femenina”, manifestó el jefe del
INEI10.
Según el siguiente gráfico (ver Gráfico N°8), publicado por el INEI el PEA
del Perú está en ascenso y esto se evidencia en los primeros meses del
presente año llegando a 4.2% en el mes de febrero en comparación a
febrero del 2015 que fue 1.2%. Esto en gran parte a la estabilidad política
con que cuenta el país, así como las políticas actuales.
Gráfico N° 8: Variación porcentual de PEA Ocupada Formal – Lima

Metropolitana
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) .
• Ingresos
La principal fuente de recursos de los hogares es el ingreso proveniente
del trabajo, que representa más del 70% de total de ingresos. Las demás
fuentes de ingreso son las transferencias, rentas e ingresos. El ingreso
promedio mensual en Lima Metropolitana se ubicó en S/ 1600 en el
10
https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/ocupacion-y-vivienda/
18
trimestre octubre-noviembre-diciembre del 201511, con un incremento de
3,3% comparado con similar trimestre del año pasado. El ingreso de los
hombres creció en 2,8% (S/ 1,851.4) y de las mujeres en 3,8% (S/
1,283.3).
Además, el INEI señaló que durante el 2015 el ingreso promedio mensual

proveniente del trabajo en Lima Metropolitana aumentó en 4,8% (S/. 72.1),
en comparación con el año anterior. Actualmente el ingreso promedio fue
de S/. 1,646.90, monto mayor a los S/. 1,566.10 del mismo periodo del
2015. El ingreso promedio mensual de los varones en Lima Metropolitana
entre febrero y abril fue de S/. 1,888.70, un crecimiento de 3.9%, mientras
que el ingreso promedio mensual de las mujeres creció a una tasa anual
de 7.5% a S/. 1,333.90. Este escenario del incremento de ingresos
laborales es favorable para nuestro proyecto ya que la población tendrá
mayor poder adquisitivo, generando mayor oferta en el mercado y
estándares altos de calidad12.
Según el siguiente cuadro (ver Gráfico N°9), el ingreso promedio mensual

en Lima Metropolitana se ubicó en S/ 1,656 en el trimestre octubre-
noviembre-diciembre del 2015, con un incremento de 3,3% comparado con
similar trimestre del año pasado. En el desagregado por grupos de edad, el
indicador creció en todos los grupos, pero destacó en la población menor
de 25 años, donde el ingreso promedio creció 9.1%.
11
http://rpp.pe/economia/economia/inei-ingreso-promedio-mensual-en-lima-subio-a-s-1-600-en-cuarto-trimestre-noticia-
930154
12
http://semanaeconomica.com/article/economia/macroeconomia/188459-sueldo-promedio-mensual-en-lima-crecio-5-2-
entre-febrero-y-abril/
19
Gráfico N° 9: Ingreso promedio mensual proveniente del trabajo, según
ámbito geográfico, 2014
Los cambios en el estilo de vida en el consumo y en el uso de productos

sostenibles son una tendencia que va en aumento, cada día las personas
se preocupan más por su salud, la de sus familiares y la conservación del
medio ambiente.
La tendencia saludable en Lima ha contribuido al incremento de tiendas de

alimentos orgánicos y naturales. En relación a ello, destaca las
características de los consumidores de productos orgánicos y naturales; el
aumento de tiendas orgánicas y naturales en Lima como resultado del
crecimiento económico en los últimos once años en la capital. Se puede
afirmar que estas tiendas son mejor acogidas en zonas de ingresos medios
y altos y también de educación superior, características socioeconómicas
que influyen en que esta tendencia de expansión se pueda trasladar a
regiones de mayor poder adquisitivo.
Existe un cambio de actitud del consumidor se ha incrementado la

tendencia por el consumo de productos de origen natural, así como por el
cuidado del cuerpo, esto refleja un cambio en la mentalidad de las
personas hacia un alimentación más adecuada y saludable. Según
20
Arellano Investigación y Marketing existe un resurgimiento del sentimiento
nacionalista orientado al consumo de productos de consumo familiar.
2.1.1.3. Balanza Comercial, Importaciones y Exportaciones
La balanza comercial es la diferencia entre las exportaciones e

importaciones de un país durante un período determinado, observaremos
en el siguiente gráfico (ver Gráfico N°10), que las exportaciones han
decrecido cerca de un 10% versus las importaciones que también han
crecido en 4.2% del 2016 hasta el estimado del 2017.
Los principales destinos de las exportaciones del Perú son: Estados

Unidos, China y Canadá. Nuestro país tiene una tendencia de mayor
exportación de productos tradicionales, y en menor proporción los
productos no tradicionales.
En cuanto a las Importaciones, los principales países a los cuales el Perú

compra son: Estados Unidos, China, Brasil e India, los productos y bienes
que más se importan son de consumo duradero como: automóviles y
electrodomésticos.
Gráfico N° 10: Exportaciones e Importaciones 2008 al 2017
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú.
2.1.1.4. PBI, Tasa de crecimiento económico, Tasa de Inflación, Tasa de

Interés, Tipo de cambio, Riesgo País
21
 Producto bruto interno (PBI)
Este se encuentra incrementándose año a año lo cual es favorable para la
implementación de nuestro proyecto. Después de una desaceleración en
2014, el crecimiento del PIB se recuperó en 2015 de un 2,4% a un 3,3%
gracias al aumento de los inventarios (principalmente de cobre) y de las
exportaciones (3,3%). Durante el primer trimestre del presente año el PBI
registró un crecimiento del 4.4 %. Al analizar estos resultados el Perú es
unos países con mayor índice de crecimiento de PIB de la región, razón
por el cual es un lugar atractivo para la inversión nacional o extranjera13.
Este crecimiento brinda en un futuro una buena perspectiva para todas las
diferentes industrias del país. Y a nuestro proyecto una oportunidad para
exportar nuestro producto a países como Brasil, Chile y México países con
estabilidad económica y alto nivel de consumo de productos de la industria
del plástico.
Según el siguiente cuadro (ver Cuadro N°6). El PBI del Perú se encuentra
con una tendencia positiva y con una proyección al cierre del 2017 de
4.00% y 4.6 % para el 2018. Esto en gran parte a la estabilidad política y
económica con que cuenta el país.
13
http://www.datosmacro.com/pib/peru
22
Cuadro N° 6: Evolución anual del PBI y PBI per cápita
Fuente: Banco Central de Reserva (BCR).
Según el siguiente gráfico (ver Gráfico N°11). Al analizar los resultados el

Perú es unos de los países con mayor índice de crecimiento de PBI, razón
por lo que es un lugar atractivo para la inversión nacional o extranjera. El
país se recuperó en el 2015 un 3,3% gracias al aumento de los inventarios
(principalmente de cobre) y de las exportaciones.
23
Gráfico N° 11: Producto bruto interno, 1995 – 2015
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática – INEI.
• Tasa de crecimiento económico
En el Perú la tendencia de la tasa de crecimiento económico es a la baja,

el desempeño de la economía local no ha sido el esperado durante el
2015. El INEI indico que la economía peruana creció 3.01% en 201514. Los
pronósticos para la economía peruana no se cumplieron debido a diversos
factores, externos e internos. Desde el exterior, el efecto ocasionado por el
menor crecimiento de China, principal socio comercial de nuestro país, al
igual que el desmejorado desempeño de las economías de nuestros
vecinos de la región, y la incertidumbre en los mercados financieros
asociadas a la subida de tasas por parte de la FED fueron las principales
razones que marcaron el desempeño de la actividad económica en nuestro
país. A nivel local, el continuo deterioro de las expectativas empresariales
impactó en una nueva caída en la inversión privada (-5.5%) según los
pronósticos del último reporte de inflación del Banco Central), lo que
sumado al desplome de la inversión pública (-11.2%), influyeron
negativamente en el desempeño de la economía peruana15.
Si bien el contexto global e interno es desafiante para este año, la

economía peruana ha sabido capear exitosamente las crisis mundiales en
los últimos 10 años. Nuestro país sigue siendo considerado una de las
14
http://peru21.pe/economia/alonso-segura-crecimiento-economico-peru-habria-sido-3-octubre-2234452
15
http://www.asbanc.com.pe/Publicaciones/ASBANC%20SEMANAL%20N%C2%BA% 20181.pdf
24
economías latinoamericanas de mejor desempeño, manteniéndose
siempre entre los líderes de crecimiento de la región. Según indica el
Fondo Monetario Internacional (FMI). La economía peruana será en el
2016 de 3.7% la segunda de mayor crecimiento en Sudamérica16, ya que
será superado por el 3.8% que se espera para la economía de Bolivia. El
Perú tendrá un mejor desempeño económico que Paraguay (2.9%),
Colombia (2.5%) y Chile (1.5%).
Gráfico N° 12: Tendencia de la actividad económica nacional, a nivel global

y sectorial
Según el gráfico anterior (ver Gráfico N°12). Para el 2017 se proyecta que
el crecimiento del Perú sea similar a los niveles del 2016 y 2015 en
promedio y que, en adelante, se recupere progresivamente a un ritmo
promedio de alrededor del 3,8% en el periodo 2018 – 2019.
• Tasa de Inflación
Es uno de los principales indicadores para la toma de decisión de cualquier
proyecto ya que se encuentra directamente relacionado con al retorno
inversión, al primer trimestre del 2016 finalizó por encima del rango meta
(4,6%) debido a la depreciación del tipo de cambio que se tradujo en un
incremento de las tarifas de electricidad y los precios inmobiliarios17.
Se mantiene la previsión que la inflación alcanzará la tasa de 4.2% en el

horizonte de proyección 2017-2018. Este escenario considera que no
16
http://gestion.pe/economia/fmi-eleva-37-su-proyeccion-crecimiento-economico-peru-2016-2158285
17
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2016/junio/reporte-de-inflacion-junio-2016-sintesis.pdf
25
habría presiones inflacionarias de demanda en el horizonte de proyección
y que las expectativas de inflación se mantendrían dentro del rango meta
con una tendencia decreciente hacia 2%.
Con relación a la proyección de inflación, entre los eventos más probables

que podría desviar la tasa de inflación del escenario base destacan; una
mayor volatilidad de los mercados financieros internacionales, una mayor
desaceleración de la demanda interna, un menor crecimiento mundial y la
ocurrencia de choques de oferta. El Perú se encuentra dentro del 25% de
los países que tienen la inflación dentro de su rango meta.
Gráfico N° 13: Evolución mensual de la inflación
Fuente: Banco Central de Reserva (BCR).
Según el gráfico anterior (ver Gráfico N°13), con respecto a la inflación, se

observó una tendencia al alza durante casi todo el 2015, ubicándose en
todo el año por encima del rango objetivo del Banco Centra (de 1% a 3%) y
cerrar el 2015 en 4.4%. Conforme a las estimaciones realizadas por el
BCR para el presente año cerraría con 2.8 %.
La tasa de interés de referencia es la que establece la entidad encargada

de la política monetaria de cada país para influenciar en el precio de las
operaciones crediticias de muy corto plazo entre diferentes entidades
bancarias, es decir, para servir de referencia a la tasa de interés
interbancaria, según la proyección para el 2017 se estima una tasa de
26
interés de 7,4 cifra que está dentro del rango esperado por el Banco
Central de Reserva del Perú (BCRP).
De esta manera, si se quiere estimular la actividad económica, se

disminuye la tasa de referencia para proveer incentivos para aumentar el
nivel del crédito y, así, impulsar a la economía dado su impacto directo
sobre los préstamos bancarios.
En la actualidad los bancos continúan siendo cautelosos al momento de
otorgar créditos. Dicha situación no es favorable para la implementación de
nuestro proyecto y representa una importante amenaza debido a que para
poder desarrollar la idea de negocio necesitamos de financiamiento para la
inversión por lo que tendremos que afrontar una tasa de interés mayor.
• Tipo de cambio
El tipo de cambio comenzó hace dos años una empinada escalada que lo
ha llevado a acercarse a los S/.3.50, un sol más que los S/.2.50 que
costaba a inicios del 2013. Esta apreciación afecta a las personas y
empresas que tienen créditos en dólares, cuyos pagos mensuales se han
incrementado. La volatilidad en el tipo de cambio podría afectar el costo de
producción de muchas empresas que importan su materia prima de otros
países, debido a que venden sus productos en soles y comprar sus
insumos en dólares. Sin embargo, el panorama del Perú es mejor que el
de otros países de la región. Según los pronósticos de analistas, el dólar
estaría fluctuando para el 2017 entre S/3.253 y S/.3.28118.
Gráfico N° 14: Evolución del tipo de cambio
Fuente: Periódico la Republica.
18
http://gestion.pe/mercados/tipo-cambio-cierra-minimo-dos-semanas-decision-politica-monetaria-fed-2184810
27
Según el gráfico anterior (ver Gráfico N°14), el tipo de cambio en el Perú
se encuentra con una tendencia al alza y con una proyección al cierre del
2017 de 4.00% y 4.6 % para el 2018. Esto básicamente por factores
externos como la desaceleración y turbulencias financieras de la economía
china, y la caída más pronunciada de los precios de los metales (cobre y
oro) que Perú exporta.
• Riesgo País
La revista británica Euromoney pública un ranking de Riego País (ECR por

sus siglas en inglés) que recoge información cualitativa de expertos acerca
de quince categorías económicas e información cuantitativa, entre los
indicadores cuantitativos se incluye el riesgo político, económico y
estructural.
La evaluación del riesgo político toma en cuenta preguntas sobre

corrupción, estabilidad del gobierno, acceso a la información, riesgo
institucional y entorno regulatorio. Las variables de riesgo económico
consideran riesgo bancario, perspectivas del crecimiento del PBI, empleo,
finanzas públicas y política monetaria y cambiaria. Asimismo, el riesgo
estructural considera crecimiento demográfico, infraestructura física,
regulación del mercado laboral e instituciones.
El riesgo país es un indicador que mide la confianza de los inversionistas

en las finanzas nacionales. Se mide en función de la diferencia entre el
rendimiento promedio de los títulos soberanos del país y el rendimiento del
bono del Tesoro de Estados Unidos, bonos considerados libres de riesgo
(sin riesgo alguno para los inversionistas).
Este indicador sirve de orientación para los inversores, he implica si el
riesgo es alto o bajo al hacer negocios en un determinado país y mide la
capacidad de este país de cumplir con sus obligaciones financieras y el
riesgo político implícito.
28
De esta manera, un alto nivel del riesgo país se traduce en inversión
extranjera y crecimiento económico menores. Esto quiere decir que los
proyectos de inversión son menos capaces de obtener una rentabilidad
acorde a los fondos colocados.
Cuadro N° 7: Comportamiento del Riesgo País en Perú y Latinoamérica
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú.
Según el cuadro anterior (ver Cuadro N°7), publicado por el BCRP el

Riesgo País de Perú presenta un panorama alentador con respecto a los
países latinoamericanos con una reducción dramática de hasta 18% anual
conforme pasan los años, estimando un nivel de 1.39 al finalizar el 2017.
2.1.1.5. Leyes o reglamentos generales vinculados al proyecto
Dentro de las leyes y reglamentos vinculados al proyecto se puede

mencionar en líneas generales a la Ley General de Sociedades que hace
referencia constante a los conceptos y normativas que afectan a todas las
organizaciones de personas que crean un fondo patrimonial para colaborar
en la explotación de una empresa. Así mismo debemos de considerar las
siguientes Normas Legales:
 Decreto Legislativo N°9431: Ley del Registro Único de Contribuyentes.

Registro Único de Contribuyentes (RUC) es el sistema de identificación por
el que se asigna un número a las personas naturales y sociedades que
realizan actividades económicas, que generan obligaciones tributarias.
 Decreto Legislativo N°1062: Ley de Inocuidad de los Alimentos
29
Precisa en su Artículo N°1 que la Ley tiene por objeto garantizar la
inocuidad de los alimentos destinados al consumo humano, a fin de
proteger la vida y la salud de las personas, con un enfoque preventivo e
integral, a lo largo de la cadena alimentaria;
Que el Decreto Supremo N° 034-2008-AG, Reglamento de la Ley de

Inocuidad de los Alimentos, en su Artículo N° 31 establece que el Servicio
Nacional de Sanidad Agraria – SENASA- es la Autoridad Nacional en
Sanidad Agraria y tiene competencia exclusiva en el aspecto técnico,
normativo y de vigilancia en materia de inocuidad de los alimentos
agropecuarios de producción y procesamiento primario destinados al
consumo humano de producción nacional o extranjera.
 Ley N° 28015- 2003: Ley de promoción y formalización del micro y

pequeña empresa.
El objetivo de esta ley es la promoción de la competitividad, formalización y
desarrollo de los micros y pequeñas empresas para así poder incrementar
el empleo sostenible, su productividad y rentabilidad, la ampliación en el
mercado interno y las exportaciones, y su contribución a la recaudación
tributaria.
 Ley Nª 29783: De Seguridad y Salud en el Trabajo

Tiene por objeto promover una cultura de prevención de riesgos laborales
a través del deber de prevención de los empleadores, el rol de fiscalización
y control del Estado y la participación de los trabajadores y sus
organizaciones sindicales, quienes, a través del diálogo social, deben velar
por la promoción, difusión y cumplimiento de la normativa sobre la materia.
 Ley N° 29571: Código de protección y defensa del consumidor.

Esta ley establece las normas de protección y defensa de los
consumidores, teniendo como principio rector la política social y económica
del estado; donde los consumidores que puedan acceder a productos y
servicios idóneos, que gocen de los derechos y los mecanismos efectivos
para su protección, reduciendo la asimetría informativa, corrigiendo,
30
previniendo o eliminando las conductas y prácticas que afecten sus
legítimos intereses.
 Decreto Legislativo Nº10862: Ley de Promoción de la Competitividad,

Formalización y Desarrollo de las PYMES.
La nueva Ley PYME, aprobada por Decreto Legislativo Nº 10862 es una
ley integral que no sólo regula el aspecto laboral sino también los
problemas administrativos, tributarios y de seguridad social que por más de
30 años se habían convertido en barreras burocráticas que impedían la
formalización de este importante sector de la economía nacional, expresa
el gremio empresarial.
31
2.1.2. Del Sector
2.1.2.1. Mercado Internacional
El mercado para la producción de mermeladas, jaleas, conservas y

compotas se ha mantenido estable durante los últimos 20 años, con un
ascenso significativo en la producción luego del término de la Segunda
Guerra Mundial, citando como ejemplo, que en los Estados Unidos cada
año son producidos alrededor de mil millones de kilogramos de conservas
de fruta entre mermeladas, jaleas y compotas.
Alrededor del mundo las mermeladas y jaleas son producidas en infinidad

de sabores y variedades, desde la jalea básica de maní hasta la
mermelada del chocolate más exótico, sin embargo, en el mercado
internacional únicamente nueve son los sabores que fundamentan más del
80% de la producción total de mermeladas, los más populares son las de
sabor de fresa, seguida por uva, frambuesa roja, naranja, manzana,
albaricoque, melocotón y zarzamora. El 20% restante lo conforman 28
sabores adicionales.
Las mermeladas en la actualidad representan más del 50% del mercado

internacional, las jaleas más del 40% y los productos de carácter dietéticos
satisfacen el resto del mercado. Las ventas al por menor para las
mermeladas, jaleas y conservas son aproximadamente 3,790 millones de
dólares americanos alrededor del mundo.
La jalea es más popular entre niños, mientras que las mermeladas son
preferidas por adultos, es por esto que, un niño promedio, en los Estados
Unidos, come 1,500 emparedados de jalea y mantequilla de maní desde
que inicia maternal en el Jardín de Niños hasta su graduación secundaria.
Los consumidores quienes con regularidad compran mermeladas y jaleas,
por lo general compran de dos sabores para tener en casa; y en casa,
adultos y niños comen los productos con la misma frecuencia.
32
Se estima que las mermeladas y jaleas proporcionan energía inmediata,
deliciosos sabores y sólo 48 calorías por cucharada (mucho menos para
jaleas hechas con dulcificantes de pocas calorías), sobre una base de
cucharada-por-cucharada, las mermeladas y jaleas tienen
aproximadamente la mitad de calorías que la mantequilla (o margarina),
además de contener cero grasas. Por ejemplo, una cucharada de la
mantequilla tiene 102 calorías, sin mencionar los 12 gramos de grasa, 7
gramos de grasa saturada y 31 miligramos del colesterol.
Las ventas para conservas, jaleas y pastas de frutas entran dentro de la

categoría denominada por Progressive Grocer como “Pastas y Jarabes”
constituyendo un 27.5% de esta categoría; indiferentemente, esta
categoría en total tuvo un mínimo descenso en 1998. Para el mercado
norteamericano, en 1999 las ventas totales de Frutas en Pasta fueron de
US$792.4 millones, decreciendo un 1.9% en comparación a 1998. Sin
embargo, durante el mismo periodo, las jaleas incrementaron las ventas
totales en un 2.1%; y para un periodo de dos años; es decir de 1997 a
1999, se notó un aumento de 0.5% para las Mermeladas; las ventas totales
en valor para cada uno de estos productos fueron de $146.3 millones y de
$234.39 millones, respectivamente19.
2.1.2.2. Mercado del consumidor
El mercado del consumidor de mermeladas se define mediante los

beneficios que este le ofrece individualmente a cada consumidor, las
decisiones de elección del mercado se basan fundamentalmente en
variables técnicas específicas tales como precio, calidad, marca, beneficios
relativos al impacto en la salud del consumidor entre otros; la prioridad de
este conjunto de características varía según cada consumidor al que sea
orientado el producto.
Se realizará un análisis de acuerdo a diferentes factores del mercado del

consumidor:
 Penetración de mermeladas en el mercado de Lima Metropolitana
19
Progressive Grocer, Julio 2002
33
La mermelada en su condición de alimento de consumo frecuente en los
hogares peruanos es considerada como producto de mediana penetración
según lo informado por IPSOS en su estudio “Liderazgo de productos
comestibles” correspondiente al año 2012, en el siguiente cuadro se indica
el nivel de penetración de dicho producto por nivel socioeconómico (ver
Cuadro N°8).
Cuadro N° 8: Penetración de la Mermelada por Nivel Socioeconómico
Fuente: “Liderazgo de productos comestibles 2012” – IPSOS PERU
 Frecuencia de consumo en Lima Metropolitana

Al ser un producto de mediana penetración en la alimentación del mercado
nacional, el 27% de los hogares de Lima Metropolitana consume por lo
menos 1 vez a la semana este producto, en el siguiente cuadro (ver
Cuadro N°9), se muestra en detalle la frecuencia de consumo de
mermelada en Lima Metropolitana.
Cuadro N° 9: Frecuencia de consumo en Lima Metropolitana
Fuente: Liderazgo en productos comestibles 2012 – IPSOS PERU.
 Lugar de compra
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°10) muestra las preferencias en
cuanto a lugares de compra de la mermelada resaltando que en los niveles
socioeconómicos A y B existe una preferencia marcada por la compra del
producto en Supermercados y/o autoservicios, en tanto que para el sector
B la orientación a la compra se dirige a los Mercados y/o puestos.
34
Cuadro N° 10: Lugares de compra de mermelada en Lima Metropolitana
Fuente: Liderazgo en productos comestibles 2012 – IPSOS PERÚ.
 Nivel de Lealtad
Según el estudio realizado por IPSOS APOYO20, con relación al
consumidor de Lima Metropolitana por nivel socioeconómico, si bien son
los niveles A, B y C los que presentan mayor lealtad hacia la marca
respecto de los niveles D y E; en el siguiente gráfico (ver Gráfico N°15), se
evidencia que existe una buena propensión en todos los niveles hacia la
compra de otras marcas.
Gráfico N° 15: Lealtad a la Marca por Nivel Socioeconómico en Lima

Metropolitana
Fuente: Liderazgo en productos comestibles 2012 – IPSOS PERU
Como se puede apreciar en el siguiente gráfico (ver Gráfico N°16), en total

existe una mayor propensión al cambio de marca con un 58% sobre un
20
Liderazgo en productos comestibles 2012 – IPSOS APOYO.
35
40% que prefiere mantener el consumo de su marca preferida, este dato
es importante en el sentido que nos permite conocer la disposición al
cambio del consumidor y nos deja espacio para poder delinear estrategias
de marketing para capturar consumidores del segmento al que nos
dirigimos con la oferta de nuestro producto.
Gráfico N° 16: Lealtad Total a la Marca por Nivel Socioeconómico en Lima

Metropolitana
Fuente: Liderazgo en productos comestibles 2012 – IPSOS PERU.
2.1.2.2. Mercado de proveedores
En el Perú los principales proveedores de la materia prima e insumos para

la elaboración de NUTRIZANA están totalmente cubiertos, para ello todos
estos proveedores atravesaran un proceso de homologación con el fin de
conseguir la calidad idónea para la producción de nuestra mermelada.
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°11), se detallan los principales

proveedores de naranja en el mercado nacional de proveedores formales.
36
Cuadro N° 11: Empresas proveedoras de naranja
EMPRESA RUC DIRECCION
Mza. H Lote. 6a Apv. Villa las Flores (Km. 27.5 de la
Naranja Lima E.I.R.L. 20552294221
Panamericana Norte
Procesadora Laran SAC 20451899881 Departamento de Ica, Chincha Alta,chincha
Food Pack S.A.C. 20416001104 AV. SANTA ROSA NRO. 336 URB. LA AURORA, Lima
Consorcio de Productores de Fruta S.A. 20501923428

- CPF Av. Nicolas Arriola 314 Of 703, La Victoria, Lima, Perú
Carretera Panamericana Sur KM 194 C. P. Pago De Pilpa.
Diano Marina S.A.C. 20452215633
Grocio Prado - Chincha - Ica
Para el siguiente insumo principal; la zanahoria, en el siguiente cuadro (ver

Cuadro N°12), se detallan los principales proveedores de zanahoria en el
mercado nacional de proveedores formales.
Cuadro N° 12: Empresas proveedoras de zanahoria

Empresa RUC Dirección
Av. Aviación 1579 (Frente al Ovalo De Arriola). La Victoria,
Semillería Manrique SRL 20125585036
Peru
Agroindustrias Floris SAC 20254019489 Los Nogales 293, San Isidro, Lima
CAR. PANAMERICANA SUR NRO. K245 FUNDO SAN
Compañía Agrícola Pisco SAC 20206489295
FELIPE / ICA - PISCO - PARACAS
CAR.CENTRAL KM 23 NRO. S/N (CRUSANDO PTE MORON
Vivero Huampani Eirl 20260796241
COSTADO GIRASOLES) LIMA / LIMA / LURIGANCHO
Peru, Departamento de Ica, Ica,Jr. Monte Rey N355 Piso 11
El Pedregal S.A. 20336183791
Chacarilla
Para el envase contenedor, en el siguiente cuadro (ver Cuadro N°13), se

detallan los principales proveedores de envases de vidrio moldeado en el
mercado nacional de proveedores formales.
Cuadro N° 13: Empresas proveedoras de envases de vidrio moldeado

Empresa RUC Dirección
Jr. Nevado Sara Sara Mz. C10 Lt. 4A Asoc. Delicias de Villa
Envases del Perú WILDOR EIRL 20538579816
Chorrillos – Lima
Envases Ebartisan 20522050777 Calle B 125 Primer Piso. San Miguel
Envases de Vidrio SAC. Envisac 20512516794 Rufino Torrico Nro. 889 Dpto. 209. Lima
2.1.2.4. Mercado competidor
37
En los últimos 5 años, las principales marcas han mantenido un
crecimiento promedio anual de la producción del 10%, creciendo al mismo
ritmo que la producción nacional de mermeladas, debido al aumento de la
demanda nacional21. Actualmente en Lima Metropolitana existen cuatro
grandes marcas de mermeladas:
a. Fanny: producida y comercializada por Molitalia.

b. Gloria: producida por Industrias Alimentarias y comercializada por el
Grupo Gloria.
c. Florida: producida por Industrias Alimentarias y comercializada por el
G. W. Yichang & Cía.
d. A-1: producida por Industrias Alimentarias y comercializada por
Comercia.
Las diferentes marcas de mermelada usan una fusión entre el canal de

venta moderno como el tradicional, sin embargo, el tradicional supera al
moderno, ya que concentra el 61% de participación de compras de
mermelada (se incluyen mercados y bodegas) mientras que los
supermercados y autoservicios cuentan con un 28% de participación22
Adicionalmente existe un incremento en la participación de las marcas

pequeñas se introduciendo al mercado sabores no convencionales, los
cuales tienen una buena aceptación por parte de los consumidores, todas
las empresas comercializan la mermelada en los clásicos envases de vidrio
moldeados y no muchas empresas, incluyendo a las cuatro principales
marcas de mermeladas, han apostado por las novedosas presentaciones
como los sachets plásticos, los potes y los doypacks.
21
Maximixe 2012
22
IPSOS APOYO 2013
38
2.1.2.5. Mercado distribuidor
En el mercado las empresas que están en el rubro de la comercialización

de mermelada en su mayoría se orientan a la tercerización de este proceso
o en otros casos la existe una empresa que produce y distribuye estos
productos, el listado en Lima Metropolitana de distribución es amplio y
varían de acuerdo a las condiciones comerciales con los distribuidores ya
sean mercados mayoristas, mercados minoristas, bodegas, retail market
entre otros.
Entre los principales centros de distribución tenemos los distribuidores

mayoristas y minoristas quienes se posicionan en diferentes zonas
geográficas de Lima Metropolitana, al tener una gama de elección elevada
nuestra decisión estaría sujeta a las Zonas de Lima Metropolitana donde
orientaríamos NUTRIZANA.
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°14) se establece un resumen del

análisis del macro entorno enfocados hacia los factores políticos,
económicos, social, tecnológicos y ecológicos que impactan sobre nuestro
proyecto.
39
Cuadro N° 14: Cuadro Resumen Análisis Macro Entorno
FACTORES DEFINICIONES
Estabilidad política desde el 2001 hasta la actualidad.
El presidente Pedro Pablo Kuczynski desde 2016 orienta sus políticas hacia el crecimiento.
POLITICO
Apoyo en la formalización de MYPES.
INDECOPI establece normas técnicas regulatorias.
Proyecciones de PBI mayor a 4.6% (2018 - 2022).
Proyecciones de Tasa de crecimiento económico mayor a 3.8% (2018 - 2022).
Proyecciones de Tasa de inflación no menor al 3% (2018 - 2022).
ECONOMICO Proyecciones de tipo de cambio promedio en S/.3.85 (2018 - 2022).
Perú es el segundo lugar en el indicador de Riesgo País con 1.65, luego de Chile con 1.39.
Proyecciones de mantener un mayor nivel de exportaciones que importaciones (principales
paises involucrados en el comercio internacional Estados Unidos y China).
Crecimiento poblacional incrementado en 0.1% anual.
Crecimiento equidistante por género.
Lima concetra el 32% de la población nacional.
SOCIAL
Incremento en la población adulta (19 años a 60 años).
Incremento en la población jóven (14 años a 19 años).
Población económicamente activa 55.8%.
Procesos automáticos para la fabricación de mermeladas, sobre los procesos
convencionales caceros.
Mayor nivel de estandarización.
TECNOLOGICO
Menores tiempos de fabricación.
Fabricantes de máquinas desarrollan tecnologías amigables que minimizan el impacto al
medio ambiente.
Cumplimientos de Ley del Sistema de Evaluación de impacto ambiental ("Estándares de
ECOLOGICO calidad para el agua", "Estándares de calidad para el aire").
Preservación de recursos a nivel industrial.
Sostenibilidad de los procesos productivos.
2.2. Análisis del Micro entorno
A continuación, se presenta el estudio del Micro entorno basándonos en el modelo

estratégico diseñado por Michael Porter.
2.2.1. Competidores actuales: Nivel de competitividad
El nivel de competitividad es elevado, considerando que ya existen

empresas posicionadas en el mercado, en la actualidad existen cuatro
marcas principales que abarcan un 92% del mercado: Fanny, Gloria,
Florida y A-1 en ese orden; de las cuales, Fanny posee el liderazgo
absoluto, con un 41% de participación del mercado, debido a que esta
marca está orientada y es preferida por los consumidores de los niveles
socioeconómicos C y D.
40
A diferencia de las tres primeras marcas, que están dirigidas a un mercado
masivo, A-1 se dirige a sólo a los niveles socioeconómicos A y B, con lo
cual sólo tiene un 13% de participación23.
Dentro de la oferta de estas cuatro marcas se encuentran sabores de

mermelada ya consolidados en la canasta familiar del consumidor de Lima
Metropolitana como lo son de fresa, naranja y piña, pero actualmente éstas
y otras marcas han comenzado a competir, con base en una oferta
diferenciada de sabores como el sauco, camu camu, mango, aguaymanto,
entre otros; y presentaciones novedosas del producto como, sachets o doy
packs.
2.2.2. Fuerza negociadora de los clientes
La mermelada es un producto de alta penetración, consumido por todos los

integrantes de la familia, pero la persona encargada de realizar la compra
de este producto y otros alimentos es el ama de casa24
Sin embargo, en las compras del desayuno el ama de casa solo tiene el
44% de influencia en la marca en el producto, lo cual quiere decir que
existe casi un 60% de influencia que es dada por el resto integrantes de la
familia25.
Debido a que la mermelada es un producto con una lealtad de marca de

sólo un 11%, el 89% de las amas de casa decide la marca a adquirir en el
punto de venta, incentivada, por el precio o la promoción que tenga26. Sin
embargo, también se identifica una sensibilidad por un producto saludable
y a la vez de alta calidad, pues será consumida por todo el hogar, por tal
razón el poder de negociación del ama de casa es alto, en el siguiente
gráfico se verifica cual es la promoción preferida por las amas de casa (ver
Gráfico N°17).
23
IPSOS APOYO 2013
24
IPSOS APOYO 2013
25
Encuesta RPP 2013
26
IPSOS APOYO 2013
41
Gráfico N° 17: Promoción preferida de amas de casa
Fuente: Perfil de ama de casa 2013. IPSOS.
2.2.3. Fuerza negociadora de los proveedores
Los principales insumos y materias primas que utilizaremos para la

producción de mermelada de zanahoria y naranja, son la naranja,
zanahoria y azúcar rubia. Existen miles de productores de fruta en todo el
Perú, dedicados a la comercialización en el interior y fuera del país, sin
embargo, el principal centro de abastecimiento en Lima es el Gran
Mercado Mayorista, localizado en Santa Anita, en donde los productores
garantizan durante todo el año un abastecimiento de frutas en buen estado
y a precios de compra competitivas que un mercado local.
Por otro lado, para el azúcar se identificaron diez productoras de azúcar

pertenecientes a la Asociación Peruana de Productores de Azúcar y
Biocombustibles (APPAB), de las cuales sólo Agroindustrial Paramonga se
localiza en Barranca, en el departamento de Lima.
Al ser suministrados por pequeñas empresas o grandes distribuidoras

fabricantes, los proveedores normalmente carecen de poder de
negociación. Sin embargo para el caso de empresas con volúmenes
pequeños de producción, se atribuye al proveedor cierto poder de
negociación y regulación sobre sus precios, dependiendo de las
condiciones del mercado, las condiciones propuestas por el resto de los
42
proveedores y de la relevancia del insumo proporcionado al poseer
capacidad de negociación les permite ya sea obtener mejores precios,
volúmenes de abastecimiento, pero también compromete a los
proveedores a brindar mejores plazos de entrega, condiciones de pago y
establecer las garantías necesarias para el abastecimiento.
2.2.4. Amenaza de productos sustitutos
La oferta de productos sustitutos de la mermelada se resume en los

acompañantes más comunes del pan, galletas o tostadas; como lo son la
mantequilla, el queso, el jamón o el manjar blanco.
La mantequilla, al ser el producto de alta penetración de mercado se

vuelve el sustituto de mayor amenaza; su disponibilidad en el mercado es
igual de alta que la mermelada, pues se puede encontrar en bodegas,
supermercados y panaderías. Un mayor número de hogares la consume
de forma diaria (68% contra 32% de la mermelada) debido a que presenta
un precio relativamente menor, lo que la hace atractiva para las compras
regulares que realiza el ama de casa27.
En el siguiente gráfico (ver Gráfico Nº18), se muestra el porcentaje de

consumo por tipo de sustitos comparados con las mermeladas en los
hogares de Lima Metropolitana.
27
IPSOS APOYO 2013
43
Gráfico N° 18: Porcentaje de consumo de mermelada y sustitutos en los
hogares de Lima Metropolitana
Fuente: Liderazgo en Productos Comestibles 2013 – IPSOS.
NUTRIZANA obtiene como ventaja competitiva frente a esta elevada

amenaza de productos sustitutos el alto valor nutricional entregado por la
zanahoria y la naranja, propiedad que los sustitutos no poseen.
2.2.5. Competidores potenciales barreras de entrada
Para la producción de mermeladas de calidad, las barreras de entrada más

significativas son las condiciones que deben cumplirse en el control
sanitario del proceso, y en los costos de las pruebas a desarrollar para
introducir nuevas líneas de producto.
En los últimos años han ingresado al mercado nuevas marcas extranjeras

y nacionales dirigidas a diferentes niveles socioeconómicos, distribuidas en
exclusivos supermercados y en tiendas especializadas28, a pesar de ello,
tomando en cuenta el proceso productivo y la tecnología que se requiere
para la elaboración de mermelada con ciertos requisitos de capacidad
instalada, es común que los productos de carácter innovador pierdan
28
MAXIMIXE 2012
44
rápidamente su cualidad de ser únicos y, aunque en su mayoría son
productos similares pero con menores virtudes, existe la posibilidad que
una empresa con suficiente know-how en el rubro mejore la oferta, como
las empresas que se dedican a la elaboración productos derivados de
frutas como jugos o salsas, podrían hacerlo, pero enfocadas a un mercado
masivo.
Existe una alta demanda y hay un potencial crecimiento de productos

saludables y gourmet en el mercado nacional derivados de insumos
naturales y de origen vegetal; principalmente las frutas, lo que refleja que
este es un mercado que seguirá en crecimiento, y que existe una alta
probabilidad que ingresen más competidores locales en un mediano plazo.
En el siguiente cuadro (ver Cuadro Nº15) se observa las conclusiones

respecto a cada una de las fuerzas de Porter analizadas mediante
aspectos.
Cuadro N° 15: Fuerzas de Porter

FUERZA DE PORTER ASPECTO A ANALIZAR PUNTUACION CONCLUSION
Número de proveedores importantes 0
Disponibilidad de sustitutos para suministros del proveedor 0
PODER DE
BAJO
Costos de cambio de proveedor 0
NEGOCIACION DE LOS
Amenaza de proveedores de integrarse hacia adelante 1
PROVEEDORES
Contribución de los proveedores a la calidad o servicio 1
TOTAL 2/5
Número de clientes y/o tamaño del mercado meta 1
Disponbilidad de sustitutos en la industria 1
PODER DE
ALTO
Costo de cambio de cliente 1

NEGOCIACION DE LOS
Amenaza del cliente de integrarse hacia atrás 1
CLIENTES
Rentabilidad de los clientes 0
TOTAL 4/5
Número de competidores directos 1
Crecimiento de la industria en los últimos años 1
RIVALIDAD ENTRE
ALTO
Caracteristicas diferenciadores del producto respecto a la competencia 1

COMPETIDORES
Diversisidad de competidores 1
ACTUALES
Barreras de salida 0
TOTAL 4/5
Diferenciación del servicio ofrecido en el mercado actual 1
Acceso a canales de distribución 1
AMENAZA DE
ALTO
Costos de cambio de los clientes 1

COMPETIDORES
Requerimientos de capital para el ingreso a la industria 1
POTENCIALES
Efecto de la experencia en el sector 0
TOTAL 4/5
Disponibilidad de sustitutos al alcance del cliente 1
Costos de cambio de los clientes 1
AMENAZA DE
ALTO
Precio de los producto sustitutos 1

PRODUCTOS SUTITUTOS Grado en que satisface la misma necesidad/ cumple la misma función 0
Innovación del producto sustituto respecto al propio 1
TOTAL 4/5
45
CAPÍTULO III
PLAN ESTRATEGICO
3.1. Visión y Misión de la empresa
3.1.1. Misión
Somos una empresa que fabrica y comercializa mermelada de zanahoria y

naranja, ofreciendo una alternativa de elevada calidad, alto valor nutricional
y un agradable sabor.
3.1.2. Visión
Ser la empresa peruana productora de mermelada de zanahoria y naranja

reconocida en el mercado de Lima Metropolitana en términos de valor
nutricional, calidad y sabor de sus productos a través de una de una
propuesta socialmente responsable, sólida y sostenible a lo largo de su
cadena productiva.
3.2. Análisis FODA
La industria de la fabricación de mermeladas viene en crecimiento continuo y

evolución en el mercado adaptándose a las necesidades de los clientes;
considerando estos factores claves para su demanda podemos identificar algunas
variables importantes que debemos tener en cuenta para poder establecer esta
idea de negocio, a continuación, se presenta el análisis de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas FODA (ver Cuadro N°16)
Para la construcción de la matriz FODA se realizó un análisis externo de acuerdo

a las oportunidades y amenazas del proyecto; y un análisis interno de acuerdo a
sus fortalezas y debilidades.
De acuerdo a la metodología del proceso estratégico se realiza el siguiente

procedimiento:
46
Cruzar las fortalezas con las oportunidades para obtener las estrategias FO; esto
se obtiene al responder la premisa: Utilizar las fortalezas para aprovechar las
oportunidades, del mismo modo al cruzar las fortalezas con las amenazas se
obtiene las estrategias FA, al responder la premisa: Utilizar las fortalezas para
evitar amenazas.
Para el caso de generación de estrategias DO, se cruzan las debilidades con las
oportunidades para responder la premisa: Superar las debilidades al aprovechar
las oportunidades, finalmente, para la generación de las estrategias DA, se cruzan
las debilidades con las amenazas para responder la premisa: Reducir al mínimo
las debilidades y evitar las amenazas.
A continuación, luego de generar las estrategias cruzadas (FO-FA-DO-DA) y

colocar a cada una de ellas las fuentes (entre paréntesis), que generaron dichas
estrategias.
47
Cuadro N° 16: Análisis FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Producto innovador pose como principales ventajas
F1 D1 Posicionamiento de marca en el mercado nacional.
comparativas la utilización de zanahoria y naranja.
Limitada diversificación del portafolio de productos y
ANÁLISIS INTERNO F2 Insumos 100% naturales y de procedencia nacional. D2
presentaciones.
Maquinaria moderna propia para la elaboración de
F3 D3 Costos operativos inicialmente elevados.
mermelada de alta calidad.
Personal técnico especializado en la fabricación de Sistema de gestión de calidad en vías de
F4 D4
mermelada. implementación.
ANÁLISIS EXTERNO
Presentación de mermelada en dos envases atractivos,
F5 D5 Planta de producción y oficinas alquiladas.
resaltando la información nutricional.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FO) ESTRATEGIAS DE REORIENTACION (DO)
O1 Políticas que apoyan y promueven a las MYPES. FO1: Diseñar y difundir una presentación atractiva de nuestras
mermeladas que defina la información nutricional y aproveche el
Importante participación de la mermelada como posicionamiento de nutrición de la zanahoria y naranja
O2
componente de la canasta familiar nacional. DO1: Publicitar masivamente NUTRIZANA por canales de
(O2,O5,F1,F2,F5).
Impulso del desarrollo agrario por parte del gobierno comunicación modernos (Facebook, Wahstapp, YouTube)
O3 FO2: Desarrollar alianzas estratégicas con programas nacionales
peruano. (D1,D2,D4,O1,O2,O3,O5).
orientados a alimentación de jóvenes y adultos, recalcando las
DO2: Establecer parámetros de control del impacto ambiental en
O4 Reducción de los costos asociados al sector agrario. propiedades nutricionales de nuestra mermelada
todas las etapas del proceso productivo (D1,D3,O1,O3).
(F1,F2,F3,O1,O2,O4,O6).
Posicionamiento por el alto valor nutritivo y propiedas
O5 FO3: Desarrollar alianzas estratégicas con proveedores de
inherentes de la zanahoria y la naranja.
maquinaria para poder capacitar y desarrollar capacidades
Aceptación de la industria peruana a insumos de
O6 técnicas en el personal de planta (F3, O1,O2).
procedencia nacional.
AMENAZAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA) ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (DA)
A1 Proliferación de sustitutos en distintas categorías.
DA1: Implementar el sistema lean manufacturing
A2 Precios de competidores accesibles a clientes. FA1: Diseñar una escala de precios según volumen de pedidos
(D1,D2,D3,D4,A1,A2,A3,A6).
para posicionarnos en el mercado (F1,F2,F3,F4,A1,A2,A3,A6).
Competencia nacional con mayor experiencia en el FA2: Desarrollar un constante seguimiento a la procedencia de los DA2: Desarrollar alianzas estratégicas con universidades,
A3
sector y capacidad de inversión. institutos y ferias gastronómicas brindando información de las
insumos para que estos mantengan un grado de calidad elevado
Alteración de los climas debido a fenómenos propiedades y aporte nutricional de esta alternativa de mermelada
A4 antes del inicio de operaciones (F1,F2,F3,A3,A5,A6).
ambientales. (D1,D2,A5,A6).
FA3: Desarrollar alianzas estratégicas con proveedores de
Normás técnicas peruanas exigiendo un grado de DO3: Potenciar la reutilización de los insumos y recursos a lo
A5 zanahoria y naranja (F1,F2,A4,A6).
calidad en la regulación de fabricación de alimentos. largo de la cadena productiva (D3,D4,D5,A1,A2,A3,A4,A5).
Elevado poder de negociación de clientes potenciales en
A6
cuanto a condiciones comerciales.
48
3.3. Objetivos
Objetivo Principal
 Penetrar el mercado objetivo posicionando nuestra marca el primer año

de operaciones.
Se utilizarán estrategias de un precio atractivo para nuestro mercado
objetivo, abarcaremos canales de distribución indirecta que nos
permitan llegar al consumidor final, campañas agresivas en social
media. Este objetivo es medido mediante el porcentaje de cumplimiento
del plan de ventas para LUCCAFED S.A.C. dentro de un corto plazo
(2018).
Objetivos Específicos
 Difundir y posicionar NUTRIZANA como una alternativa de alto valor

nutricional en el mercado de Lima Metropolitana.
Se utilizarán estrategias de comunicación para que el consumidor
pueda vincular el concepto de valor nutricional y sabor a NUTRIZANA.
Este objetivo es medido mediante una encuesta de satisfacción al
cliente dentro de un corto plazo (2018).
 Lograr una recuperación de la inversión al segundo año de

operaciones.
Se utilizarán estrategias como la aplicación de la estructura de
presupuestos e inversiones ordenada por centros de costos. Este
objetivo es medido la valoración de la inversión payback dentro de un
mediano plazo (30 meses, 2020).
 Lograr una participación de mercado del 3% el 2018.

Se utilizarán estrategias de lanzamiento del producto, marketing mix y
de comunicación. Este objetivo es medido mediante el número de
unidades de NUTRIZANA vendidas dentro de un corto plazo (2017).
 Aumentar la eficiencia del proceso en 2%.
49
Se utilizará como estrategia la implementación de las herramientas
para el desarrollo de un sistema lean manufacturing en nuestros
procesos. Este objetivo es medido mediante la reducción de costos
unitarios de producción dentro de un largo plazo (2022).
50
CAPÍTULO IV
ESTUDIO DE MERCADO
4.1. Investigación de mercado
Uno de los pilares de todo proyecto es la investigación de mercado debido a que

identifica la cantidad de consumidores que podría adquirir nuestros productos
dentro de distritos y zonas específicas. Para realizar el análisis se debe definir el
perfil de nuestros consumidores potenciales, comprendiendo las necesidades que
se pretende satisfacer, saber cuáles son sus preferencias y gustos.
Objetivo General de la investigación de mercado
- Determinar y cuantificar el mercado objetivo de LUCCAFED S.A.C. para el

periodo 2018 – 2022.
Objetivos Específicos de la investigación de mercado
- Determinar y cuantificar el mercado potencial de LUCCAFED S.A.C. para el

periodo 2018 – 2022.
- Determinar y cuantificar el mercado disponible de LUCCAFED S.A.C. para el
periodo 2018 – 2022.
- Determinar y cuantificar el mercado efectivo de LUCCAFED S.A.C. para el
periodo 2018 – 2022.
- Evaluar y definir el comportamiento de compra del mercado objetivo.
- Evaluar y definir los probables canales de distribución.
4.1.1. Criterios de segmentación
4.1.1.1. Segmentación Geográfica
El planteamiento del proyecto tiene como segmentación la

población de Lima Metropolitana. Para una segmentación a detalle
51
utilizaremos las diez zonas que propone APEIM (ver Cuadro
N°17).
Cuadro N° 17: Distribución de Zonas APEIM

ZONAS
Zona 1 (Puente Piedra, Comas, Carabayllo)
Zona 2 (Independencia, Los Olivos, SMP)
Zona 3 (San Juan de Lurigancho)
Zona 4 ( Cercado de Lima, Rímac, Breña, La Victoria)
Zona 5 (Ate, Chaclacayo, Santa Anita, San Luis, El Agustino)
Zona 6 (Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena, San Miguel)
Zona 7 (Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina)
Zona 8 (Surquillo, Barranco, Chorrillos, San Juan de Miraflores)
Zona 9 (Villa El Salvador, Villa María del Triunfo, Pachacamac)
Zona 10 (Callao, Bellavista, La Perla, La Punta, Ventanilla)
Fuente: Elaboración propia – APEIM 2016: Data ENAHO 2015
Según el último censo del Instituto Nacional de Estadística e

Informática realizado el 2007, Lima Metropolitana cuenta con
7’605,742 habitantes29.
4.1.1.2. Segmentación Demográfica
- Nivel Socio-económico
El público objetivo al que se determinó enfocarse será en los NSE

B y NSE C, debido a que posee mayor capacidad adquisitiva en
comparación con los NSE D y NSE E, excluyendo al NSE A
considerando que existe un público escéptico en cuanto al valor
nutricional y una preferencia por productos importados. Para una
segmentación a detalle utilizaremos las diez zonas que propone
APEIM en su distribución de niveles por zonas en Lima
Metropolitana (ver Cuadro N°18).
Cuadro N° 18: Distribución horizontal por Niveles Socioeconómicos APEIM
29
INEI - Censo Nacional 2007: XI de Población y VI de Vivienda
52
Fuente: Elaboración propia – APEIM 2016: Data ENAHO 2015
Del cuadro anterior (ver Cuadro N°4.2), podemos evidenciar que

existe una mayor concentración de habitantes de NSE B y NSE C
en los distritos de la Zona 1 que contiene a los distritos de Puente
Piedra, Comas y Carabayllo; la Zona 2 que contiene a los distritos
de Independencia, Los Olivos y San Martin de Porres., la Zona 3
que contiene al distrito de San Juan de Lurigancho, y la Zona 4
que contiene a los distritos de Cercado de Lima, Rímac, Breña y
La Victoria.
- Edad
NUTRIZANA es una mermelada de zanahoria y naranja que está

enfocado hacia consumidores adultos entre 18 y 60 años, debido
que son personas que en este rango de edad buscan mantener un
equilibrio entre la salud y las actividades que realiza
cotidianamente.
- Género
En cuanto al género no se ha hecho distinción, debido a que

NUTRIZANA no ofrece características específicas que algún
género podría preferir.
53
4.1.1.3. Segmentación Psicográfica
Determinamos que se utilizará la clasificación que propone

Arellano Marketing en función a los estilos de vida de los limeños:
- Sofisticados (Mixtos)
- Progresistas (Hombres)
- Modernas (Mujeres)
- Conservadoras (Mujeres)
- Adaptados (Hombres)
- Modestos (Mixtos).
LUCCAFED S.A.C. está enfocado hacia los Sofisticados, un

segmento mixto con nivel de ingresos promedio, que hacen
destacar su educación, valorando mucho su imagen. También,
encontramos a los innovadores en el consumo y cazadores de
tendencias; los progresistas que son hombres en busca del
permanente progreso personal y familiar, prácticos y modernos en
busca de oportunidades; las modernas que son mujeres que
trabajan y estudian buscando la realización personal, maternal y el
reconocimiento de la sociedad, tienen afinidad en la compra de
productos diferenciados y de alto valor agregado.
4.1.1.4. Perfil del consumidor
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°19), se muestra la ficha

técnica del consumidor de LUCCAFED S.A.C.
54
Cuadro N° 19: Ficha técnica del consumidor
VARIABLES
EDAD Entre 18 y 60 años
GENERO Femenino/Masculino
NIVEL SOCIECONOMICO NSE B y NSE C
Puente Piedra, Comas y Carabayllo,
Independencia, Los Olivos, San Martin de Porres,
DISTRITOS
San Juan de Lurigancho, Cercado de Lima,
Rímac, Breña y La Victoria.
ESTILOS DE VIDA Sofisticados, Modernas y Progresistas
Realizaremos una estimación de los consumidores, por las

variables de segmentación mencionadas anteriormente
Metropolitana (ver Cuadro N°20).
Cuadro N° 20: Estimación de consumidores aplicando los criterios de

segmentación
ZONAS DISTRITOS NSE B NSE C NSE B+C H-M 18-29 H-M 30-44 H-M 45-60 H-M 18-60 POBLACION 2017 MUESTRA
Puente Piedra 0.11 0.47 0.58 0.25 0.22 0.11 0.58 414,415 138,425
Zona 1 Comas 0.11 0.47 0.58 0.22 0.23 0.13 0.59 554,118 187,135
Carabayllo 0.11 0.47 0.58 0.23 0.23 0.12 0.58 347,583 115,697
Los Olivos 0.24 0.52 0.76 0.25 0.22 0.14 0.61 403,290 185,862
Zona 2 Independencia 0.24 0.52 0.76 0.22 0.24 0.12 0.58 227,110 100,535
San Martin de Porres 0.24 0.52 0.76 0.22 0.23 0.15 0.60 778,881 356,597
Zona 3 San Juan de Lurigancho 0.19 0.44 0.63 0.26 0.22 0.13 0.61 1,767,373 677,961
Cercado de Lima 0.27 0.45 0.72 0.22 0.22 0.16 0.60 273,604 117,704
Rímac 0.27 0.45 0.72 0.22 0.22 0.15 0.59 167,556 71,362
Zona 4
Breña 0.27 0.45 0.72 0.21 0.22 0.17 0.60 76,352 32,847
La Victoria 0.27 0.45 0.72 0.23 0.22 0.15 0.60 804,365 346,038
SEGMENTACION 2,330,162
4.1.2. Marco Muestral
Nuestro marco muestral será acotado por los distritos de la Zona 1

y Zona 2 de Lima Metropolitana, para determinar el tamaño de la
muestra se estimará los valores de las personas de Lima
Metropolitana en el año base que cumplen con los criterios de
segmentación utilizados en el punto anterior para el horizonte del
proyecto (ver Cuadro N°21)
55
Cuadro N° 21: Universo
ZONA DISTRITO SEGMENTACION
Puente Piedra 138,425
Zona 1 Comas 187,135
Carabayllo 115,697
Los Olivos 185,862
Zona 2 Independencia 100,535
San Martin de Porres 356,597
Zona 3 San Juan de Lurigancho 677,961
Cercado de Lima 117,704
Rímac 71,362
Zona 4
Breña 32,847
La Victoria 346,038
TOTAL 2,330,162
El universo cuenta con 2,330,162 personas, tratándose de un

universo infinito debido a que tiene más de 100,000 personas que
cumplen con el perfil del consumidor.
Se considerarán los siguientes parámetros:
- Nivel de confianza: 95% (Z2:1.96)

- Margen de error: 5%
- Nos pondremos en la peor situación
- Probabilidad de éxito (p: 0.5)
- Probabilidad de fracaso (q: 0.5)
Cuadro N° 22: Fórmula para determinar el tamaño de muestra de

una población infinita
Z2pq
n=
e2
Efectuando los cálculos, utilizaremos la fórmula para determinar el

tamaño de la muestra de una población infinita (ver Cuadro N°22),
obteniendo un tamaño de muestra de 384 encuestas, las cuales
serán distribuidas según el siguiente cuadro (ver Cuadro N°23),
utilizaremos una muestra proporcional para cada uno de los
distritos.
56
Cuadro N° 23: Distribución de encuestas
ZONA DISTRITO SEGMENTACION PORCENTAJE ENCUESTAS
Puente Piedra 138,425 6% 23
Zona 1 Comas 187,135 8% 31
Carabayllo 115,697 5% 19
Los Olivos 185,862 8% 31
Zona 2 Independencia 100,535 4% 17
San Martin de Porres 356,597 15% 59
Zona 3 San Juan de Lurigancho 677,961 29% 112
Cercado de Lima 117,704 5% 19
Rímac 71,362 3% 12
Zona 4
Breña 32,847 1% 5
La Victoria 346,038 15% 57
TOTAL 2,330,162 100% 384
Utilizaremos una técnica de muestreo probabilístico aleatorio

denominado simple, utilizando una serie de criterios subjetivos los
cuales están en función a la investigación que deseamos
realizar30.
4.1.3. Entrevistas a profundidad
a. Entrevista a profundidad 1: Ingeniero Industrial Alimenticio

Se realizó la entrevista a un especialista en el tema de producción de
mermelada de zanahoria y naranja, la cual se encuentran en la gama de
Productos Alimentarios. El Ingeniero entrevistado participa en el proceso
estratégico y de operaciones del producto terminado.
DATOS DEL ENTREVISTADO

Nombre: Ing. Moisés Villacava Cevallos
Empresa: Universidad San Ignacio de Loyola
Cargo: Jefe de Planta Agroindustrial USIL
Rol para Proyecto: Especialista en proceso de elaboración.
Evidencia: https://youtu.be/NhEaVeprOgQ
30
Tipos de muestreo. Jordi Casal, Enric Mateu. Universidad Autónoma de Barcelona, 08193-Bellaterra, Barcelona.2003
57
Gráfico N° 19: Entrevista Ing. Moisés Villacava
Fuente: Entrevista abril 2017.
OBJETIVO
Recabar información especializada sobre el know how del proceso de
elaboración de mermelada para la comercialización de nuestro producto,
mermelada NUTRIZANA, así como poder indagar y conocer más sobre las
preferencias en empaques y costos aproximados de este proceso.
CONCLUSIONES ENTREVISTA
• El entrevistado refiere que al día de hoy no se ha producido mermelada de
zanahoria y naranja para la agroindustria y que si bien es cierto es un
producto recreativo, estos forman parte de nuestro día a día y nos ayuda a
tener una proporción importante de calorías para el día.
• De la entrevista se recoge la información sobre la importancia de
aprovechar los productos ricos en vitaminas de los cuales goza el Perú, así
como caminar de la mano con la línea actual de cambiar la mentalidad del
consumidor sobre lo nutritivo que puede llegar a ser una mermelada, y
pasar de ser un acompañamiento a un producto nutritivo y de necesidad
para la canasta familiar.
• Es necesario reflexionar que hoy en día los consumidores valoran más el
nivel nutricional de los alimentos no solo como materia prima, sino
también, a nivel manufacturado, es por ello que el producto puede llegar a
tener rápidamente muy buena acogida.
58
• Considera que la presentación de 300 gramos es para familias grandes y
de 100 gramos, ideal por su bajo precio. Sin embargo, el especialista
comenta que el pote de 300 gramos, es más para sabores masivos como
la fresa.
• El especialista refiere que el recipiente de vidrio es idóneo para un
producto alimentario de grandes familias, mientras que el empaque de
platino está perfecto para una pareja o familia pequeña.
• Para el caso de la materia prima zanahoria, la recomendación del
especialista es ponerse en contacto con productores del sur del país. Por
otra parte, para un producto nutritivo como la mermelada de zanahoria y
naranja, se recomienda la compra de la naranja Marzala
independientemente del buen sabor, es recomendable por el gran aporte
de agua que contiene, el cual va ayudar a que la combinación de ambos
productos otorgue una mejor textura a la mermelada y si se pone un poco
de ralladura de naranja el aroma y sabor puede ser más natural.
• La mermelada se caracteriza por su alto contenido de azúcar, es por ello
que, no puede ser consumida por todas las personas como en el caso de
los diabéticos, etc., sin embargo, para el producto mermelada de zanahoria
y naranja, podría suavizarse la dulzura, incorporando mucha más
zanahoria y naranja, haciendo de esta a su vez una fuente más energética
e ideal para el consumidor.
• El especialista considera que también, se puede elaborar mermelada de
zanahoria con naranja con un tipo de azúcar más saludable como la
panela, pero la preocupación estaría en el aspecto del producto terminado,
el cual tomaría un color oscuro nada agradable a la vista del consumidor
final.
• En cuanto a los procesos para la elaboración de la mermelada, el
Ingeniero Villacava, recomiendo usar un concentrador de vacío, (equipo
Industrial, para 50 kilos) que concentra la baja temperatura, permitiendo
conservar mejor las propiedades de la zanahoria y la naranja, así como
mantener un mejor perfil del color y sabor del producto final.
• En cuanto al tema de la maquinaria a utilizar, se sugiere sea la marca
Vulcano o Alinat, ya que, son empresas dedicas a este tipo de máquinas
de producción industrial. También, es recomendable la compra de una
59
maquina exprimidora de naranjas, de alto contenido de jugo natural, lo cual
aminoraría los tiempos manteniendo un producto de calidad.
• Con respecto al tiempo de durabilidad de la mermelada el experto
manifiesta que este tiene un alto índice de estabilidad, sin embargo, ello
también dependerá mucho de los hábitos del consumidor, pudiendo durar
dos años cerrados y un promedio de un año dándole el uso adecuado.
• De otro lado, el Ingeniero comenta que es viable fabricar mermelada sin
nada de preservante, siempre y cuando sea casero y para consumo
personal, ya que no se puede garantizar qué es lo que sucede después de
abrir el producto y para ello el preservante va ayudar no solo con la
durabilidad de este, sino también, evitará la formación de hongos después
de la primera apertura. Para el caso de NUTRIZANA, se recomienda usar
la proporción de 0,02%, (5ta. Parte) de sorbato de sodio, en el producto
final, cifra que inclusive se encuentra muy debajo del límite permisible 1%.
• Considera que la demanda sería principalmente estacional y que el
producto sería muy aceptado por ser natural, nutritivo y saludable.
• Con respecto, a su sugerencia para que nuestro producto sea exitoso
recomendó un estudio de mercado sobre el tipo de consistencia de la
mermelada (más compacta o más suelta) que le gustaría al consumidor.
De esa manera se podría mejorar el enfoque del mercado, haciendo que
nuestro producto vaya a un público objetivo que valore las características
de la mermelada.
• La recomendación final del especialista para iniciar el negocio es que
maquilemos esta etapa (fabricación de la mermelada para empezar), de
esta manera solo tendríamos que brindar los insumos para que nos
devuelvan el producto terminado, claro está que nuestro margen de
ganancia sería pequeño, pero tendríamos la recompensa de involucrarnos
en la elaboración de este, logrando tener el know how para luego escalar a
una planta y un mercado asegurado.
b. Entrevista a profundidad 2: Nutricionista
Se realizó la entrevista a un especialista en el tema de nutrición de

mermelada de zanahoria y naranja.
60
Nombre: Ing. Luis Aguilar Aguilar
Entidad: Instituto Nacional de Salud -CENAN
Cargo: Nutricionista
Rol para Proyecto: Aporte nutricional del producto
Evidencia: https://youtu.be/MVr20JYdnTw
Gráfico N° 20: Entrevista Ing. Luis Aguilar
OBJETIVO
Recabar información relacionada acerca de los valores nutritivos de los
insumos y producto final.
CONCLUSIONES DE LA ENTREVISTA
• El consumo de los productos naturales es de suma importancia, es por ello
que día a día se concientiza a la población de lo importante que es
consumir productos que aporten no solo a un gusto en su vida diaria, si no
que contribuyan con el valor nutricional de sus familias y el suyo propio.
• El ingeniero Luis Aguilar, también comentó sobre el cuidado que se debe
tener con la cantidad de azúcar que se consuma, ya que, si bien es cierto
que una persona debe consumir como máximo 2000 calorías, esta no debe
excederse del límite, ya que podría ocasionar daños a la salud.
• El especialista comenta sobre el valor nutritivo de la zanahoria y la naranja,
rescatando de este primero su alto contenido en caroteno que es una
sustancia liposoluble causante de ese color característico de las
zanahorias. El nombre de la sustancia deriva de esta hortaliza, de la cual
61
se aisló el caroteno por primera vez y además existen dos tipos de
caroteno refiere: beta y alfa-caroteno, los cuales, son compuestos de la
provitamina A. Estos carotenoides se convierten, con diferentes niveles de
eficacia, en vitamina A en el cuerpo humano y son la fuente más
importante de vitamina en dietas pobres en productos con esta vitamina o
que contienen poco o ningún producto de origen animal. La vitamina A es
esencial para la vista, el crecimiento, el desarrollo de los huesos, el
mantenimiento de los tejidos corporales, la reproducción y del desarrollo
del papel hormonal y de las coenzimas. Entre los humanos, un consumo
más elevado de zanahorias se ha asociado a una disminución del riesgo
de contraer cáncer en diversas partes del cuerpo. Además, el especialista
comenta que el consumo de zanahorias suministra un buen nivel del
antioxidante como la vitamina E y fibra, pero no solo eso, también reduce
los niveles de colesterol. En cuanto a las propiedades de la naranja, estas
son ricas en vitamina C comentó.
• Los vegetales y frutas son muy susceptibles al calor y la luz, por lo que el
Ingeniero Nutricionista recomienda tener mucho cuidado con el manejo de
la temperatura de la materia prima antes, durante y después de su
elaboración a fin de conservar una buena cantidad de estos en el producto
final de la mermelada.
c. Entrevista a profundidad 3: Comerciantes
Se realizó la entrevista a dos comerciantes para evaluar las condiciones

comerciales para nuestro producto.

Nombre: Elvis Falcón / Nicolai Patiño
Ocupación: Comerciantes mayoristas y minoristas
Rol para Proyecto: Canales de distribución
Evidencia: https://youtu.be/uP1xmNM0fv8
62
Gráfico N° 21: Entrevista Elvis Falcón – Nicolai Patiño
OBJETIVO
Validar la viabilidad de la venta de la mermelada en los mercados
mayorista y minorista. Entender el proceso de los pedidos, su distribución y
el conocimiento de la demanda de la mermelada.
CONCLUSIONES DE LA ENTREVISTA
• Los productos que se comercializa actualmente son la marca Fanny, Gloria
y A1 en presentaciones de sachet de 100 gr y potes de vidrio de 250 gr,
310 gr y de 1 kilogramo. El sabor con mayor venta es de fresa.
 El periodo de mayor venta de las mermeladas, se dan en época escolar a
partir del marzo y en diciembre para las canastas navideñas en donde hay
más venta y rotación. En época de verano hay menor venta y rotación para
los potes y más se vende en sachet.
 Los proveedores con las que trabajan son MOLITALIA para el caso de
mercado mayorista y para el caso de minorista con los distribuidores
Redigisa y Edusa.
 Con respecto a las políticas de pago, para el caso del mayorista se dan a
30 días, se paga en efectivo y la rotación de las mermeladas es de manera
semanal y mensual. Para el caso del minorista se considera a demanda la
cual se puede dar de forma semanal y el pago es contra entrega en
efectivo.
63
 Se maneja un stock aproximado de manera mensual de 120 mermeladas
en pote y 192 sachets para el mercado mayorista.
 El perfil del consumidor final de las mermeladas son los bodegueros que
compran al por mayor y dueños de empresas para el desayuno de sus
trabajadores, restaurantes y público en general que le guste comer
mermelada en su alimentación diaria.
 Actualmente, existen varios sabores de mermeladas que no son
comerciales a la vista, pero si tienen demanda por lo cual al implementar
NUTRIZANA al mercado, si tendría aceptación por ser un producto nuevo y
nutritivo. Además, sería recomendable estar en un periodo de prueba y
hacer probar al cliente final quien es el que tomará la decisión de compra.
Debería darse muestras de prueba y degustación en los mercados y las
bodegas.
 Dependiendo del costo del producto y la presentación, se podría ingresar a
los sectores B y C, ya que hoy en día, el público está más abierto a probar
nuevos productos.
 Con respecto a las presentaciones, ambas son viables, aunque el sachet
sería más conveniente debido a su practicidad, sirviendo como el modelo
de prueba de compra del producto (nuevo) para el consumidor.
 El precio recomendado para la venta al consumidor final sería no mayor a
4.5 soles para el pote y no mayor a 1.5 soles para el sachet. Los precios
deberían mantenerse con una mínima diferencia con respecto a las otras
marcas.
 Se recomienda la venta de NUTRIZANA en los mercados, bodegas,
autoservicios y supermercados y como estrategia de venta, estar cerca a
los productos para desayunos como leche, mantequilla y panes.
4.1.4. Focus Group
Nuestro equipo concertó dos citas con personas las cuales han sido
seleccionadas convenientemente para recopilar opiniones y actitudes.
Los objetivos para el Focus Group:
 Evidenciar la aceptación de nuestro producto.
64
 Determinar las características que el cliente espera de nuestro producto.
 Cuantificar un precio probable.
 Evaluar los principales canales de distribución.
 Determinar las promociones a ofrecer.
Para el desarrollo del Focus Group se enumeran las siguientes

actividades:
 Presentación por la dirección del Focus Group por el moderador.

 Presentación de los participantes.
 Presentación y degustación del producto.
 Desarrollo de las preguntas.
 Discusión entre participantes.
 Cierre del Focus.
Focus Group 1
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°24), se detalla la ficha técnica del

Focus Group 1.
Cuadro N° 24: Ficha técnica del Focus Group 1

METODOLOGIA Técnica de muestreo por conveniencia
FECHA Sábado 15 de abril - 2017
HORA INICIO 14:00h
HORA FIN 14:45h
NUMERO DE PARTICIPANTES 8 participantes
NIVEL SOCIECONOMICO Nivel Socieconómico B y C
EDADES Entre 18 y 60 años
Listado de participantes
NRO PARTICIPANTES FOCUS 1 DNI
1 PÉREZ PILAR, ELVIS 45683285
2 ARMAS PATIÑO, BETTINA 45144002
3 ACHIN AGÜERO ALVARO GIANCARLO 43138018
4 ALFARO QUINTANILLA JHON PAUL 42810238
5 CAMINO LOLI JOSE ANTONIO 31674563
6 CUADROS MORALES CHRISTIAM ADRIANO ISRAEL 70123309
7 CAVERO FLORES NATALY 70144273
8 FUENTES VELASQUEZ ORESTES ISIDRO 41553897
65
En los siguientes puntos detallaremos los resultados del Focus Group:
• Los asistentes al Focus Group indicaron que sí consumen mermelada.

• Principalmente la consumen en el horario del desayuno y lonche.
• Indicaron que es costumbre consumirla por su nivel energético para iniciar
el día.
• Expresaron que entre las características que más valoran de la mermelada
son su alto valor nutricional por temas de salud, además de la textura y el
sabor.
• ¿Se consultó a los invitados qué se le viene a la mente cuando escucha la
palabra mermelada? las respuestas inmediatas fueron asociadas frutas
como la fresa, naranja, piña y sauco.
• Cuando se les consultó qué marcas de mermeladas conocían, indicaron;
Fanny, Gloria y A1, en ese orden.
• Con respecto a la presentación de la mermelada comentaron que prefieren
en el producto en sachet por ser más práctico para su uso.
• Cuando se les preguntó, ¿dónde compran mermelada? indicaron que lo
adquieren en bodegas, mercados y panaderías cerca a sus casas.
• Con relación a la etiqueta del producto NUTRIZANA, sugirieron darles un
poco más vida a los colores establecidos, además de publicar en las redes
sociales para su difusión y conocimiento de los valores agregados que se
ofrece.
• Con respecto al acompañamiento de consumo de la mermelada,
respondieron que lo consumen con tostadas, galletas y pan como parte de
su alimentación diaria.
• Luego de la degustación de la mermelada de zanahoria y naranja, sus
comentarios fueron; que el producto es de su agrado, tiene un sabor rico
que no creerían que están comiendo zanahoria, más aún por la textura y
consistencia suave que presenta.
• Con respecto al precio, indicaron que pagarían por el pote de 300gr. entre
5.00 y 7.00 soles y para los saches de 100 gr pagarían un precio de 1.50 y
2.00 soles.
• En referencia a la información nutricional, señalan que están de acuerdo
con esta, más aún por el valor nutricional que tiene la zanahoria y naranja,
66
además de los aportes adicionales que podría dar la zanahoria como la
fibra.
• Respecto al medio sobre ¿dónde le gustaría encontrar información
publicitaria de NUTRIZANA? los invitados respondieron, a través de: redes
sociales, especialmente Facebook ya que ese medio tiene mayor llegada
al público, volantes y por degustaciones en los mercados y claro está por
radio.
• Finalmente, recomendaron que podrían llevar degustaciones a institutos,
universidades, colegios, bodegas, etc. ya que la mermelada en general es
de consumo masivo.
Gráfico N° 22: Panel Fotográfico Focus Group 1
Fuente: Focus Group 1 – abril 2017.
CONCLUSIONES
• El producto mermelada NUTRIZANA fue de aceptación por los asistentes
al Focus Group que gustan de la mermelada.
67
• Quedaron satisfechos, al conocer que exista un producto con alto valor
nutricional y que, como principales ingredientes, tenga la zanahoria y
naranja.
• La etiqueta debería ser mejorada dándole mayor color y vida a la
presentación tanto del envase de vidrio como del sachet.
• La mayoría prefirieron la presentación de sachet por ser más práctico para
llevarlo a todos lados. No descartaron las presentaciones de vidrio en
donde lo usarían en su hogar.
• Quedaron satisfechos con el sabor, textura y consistencia de la mermelada
de zanahoria y naranja, observando que por sus propiedades puede ser
consumida por el público en general.
• El precio a pagar seria entre 5.00 y 7.00 soles para el envase de vidrio y
entre 1.50 y 2.00 para el sachet.
• Estaban de acuerdo con el nombre NUTRIZANA, ya que lleva a sus
mentes, la palabra nutritiva, saludable, zanahoria y naranja.
En general, los participantes estarían dispuestos a comprar el producto

mermelada NUTRIZANA por su alto valor nutricional, consistencia y sabor,
evidenciado en: https://youtu.be/iuTvaLezRz4
Focus Group 2
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°25), se detalla la ficha técnica del

Focus Group 2.
Cuadro N° 25: Ficha técnica del Focus Group 2

METODOLOGIA Técnica de muestreo por conveniencia
FECHA Domingo 16 de abril - 2017
HORA INICIO 15:00h
HORA FIN 15:45h
NUMERO DE PARTICIPANTES 8 participantes
NIVEL SOCIECONOMICO Nivel Socieconómico B y C
EDADES Entre 18 y 60 años
68
Listado de participantes:
NRO PARTICIPANTES FOCUS 2 DNI
1 ZÁRATE DEMARINI, BRANDON 43423383
2 CASTAÑEDA HUANUIRE ANNE 07641037
3 DE LA CRUZ, MARILYN 41770226
4 BUSTAMANTE SERRUDO DAYANE EILEEN 45772332
5 ZÁRATE DEMARINI, DORA 47724465
6 JIMENEZ GELDRES LUISA JANET 10062965
7 FLORES CALVO SILVIA EMPERATRIZ 07764416
8 ZAGASTIZABAL ATOCHE YANDIRA ERIKA 40872348
En los siguientes puntos detallaremos los resultados del Focus Group:

• Los asistentes al Focus Group indicaron que sí consumen mermelada.
• Principalmente la consumen en la casa o en el trabajo en el horario del
desayuno y lunch.
• Expresaron que entre las características que más valoran de la mermelada
es el sabor y la textura, para untar en el pan o tostada.
• Cuando se les consultó, ¿qué se le viene a la mente cuando se menciona
la palabra mermelada? la mayoría respondido que la vinculan a una fruta,
como por ejemplo la fresa, naranja y piña, solo un participante señaló que
no le agrada la fresa y que ahora último probó mermelada de Sauco y le
pareció agradable.
• Cuándo se les consultó sobre; ¿qué marcas de mermeladas conocían?
Respondieron que Gloria, Florida, Fanny y A1.
• Con respecto a la presentación de la mermelada comentaron que les
agrada más la presentación de 300 gramos en frasco de vidrio, para poder
compartir con su familia y amigos.
• Además, señalaron que, para el caso del sachet de 100 gr, este es
perfecto para sacar de emergencias cuando no se han hecho las compras
previamente y se necesita acompañar el desayuno o lonche con un
producto de buen sabor.
• Con relación a las porciones de consumo de mermelada, respondieron que
la consumen de manera medida por el azúcar.
• Respecto al acompañamiento de consumo de la mermelada, la mayoría
coincidió que prefieren acompañar con tostadas y en caso que coman pan,
ésta debe ir acompañada de mermelada y mantequilla, solo se dio el caso
de dos personas que indicaron que les gusta comer la mermelada, pero
con galleta de soda.
69
• Cuando se les preguntó; ¿dónde compran mermelada?, indicaron que, en
la bodega, mercado y eventualmente en Supermercados, esta última por
alguna promoción de descuento.
• Cuándo se le consultó sobre; cuales son las características que valoran de
un producto como la mermelada NUTRIZANA, indicaron, primero el valor
nutricional, sabor, precio, y presentación.
• Con relación al precio, indicaron en un primer momento que pagarían por
el pote de 300gr, un promedio de 6 soles con un máximo de S/10.00 y para
los sachets de 100 gr pagarían un precio de S/.2.50 a S/.4.00 soles.
Mostraron que estarían dispuestos a pagar más si encuentran una
mermelada que se diferencia de las demás como por ejemplo su valor
nutricional, independientemente de su delicioso sabor, aroma, textura y
presentación.
• Comentaron que un factor que determina la compra de la mermelada
nutritiva es el ahorro de tiempo y beneficios positivos para la salud.
• El evento que determina su decisión de compra es; su valor nutricional y su
delicioso sabor.
• Con relación a la consistencia de la mermelada, indicaron que le dan
mucha importancia al valor nutricional y a la cantidad de dulce que este
puede o no puede contener, lo cual se ajusta a un ritmo de vida saludable.
• Con relación a la etiqueta del producto, comentaron su agrado al color
anaranjado y rojo que tiene este, ya que, son colores que llaman a
atención a la vista del consumidor.
• En referencia a la tapa del pote, los invitados sugirieron que una tapa de
color blanco o verde sería más apropiada para el apoyo de diferenciación
de la mermelada de zanahoria y naranja.
• Con relación al nombre NUTRIZANA, comentaron que está muy bien
escogido y apropiado para nuestra mermelada nutritiva, ya que, se puede
entender el nombre como Nutri = Nutritivo, Za = Zanahoria y Na= Naranja
además de llevar a la mente del consumidor que el producto que va
adquirir es saludable.
• En cuanto al toque de dulce, comentaron que estaba perfecto, por no
empalagar.
• Luego de degustar la mermelada de zanahoria y naranja, se mostraron
bastante satisfechos con la consistencia y el sabor del producto e indicaron
70
que estarían dispuestos a pagar más de lo indicado antes de probarlo, ya
que podían dar fe que la mermelada que habían degustado era de pura
zanahoria y naranja, lo cual aprecia el valor nutricional de NUTRIZANA,
transmitiendo confianza al consumidor.
Gráfico N° 23: Panel Fotográfico Focus Group 2
Fuente: Focus Group – abril 2017.
71
CONCLUSIONES
• El producto mermelada NUTRIZANA fue aceptado por todos los asistentes
al Focus Group.
• Quedaron encantados al saber que pueden encontrar productos con un
alto valor nutricional como es NUTRIZANA con ingredientes que solo
pensaban se podía usar para platos del día o postres y que ahora son
testigos del buen dúo que hacen para el caso de la mermelada.
• Estarían dispuestos a comprar el producto: apreciando su valor nutricional,
sabor, sabor y textura.
• Otra de las ventajas que indicaron les agrada es el hecho de saber que,
por su sabor delicioso y no empalagoso, podrá ser consumido por los niños
y/o adultos que no les gusta las verduras, sin ningún resentimiento a la
zanahoria y naranja.
• El nombre NUTRIZANA les gustó, ya que lo relacionan con un producto
nutritivo peruano y saludable.
• Opinaron que la etiqueta puede ser mejorada, ya que tenía muchos colores
que distraía la vista más que llamar la atención.
• Estarían dispuestos a pagar entre S/ 5.00 y S/ 10.00
• En su mayoría prefieren el pote de 300 gr, sin embargo, no descartaron el
sachet de 100gr por los apuros que suelen ser cubiertos por este cuando
se tienen una reunión, por ejemplo.
En resumen, los participantes del Focus Group, sí estarían dispuestos a

comprar el producto mermelada NUTRIZANA por su valor nutricional,
consistencia y sabor, evidenciado en:
https://www.youtube.com/watch?v=_AMnso_ikbc&feature=youtu.be
4.1.5. Encuestas
De acuerdo al marco muestral se procedieron a realizar las encuestas en

forma virtual con la ayuda de la herramienta google drive documents y en
forma física, llegándose a recopilar un total de 384 encuestados, en el
siguiente gráfico (ver Gráfico N°24) se evidencia la encuesta virtual y en el
gráfico la evidencia del trabajo de campo en las encuestas físicas (ver
Gráfico Nº25).
72
Gráfico N° 24: Presentación Encuesta digital
Fuente: Elaboración propia – Google Drive Documents.
Gráfico N° 25: Panel Fotográfico Encuestas Físicas
Fuente: Elaboración propia – Google Drive Documents.
PREGUNTA 1:
Se detallan los resultados (ver Cuadro Nº26 y Gráfico Nº26), donde se
puede evidenciar que, del total de personas encuestadas, el 51% son del
público femenino y el 49% masculino.
73
Cuadro N° 26: Resultados Pregunta 1 – Encuesta NUTRIZANA
RESPUESTAS Cantidad Porcentaje
Masculino 189 49%
Femenino 195 51%
TOTAL 384 100%
Gráfico N° 26: Resultados Pregunta 1 – Encuesta NUTRIZANA
PREGUNTA 2:
Se detallan los resultados (ver Cuadro Nº27 y Gráfico Nº27).
Interpretación: Se determina que el distrito con mayor concentración es el
de San Martín de Porres y el de menor concentración es el de Puente
Piedra.
74
Puente Piedra 23 6%
Comas 30 8%
Carabayllo 18 5%
Independencia 31 8%
Los Olivos 17 4%
San Martín de Porres 59 15%
San Juan de Lurigancho 111 29%
Cercado de Lima 19 5%
Rímac 12 3%
Breña 5 1%
La Victoria 57 15%
Otros 2.00 1%
TOTAL 384.00 100%
PREGUNTA 3:
Interpretación: Del total de personas encuestadas se determina que
existen 5 rangos de estudio efectivo por el tipo de segmentación, siendo el
de mayor concentración el comprendido entre 18 a 25 años con el 26% y el
de menor impacto el de 35 a 44 años con un 15%.
75
De 18 a 25 años 100 26%
De 25 a 34 años 78 20%
De 35 a 44 años 59 15%
De 45 a 54 años 73 19%
De 55 a 60 años 70 18%
Mayor a 60 años 2 1%
TOTAL 382 100%
PREGUNTA 4:
Interpretación: Del total de personas encuestadas se determina que los
rangos de ingresos familiares tienen una mayor concentración en el
intervalo de S/. 1,651 hasta S/. 2,227 y una menor concentración en el
intervalo hasta S/. 1,650.
76
Hasta S/. 1,650 9 2%
Desde S/.1,651 hasta S/.2,227 142 37%
Desde S/.2,228 hasta S/.3,585 125 33%
Desde S/.3,586 hasta S/.5,869 102 27%
Mayor a S/.5,870 2 1%
TOTAL 380 100%
PREGUNTA 5:
Interpretación: Del total de personas encuestadas se evidencia que 96%
de los encuestados, sí consumen mermelada y sólo un 4%, afirmó no
consumir mermelada. Con este resultado, se acota el nivel de
encuestados, reduciendo el margen de encuestados a 354 personas.

Si 354 96%
No 15 4%
TOTAL 369 100%
77
PREGUNTA 6:
Interpretación: Del total de personas encuestadas, se evidencia que el 95%
de los encuestados prefieren mermeladas de un solo sabor y solo un 5%
negó sobre su gusto por una fusión de componentes. Esta acotación se
hace en referencia a que NUTRIZANA está orientada a una fusión de
componentes, con este resultado se acota el nivel de encuestados,
reduciendo la cantidad de encuestados a 336 personas.

Si 336 95%
No 18 5%
TOTAL 354 100%
78
PREGUNTA 7:
Interpretación: Del total de personas encuestadas, se evidencia que existe
una gran predisposición de consumo de la mermelada. El 60% de los
encuestados, presentan un consumo en más de un día por semana de
este producto.

Diariamente 58 17%
Hasta dos veces por semana 102 30%
Hasta 5 veces por semana 44 13%
Al menos una vez cada semana 122 36%
Al menos una vez cada mes 10 3%
TOTAL 336 100%
79
PREGUNTA 8:
Interpretación: Del total de personas encuestadas, se evidencia que hay un
alto consumo de mermelada en cualquier etapa del día a día, resultado
que demuestra el potencial de consumo de este producto.

En el desayuno 325 97%
En el lonche 312 93%
Para la lonchera de los niños 198 59%
Como aperitivo 292 87%
80
PREGUNTA 9:
Interpretación: Del total de personas encuestadas se evidencia que
mermelada Fanny es una de las marcas con mayor reconocimiento en el
segmento encuestado.

Fanny 325 97%
Florida 272 81%
Gloria 228 68%
A-1 312 93%
Otros 47 14%
81
PREGUNTA 10:
Interpretación: Del total de personas encuestadas, se evidencia que la
mermelada de sabor Fresa es una de las más preferidas, pero hay que
considerar que sabores como el Sauco empiezan a ser reconocidos por el
mercado consumidor.

Fresa 312 93%
Piña 255 76%
Sauco 174 52%
Naranja 272 81%
Otros 43 13%
82
PREGUNTA 11:
Interpretación: Del total de personas encuestadas, se evidencia que el
principal factor para el consumo de un producto como las mermeladas, es
el precio, seguido casi por el mismo valor de percepción en su sabor y
valor nutricional.

Sabor 83 25%
Marca 30 9%
Precio 115 34%
Tamaño de presentación 24 7%
Valor nutricional 84 25%
TOTAL 336 100%
83
PREGUNTA 12:
Interpretación: Del total de personas encuestadas, se evidencia como
canal de abastecimiento de mermeladas casi un porcentaje similar a los
Supermercados, Bodegas y Mercados.

Supermercados 280 26%
Bodegas 297 28%
Estaciones de servicio en grifos 175 16%
Mercados 320 30%
84
PREGUNTA 13:
Interpretación: Del total de personas encuestadas, ante la consulta sobre la
posibilidad de compra de la mermelada NUTRIZANA, un 97% mostró estar
interesado, pero el 3% rechazó la idea, con este resultado se acota el nivel
de encuestados, reduciendo la cantidad de encuestados a 325 personas.

Si 325 97%
No 11 3%
TOTAL 336 100%
85
PREGUNTA 14:
Interpretación: Del total de personas encuestadas, se muestra que, de los
encuestados, los consumidores valoran el sabor y aporte nutricional que
podrían obtener de las mermeladas NUTRIZANA, factores que no tienen
que descuidarse en cada una de sus presentaciones.

Por el aporte nutricional 152 47%
Por el sabor 171 53%
Otros 2 1%
TOTAL 325 100%
86
PREGUNTA 15:
Itinerario: Del total de personas encuestadas, el 76% muestran
predilección por la presentación de NUTRIZANA de 300 gramos en un
frasco de vidrio, porcentaje que está por encima de la preferencia de la
presentación de NUTRIZANA de 100 gramos, muy probablemente por el
tipo de envase el cual puede ser reutilizado para almacenar otros insumos.

Frasco de 300 gramos 247 76%
Sachet de 100 gramos 78 24%
TOTAL 325 100%
87
PREGUNTA 16:
Interpretación: El 73% de los encuestados que tiene una posición
preferente del envase de 300 gramos (247 encuestados), esperando pagar
un precio entre S/.5.00 y S/.6.00.

Menos de S/.5.00 17 7%
Entre S/.5.00 y S/.6.00 180 73%
Entre S/.6.00 y S/.7.00 45 18%
Más de S/.7.00 5 2%
TOTAL 247 100%
PREGUNTA 17:
Interpretación: Los encuestados con una posición preferente del envase de
100 gramos (78 encuestados) suman un porcentaje del 74%, preferente
que pagarían un precio entre S/.1.50 y S/.2.00.
88
Menos de S/.1.50 6 8%
Entre S/.1.50 y S/.2.00 58 74%
Entre S/.2.00 y S/.2.50 13 17%
Más de S/.2.50 1 1%
TOTAL 78 100%
PREGUNTA 18:
300 gramos (247 encuestados) representada por el 78% que espera
consumir por lo menos un pote de 300 gramos de NUTRIZANA al mes.

1 pote 195 79%
2 potes 41 17%
3 potes 9 4%
4 potes 2 1%
Más de 4 potes - 0%
TOTAL 247 100%
89
PREGUNTA 19:
100 gramos (80 encuestados), suman el 44%, cifra que espera consumir
por lo menos un sachet de 100 gramos de NUTRIZANA al mes.

1 sachet 34 44%
2 sachets 15 19%
3 sachets 13 17%
4 sachets 10 13%
Más de 4 sachets 6 8%
TOTAL 78 100%
90
PREGUNTA 20:
Interpretación: De los encuestados podemos definir que NUTRIZANA
podría ser consumido en cualquier estación, lo que significa cierto grado de
periodicidad en el abastecimiento a los canales de distribución.

Verano 280 24%
Invierno 320 27%
Primavera 290 24%
Otoño 300 25%
91
PREGUNTA 21:
Itinerario: De los encuestados podemos evidenciar que NUTRIZANA como
producto, generalmente es comprado en Mercados, Bodegas y
Supermercados, debiendo evaluar estos canales de distribución como
canales para penetrar el mercado.

Supermercados 210 63%
Bodegas 253 76%
Estaciones de servicio en grifos 198 59%
Mercados 293 87%
Otros 10 3%
92
PREGUNTA 22:
Interpretación: De los encuestados podemos evidenciar que, entre el valor
que le pueden dar a los factores propios del producto, los encuestados
consideran importantes para su consumo, siempre Y cuando se rescate el
sabor y valor nutricional de la mermelada NUTRIZANA, ya que esta debe
estar siempre como objetivo para satisfacción del consumidor.

Ni de
Totalmente Totalment
En acuerdo Ni De
RESPUESTAS en e de
desacuerdo en acuerdo
desacuerdo acuerdo
desacuerdo
Durabilidad del producto - - 15 29 276
Producto natural - - 25 36 227
Producto nutritivo - - 5 45 280
Sabor 0 - 0 30 291
93
PREGUNTA 23:
Interpretación: De los encuestados, podemos evidenciar que las redes
sociales, son el principal medio de comunicación para los consumidores
finales con una participación casi total (96%).

Diarios 282 87%
Revistas 175 54%
Televisión 58 18%
Redes Sociales 312 96%
94
4.2. Demanda y oferta
4.2.1. Estimación del mercado potencial
Para estimar el mercado potencial se han considerado los criterios de

segmentación que incluye las variables geográficas, variables
demográficas y variables psicográficas.
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°49) se realiza el cálculo del mercado

potencial para el 2018, utilizando los criterios de segmentación.
Cuadro N° 49: Estimación del mercado potencial 2018

DISTRITO POBLACION 2018 NSE B + C H-M 18-60 MERCADO POTENCIAL
Puente Piedra 438,866 0.58 0.58 146,592
Comas 561,322 0.58 0.59 189,567
Carabayllo 364,962 0.58 0.58 121,481
Los Olivos 412,969 0.76 0.61 190,322
Independencia 229,154 0.76 0.58 101,440
San Martin de Porres 802,247 0.76 0.60 367,294
San Juan de Lurigancho 1,891,089 0.63 0.61 725,417
Cercado de Lima 271,142 0.72 0.60 116,645
Rímac 166,718 0.72 0.59 71,004
Breña 75,818 0.72 0.60 32,616
La Victoria 795,517 0.72 0.60 342,231
TOTAL 6,009,804 2,404,609
95
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°50) se realizan los cálculos y
estimaciones para el mercado potencial a lo largo del horizonte del
proyecto, observando que el mercado potencial asciende a 2,404,609
personas en el 2018 y, al finalizar el horizonte del proyecto el 2022 el
mercado potencial asciende a 2,751,551 personas.
Cuadro N° 50: Estimación del mercado potencial 2018 – 2022

DISTRITO 2018 2019 2020 2021 2022
Puente Piedra 146,592 155,241 164,400 174,100 184,372
Comas 189,567 192,032 194,528 197,057 199,619
Carabayllo 121,481 127,555 133,933 140,629 147,661
Los Olivos 190,322 194,890 199,567 204,357 209,261
Independencia 101,440 102,352 103,274 104,203 105,141
San Martin de Porres 367,294 378,313 389,662 401,352 413,393
San Juan de Lurigancho 725,417 776,197 830,531 888,668 950,874
Cercado de Lima 116,645 115,595 114,554 113,523 112,502
Rímac 71,004 70,649 70,296 69,945 69,595
Breña 32,616 32,388 32,161 31,936 31,713
La Victoria 342,231 338,466 334,743 331,061 327,420
TOTAL 2,404,609 2,483,678 2,567,649 2,656,831 2,751,551
4.2.2. Estimación del mercado disponible
Para estimar el mercado disponible se tomará en cuenta los resultados de

la encuesta en las siguientes preguntas.
Pregunta 5: ¿Consume mermelada? el resultado de la encuesta fue

afirmativa en un 96% de los encuestados, mientras que para la Pregunta 6:
¿Le gustaría combinar sabores en una mermelada? El 95% de los
encuestados está dispuesto a combinar los sabores en la mermelada.

disponible para el 2018, utilizando los resultados de la encuesta.
96
Cuadro N° 51: Estimación del mercado disponible 2018
DISTRITO MERCADO POTENCIAL PREG. N°5 PREG. N°6 MERCADO DISPONIBLE
Puente Piedra 146,592 0.96 0.95 133,482
Comas 189,567 0.96 0.95 172,613
Carabayllo 121,481 0.96 0.95 110,616
Los Olivos 190,322 0.96 0.95 173,301
Independencia 101,440 0.96 0.95 92,368
San Martin de Porres 367,294 0.96 0.95 334,446
San Juan de Lurigancho 725,417 0.96 0.95 660,542
Cercado de Lima 116,645 0.96 0.95 106,213
Rímac 71,004 0.96 0.95 64,654
Breña 32,616 0.96 0.95 29,699
La Victoria 342,231 0.96 0.95 311,624
TOTAL 2,404,609 2,189,558

estimaciones para el mercado disponible a lo largo del horizonte del
proyecto, observando que el mercado disponible asciende a 2,189,558
personas en el 2018, y al finalizar el horizonte del proyecto el 2022 el
mercado disponible asciende a 2,505,471 personas.
Cuadro N° 52: Estimación del mercado potencial 2018 – 2022

DISTRITO 2018 2019 2020 2021 2022
Puente Piedra 133,482 141,357 149,697 158,530 167,883
Comas 172,613 174,858 177,131 179,434 181,766
Carabayllo 110,616 116,147 121,955 128,052 134,455
Los Olivos 173,301 177,460 181,719 186,081 190,546
Independencia 92,368 93,198 94,038 94,884 95,738
Cercado de Lima 106,213 105,257 104,309 103,370 102,440
Rímac 64,654 64,330 64,009 63,689 63,371
Breña 29,699 29,491 29,284 29,079 28,876
La Victoria 311,624 308,196 304,806 301,453 298,138
MERCADO DISPONIBLE 2,189,558 2,261,555 2,338,017 2,419,223 2,505,471
4.2.3. Estimación del mercado efectivo
Para estimar el mercado efectivo se tomará en cuenta los resultados de la

encuesta en la siguiente pregunta.
97
Pregunta 13: Si le ofreciéramos NUTRIZANA, una mermelada fabricada a
base de zanahoria y naranja, que tiene un sabor delicioso y un alto nivel
nutricional ¿Estaría dispuesto a adquirir esta mermelada?

efectivo para el 2018, utilizando los resultados de la encuesta.
Cuadro N° 53: Estimación del mercado efectivo 2018

DISTRITO MERCADO DISPONIBLE PREG. N°13 MERCADO EFECTIVO
Puente Piedra 133,482 0.97 129,112
Comas 172,613 0.97 166,961
Carabayllo 110,616 0.97 106,994
Los Olivos 173,301 0.97 167,627
Independencia 92,368 0.97 89,344
San Martin de Porres 334,446 0.97 323,496
San Juan de Lurigancho 660,542 0.97 638,917
Cercado de Lima 106,213 0.97 102,735
Rímac 64,654 0.97 62,537
Breña 29,699 0.97 28,726
La Victoria 311,624 0.97 301,422
TOTAL 2,189,558 2,117,871
Para estimar el mercado efectivo independiente de NUTRIZANA de 300

gramos, se tomará en cuenta los resultados de la encuesta en las
siguientes preguntas.
Pregunta 15: ¿Qué presentación de NUTRIZANA consumiría? y Pregunta

16: ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por mermelada NUTRIZANA de 300
gramos en envase de vidrio?

estimaciones para el mercado efectivo a lo largo del horizonte del proyecto
para NUTRIZANA de 300 gramos, observando que el mercado efectivo
asciende a 1,172,969 personas en el 2018 y al finalizar el horizonte del
proyecto el 2022 el mercado disponible asciende a 1,342,207 personas.
98
Cuadro N° 54: Estimación del mercado efectivo NUTRIZANA 300 gramos 2018 – 2022
DISTRITO PREG. N°15 PREG. N°16 2018 2019 2020 2021 2022
Puente Piedra 0.76 0.73 71,508 75,726 80,194 84,926 89,936
Comas 0.76 0.73 92,470 93,673 94,891 96,124 97,374
Carabayllo 0.76 0.73 59,258 62,221 65,332 68,598 72,029
Los Olivos 0.76 0.73 92,839 95,067 97,348 99,686 102,077
Independencia 0.76 0.73 49,482 49,927 50,377 50,830 51,287
San Martin de Porres 0.76 0.73 179,167 184,542 190,078 195,780 201,654
San Juan de Lurigancho 0.76 0.73 353,861 378,632 405,136 433,495 463,840
Cercado de Lima 0.76 0.73 56,899 56,387 55,879 55,376 54,878
Rímac 0.76 0.73 34,635 34,461 34,290 34,118 33,948
Breña 0.76 0.73 15,909 15,798 15,687 15,578 15,468
La Victoria 0.76 0.73 166,941 165,104 163,288 161,492 159,716
TOTAL 1,172,969 1,211,538 1,252,500 1,296,003 1,342,207
Para estimar el mercado efectivo independiente de NUTRIZANA de 100

gramos, se tomará en cuenta los resultados de la encuesta en las
siguientes preguntas.
Pregunta 15: ¿Qué presentación de NUTRIZANA consumiría? y Pregunta

16: ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por mermelada NUTRIZANA de 100
gramos en sachet?

estimaciones para el mercado efectivo a lo largo del horizonte del proyecto
para NUTRIZANA de 100 gramos, observando que el mercado efectivo
asciende a 377,954 personas en el 2018 y al finalizar el horizonte del
proyecto en el 2022 el mercado disponible asciende a 432,486 personas.
Cuadro N° 55: Estimación del mercado efectivo NUTRIZANA 100 gramos 2018 – 2022
DISTRITO PREG. N°15 PREG. N°17 2018 2019 2020 2021 2022
Puente Piedra 0.24 0.74 23,041 24,400 25,840 27,365 28,979
Comas 0.24 0.74 29,796 30,183 30,576 30,973 31,376
Carabayllo 0.24 0.74 19,094 20,049 21,051 22,104 23,209
Los Olivos 0.24 0.74 29,914 30,632 31,368 32,121 32,891
Independencia 0.24 0.74 15,944 16,087 16,232 16,378 16,526
San Martin de Porres 0.24 0.74 57,731 59,463 61,247 63,084 64,977
San Juan de Lurigancho 0.24 0.74 114,022 122,003 130,543 139,682 149,459
Cercado de Lima 0.24 0.74 18,334 18,169 18,005 17,843 17,683
Rímac 0.24 0.74 11,160 11,104 11,049 10,993 10,938
Breña 0.24 0.74 5,126 5,090 5,054 5,019 4,984
La Victoria 0.24 0.74 53,792 53,200 52,615 52,036 51,464
TOTAL 377,954 390,380 403,580 417,598 432,486
99
4.2.4. Estimación del mercado objetivo
Para estimar el mercado objetivo se tomará el crecimiento de la industria,

optando por el escenario conservador, pretendiendo obtener un 3% de
participación en el mercado para el primer año del horizonte del proyecto,
considerando que, según fuente del Instituto Nacional de Estadística e
Informática el crecimiento del sector de consumo masivo es del 6.5%31.
Nuestro porcentaje de crecimiento anual durante el horizonte del proyecto

está cuantificado de acuerdo al crecimiento que tiene el sector de la
producción de mermeladas según la agencia de estudios de mercado
IPSOS32 identifica que existe un crecimiento anual de 6% en las ventas de
mermeladas, optando por un crecimiento de 0.15% del mercado objetivo
como crecimiento anual (ver Cuadro N°56).
Cuadro N° 56: Porcentaje base y Porcentaje de crecimiento

2018 2019 2020 2021 2022
PORCENTAJE BASE 3.00% 3.00% 3.15% 3.30% 3.45%
PORCENTAJE CRECIMIENTO 0.15% 0.15% 0.15% 0.15%
MERCADO OBJETIVO 3.00% 3.15% 3.30% 3.45% 3.60%

estimaciones para el mercado objetivo de NUTRIZANA de 300 gramos a lo
largo del horizonte del proyecto, observando que el mercado objetivo
asciende a 35,185 personas para el 2018 y al finalizar el horizonte del
proyecto el 2022 el mercado disponible asciende a 43,948 personas.
31
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-tecnico-n02_pbi-trimestral_2016i.pdf
32
https://es.slideshare.net/SantiagoObandoG/liderazgo-en-productos-comestibles-2014
100
Cuadro N° 57: Estimación del mercado objetivo 2018 – 2022 NUTRIZANA
300 gramos
DISTRITO 2018 2019 2020 2021 2022
Puente Piedra 2,145 2,385 2,646 2,929 3,237
Comas 2,774 2,950 3,131 3,316 3,505
Carabayllo 1,777 1,959 2,155 2,366 2,593
Los Olivos 2,785 2,994 3,212 3,439 3,674
Independencia 1,484 1,572 1,662 1,753 1,846
Cercado de Lima 1,706 1,691 1,676 1,661 1,646
Rímac 1,039 1,033 1,028 1,023 1,018
Breña 477 473 470 467 464
La Victoria 5,008 4,953 4,898 4,844 4,791
TOTAL 35,185 37,181 39,304 41,556 43,948

estimaciones para el mercado objetivo de NUTRIZANA de 100 gramos a lo
largo del horizonte del proyecto, observando que el mercado objetivo
asciende a 11,332 personas el 2018 y al finalizar el horizonte del proyecto
el 2022 el mercado disponible asciende a 15,564 personas.
101
Cuadro N° 58: Estimación del mercado objetivo 2018 – 2022 NUTRIZANA 100 gramos
DISTRITO 2018 2019 2020 2021 2022
Puente Piedra 691 768 852 944 1,043
Comas 893 950 1,009 1,068 1,129
Carabayllo 572 631 694 762 835
Los Olivos 897 964 1,035 1,108 1,184
Independencia 478 506 535 565 594
Cercado de Lima 550 572 594 615 636
Rímac 334 349 364 379 393
Breña 153 160 166 173 179
La Victoria 1,613 1,675 1,736 1,795 1,852
TOTAL 11,332 12,291 13,313 14,404 15,564
4.2.5. Frecuencia de compra
Simularemos la frecuencia de compra en base a la experiencia de la

encuesta:
Pregunta 18: ¿Cuántos frascos de mermelada NUTRIZANA de 300 gramos

estaría dispuesto a consumir al mes?, donde se puede apreciar los
resultados según el siguiente cuadro (ver Cuadro N°59).
Cuadro N° 59: Frecuencia de compra proyectada NUTRIZANA de 300 gramos

RESPUESTAS CANTIDAD PORCENTAJE CONSUMO MES CONSUMO AÑO
1 pote 195 79% 1 12
2 potes 41 17% 2 24
3 potes 9 4% 3 36
4 potes 2 1% 4 48
Más de 4 potes - 0% 5 60
PROMEDIO CONSUMO NUTRIZANA 300 gramos 15.16
SESGO DE DESEABILIDAD SOCIAL 30%
CONSUMO ESTIMADO NUTRIZANA 300 gramos 10.61
Pregunta 19: ¿Cuántos sachets de mermelada NUTRIZANA de 100

gramos estaría dispuesto a consumir al mes?, donde se puede apreciar los
resultados según el siguiente cuadro (ver Cuadro N°60).
102
Cuadro N° 60: Frecuencia de compra proyectada NUTRIZANA de 100 gramos
RESPUESTAS CANTIDAD PORCENTAJE CONSUMO MES CONSUMO AÑO
1 sachet 34 44% 1 12
2 sachets 15 19% 2 24
3 sachets 13 17% 3 36
4 sachets 10 13% 4 48
Más de 4 sachets 6 8% 5 60
PROMEDIO CONSUMO NUTRIZANA 100 gramos 26.62
SESGO DE DESEABILIDAD SOCIAL 30%
CONSUMO ESTIMADO NUTRIZANA 300 gramos 18.63
4.2.6. Cuantificación anual de la demanda
Para poder cuantificar la demanda se trabajó con las estimaciones del

mercado objetivo, y un escenario conservador. En el siguiente cuadro, (ver
Cuadro N°61) se realizan los cálculos y estimaciones de la demanda a lo
largo del horizonte del proyecto independientemente.
Cuadro N° 61: Cuantificación de la demanda 2018 – 2022

DEMANDA 2018 2019 2020 2021 2022
NUTRIZANA 100 gramos 211,124 228,991 248,031 268,358 289,969
NUTRIZANA 300 gramos 373,331 394,510 417,036 440,931 466,311
4.2.7. Estacionalidad
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°62) se muestra la estacionalidad de

las mermeladas en el horizonte del proyecto. Considerando que para el
primer año del horizonte del proyecto (2018), se tendrá un periodo de
ingreso al mercado, el cual variará la estacionalidad en el primer trimestre
de inicio de operaciones, la cuota esperada será repartida en los otros tres
trimestres restantes para cumplir con el programa de ventas.
Cuadro N° 62: Estacionalidad 2018 – 2022

AÑO 2018 2019 2020 2021 2022
Trimestre 1 12% 24% 24% 24% 24%
Trimestre 2 29% 25% 25% 25% 25%
Trimestre 3 31% 27% 27% 27% 27%
Trimestre 4 28% 24% 24% 24% 24%
103
4.2.8. Programa de ventas en unidades y valorizado
En base a la estacionalidad mensual y la demanda anual a lo largo del

horizonte del proyecto, definimos nuestro programa de ventas anual en
unidades por presentación de NUTRIZANA. La Estimación de vender en el
primer año de operaciones, se detalla en el siguiente cuadro (ver Cuadro
N°63).
Cuadro N° 63: Programa de ventas mensual en el horizonte del proyecto

MES 2018 (unidades) 2019 (unidades) 2020 (unidades) 2021 (unidades) 2022 (unidades)
PRESENTACION 100 gramos 300 gramos 100 gramos 300 gramos 100 gramos 300 gramos 100 gramos 300 gramos 100 gramos 300 gramos
ENERO 8,279 14,640 17,960 30,942 19,453 32,709 21,048 34,583 22,743 36,573
FEBRERO 8,279 14,640 17,960 30,942 19,453 32,709 21,048 34,583 22,743 36,573
MARZO 8,279 14,640 17,960 30,942 19,453 32,709 21,048 34,583 22,743 36,573
ABRIL 20,501 36,253 19,243 33,152 20,843 35,045 22,551 37,053 24,367 39,186
MAYO 20,501 36,253 19,243 33,152 20,843 35,045 22,551 37,053 24,367 39,186
JUNIO 20,501 36,253 19,243 33,152 20,843 35,045 22,551 37,053 24,367 39,186
JULIO 21,684 38,344 20,526 35,362 22,233 37,381 24,054 39,523 25,992 41,798
AGOSTO 21,684 38,344 20,526 35,362 22,233 37,381 24,054 39,523 25,992 41,798
SEPTIEMBRE 21,684 38,344 20,526 35,362 22,233 37,381 24,054 39,523 25,992 41,798
OCTUBRE 19,910 35,207 18,601 32,047 20,148 33,877 21,799 35,818 23,555 37,880
NOVIEMBRE 19,910 35,207 18,601 32,047 20,148 33,877 21,799 35,818 23,555 37,880
DICIEMBRE 19,910 35,207 18,601 32,047 20,148 33,877 21,799 35,818 23,555 37,880
TOTAL 211,124 373,331 228,991 394,510 248,031 417,036 268,358 440,931 289,969 466,311
Una vez obtenido el plan de ventas para el horizonte del proyecto, y

definido el precio de venta referencial incluido impuesto en S/.6.00
(Pregunta 16 de la encuesta) para NUTRIZANA de 300 gramos y S/.2.00
(Pregunta 17 de la encuesta) para NUTRIZANA de 100 gramos, definimos
nuestro programa de ventas anual valorizado en el siguiente cuadro (ver
Cuadro N°64).
Cuadro N° 64: Programa de ventas valorizado mensual en el horizonte del proyecto

MES 2018 (S/.) 2019 (S/.) 2020 (S/.) 2021 (S/.) 2022 (S/.)
ENERO 16,559 87,843 35,920 185,652 38,907 196,252 42,095 207,497 45,485 219,441
FEBRERO 16,559 87,843 35,920 185,652 38,907 196,252 42,095 207,497 45,485 219,441
MARZO 16,559 87,843 35,920 185,652 38,907 196,252 42,095 207,497 45,485 219,441
ABRIL 41,003 217,515 38,486 198,913 41,686 210,270 45,102 222,318 48,734 235,115
MAYO 41,003 217,515 38,486 198,913 41,686 210,270 45,102 222,318 48,734 235,115
JUNIO 41,003 217,515 38,486 198,913 41,686 210,270 45,102 222,318 48,734 235,115
JULIO 43,368 230,064 41,052 212,173 44,465 224,288 48,109 237,139 51,983 250,789
AGOSTO 43,368 230,064 41,052 212,173 44,465 224,288 48,109 237,139 51,983 250,789
SEPTIEMBRE 43,368 230,064 41,052 212,173 44,465 224,288 48,109 237,139 51,983 250,789
OCTUBRE 39,820 211,241 37,203 192,282 40,296 203,261 43,599 214,908 47,110 227,278
NOVIEMBRE 39,820 211,241 37,203 192,282 40,296 203,261 43,599 214,908 47,110 227,278
DICIEMBRE 39,820 211,241 37,203 192,282 40,296 203,261 43,599 214,908 47,110 227,278
SUB TOTAL 422,248 2,239,988 457,982 2,367,060 496,063 2,502,217 536,715 2,645,586 579,939 2,797,868
TOTAL 2,662,236 2,825,041 2,998,280 3,182,301 3,377,807
104
4.3. Mezcla de Marketing
La Mezcla de Marketing o marketing mix es la combinación de los elementos

fundamentales de marketing que se emplean para satisfacer los objetivos de la
organización y el individuo. Los elementos fundamentales de la mezcla original
son producto, precio, promoción y plaza o distribución33.
 Describir el tamaño, estructura y comportamiento del mercado meta, el

posicionamiento planeado para el producto y las ventas, la participación en el
mercado y las utilidades metas.
 Determinar el Precio, que se planea asignar al producto, la estrategia de

distribución y el presupuesto de mercadotecnia, para el primer año.
 Establecer las metas de ventas y utilidades a largo plazo y la estrategia de

Mezcla de Marketing en el transcurso del tiempo.
4.3.1. Producto
El producto que se lanzará al mercado es una mermelada de zanahoria y

naranja en dos tipos de presentaciones; el primero en un envase robusto
de vidrio que contiene de 300 gramos de mermelada y el segundo en un
envase dinámico de plástico que contiene 100 gramos de mermelada. La
elaboración contempla un proceso industrial de alto rendimiento y
socialmente responsable el cual ha sido validado y con referencias
técnicas especialistas que sustentan la viabilidad del proceso y producto
final.
33
Dirección de Mercadotecnia de Philip Kotler
105
a. Marca
Gráfico N° 49: Logotipo NUTRIZANA
En el gráfico anterior (ver Gráfico N° 49) se muestra el logotipo de la

empresa LUCCAFED S.A.C. esquematizando la mermelada desde sus
principales componentes, tales como; la zanahoria y la naranja.
Proporcionando atributos psicológicos y emocionales al consumidor final
para asociarlo rápidamente a estos insumos.
La marca, presenta una alta composición de color naranja el cual estimula

la mente, renueva la ilusión a la vida y un perfecto antidepresivo, no
solamente refleja el color de los principales insumos; zanahoria y naranja,
sino que, da una imagen de seguridad como marca, alegría y mucha
energía. Utilizamos el color verde en la periferia de las etiquetas por ser un
color relajante y refrescante que induce a quién lo contempla, brindando la
sensación de serenidad y armonía. Adicionalmente, está íntimamente
relacionado con todo lo natural, simbolizando también, la vida y la buena
salud.
La marca comercial NUTRIZANA, integrada en la unión de tres elementos,

el primero NUTRI abreviada de la palabra Nutritivo, tiene como objetivo
reflejar el alto valor nutricional que posee nuestra mermelada; el segundo
elemento, ZA abreviatura de la zanahoria y el último elemento NA
106
abreviatura de la naranja, dan origen a nuestro nombre comercial como
una propuesta diferente para el consumo de mermeladas en el mercado de
Lima Metropolitana.
b. Envase
NUTRIZANA tendrá dos presentaciones, las cuales tienen diferentes

especificaciones técnicas que serán descritas independientemente:
Envase de 300 gramos: En el siguiente gráfico (ver Gráfico N°50) se

muestra el envase de vidrio moldeado incoloro para dar una exhibición
completa del contenido interior, de acabado elegante por su forma
simétrica, contiene una boca rosca tiene una tapa twist-off metálica con
recubrimiento plástico de protección para evitar fugas y conservar la
frescura de la mermelada.
Gráfico N° 50: Envase de vidrio de 300 gramos NUTRIZANA
Diseño: NUTRIZANA 2017
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°65) se muestran las especificaciones

técnicas del envase de vidrio de 300 gramos NUTRIZANA.
107
Cuadro N° 65: Especificaciones Técnicas del envase de vidrio de 300
gramos NUTRIZANA
CAPACIDAD 300 ml
DIAMETRO DE TAPA 63 mm
TIPO DE TAPA Dorada tapa twist-off
PESO 250 g
MATERIAL Vidrio incoloro moldeado
ALTURA 105 mm
DIAMETRO MAS ANCHO 82 mm
Fuente: Envases del Perú WILDOR
Envase de 100 gramos: En el siguiente gráfico (ver Gráfico N°51) se

muestra el envase de plástico biodegradable, el uso de este envase es
para todo tipo de comidas, de carácter biodegradable, que permite una
correcta exhibición vertical manteniendo el producto siempre de pie. Por su
geometría., contiene un cierre hermético y su composición ofrece una
barrera contras gases, humedad y grasas ideal para la conservación de
nuestra mermelada.
Gráfico N° 51: Envase de Plástico de 100 gramos NUTRIZANA
Diseño: NUTRIZANA 2017.
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°66) se muestran las Especificaciones

Técnicas del envase de plástico de 100 gramos NUTRIZANA.
108
Cuadro N° 66: Especificaciones Técnicas del Envase de Plástico de 100
gramos NUTRIZANA
CAPACIDAD 100 gr
APERTURA Cierre hermético
CALIBRE 120 micras
PESO 45 g
MATERIAL Polietileno Tereftalato
ALTURA 105 mm
ANCHO 75 mm
Fuente: Plastinort.
c. Etiquetas
En el siguiente gráfico (ver Gráfico N°52) se muestra la etiqueta validada
por los participantes de los Focus Group para nuestro envase de vidrio de
300 gramos NUTRIZANA.
Gráfico N° 52: Etiqueta del envase de vidrio de 300 gramos NUTRIZANA
En el siguiente gráfico (ver Gráfico N°53), se muestra la etiqueta validada

por los participantes de los Focus Group para nuestro envase plástico de
100 gramos NUTRIZANA.
109
Gráfico N° 53: Etiqueta del envase de plástico de 100 gramos NUTRIZANA
4.3.2. Precio
Según Philip Kotler, una empresa debe poner un precio inicial cuando
desarrolla un producto nuevo, cuando introduce su producto normal en un
nuevo canal de distribución o área geográfica y cuando licita para
conseguir contratos nuevos. La empresa debe decidir donde posicionará
su producto en cuanto a precio y calidad34.
a. Precios del producto y margen de utilidad
LUCCAFED S.A.C., apuesta por una alta calidad del producto, basada
en la fabricación de mermeladas en base a insumos naturales como la
zanahoria y naranja, estableceremos la estrategia de fijación de precio
basada en la competencia tomando en consideración los resultados de
la encuesta en la Pregunta 9 (ver Cuadro N°34 – Gráfico Nº34) donde
el público encuestado considera a la mermelada; Fanny como principal
marca para consumo de mermeladas, por esta razón cruzaremos
información con los resultados de los Focus Group, entrevista a
expertos y el intervalo de precios promedio para los productos Fanny
(ver Cuadro N°67). Adicionalmente, aplicaremos una estrategia
34
KOTLER, Philip - Dirección de Marketing. Décima edición 2001
110
psicológica desarrollada por Gabor y Granger (1967) que indica que la
asignación de precio debajo de un número redondo tiene mayor
aceptación, ya que hace percibir al comprador que el precio del
producto es menor al planteado, por lo que el precio inicial del
producto será para NUTRIZANA de 300 gramos S/.5.99 y para
NUTRIZANA de 100 gramos S/.1.59.
b. Precios de la competencia al consumidor, al mayorista, al productor y

su equivalencia con el producto del proyecto.
Entre la principal competencia se ha evidenciado que existen tres

marcas que presentan la mayor concentración y participación en el
mercado. Gloria, A-1 y Florida, estas marcas ofrecen los precios más
bajos y una variedad media-alta en la presentación de sabores, como
caso particular tenemos la marca Fanny, que es la líder del mercado y
sin embargo la variedad de productos que ofrece es relativamente baja
y el precio se ubicaría en un rango medio. Esto se debe a que cuenta
con una línea dedicada; Fanny Selecta, para un frasco de 350 gramos
de aproximadamente un valor promedio de S/. 9.00. Se ha observado
adicionalmente, que existen marcas locales pequeñas con un
comportamiento similar como es el caso de D’Marco, que mantienen
un variedad baja y precios intermedios.
En el siguiente cuadro se evidencia el precio de venta de las

mermeladas según su presentación y el canal de distribución de
nuestros competidores (ver Cuadro N° 67).
111
Cuadro N° 67: Intervalo de precios promedio según canal de distribución para
los competidores
PRECIO CANAL DE PRECIO CANAL DE
MARCA PRESENTACION PESO (gramos) MARCA PRESENTACION PESO (gramos)
(S/.) DISTRIBUCION (S/.) DISTRIBUCION
Frasco 1,000 12.99 PLAZA VEA 5.29 PLAZA VEA
Pote 340
10.50 WONG 5.00 TOTTUS
10.00 METRO Sachet 100 1.45 TOTTUS
Frasco 500 GLORIA
9.80 TOTTUS 7.99 PLAZA VEA
Sachet
9.50 TIENDA 900 8.90 WONG
DoyPack
4.39 PLAZA VEA 8.90 TOTTUS
Pote 200
TOTTUS Frasco 220 WONG
4.20 8.50
D'Marco
4.99 PLAZA VEA 8.10 PLAZA VEA
FANNY (Dietética)
Pote 310 4.90 WONG Frasco 470 15.90 WONG
4.15 TOTTUS 15.20 PLAZA VEA
6.30 PLAZA VEA 11.99 PLAZA VEA
Pote 320
4.60 TOTTUS Frasco Barril 1,000 14.39 TOTTUS
2.79 PLAZA VEA 15.20 WONG
Sachet DoyPack 227 3.05 WONG 5.39 PLAZA VEA
2.60 TOTTUS Frasco 300 6.80 TOTTUS
Sachet 7.69 PLAZA VEA 6.20 WONG
800
DoyPack 9.70 TOTTUS A-1 6.49 TOTTUS
Frasco 330
9.69 PLAZA VEA 6.45 WONG
Frasco 1,000 10.50 WONG 8.40 TOTTUS
Frasco 340
9.40 TOTTUS 8.35 WONG
GLORIA 3.99 PLAZA VEA Pote 350 6.40 TOTTUS
Sachet
Frasco 320 WONG 800 PLAZA VEA
4.40 DoyPack 7.69
4.30 TOTTUS
4.3.3. Plaza
La plaza o canales de distribución son los medios por los cuales se basan
las organizaciones para hacer llegar sus productos al consumidor final.
LUCCAFED S.A.C. define su estrategia de distribución mediante el canal
indirecto con las condiciones necesarias para posicionar nuestros
productos en el mercado objetivo.
Las funciones de mercadotecnia tales como comercialización, transporte a

los puntos establecidos de venta, almacenaje y aceptación de riesgo son
asumidos por LUCCAFED S.A.C.
Las actividades relacionadas a la venta indirecta se llevarán a cabo

utilizando canales de distribución indirecta a mayoristas y minoristas, que
poseen como característica principal la cercanía a los distritos de nuestro
mercado objetivo. Esta decisión está basada en los resultados de la
pregunta 21 de la encuesta y nuestra investigación de mercado (Cuadro
N°68 y Gráfico N°54).
112
Cuadro N° 68: Puntos de Comercialización NUTRIZANA
Fuente: Investigación de mercado NUTRIZANA 2017.
Gráfico N° 54: Canales de Distribución NUTRIZANA
4.3.4. Promoción
Ya que la participación de nuestro canal de distribución será mediante la

venta directa e indirecta, debemos diseñar estrategias para desarrollar una
filosofía para nuestro personal de ventas, adquiriendo a lo largo del
horizonte del proyecto el conocimiento de la mercadotecnia para la venta
de mermelada. Valoraremos el esfuerzo del personal de ventas, no solo
con capacitaciones, sino que se tiene presupuestado en el plan de
comunicación, una partida para asignar comisiones de acuerdo al nivel de
ventas.
113
Desarrollaremos una estrategia de relaciones, proyectando una imagen
profesional y un estilo flexible de comunicación con nuestros clientes, y
canal de distribución estrechando los vínculos comerciales.
Desplegaremos una estrategia hacia el cliente, comprendiendo su

comportamiento y necesidades, para lo cual, acotaremos perfiles de
clientes los cuales nos brindaran un know how y una pronta respuesta ante
situaciones de clientes con perfiles ya establecidos.
El plan de comunicación de LUCCAFED S.A.C. poseerá dos fases, la

primera; a través de online, esto permitirá al usuario intercambiar mensajes
e información de nuestro producto de forma asertiva e instantánea y la
segunda; de manera directa, estrechando vínculos con los clientes y
consumidores directos. Nuestro plan de comunicación se realizará por un
año, y de acuerdo a la aceptación de nuestros clientes se irán
implementando nuevas estrategias. Además, utilizaremos las siguientes
herramientas:
 Degustaciones
Uno de los pilares es utilizar esta estrategia para dar a conocer la marca,
se basa en la presencia de los canales de distribución definidos, a través
de una estrategia de “prueba de producto”, implementando
“degustaciones” en el punto de venta, en el siguiente gráfico se muestra
una simulación de nuestras degustaciones (ver Gráfico Nº55).
Gráfico N° 55: Degustaciones NUTRIZANA
Fuente: Simulación NUTRIZANA
114
 Páginas Web y redes sociales:
Considerados como uno de los elementos más importantes, esto se

refuerza por los resultados de la encuesta en la Pregunta 23 (ver Cuadro
N°48 y Gráfico N°48), indicó que le gustaría enterarse del producto por
medios electrónicos, los cuales sirven como una gran herramienta de
difusión ya que, por medio de estas se pueden publicar material de
referencia con información del producto (composición, precios, etc.), y
ofertas vigentes.
La creación de la página web se realizará el primer mes del horizonte del

proyecto para facilitar la información de nuestro producto, ya que de esta
herramienta depende la información que se pueda difundir en el mercado
objetivo y así poder brindarle a nuestro público una información actualizada
en cuanto a promociones de descuento y lugar de compra.
Gráfico N° 56: Página Web NUTRIZANA
Fuente: Simulación NUTRIZANA.
115
Gráfico N° 57: Facebook NUTRIZANA
Fuente: Simulación NUTRIZANA
 Folletos Informativos:
En cuanto a los folletos, se realizarán desde el primer mes de la apertura

de nuestra empresa (ENERO 2018), esta publicación contendrá una breve
presentación de nuestra mermelada, valor nutricional, logo del proyecto,
beneficios, textura, peso, etc. El lenguaje utilizado tendrá que estar
equilibrado entre técnico y de fácil entendimiento para que pueda ser
comprendido por la mayoría de nuestros consumidores finales; esto debido
a que nuestro público objetivo tiene como perfil un nivel socioeconómico B
y C.
116
Gráfico N° 58: Folletos NUTRIZANA
 Difusión en revistas y Periódicos:
Creemos que uno de los canales con mayor efectividad para la

comunicación y publicidad de nuestro producto serán los diarios eligiendo
el periódico Perú 21 y Trome.
Estos diarios fueron seleccionados por ser los más vendidos en el mercado
peruano y a la vez las que presentan información de interés para nuestro
público objetivo. El internet parece no haber debilitado la lectura de
periódicos, ya que, en el mercado actual existen gran cantidad de
personas dispuestas a comprarlas, y empresas como nosotros que
117
considera importante publicar en ellas, ya que sabemos que los periódicos
generan sentimientos en el consumidor logrando alcanzar el lovemark35.
Gráfico N° 59: Propuesta de Periódicos
El proceso de comunicación es bidireccional, es decir hay 2 partes que

están involucradas un emisor y un receptor, para el desarrollo de una
comunicación efectiva. LUCCAFED S.A.C., en los siguientes cuadros
desarrolla las etapas y estrategias en su plan de comunicación (ver Cuadro
N°69, Cuadro N°70, Cuadro N°71, Cuadro N°72, Cuadro N°73, Cuadro
N°74, Cuadro N°75, Cuadro N°76).
Cuadro N° 69: Etapa de identificación del público objetivo

LUCCAFED S.A.C. debe iniciar el proceso con
una idea clara de cuál es el público objetivo
(mediante los criterios de segmentación) del
proceso de comunicación que se va a
emprender, definido mediante el mercado
objetivo (ficha técnica del consumidor).
IDENTIFICAR EL PUBLICO
OBJETIVO El público objetivo pueden ser clientes
potenciales o consumidores que son ya
consumidores del mermeladas, aquellos que
toman la decisión de compra o aquellos que
influyen en la misma, individuos o grupos de
consumidores, un público especial o el público
general.
35
https://www.merca20.com/que-es-lovemark-y-como-lo-usan-las-empresas/
118
Cuadro N° 70: Etapa de fijación de los objetivos de comunicación
LUCCAFED S.A.C. tiene un plan de ventas en
unidades y valorizado que debe ejecutarse en su
totalidad.
Es probable que el público objetivo se puede

encontrar en cualquiera de las seis fases de
predisposición a la compra que normalmente
FIJAR LOS OBJETIVOS DE atraviesan los consumidores antes de adquirir
COMUNICACIÓN un producto :
Estos son conciencia, conocimiento, interés,
preferencia, convicción y compra.
Con la investigación de mercado hemos

demostrado que el consumidor está en una fase
de interés (alto valor nutricional y un sabor
diferenciado).
Cuadro N° 71: Etapa de definición del mensaje
Una vez que se ha definido la respuesta que se

pretende obtener del público objetivo, la
empresa debe crear un mensaje eficaz. Lo ideal
es que el mensaje capte la atención del
consumidor, mantenga su interés, despierte el
deseo de compra del mismo y le anime a llegar
DEFINIR EL MENSAJE a la acción.
Para el contenido del mensaje utilizaremos un

argumento racional, que son los relacionados
con el interés personal del público objetivo,
muestran cómo la mermelada aportará un alto
valor nutricional y un sabor diferenciado.
119
Cuadro N° 72: Etapa de canales de comunicación
1. Canales de comunicación personal,
influencia boca a boca (por la propuesta de un el
alto valor nuticional y un sabor diferenciado), lo
podemos ligar a que el público objetivo y sus
vecinos, amigos, familiares, etc), utilizaremos
nuestra plataforma de Facebook para crear una
estrategia buzz marketing, creando líderes de
CANALES DE COMUNICACIÓN opinión que difundan información a los
miembros de nuestro mercado.
2. Canales de comunicación no personal,

trasmiten mensajes sin establecer una
interacción o una retroalimentación personal
directa (anuncios de radio, brochures, folletos,
etc).
Cuadro N° 73: Etapa de distribución del presupuesto

METODO PARA LA Fijaremos un presupuesto de comunicación,
DISTRIBUCION DEL mediante una estrategia de fijación asequible,
PRESUPUESTO DE considerando las limitaciones en cuanto a
COMUNICACIÓN recursos financieros.
Cuadro N° 74: Etapa de definición del mix de comunicación

1. PUBLICIDAD, permite difundir
mensajes comerciales a un público
geográficamente disperso con un bajo
costo de persona alcanzada. Se puede
DEFINIR EL MIX DE repetir muchas veces el anuncio hasta
COMUNICACIÓN que sea asimilado.
2. MARKETING DIRECTO, permite el

diálogo entre el equipo de ventas y el
consumidor
Cuadro N° 75: Etapa de medición de resultados

Cuando hemos fijado el mix de la comunicación
y el presupuesto , LUCCAFED S.A.C. hará todo
lo necesario para que los elementos del mix se
integren:
MEDIR LOS RESULTADOS
- Supervisar los gastos de comunicación .
- Identificar y potenciar a los contactos.
- Crear indicadores de eficiencia para cada
elemento de comunicación.
120
Cuadro N° 76: Etapa de gestión del proceso
Como la tarea es compleja se deben registrar,
administrar y coordinar las tareas ejecutadas
GESTIONAR Y COORDINAR EL
entre los procesos involucrados para realizar las
PROCESO
propuestas de mejora y retroalimentación al plan
de comunicación.
4.3.4.1. Campaña de Lanzamiento
Para el lanzamiento de nuestro producto utilizaremos diversas estrategias

las cuales serán clasificadas según las etapas (ver Cuadro N°77, Cuadro
N°78, Cuadro N°79, Cuadro N°80, Cuadro N°81).
Cuadro N° 77: Estrategias en la Etapa de Diferenciación

ETAPA DE DIFERENCIACION
Debemos mostrar un perfil de mermelada diferente que
Propuesta
no está posicionado en el mercado, que ofrece un
Diferente
elevado valor nutricional y un sabor diferenciado.
Llamaremos la atención de los consumidores mediante

Captura de la
la aplicación de nuestras actividades definidas en
atención
nuestro plan de comunicación.
Cuadro N° 78: Estrategias en la Etapa de Comunicación

ETAPA DE COMUNICACIÓN
NUTRIZANA buscará la conexión del mensaje de una
Conexión del
mermelada de alto valor nutricional y un sabor
mensaje
diferenciado.
Crear un
Basados en crear un mensaje corto, amigable y directo
mensaje
hacia el consumidor.
conciso
121
Cuadro N° 79: Estrategias en la Etapa de Atracción
ETAPA DE ATRACCION
La inversión del dinero del consumidor, por adquirir no
solo una mermelada que satisfaga su necesidad, sino
Deseo que mediante el consumo de NUTRIZANA pueda cubrir la
necesidad de satisfacer el valor nutricional que espera y
un sabor fuera de lo común.
Estamos en un mercado donde el consumidor tiene
multiples opciones a diferentes precios, pero todas
muchas veces con un sabor común y sin ningun tipo de
Ventaja
valor nutricional, es importante mantener la ventaja
competitiva mediante la continua promoción del impacto
positivo a la salud del consumidor.
Generando la confianza al consumidor final de que la
inversión de su dinero, no solo se verá reflejada en la
Credibilidad
calidad de la mermelada, sino que cumple con la
información nutricional de la etiqueta.
Somos concientes de que existen desventajas, como la
Desventajas informalidad del mercado nacional, entre otras por ello
aceptables debemos identificar las desventajas y mitigarlas para que
el consumidor final no las señale.
Cuadro N° 80: Estrategias en la Etapa del Punto de Venta
Cuadro N° 81: Estrategias en la Etapa de Resistencia

ETAPA DE RESISTENCIA
Demostrar y ratificar a lo largo de no solo el lanzamiento
Cumplir las sino del horizonte del proyecto la consistencia entre el
expectativas mensaje de NUTRIZANA que tiene un alto valor
nutricional y un sabor diferenciado.
Desarrollar la lealtad a los clientes,cumpliendo con las
Productos
condiciones en cuanto a calidad, comerciales, de pago y
leales
de abastecimiento.
122
4.3.4.2. Promoción para todos los años
En los siguientes cuadros (ver Cuadro N°82, Cuadro N°83, Cuadro N°84,
Cuadro N°85, Cuadro N°86) se detalla el presupuesto de promoción para
todos los años del horizonte del proyecto LUCCAFED S.A.C.
Cuadro N° 82: Presupuesto Promoción 2018 LUCCAFED S.A.C.
123
En el siguiente cuadro, (ver Cuadro N°87), se detalla el presupuesto de

promoción mensual para el 2018 de LUCCAFED S.A.C.
124
Cuadro N° 87: Presupuesto Promoción y Cronograma mensual 2018
LUCCAFED S.A.C.
125
CAPÍTULO V
ESTUDIO LEGAL Y ORGANIZACIONAL
5.1. Estudio Legal
5.1.1. Forma societaria
Según la Ley de Sociedades N°26886 aprobada el 5 de diciembre de 1997,

existen varias formas societarias, como son Sociedad Anónima, Sociedad
de Responsabilidad Limitada, Contratos Asociativos, etc. Hemos tomado la
decisión de definir el tipo de sociedad de nuestra empresa como una
S.A.C. (Sociedad Anónima Cerrada).
Tomado de la Ley en su Título “Sociedad Anónima Cerrada”, Artículos 234

al 248
• Mínimo de 2 accionistas y máximo de 20 accionistas.

• No tiene acciones inscritas en el Registro Público de Mercado de Valores.
• El capital está representado por acciones nominativas, de acuerdo a los
aportes de los accionistas, quienes no responden a título personal por
deudas de la sociedad.
El capital social es de S/. 361,018.00, representado por 361,018 acciones

nominativas con derecho a voto de un valor nominal de S/. 1.00, cada uno
de los íntegramente suscritos y pagadas en partes iguales desde el primer
año del proyecto será conformada por 5 socios (ver Cuadro N°88).
126
Cuadro N° 88: Distribución de accionistas y participación
De igual modo nos acogeremos a la Ley N° 28015 Ley de Promoción y

Formalización de la Micro y Pequeña Empresa (Promulgada el 3 de Julio
del 2003).
Para lo cual según el artículo 2 de la referida ley se define como Pequeña

Empresa a la unidad económica constituida por una persona natural o
jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial
contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar
actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de
bienes o prestación de servicios. Cuando esta Ley se hace mención a la
sigla MYPE.
Características:
- El número total de trabajadores: La pequeña empresa abarca de uno (1)
hasta 50 trabajadores inclusive
- Niveles de ventas anuales: - Desde 150 Unidades Impositivas Tributarias –
UIT hasta y hasta 1,700 Unidades Impositivas Tributarias - UIT.
5.1.1.1. Actividades
Tenemos varias opciones para la constitución de la empresa, una

de ella es ir a COFIDE (ubicado en Augusto Tamayo 160 San
Isidro) cuenta con un centro gratuito de apoyo a las MYPEs a través
127
del Centro de Desarrollo Empresarial, otra es apersonarse a las
Notarías Autorizadas por SUNARP y SUNA.
Para constituir la sociedad anónima cerrada, establecemos las

siguientes actividades (ver Cuadro N°89).
Cuadro N° 89: Actividades para la constitución de una sociedad anónima

cerrada
ACTIVIDAD DETALLE
Se realizará una búsqueda en SUNARP para
certificar que el nombre con el que deseamos
Búsqueda de Nombre de la Empresa
inscribir nuestra empresa se encuentra
disponible "LUCCAFED S.A.C.".
Certificada la disponibilidad del nombre, se
reserva el nombre de la empresa por 30 días
Reserva de Nombre de la Empresa
asegurando que no sea utilizado por otra
empresa.
En este documento se describe la cantidad de
socios, el tipo de empresa, la actividad
Minuta de Constitución de la Empresa
económica, el aporte de cada accionista y el
representante legal de la empresa.
La minuta debe ser enviada a una notaría para
Escritura Pública realizar las gestiones correspondientes y
elevarlo a Escritura Pública.
Se realizará la inscripción en SUNAT como
Obtención del R.U.C.
persona jurídica para obtener el R.U.C.
5.1.1.2. Valorización
Las actividades son cuantificadas según el siguiente cuadro, (ver
Cuadro N°90).
Cuadro N° 90: Valorización para la constitución

De una sociedad anónima cerrada
ACTIVIDAD COSTO (S/.)
Búsqueda de Nombre de la Empresa 5
Reserva de Nombre de la Empresa 20
Servicio Notarial para constitución de empresa 650
Servicio Registral para constitución de empresa 700
Obtención del R.U.C. -
Inscripción en REMYPE 1,375
SUB - TOTAL (S/.) 2,750
128
5.1.2. Registro de marcas y patentes
Las marcas son las taquigrafías que utilizan las organizaciones para
orientar a sus consumidores en sus decisiones de compra, por lo tanto,
debe ser protegida. El registro de nuestra marca NUTRIZANA (ver Gráfico
N°60), se llevará a cabo ante INDECOPI. Este trámite para que sea
aceptado, demorara 120 días en promedio y una vez aprobado, tendrá
vigencia de 10 años.
Gráfico N° 60: Logo NUTRIZANA
El registro de la marca NUTRIZANA deberá de ser tramitada en la

Dirección de Signos Distintivos del Instituto Nacional de Defensa
de la Competencia y de la Propiedad Intelectual.
Se solicitará una búsqueda de antecedentes fonéticos y figurativos

para verificar si ya está registrada alguna marca que sea igual o
similar a la que deseamos validar en palabras o imágenes.
Se indicará el Logo o signo a registrar. Una reproducción de 03

copias aproximadamente de 5 cm de ancho por 5 cm de largo, a
colores por contener elementos gráficos.
Una vez obtenidos los resultados de la búsqueda, solicitaremos la

vigencia de nuestra marca, nombre y lema comercial por un
129
período de 10 años. Para esto, según la Clasificación de Niza36,
pertenecemos a la clase 2937.
Seguido de la aceptación de la Solicitud de Registro, se deberá

publicar en el Diario oficial EL PERUANO por única vez, el signo
solicitado constituido por un logotipo tamaño de 3x3cm.
En cuanto a la patente esta otorga un beneficio para el inventor o

dueño de la patente puesto que al ser el único propietario no
presenta competencia alguna y podría ejercer una política de
precios si considera conveniente, en el caso que no pueda
comercializar el producto, podría negociar con terceros que estén
interesados en invertir en su creación para finalmente poder sacar
el producto al mercado. Asimismo, podría vender o alquilar su
patente a una empresa por un tiempo determinado obteniendo de
ello un beneficio económico.
Para que una invención pueda ser protegida a través de una

patente debe cumplir con los siguientes requisitos38:
- Ser novedosa.
- Tener nivel inventivo.
- Tener una aplicación industrial.
- Contar con una descripción clara y completa de la invención39.

Cuadro N°91). Considerar que para la Solicitud de Registro de
36
http://www.wipo.int/classifications/nice/es/preface.html
37
http://www.oepm.es/export/sites/oepm/comun/documentos_relacionados/HTML/ClasificacionNiza.htm
38
https://www.indecopi.gob.pe/documents/20791/203175/05.Manual+para+solicitar+una+patente.pdf/916f5d20-9ae1-4f13-
b21e-d13c48fcbf1c
39
https://www.indecopi.gob.pe/web/invenciones-y-nuevas-tecnologias/registro-de-patente-de invencion
130
Marca y Logo, Lema Comercial y Nombre Comercial, consideran un
costo individual equivalente al 13.51% de una Unidad Impositiva
Tributaria40 (U.I.T.: S/. 4,050.00).
Cuadro N° 91: Valorización para el registro de marcas y patentes

Búsqueda Fonética - Figurativa 49
Registro de Marca y Logo 547
Registro de Lema Comercial 547
Registro de Nombre Comercial 547
Publicación diario ElPeruano 780
SUB - TOTAL (S/.) 2,470
5.1.3. Licencias y autorizaciones
- Solicitud según formulario (libre reproducción) con carácter de

Declaración Jurada, que incluye RUC y DNI del solicitante,
tratándose de personas jurídicas o naturales, según corresponda.
- Poder vigente del representante legal, en el caso de personas

jurídicas u otros entes colectivos, se requiere Carta poder con
firma legalizada en caso de persona natural.
- Pago por derecho de tramitación de licencia de funcionamiento.
- En los siguientes casos:
a. Establecimientos de hasta 100 m2 y que no sea uno de los

giros excluidos: Declaración Jurada de Observancia de
Condiciones de Seguridad.
b. Establecimientos de 101 m2 hasta 500 m2: Aprobar la
Inspección Técnica de Seguridad en Defensa Civil Básica,
que realiza la municipalidad previamente a la emisión de la
licencia de funcionamiento.
40
http://www.sunat.gob.pe/indicestasas/uit.html
131
c. Establecimientos con más de 500 m2: Certificado de
Inspección Técnica de Seguridad en Defensa Civil de Detalle
o Multidisciplinaria.
- El Certificado de Defensa Civil tiene una vigencia de 2 años, se

deben cumplir con las siguientes actividades:
a. Formulario de Solicitud de Inspección Técnica de

Seguridad en Defensa Civil.
b. Recibo de pago de los derechos correspondientes.
c. Plano de Ubicación en escala 1/500 (incluyendo Cuadro de

Áreas).
d. Planos de Arquitectura (Plantas, Cortes y Elevaciones). Los

Planos deben encontrarse actualizados, en escala 1/50, 1/100
o 1/200 y deben incluir distribución de ambientes, disposición
de mobiliario y equipos, escalera de escape y áreas de
refugio horizontal, según corresponda.
e. Planos de Instalaciones Eléctricas. Los Planos deben

encontrarse actualizados, en escala 1/50 o 1/100 y deben
incluir tableros, cargas, tomacorrientes y pozo de puesta a
tierra.
f. Planos de Evacuación y Señalización en escala 1/100,

1/200 o 1/500.
g. Plan de Seguridad en Defensa Civil o Plan de Contingencia

aprobado, según corresponda.
h. Memorias Descriptivas y Especificaciones Técnicas

(Arquitectura, Electricidad y Sistema contra Incendios).
132
i. Constancia de Mantenimiento de escaleras mecánicas,
ascensores, sistemas de elevación, funiculares u otros
equipos electromecánicos similares.
j. Protocolo de Pruebas de Operatividad y Mantenimiento de

los Equipos de Seguridad.
k. Certificado de Medición de Resistencia del Pozo de Puesta

a Tierra (no mayor de 8 meses).
Licencia de DIGESA
Ministerio de Salud - Dirección General de Salud Ambiental –

Procedimiento Registro Sanitario de Alimentos de Consumo
Humano http://www.digesa.sld.pe/expedientes/detalles.aspx?id=28
Base Legal
• Ley N° 26842, Ley General de Salud, del 20/07/97, Artículo 91° y
92°.
• Decreto Supremo N° 007-98-SA, Reglamento sobre Vigilancia y
Control Sanitario de Alimentos y Bebidas, del 25/09/98, Artículo
101°, 103°, 104°, 105°, 107°, 108°, 110°, 111°, 113° y del 115° al
119° y Cuarta Disposición Complementaria, Transitoria y Final.
• Decreto Legislativo N° 1062, Ley de Inocuidad de los alimentos, del
28/06/08.
• Decreto Supremo N° 034-2008-AG, Reglamento de la Ley de
Inocuidad de los alimentos, del 17/12/08.
• Ley N° 28314, Ley que dispuso la fortificación de la Harina de Trigo
con micronutrientes, del 03/08/04.
• Decreto Supremo N° 012-2006-SA, Reglamento de la Ley que
dispuso la fortificación de la Harina de Trigo con micronutrientes,
del 25/06/06.
• Decreto Supremo N° 012-2009-SA, Reglamento de la Ley N°
28681, Ley que regula la comercialización, consumo y publicidad de
bebidas alcohólicas, del 11/07/09, Artículo18°.
133
• Ley N° 28405, Ley de Rotulado de Productos Industriales
manufacturados, del 30/11/04, Artículo 5°.
• Ley N° 29571, Código de Protección y Defensa del Consumidor, del
02/09/10.
• Decreto Supremo N° 010-2010-MINCETUR, establecen
disposiciones reglamentarias referidas a la VUCE del 09/07/10,
Artículo 2°, 4° y 5°.
• Ley N° 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General, del
11/04/01 Artículo 44°.
Inicio del Procedimiento

Ventanilla Única de Comercio Exterior VUCE: www.vuce.gob.pe
Requisitos
Inscripción en el Registro Sanitario de Alimentos de Consumo
Humano.
1. Solicitud Única de Comercio Exterior (SUCE)
www.vuce.gob.pe. Para Obtener N° de SUCE deberá tramitarlo con
su Código de Pago Bancario (CPB), esta solicitud tiene carácter de
Declaración Jurada e incluye la siguiente información:
 Nombre o razón social, domicilio y número de Registro Único de
Contribuyente de la persona natural o jurídica que solicita la
inscripción o reinscripción.
 Nombre que refleje la verdadera naturaleza del producto,
denominación comercial y marca del producto.
 Nombre o razón social, dirección y país del fabricante.
 Dirección del establecimiento de fabricación.
 Resultados de los análisis físico-químico y microbiológicos del
producto terminado, procesado y emitido por laboratorio acreditado
por INDECOPI u otro organismo acreditador de país extranjero que
cuente con reconocimiento internacional firmante del Acuerdo de
Reconocimiento Mutuo de ILAC (International Laboratory
Accreditation Cooperation) o del IAAC (Inter American Accreditation
Cooperation).
134
 Resultado de Análisis bromatológico procesado y emitido por
laboratorio acreditado por INDECOPI u otro organismo acreditador
de país extranjero que cuente con reconocimiento internacional
firmante del Acuerdo de Reconocimiento Mutuo de ILAC
(International Laboratory Accreditation Cooperation) o del IAAC
(Inter American Accreditation Cooperation), para los Alimentos de
regímenes especiales, los mismos que deberán señalar sus
propiedades nutricionales.
 Relación de ingredientes y composición cuantitativa de los aditivos,
identificando a estos últimos por su nombre genérico y su referencia
numérica internacional. (Código SIN)
 Condiciones de conservación y almacenamiento.
 Datos sobre el envase utilizado, considerando tipo, material y
presentaciones.
 Periodo de vida útil del producto en condiciones normales de
conservación y almacenamiento.
 Sistema de identificación del Lote de producción.
 Número de Resolución Directoral de Certificación de Validación
Técnica Oficial de Plan HACCP *o Principios Generales de Higiene,
según corresponda.
 Proyecto de rotulado, conforme las disposiciones del presente
Reglamento.
* Para elaborar un plan HACCP se debe realizar 12 tareas

principales41.
TAREA 1: Establecer un equipo técnico para el HACCP

TAREA 2: Describir el producto
TAREA 3: Identificar el uso al que ha de destinarse el producto
TAREA 4: Elaborar el diagrama de flujo del producto
TAREA 5: Confirmar el diagrama de flujo in situ
TAREA 6: Identificar y analizar el peligro o peligros
TAREA 7: Determinar los puntos críticos de control (PCC)
41
http://www.fao.org/docrep/005/y1390s/y1390s0a.htm
135
TAREA 8: Establecer límites críticos para cada PCC
TAREA 9: Establecer un procedimiento de vigilancia
TAREA 10: Establecer medidas correctoras
TAREA 11: Verificar el plan de HACCP
TAREA 12: Mantener registros.
Requisitos validación oficial del Plan HACCP

 Solicitud Única de Comercio Exterior (SUCE) www.vuce.gob.pe.
Para Obtener N° de SUCE deberá tramitarlo con su Código de
Pago Bancario (CPB)
 Manual de Buenas Prácticas de Manipulación o Buenas Prácticas
de Manufactura (BPM) y Programa de Higiene y Saneamiento
(PHS)
 Última versión del Plan HACCP por línea de producto.
 El Pago se efectuará por cada línea de producción.
Notas:
El Registro Sanitario se otorga por producto o grupo de productos y
fabricante. Se considera grupo de productos aquellos elaborados
por fabricante, que tienen la misma composición cualitativa de
ingredientes básicos que identifica al grupo y que comparten los
mismos aditivos alimentarios.
El documento se entregará en un plazo máximo de siete (7) días
hábiles.

Cuadro N°92), considerando que los trámites se realizarán en la
Municipalidad de Puente Piedra.
136
Cuadro N° 92: Valorización de licencias y autorizaciones
Derecho a trámite Licencia de Funcionamiento 116
Inspección técnica de Seguridad 114
Autorización DIGESA 331
Análisis físico-químico y microbiológico del
producto terminado, procesado 170
Análisis bromatológico 200
Validación Técnica oficial del Plan HACCP 1,971
2,901
137
5.1.4. Legislación laboral
LUCCAFED S.A.C. es una empresa que prevé ventas anuales durante el

horizonte del proyecto (2018 al 2022), se encontrarían en el rango de 150 a
1700 U.I.T. por lo que se le denominaría pequeña empresa y accederíamos
al Régimen Laboral Especial42, previa inscripción en el Registro Nacional de
la Micro y Pequeña Empresa43 (REMYPE).
Los colaboradores de una pequeña empresa tienen derecho a los siguientes

derechos laborales:
- Estar registrados en el régimen contributivo de EsSalud, donde el

empleador deberá aportar a EsSalud el 9% de lo que perciba el
trabajador.
- Los trabajadores de una pequeña empresa tienen derecho a ser

asegurados al Sistema Nacional de Pensiones (ONP), o al Sistema
Privado de Pensiones (AFP)
- Los trabajadores tienen derecho a una Jornada máxima de 08 horas

diarias o 48 horas a la semana.
- En caso de despido arbitrario, el trabajador tiene derecho a una

indemnización equivalente 20 remuneraciones diarias por cada año de
trabajo, con un tope máximo de 120 remuneraciones diarias.
- Los trabajadores tienen derecho a la Compensación por Tiempo de

Servicios (CTS), el trabajador percibirá medio sueldo por cada año de
trabajo.
42
http://orientacion.sunat.gob.pe/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=298&Itemid=524
43
http://www.trabajo.gob.pe/mostrarContenido.php?id=541&tip=9
138
- Los trabajadores tienen derecho a 15 días de vacaciones, por cada año de
trabajo o su parte proporcional.
- Los trabajadores tienen derecho cuando menos a una remuneración

mínima vital (S/.850.00).
- Los trabajadores tienen derecho a recibir gratificaciones equivalentes a un

sueldo en Julio y un sueldo en diciembre, siempre y cuando haya
laborado el semestre completo, es decir de enero a junio y Julio a
diciembre, caso contrario percibirá la parte proporcional por los meses
completos laborados en razón del medio sueldo.
- En lo que respecta a sus Derechos Colectivos, un trabajador de una

pequeña si puede formar parte de un sindicato.
- Los trabajadores tienen derecho a gozar de los feriados establecidos en el

Régimen Laboral Común, es decir, primero de enero, jueves y viernes
santo, día del trabajo, fiestas patrias, Santa Rosa de Lima, Combate de
Angamos, todos los Santos, Inmaculada Concepción y Navidad.
- Los trabajadores tienen derecho al Seguro Complementario de Trabajo de

Riesgo y Seguro de Vida en caso las funciones lo requieran.
5.1.5. Legislación tributaria
LUCCAFED S.A.C. está considerada en el rubro de pago del impuesto a la

renta de tercera categoría, en el Perú, la tasa impositiva tributaria es de
27% durante el primer año del horizonte del proyecto y los demás periodos
del proyecto a 26%44. Asimismo, el pago del Impuesto General a las
Ventas es obligatorio y asciende a 18%.
a. Impuesto a la Renta
44
http://eboletin.sunat.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=203:reajustes-de-tasas-y-modificacion-de-
normas-relacionadas-con-el-impuesto-a-la-renta-para-el-2015&catid=1:orientacion-tributaria
139
Se considera renta, a todo aquel ingreso proveniente de operaciones
con terceros relacionados al rubro de la empresa, en la tercera
categoría, rige el principio de lo devengado, es decir, reconocer el
ingreso, aunque este no haya sido pagado o cobrado; también el
principio de causalidad que establece que se deben de reconocer los
gastos que sean necesarios para la generación del bien o servicio.
b. Impuesto General a las Ventas
El impuesto bruto es el monto total de I.G.V.45 aplicado a la base

imponible de las ventas realizadas. El crédito fiscal es el monto total de
I.G.V. pagado por realizar compras relacionadas con el giro de nuestra
empresa.
El impuesto a pagar resulta de restarle el impuesto bruto al crédito

Fiscal, en el caso de que el Crédito Fiscal sea mayor al Impuesto Bruto.
c. Impuesto Temporal a las Transacciones Financieras
Según el artículo N°9 de la Ley N°28194, se gravan las siguientes

operaciones:
- La acreditación o débito realizados en cualquier modalidad de cuentas

abiertas en las empresas del sistema financiero.
- Los pagos a una empresa del sistema financiero, en los que no se
utilice las cuentas a que se refiere el literal anterior, cualquiera sea la
denominación que se les otorgue, los mecanismos utilizados para
llevarla a cabo, incluso a través de movimiento de efectivo- y su
instrumentación jurídica.
- La adquisición de cheques de gerencia, certificados bancarios,
cheques de viajero u otros instrumentos financieros.
45
http://orientacion.sunat.gob.pe/index.php/empresas-menu/impuesto-general-a-las-ventas-y-selectivo-al-
consumo/impuesto-general-a-las-ventas-igv-empresas
140
- Se encuentran comprendidas en este rubro las empresas del sistema
financiero mediante el transporte de caudales.
- Los giros o envíos de dinero efectuados a través de una empresa del

sistema financiero, o una empresa de transferencia de fondos u otra
persona o entidad generadora de renta de tercera categoría. También
está gravada la entrega al beneficiario del dinero girado o enviado.
- La entrega o recepción de fondos propios o de terceros que

constituyan un sistema de pago organizado en el país o en el exterior,
sin intervención de una empresa del sistema financiero, aun cuando se
empleen cuentas abiertas en empresas bancarias o financieras no
domiciliadas.
La alícuota del impuesto (0,05%) se aplica sobre el valor o importe de
la operación afecta, está vigente desde el 01 de abril de 2011,
conforme lo establece la ley 29667 publicada el 20 de febrero del
2011.
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°93), se estima las tasas de cada

uno de los factores afectos a legislación tributaria en el horizonte del
proyecto.
Cuadro N° 93: Tasas de Factores Afectos a la

Legislación Tributaria
TASAS
LEGISLACION TRIBUTARIA
2018 2019 2020 2021 2022
Impuesto General a las Ventas (IGV) 18% 18% 17% 17% 17%
Impuesto a la Renta (IR) 27% 26% 26% 26% 26%
Impuesto a las Transacciones Financieras (ITF) 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05%
Unidad Impositiva Tributaria (UIT) (S/.) 4,050 4,100 4,150 4,200 4,250
5.1.6. Otros aspectos legales
En lo que respecta a la Depreciación de los bienes, muebles maquinarias y

equipos, las empresas pequeñas tienen derecho a realizarlo en forma
acelerada y lineal, en un plazo de tres años. Este beneficio podría
141
acondicionarse para LUCCAFED S.A.C. ya que se encuentra bajo los
requisitos de microempresa.
El cálculo de la depreciación lineal sería:

Valor contable del activo - el valor residual = Cargo de depreciación por
vida útil periodo (año o mes)
(en años o meses)
5.1.7. Resumen del Capítulo
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°94), se detallan y describe la serie de

actividades valorizadas, los centros de trámite, el gasto incurrido en cada
una de ellas, así como su porcentaje de participación por centro de costo.
142
Cuadro N° 94: Cuadro Resumen Valorizado
CONSTITUCION DE LA EMPRESA
COSTO SUBTOTAL PRODUCCION ADMINISTRATIVO VENTAS
DESCRIPCION LUGAR CANTIDAD IGV (18%) TOTAL (S/.)
UNITARIO (S/.) (S/.) COMPOSICION TOTAL (S/.) COMPOSICION TOTAL (S/.) COMPOSICION TOTAL (S/.)
Búsqueda de Nombre de la Empresa SUNARP 1 5 5 - 5 0% - 100% 5 0% -
Reserva de Nombre de la Empresa SUNARP 1 20 20 - 20 0% - 100% 20 0% -
Servicio Notarial para constitución de empresa NOTARIA 1 650 650 - 650 0% - 100% 650 0% -
Servicio Registral para constitución de empresa NOTARIA 1 700 700 - 700 0% - 100% 700 0% -
Obtención del R.U.C. SUNAT 1 - - - - 0% - 100% - 0% -
Inscripción en REMYPE MINTRAB 1 - - - 1,375 0% - 100% 1,375 0% -
TOTAL CONSITITUCION DE LA EMPRESA 1,375 - 2,750 - 2,750 -
REGISTRO DE MARCAS Y PATENTES
Búsqueda Fonética - Figurativa INDECOPI 1 49 49 - 49 0% - 0% - 100% 49
Registro de Marca y Logo INDECOPI 1 547 547 - 547 0% - 0% - 100% 547
Registro de Lema Comercial INDECOPI 1 547 547 - 547 0% - 0% - 100% 547
Registro de Nombre Comercial INDECOPI 1 547 547 - 547 0% - 0% - 100% 547
Publicación diario ElPeruano INDECOPI 3 220 661 119 780 0% - 0% - 100% 780
TOTAL REGISTRO DE MARCAS Y PATENTES 2,351 119 2,470 - - 2,470
LICENCIAS Y AUTORIZACIONES - MUNICIPALIDAD DE PUENTE PIEDRA
Derecho a trámite Licencia de Funcionamiento MUNI. PTE PIEDRA 1 116 116 - 116 80% 92 10% 12 10% 12
Inspección técnica de Seguridad INDECI 1 114 114 - 114 80% 92 10% 11 10% 11
Autorización DIGESA DIGESA 1 331 331 - 331 80% 264 10% 33 10% 33
Análisis físico-químico y microbiológico del
LABORATORIO CERTIFICADO
producto terminado, procesado 2 85 170 - 170 80% 136 10% 17 10% 17
Análisis bromatológico LABORATORIO CERTIFICADO 2 85 170 31 200 80% 136 10% 20 10% 20
Validación Técnica oficial del Plan HACCP DIGESA 2 835 1,670 301 1,971 80% 1,336 10% 197 10% 197
Fumigación certificada de la nave industrial CENTRO AUTORIZADO 1 424 424 76 500 80% 339 10% 50 10% 50
Elaboración de planos ARQUITECTO COLEGIADO 1 559 559 101 660 80% 447 10% 66 10% 66
Certificado de operatividad de extintores PQS CENTRO AUTORIZADO 4 127 508 92 600 80% 407 10% 60 10% 60
Pozo a tierra certificado CENTRO AUTORIZADO 2 890 1,780 320 2,100 80% 1,424 10% 210 10% 210
TOTAL REGISTRO DE MARCAS Y PATENTES 5,841 920 6,761 4,672 676 676
TOTAL GASTOS 7,216 920 9,511 4,672 3,426 676
143
5.2. Estudio Organizacional
5.2.1. Organigrama funcional
En el siguiente gráfico (ver Gráfico N°61), se muestra el Organigrama

funcional de LUCCAFED S.A.C.
Gráfico N° 61: Organigrama funcional LUCCAFED S.A.C.
5.2.2. Servicios tercerizados
En LUCCAFED S.A.C. buscamos concentrarnos en la diferenciación de

nuestra mermelada por lo que optará por tercerizar los siguientes servicios
complementarios:
144
- Servicio de contable: Utilizaremos una firma externa en el proceso
contable para transferir funciones de gestión y centrarnos en el Core del
negocio, estamos buscando:
a. Mayor flexibilidad interna maximizando la administración del tiempo.

b. Optimización de controles.
c. Administración de los diferentes procesos contables.
d. Presentación de información y trámites ante diferentes organismos
reguladores.
- Servicio de mantenimiento: Utilizaremos especialistas técnicos

encargados del mantenimiento de nuestras máquinas industriales según
nuestro plan de mantenimiento preventivo, para el mantenimiento
correctivo también utilizaremos este tipo de servicio.
- Servicio legal: Solicitaremos la atención jurídica de un abogado el cual

nos brindará la información jurídica que necesitamos para resolver asuntos
relacionados con la aplicación de leyes, normativas o reglamentos. En el
día a día, nuestro negocio puede encontrarse con conflictos de carácter
legal con clientes, proveedores, trabajadores o incluso con la
Administración Pública llegando a afrontar demandas civiles por
responsabilidad, demandas laborales, o demandas de consumidores.
- Servicio de distribución: Solicitaremos el servicio de distribución a todos

los canales de distribución con los que se lleguen acuerdos comerciales
para la venta de NUTRIZANA, la distribución física es el conjunto de
acciones que realizan las empresas para hacer llegar los productos en
perfecto estado al cliente, en el momento y lugar establecidos.
- Servicio de seguridad: Ya instalado el sistema de CCTV y la instalación

de sensores de seguridad optaremos por una vigilancia bajo una central de
monitoreo de Alarmas que se encuentre disponible las 24 horas, los 365
días del año.
145
5.2.3. Descripción de puestos de trabajo
Describiremos detalladamente el perfil de los puestos de trabajo para

LUCCAFED S.A.C. en los siguientes cuadros (ver Cuadro N°95, Cuadro
N°96, Cuadro N°97, Cuadro N°98, Cuadro N°99, Cuadro N°100, Cuadro
N°101, Cuadro N°102).
Cuadro N° 95: Perfil de Puesto Gerente General
PP_01
PERFIL DE PUESTO
VERSION 1.0
VIGENTE DESDE 03/04/2017
GERENTE GENERAL
PAGINA 1 de 1
NOMBRE DEL PUESTO: GERENTE GENERAL
JEFE INMEDIATO: JUNTA DE ACCIONISTAS
SUPERVISA A: JEFE DE PRODUCCION, JEFE DE VENTAS, ENCARGADO DE LOGISTICA
COMPETENCIA: MINIMO OPTIMO
EDUCACION: Administrador, Contador o Economista titulado. Magister en Administración, Contabilidad o Economía.
EXPERIENCIA: 04 años de experiencia como Gerente General. 05 años de experiencia como Gerente General.
FUNCIONES Y/O RESPONSABILIDADES
1 Ejercer funciones legales y las que le asignen o deleguen la Junta de Accionistas.
Elaborar el Plan Estratégico anual y realizar seguimiento correspondiente de los indicadores por medio de informes oportunos para poder en
2
algunos casos ejecutar una reingeniería de procesos.
3 Mantener informado a la Junta de Accionistas sobre la situación económica de la empresa.
4 Seleccionar al personal y definir asignación económica a cada puesto de trabajo.
5 Planificar, organizar, dirigir, coordinar y evaluar todas las actividades relacionadas con la empresa.
6 Supervisar y analizar los estados financieros.
7 Establecer objetivos, estrategias y política organizacional.
8 Negociar, modificar y resolver los contratos, convenios y compromisos de toda naturaleza.
146
Cuadro N° 96: Perfil de Puesto Jefe de Producción
PP_02
PERFIL DE PUESTO
VERSION 1.0
JEFE DE PRODUCCION
PAGINA 1 de 1
NOMBRE DEL
JEFE DE PRODUCCION
PUESTO:
JEFE INMEDIATO: GERENTE GENERAL
SUPERVISA A: SUPERVISOR DE PRODUCCION, OPERARIO PRODUCCION, OPERARIO ALMACEN
Bachiller en Administración, Contabilidad, Ingeniería Titulado en Administración, Contabilidad, Ingeniería Industrial o

EDUCACION:
Industrial o Economía. Economía.
EXPERIENCIA: 04 años de experiencia en puestos similares. 06 años de experiencia en puestos similares.

1 Realizar y ejecutar el programa de producción mensual.
2 Ejecutar y hacer efectivo el sistema de control de calidad en la producción.
3 Elaborar el Plan de Contigencia ante diferentes situaciones que involucre personal, maquinaria o equipos.
4 Definir requerimientos para cumplir con los objetivos y sean de conocimiento de Gerencia General.
5 Involucrar al personal en la mejora de procesos.
6 Implementar herramientas lean manufacturing en la empresa.
7 Conocer el manejo de todos los procesos, para poder supervisarlos
8 Coordinar el abastecimiento de materiales a los procesos operativos
147
Cuadro N° 97: Perfil de Puesto Jefe de Ventas
PP_02
PERFIL DE PUESTO
VERSION 1.0
JEFE DE VENTAS
PAGINA 1 de 1
NOMBRE DEL
JEFE DE VENTAS
PUESTO:
SUPERVISA A: VENDEDOR
Bachiller en Administración, Marketing o Ingeniería Titulado en Administración, Contabilidad, Ingeniería Industrial o

EDUCACION:
Comercial. Economía.

1 Ejecutar el Plan de Comunicación en todas sus fases.
2 Ejecutar y monitorear la promoción de nuestro producto, en los medios de comunicación que ya fue analizado y aprobado.
3 Elaborar y presentar a la Gerencia General las nuevas propuestas para un mejor desarrollo del producto.
4 Determinar las comisiones y bonos de vendedores.
5 Potenciar el desarrollo del personal de ventas.
6 Determinar las ofertas y/o promociones en los canales de distribución.
7 Administrar las redes sociales y página de la empresa.
8 Optimización de las rutas de ventas.
148
Cuadro N° 98: Perfil de Encargado de Logística
PP_04
PERFIL DE PUESTO
VERSION 1.0
ENCARGADO DE LOGISTICA
PAGINA 1 de 1
NOMBRE DEL
ENCARGADO DE LOGISTICA
PUESTO:
SUPERVISA A: ---
Recién Egresado de las carreras de Administración, Titulado en Administración, Contabilidad, Ingeniería Industrial o
EDUCACION:
Contabilidad, Ingeniería Industrial o Economía. Economía.

1 Preveer los riesgos de los requerimientos del programa de producción.
2 Dirigir los recursos para la entrega a tiempo de pedidos.
3 Controlar y coordinar con los involucrados de la cadena de suministro.
4 Optimizar la política de distribución de la empresa.
5 Optimizar los procesos de trabajo.
6 Mantener el Kardex de materia prima, insumos y repuestos actualizado.
7 Mantener los contratos, acuerdos y tratados establecido con proveedores.
8 Emitir y recibir guías, facturas, notas de crédito y letras de clientes.
149
Cuadro N° 99: Perfil de Supervisor de Producción
PP_05
PERFIL DE PUESTO
VERSION 1.0
SUPERVISOR DE PRODUCCION
PAGINA 1 de 1
NOMBRE DEL
SUPERVISOR DE PRODUCCION
PUESTO:
JEFE INMEDIATO: JEFE DE PRODUCCION
SUPERVISA A: OPERARIO PRODUCCION, OPERARIO ALMACEN
Recién Egresado de las carreras de Administración, Bachiller en Administración, Ingeniería Industrial o Ingeniería
EDUCACION:
Ingeniería Industrial o Ingeniería Mecánica. Mecánica.

1 Controlar e inspeccionar las variaciones en el proceso de producción.
2 Documentar mejoras al proceso productivo.
3 Informar a su Jefatura temas transcendentes y alguna mejora en el área.
4 Fomentar de manera constante acciones de control de calidad del producto.
5 Inspeccionar que toda la materia prima este en óptimas condiciones para la elaboración del producto.
6 Controlar el trabajo en forma directa de personal a cargo.
7 Llenar los datos de las órdenes de producción y cálculo de mermas.
8 Reportar los incidentes y paros de máquina.
150
Cuadro N° 100: Perfil de Operario de Producción
PP_06
PERFIL DE PUESTO
VERSION 1.0
OPERARIO DE PRODUCCION
PAGINA 1 de 1
NOMBRE DEL
OPERARIO DE PRODUCCION
PUESTO:
JEFE INMEDIATO: SUPERVISOR DE PRODUCCION
SUPERVISA A: ---
EDUCACION: Secundaria Completa. Técnico en mecánica.
EXPERIENCIA: 01 año de experiencia en puestos similares. 03 años de experiencia en puestos similares.

1 Utilizar los implementos de seguridad necesarios, según las normas de seguridad y salud en el trabajo.
2 Encargado de la utilización y preservación de maquinaria para la producción de mermeladas.
3 Informar oportunamente ante problemas en las máquinas.
4 Cumplir con las normas establecidas por el Jefe de Producción y las normas de calidad de la producción de mermeladas
5 Cumplir con el programa de producción mensual.
6 Verificar la correcta dosificación de insumos en los procesos de producción.
Cuadro N° 101: Perfil de Operario de Almacén

PP_07
PERFIL DE PUESTO
VERSION 1.0
OPERARIO DE ALMACENN
PAGINA 1 de 1
NOMBRE DEL
OPERARIO ALMACEN
PUESTO:
JEFE INMEDIATO: SUPERVISOR DE PRODUCCION
SUPERVISA A: ---
EDUCACION: Secundaria Completa. Técnico en ofimática.

1 Movilizar los productos en proceso dentro de la empresa para su distribución.
2 Resguardar la mercancías en el almacén.
3 Cumplir con las normas y procedimientos en materia de seguridad.
4 Mantener ordenada el almacén de materiales, productos terminados y nave de producción.
5 Colaborar con la exactitud de inventarios.
6 Realizar la recepción, identificación y rotulado de la mercadería ingresada o por entregar.
151
Cuadro N° 102: Perfil de Vendedor
PP_07
PERFIL DE PUESTO
VERSION 1.0
VENDEDOR
PAGINA 1 de 1
NOMBRE DEL
VENDEDOR
PUESTO:
JEFE INMEDIATO: JEFE DE VENTAS
SUPERVISA A: ---
EDUCACION: Secundaria Completa Bachiller en Marketing Ingeniería Comercial o Administración.

1 Captación de nuevos clientes en los diferentes canales.
2 Visitas periódicas junto con el Jefe de Ventas a nuestros clientes.
3 Asistir a las reuniones de ventas.
4 Asistir a las capacitaciones para mejorar sus técnicas de ventas.
5 Informar cualquier inquietud de algún canal de venta o mejora para este.
6 Registrar diariamente en el sistema de ventas, los productos que se distribuyan
7 Coordinar la entrega con las condiciones solicitadas por los clientes.
5.2.4. Descripción de actividades de los Servicios Tercerizados
Servicio Contable
- Llevar todos los movimientos o registros contables al programa que
es el software utilizado por la organización para dicha actividad.
- Elaborar y revisar el cálculo de las planillas de los empleados, y
realizar los ajustes en caso de no cumplir con las disposiciones.
- Facturación de pedidos.
- Llevar libros contables (Diario, mayor e inventarios).
- Elaboración de estados financieros para el análisis y toma de
decisiones de la Gerencia General.
- Declaración y pago de impuestos.
- Realización de la relación de las Cuentas por Cobrar y por Pagar.
- Cumplir y hacer cumplir todas las recomendaciones de tipo
contable, administrativo y fiscal.
152
Servicio de Mantenimiento
- Cumplir con el plan de mantenimiento correctivo.
- Cumplir con el plan de mantenimiento preventivo
- Ejecutar mejoras mecánicas a las máquinas en los diferentes
procesos.
- Revisión del sistema eléctrico de las instalaciones.
- Elaborar la lista de repuestos para cada una de las maquinarias.
Servicio Legal
- Aplicación de las leyes y normativas vigentes para nuestro giro de
negocio.
- Resolución de conflictos legales con clientes, proveedores,
trabajadores.
- Resolución de conflictos legales con la Administración Pública.
- Asesoría para afrontar demandas civiles y laborales.
Servicio de Seguridad
- Ejercer la protección de las instalaciones y activos.
- Evitar la ejecución de actos delictivos fuera del horario de trabajo.
- Ejecutar su plan de acción en caso de la aparición de un acto
delictivo en las instalaciones fuera del horario de trabajo
movilizando su flota.
- Dar soporte en temas de seguridad según lo requiera.
Servicio de Distribución
- Distribuir la mercadería a los centros de distribución.
- Velar porque la mercadería llegue en óptimas condiciones a los
puntos de comercialización.
- Asegurar que la cantidad y el momento de llegada sean según los
acordados con los centros de distribución.
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°103), se estiman los gastos dedicados a

servicios tercerizados, según detalle.
153
Cuadro N° 103: Gasto en Servicios Tercerizados
GASTO GASTO ANUAL (S/.)
SERVICIOS TERCERIZADOS
MENSUAL (S/.) 2018 2019 2020 2021 2022
Servicio Contable 400 4,800 4,800 4,800 4,800 4,800
Servicio de Mantenimiento 250 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000
Servicio Legal 200 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400
Servicio de Seguridad 1,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000
Servicio de Distribución 2,800 33,600 33,600 33,600 33,600 33,600
5.2.5. Aspectos laborales
5.2.5.1. Forma de contratación de puestos de trabajo y servicios

tercerizados
LUCCAFED S.A.C. adoptará una modalidad por contrato de

trabajo de naturaleza temporal por inicio o incremento de una
nueva actividad para sus puestos de trabajo, en el cual se
efectuará la renovación semestral durante el primer año de
actividades de la empresa, estando sujeto a un periodo de prueba
durante los primeros 3 meses, que podrá rescindirse si el
contratado no cubre con las expectativas del empleador.
Esta modalidad de contrato está basada en el decreto está

basada en el Art. 57° de la Ley de Productividad y Competitividad
Laboral y reglamenta por Decreto Supremo N°003-97-TR.
Para los servicios tercerizados LUCCAFED S.A.C. adoptará un

modo de contrato de prestación de servicios por tercerización,
esta modalidad está basada en la Ley N°29245, precisada en el
Decreto Legislativo N°1038 y reglamenta por Decreto Supremo
N°006-2008-TR.
5.2.5.2. Régimen laboral de puestos de trabajo
LUCCAFED S.A.C. se encuentra dentro del régimen de la Ley

General de Sociedades y el régimen laboral para los trabajadores
será el de la Ley de Promoción y Formalización de la Pequeña
154
Empresa (Decreto Supremo N°1086) que comprende:
remuneración, jornada de trabajo, horario de trabajo y trabajo en
sobre tiempo, descanso semanal, descanso vacacional, descanso
por días feriados, despido injustificado, seguro social y régimen
pensionario.
Cuadro N° 104: Características PYME

Sueldo Mínimo (S/.) 850
Jornada Laboral 48 horas semanales (8 horas diarias como máximo)
Vacaciones 15 días por cada año trabajado
CTS 1/2 sueldo en mayo y 1/2 sueldo en noviembre +1/6 de las
Gratificaciones 1/2 sueldo en julio y 1/2 sueldo en diciembre
Descanso semanal 1 día (24 horas consecutivas) como mínimo
Asignación familiar 10% de la Remuneración mínima vital (RMV)
La empresa asume el pago de 9% de su remuneración (este pago les da
EsSalud (Seguro Social) derecho a subsidios por maternidad, lactancia, incapacidad temporal y
prestaciones por sepelio)
Despido arbitrario Indemnización por despido de 20 días de remunieración por año servido
Refrigerio 1 hora de refrigerio por cada día de la semana
A elección del trabajador (entre régimen privado y público). AFP: 12%
(10% para el fondo, 2% de comisión y seguro de invalidez). ONP: 13%
Régimen pensionario
(va a un fondo común), con un rango mínimo de 20 años de aporte y un
rango pensionario esperado entre S/.415.00 y S/.857.00
Las 2 primeras horas 25% adicional del costo horario, a partir de la
Horas extras
tercera hora 35% adicional del costo horario.
Al no contar con más de 20 trabajadores no es obligatorio el reparto de
Utilidades
utilidades
Jornada Laboral De lunes a sábado desde las 09:00h hasta las 18:00h
5.2.5.3. Planilla para todos los años del proyecto
Todos los trabajadores tienen el derecho a percibir una

remuneración por los servicios laborales que prestan hacia la
empresa, derecho que se encuentra respaldado por la Ley Articulo
N°24 de la Constitución Política, “El trabajador tiene derecho a
una remuneración equitativa y suficiente, que procure, para él y su
familia, el bienestar material y espiritual”.
Las remuneraciones son variables en el tiempo según

desempeño, capacitación, y logros que el trabajador alcance
desarrollar en beneficio personal y de la empresa, estas se
encuentran detalladas y valorizadas en los siguientes cuadros (ver
155
Cuadro N°105, Cuadro N°106, Cuadro N°107, Cuadro N°108,
Cuadr N°109).
156
Cuadro N° 105: Planilla de LUCCAFED S.A.C. – 2018
Gastos por servicios tercerizados para todos los años del proyecto
157
158
159
160
5.2.4.4. Horario de trabajo para puestos de trabajo
La Jornada de Trabajo es de 8 horas diarias, de lunes a sábado.

La hora de inicio y de término se define por áreas,
estableciéndose turnos de ingreso y salida, en función a las
necesidades de LUCCAFED S.A.C. La Jornada de Trabajo puede
ser modificada mediante comunicación de la Gerencia General,
por disposición expresa de la junta de accionistas.
El refrigerio tendrá una duración de una hora, para personal

administrativo el tiempo de refrigerio deberá iniciarse y terminar
dentro del siguiente rango horario: de 13:00 a 14:00 horas;
mientras que el refrigerio para personal de planta será desde las
12:00 del mediodía hasta las 13:00 horas (ver Cuadro N°110)
Cuadro N° 110: Distribución horaria personal

LUCCAFED S.A.C.
PERSONAL HORARIO REFRIGERIO
LUNES A VIERNES
09:00h - 18:00h LUNES A VIERNES
ADMINISTRATIVO
SABADOS 13:00h - 14:00h
09:00h - 12:00h
LUNES A SABADO LUNES A SABADO
OPERARIO
07:00h - 16:00h 12:00h - 13:00h
161
CAPÍTULO VI
ESTUDIO TECNICO
6.1. Tamaño del proyecto
6.1.1. Capacidad instalada
6.1.1.1. Criterios
Es el resultado de la definición del tamaño de planta, que resulta

del diseño del proceso y está limitada por la capacidad de la
tecnología implementada.
Una vez contempladas todas las restricciones del tamaño de

planta y habiéndose decidido las instalaciones a implementar de
acuerdo con el diseño del proceso, esta capacidad queda
definida.
El cálculo de la máxima capacidad instalada se hace tomando en

cuenta la capacidad de la maquinaria y los equipos y su utilización
en tres turnos de trabajo, si consideramos el caso de algunas
plantas cuyos equipos principales no pueden parar ni un solo día
del año, con excepción de los períodos de mantenimiento y
limpieza (como los hornos de las plantas de producción de vidrio),
se podría considerar un cuarto turno virtual, que representaría
todos los períodos habituales de descanso (domingos, refrigerios,
feriados, etc.) con la planta de funcionamiento.
Esta capacidad instalada puede expresarse de tres diferentes

maneras, como se muestra a continuación:
a. Capacidad de procesamiento: en el que se define la

cantidad de insumos que la maquinaria puede procesar en una
unidad de tiempo definido.
162
b. Capacidad de disponibilidad de recursos: en el que se define
los criterios para establecer la capacidad instalada de planta en
función al número de máquinas y necesidad de personal para la
ejecución de operaciones.
c. Capacidad de producción: en el que se define la cantidad de

producto final cumpliendo con las especificaciones que la planta
puede producir en una unidad de tiempo definido.
6.1.1.2. Cálculos
Partimos los cálculos considerando los días proyectados en el

horizonte del proyecto (ver Cuadro N° 111).
Cuadro N° 111: Estimación de días laborables en el horizonte del

proyecto
AÑO 2018 2019 2020 2021 2022
DIAS TOTALES 365 365 366 365 365
Domingos 52 52 52 52 52
Feriados 11 11 11 13 11
Dias Laborales 302 302 303 300 302
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°112), se identifica el proceso

crítico que define la capacidad instalada; el cual está en función al
proceso de llenado de los envases de NUTRIZANA 300 gramos,
otorgando a LUCCAFED una capacidad instalada de 979
kilogramos por cada día de trabajo.
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°113), se realizan los

cálculos para obtener una capacidad instalada independiente para
cada uno de los años del horizonte del proyecto, tanto en
unidades de NUTRIZANA 100 gramos como unidades
NUTRIZANA 300 gramos.
163
Cuadro N° 112: Identificación de proceso crítico para la fabricación de mermeladas
CAPACIDAD DE CAPACIDAD DISPONIBILIDAD DE RECURSOS FACTOR CAPACIDAD PRODUCION
PROCESO MAQUINA CANTIDAD
PROCESAMIENTO horas/turno turnos EFICIENCI kilogramos/día
Lavar insumos Lavadora 1 60.00 kilogramos/hora 8 3 0.85 1,224
Despulpar frutos Despulpadora 1 50.00 kilogramos/hora 8 3 0.85 1,020
Concentrar mermelada Marmita 1 60.00 litros/hora 8 3 0.85 1,224
Llenar envase Llenadora 1 160.00 frascos/hora 8 3 0.85 979
Etiquetar frascos Etiquetadora 2 120.00 frascos/hora 8 3 0.85 1,469
Cuadro N° 113: Capacidad Instalada LUCCAFED S.A.C.

AÑO 2018 2019 2020 2021 2022
DIAS LABORALES 302 días 302 días 303 días 300 días 302 días
CAPACIDAD DE PRODUCCION 979 kilogramos/día 979 kilogramos/día 979 kilogramos/día 979 kilogramos/día 979 kilogramos/día
CAPACIDAD INSTALADA 295,718 kilogramos/año 295,718 kilogramos/año 296,698 kilogramos/año 293,760 kilogramos/año 295,718 kilogramos/año
NUTRIZANA 100 gramos 469,028 unidades 479,404 unidades 490,884 unidades 495,445 unidades 507,721 unidades
164
6.1.2. Capacidad utilizada
La capacidad de producción utilizada varía de acuerdo al mes y a la

proyección de ventas, con una evolución año a año en el horizonte del
proyecto.
6.1.2.1. Criterios
La capacidad instalada de nuestra planta estará en función al proceso de

llenado, con una producción individual de 160 frascos por hora, las horas
asignadas para la producción varían de acuerdo a las unidades generadas
por la proyección de ventas, con 25 días al mes y proyectando la
fabricación de los 12 meses del año.
6.1.2.2. Cálculos
Se estima que la capacidad utilizada para el horizonte del

proyecto de LUCCAFED S.A.C. variará según la estacionalidad
del consumo de mermeladas en el siguiente cuadro se verifica la
capacidad utilizada para el horizonte del proyecto en función a los
kilogramos de mermelada NUTRIZANA (ver Cuadro N° 114).
Cuadro N° 114: Capacidad utilizada LUCCAFED S.A.C. 2018 – 2022

AÑO / MES 2018 2019 2020 2021 2022
ENERO 8,279 14,640 17,960 30,942 19,453 32,709 21,048 34,583 22,743 36,573
FEBRERO 8,279 14,640 17,960 30,942 19,453 32,709 21,048 34,583 22,743 36,573
MARZO 8,279 14,640 17,960 30,942 19,453 32,709 21,048 34,583 22,743 36,573
ABRIL 20,501 36,253 19,243 33,152 20,843 35,045 22,551 37,053 24,367 39,186
MAYO 20,501 36,253 19,243 33,152 20,843 35,045 22,551 37,053 24,367 39,186
JUNIO 20,501 36,253 19,243 33,152 20,843 35,045 22,551 37,053 24,367 39,186
JULIO 21,684 38,344 20,526 35,362 22,233 37,381 24,054 39,523 25,992 41,798
AGOSTO 21,684 38,344 20,526 35,362 22,233 37,381 24,054 39,523 25,992 41,798
SEPTIEMBRE 21,684 38,344 20,526 35,362 22,233 37,381 24,054 39,523 25,992 41,798
OCTUBRE 19,910 35,207 18,601 32,047 20,148 33,877 21,799 35,818 23,555 37,880
NOVIEMBRE 19,910 35,207 18,601 32,047 20,148 33,877 21,799 35,818 23,555 37,880
DICIEMBRE 19,910 35,207 18,601 32,047 20,148 33,877 21,799 35,818 23,555 37,880
TOTAL 211,124 373,331 228,991 394,510 248,031 417,036 268,358 440,931 289,969 466,311
CAPACIDAD UTILIZADA
133,112 141,252 149,914 159,115 168,890
(kilogramos)
165
6.1.2.3. Porcentaje de utilización de la capacidad instalada
Debido a que la demanda en un inicio limita la producción y

LUCCAFED S.A.C. está en vías de desarrollo en el mercado, se
ha considerado un ingreso a operaciones con un nivel moderado
de ventas, sin embargo las diferentes estrategias desplegadas
incrementaran las ventas y el nivel de producción año a año en el
horizonte del proyecto para LUCCAFED S.A.C. se estima un
incremento de la utilización de la capacidad instalada, ligado al
incremento del nivel de ventas favorable en el horizonte del
proyecto (ver Cuadro N° 115).
Cuadro N° 115: Porcentaje de utilización de capacidad instalada 2018 –

2022 LUCCAFED S.A.C.
CAPACIDAD PORCENTAJE DE PORCENTAJE DE
NUTRIZANA 100 gramos NUTRIZANA 300 gramos CAPACIDAD INSTALADA PORCENTAJE
AÑO UTILIZADA UTILIZACIÓN UTILIZACIÓN
(unidades) (unidades) (kilogramos) DE UTILIZACIÓN NUTRIZANA 100 gram os NUTRIZANA 300 gram os
(kilogramos)
2018 211,124 373,331 133,112 295,718 45% 7% 38%
2019 228,991 394,510 141,252 295,718 48% 8% 40%
2020 248,031 417,036 149,914 296,698 51% 8% 42%
2021 268,358 440,931 159,115 293,760 54% 9% 45%
2022 289,969 466,311 168,890 295,718 57% 10% 47%
6.1.3. Capacidad máxima
6.1.1.1. Criterios
Para la capacidad máxima de planta se adopta un sistema de trabajo

utilizando la capacidad de disponibilidad de recursos en 3 turnos
acumulando domingos y feriados a lo largo del año.
166
6.1.1.2. Cálculos
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°116), se realizan los cálculos de la capacidad máxima considerando los criterios
mencionados anteriormente para cada una de sus presentaciones y en kilogramos por cada año del horizonte del proyecto.
Cuadro N° 116: Capacidad Máxima LUCCAFED S.A.C.

AÑO 2018 2019 2020 2021 2022
DIAS LABORALES 365 días 365 días 366 días 365 días 365 días
CAPACIDAD DE PRODUCCION 979 kilogramos/día 979 kilogramos/día 979 kilogramos/día 979 kilogramos/día 979 kilogramos/día
CAPACIDAD MAXIMA 357,408 kilogramos/año 357,408 kilogramos/año 358,387 kilogramos/año 357,408 kilogramos/año 357,408 kilogramos/año
NUTRIZANA 300 gramos 1,002,403 unidades 998,223 unidades 996,974 unidades 990,430 unidades 986,814 unidades
167
6.2. Procesos
6.2.1. Diagrama de flujo proceso de producción
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°117 y Cuadro N°118), se detalla las

actividades para cada uno de los productos NUTRIZANA 100 gramos y
NUTRIZANA 300 gramos respectivamente.
Cuadro N° 117: Diagrama de actividades del operador para la fabricación

de NUTRIZANA 100 gramos
RESUMEN PROCESO: Producción de mermelada de naranja y zanahoria (NUTRIZANA 100 gramos).
ACTUAL INICIA: Almacén de materia prima.
ACTIVIDAD
N° Tiempo TERMINA: Almacén de productos terminados.
OPERACIÓN 9 00:29:10 MÉTODO: Actual.
INSPECCION 5 00:11:55 ÁREA: Producción.
TRANSPORTE 5 00:10:08 RESPONSABLE: Operador
DEMORA 5 02:00:00 ELABORADO POR: Socios LUCCAFED S.A.C.
ALMACENAMIENTO 1 00:00:00 FECHA: 03/05/2017
TOTAL 25 02:51:13 PÁGINA: 1/1
ALMACENAMIENTO
TRANSPORTE
INSPECCION
OPERACIÓN
DISTANCIA
DEMORA
N° PROCESO TIEMPO OBSERVACIONES
1 Recepción de materia prima e insumos 00:01:10 Se reciben los materiales necesarios para iniciar producción.
2 Inspección de calidad de zanahoria y naranja 00:02:50 Se valida la entrega mediante el pesado de la materia prima.
3 Traslado hacia zona de lavado 2.90 m 00:02:19 Desde almacen de materia prima.
4 Carga de máquina lavadora 00:03:00 Se carga parcialmente en tolva de abastecimiento de lavadora.
5 Lavado 00:15:00 Proceso de lavado.
6 Retiro de frutos lavados 00:05:00 Cuidadosamente para no afectar el producto en proceso.
7 Traslado hacia zona de despulpado 2.30 m 00:01:40 Desde zona de lavado.
8 Carga de máquina despulpadora 00:03:00 Se carga parcialmente en tolva de abastecimiento de despulpadora.
9 Despulpado 00:20:00 Proceso de despulpado.
10 Evaluación de peso de productos en proceso 00:02:00 Validación de pesos para la fabricación de mermelada.
11 Evaluación de pH 00:01:05 Según especificación (entre 2 y 3.5 de pH).
12 Traslado hacia zona de calentado 2.50 m 00:02:10 Desde zona de despulpado.
13 Carga de marmita 00:02:00 Se carga totalmente la marmita (iniciando con la zanahoria, pulpa de naranja y azucar blanca).
14 Calentamiento de producto en proceso 00:15:00 Proceso de calentamiento (entre 30C y 50C).
15 Adición de insumos a la mezcla 00:03:00 Adición de pectina, sorbato de potasio.
16 Concentrado de mermelada 00:55:00 Proceso de concentrado.
17 Inspección de calidad de la mermelada en proceso 00:03:00 Se realiza un muestreo y análisis del concentrado de mermelada con brixómetro.
18 Traslado hacia zona de llenado 2.10 m 00:01:40 Desde sala de producción.
19 Llenado de envases 00:10:00 Llenado de 80 sachets NUTRIZANA.
20 Aplicación de sello de seguridad 00:02:00 Se utiliza el sello de seguridad de los 80 sachets.
21 Enfriado 00:15:00 Proceso de enfriado
22 Inspección de calidad de producto terminado 00:03:00 Se realiza un muestreo y análisis del producto terminado (Brixómetro y Refractómetro).
23 Traslado hacia zona de cuarentena 2.89 m 00:02:19 Desde zona de etiquetado.
24 Gelificación y almacenamiento. 00:00:00 Proceso de gelificación de 24 horas hasta su distribución.
168
Cuadro N° 118: Diagrama de actividades del operador para la fabricación
de NUTRIZANA 300 gramos
RESUMEN PROCESO: Producción de mermelada de naranja y zanahoria (NUTRIZANA 300 gramos)
ACTUAL INICIA: Almacén de materia prima.
ACTIVIDAD
N° Tiempo TERMINA: Almacén de productos terminados.
OPERACIÓN 9 00:42:10 MÉTODO: Actual.
INSPECCION 5 00:11:55 ÁREA: Producción.
TRANSPORTE 5 00:10:08 RESPONSABLE: Operador
DEMORA 5 02:00:00 ELABORADO POR: Socios LUCCAFED S.A.C.
ALMACENAMIENTO 1 00:00:00 FECHA: 03/05/2017
TOTAL 25 03:04:13 PÁGINA: 1/1
ALMACENAMIENTO
TRANSPORTE
INSPECCION
OPERACIÓN
DISTANCIA
DEMORA
N° PROCESO TIEMPO OBSERVACIONES
1 Recepción de materia prima e insumos 00:01:10 Se reciben los materiales necesarios para iniciar producción.
2 Inspección de calidad de zanahoria y naranja 00:02:50 Se valida la entrega mediante el pesado de la materia prima.
3 Traslado hacia zona de lavado 2.90 m 00:02:19 Desde almacen de materia prima.
4 Carga de máquina lavadora 00:03:00 Se carga parcialmente en tolva de abastecimiento de lavadora.
5 Lavado 00:15:00 Proceso de lavado.
6 Retiro de frutos lavados 00:05:00 Cuidadosamente para no afectar el producto en proceso.
7 Traslado hacia zona de despulpado 2.30 m 00:01:40 Desde zona de lavado.
8 Carga de máquina despulpadora 00:03:00 Se carga parcialmente en tolva de abastecimiento de despulpadora.
9 Despulpado 00:20:00 Proceso de despulpado.
10 Evaluación de peso de productos en proceso 00:02:00 Validación de pesos para la fabricación de mermelada.
11 Evaluación de pH 00:01:05 Según especificación (entre 2 y 3.5 de pH).
12 Traslado hacia zona de calentado 2.50 m 00:02:10 Desde zona de despulpado.
13 Carga de marmita 00:02:00 Se carga totalmente la marmita (iniciando con la zanahoria, pulpa de naranja y azucar blanca).
14 Calentamiento de producto en proceso 00:15:00 Proceso de calentamiento (entre 30C y 50C).
15 Adición de insumos a la mezcla 00:03:00 Adición de pectina, sorbato de potasio.
16 Concentrado de mermelada 00:55:00 Proceso de concentrado.
17 Inspección de calidad de la mermelada en proceso 00:03:00 Se realiza un muestreo y análisis del concentrado de mermelada con brixómetro.
18 Traslado hacia zona de llenado 2.10 m 00:01:40 Desde sala de producción.
19 Llenado de envases 00:15:00 Llenado de 45 frascos NUTRIZANA.
20 Colocado en agua fría 00:05:00 Se colocan los frascos en recipiente de agua fría.
21 Enfriado 00:15:00 Proceso de enfriado
22 Etiquetado 00:05:00 Se colocan las etiquetas en los frascos.
23 Inspección de calidad de producto terminado 00:03:00 Se realiza un muestreo y análisis del producto terminado (Brixómetro y Refractómetro).
24 Traslado hacia zona de cuarentena 2.89 m 00:02:19 Desde zona de etiquetado.
25 Gelificación y almacenamiento. 00:00:00 Proceso de gelificación de 24 horas hasta su distribución.
En el siguiente gráfico (ver Gráfico N°62), se puede apreciar el diagrama

de operaciones y las actividades detalladas para la fabricación de la
mermelada NUTRIZANA a lo largo del proceso de transformación desde la
recepción de materiales hasta la entrega del producto terminado al
almacén.
169
Gráfico N° 62: Diagrama de operaciones para la fabricación de la mermelada
NUTRIZANA
FRUTA (ZANAHORIA / NARANJA)
RECEPCION DE FRUTA. El operador se encarga de recepcionar la cantidad de fruta necesaria

1 para empezar un lote de producción.
VERIFICAR CALIDAD DE INSUMOS El operador evalua si los frutos (Zanahoria y Naranjas)

1 cumplen las especificaciones y condiciones de calidad.
LAVADO. El operador coloca en la máquina lavadora, para la eliminación de toda impureza en la

2 capa externa de la fruta.
DESPULPADO. El operador se encarga de abastecer la máquina despulpadora la cual se encarga

3 de separar las cáscaras y pepas de la pulpa.
PESADO DE INGREDIENTES. El supervisor de producción visa el pesado de la pulpa, la

2 proporción de los demás componentes depende del peso de la pulpa.
MEDICION DE pH. El supervisor de producción valida que el pH se encuentre en el intervalo entre

3 2 y 3.2.
Azucar Blanca
CALENTADO. El operador acondiciona la marmita calentando la pulpa de fruta hasta una

4 temperatura entre 30 a 50°C.
CONCETRADO INICIAL. En la marmita se debe obtener 65 grados Brix según norma de

5 INDECOPI.
Pectina, Sorbato de Potasio
CONCETRADO FINAL. Con la adición en la marmita de los componentes restantes, se debe

6 esperar hasta tener una concentración y consistencia viscosa.
INSPECCION DE PRODUCTO EN PROCESO. El supervisor de producción evalua conceptos

4 técnicos del producto en proceso (grado de viscocidad, pH, peso y temperatura).
Frascos / Sachets / Tapas
LLENADO. El operador una vez obtenido el producto en proceso, abastece la máquina llenadora
7 para colocar la mermelada en el envase final (en el caso de los frascos se coloca la tapa roscada).
ENFRIADO. Se colocan los envases en agua fría, disminuyendo la temperatura de la mermelada y

8 generando vacío, activando el sello de seguridad de la tapa roscada).
Etiquetas
9 ETIQUETADO. El operador adiciona una etiqueta a cada frasco.
EVALUACION DE CONTROL DE CALIDAD. El Supervisor de Producción valida el producto en final

5 en cuanto a su presentación externa.
ALMACENAMIENTO. El operador de almacén traslada el lote a un ambiente ventilado, con un nivel

10 bajo de humedad, el producto debe estar 24 horas para completar el proceso de gelificación.
MERMELADA NUTRIZANA
170
6.2.2. Programa de producción
Tomando la demanda proyectada como dato principal y los datos

mostrados en la capacidad instalada se calcula el programa de producción
de LUCCAFED S.A.C. y el porcentaje de utilización de la planta durante el
horizonte del proyecto.
El stock de seguridad permite cumplir los pedidos de los clientes en caso

de presentarse una eventualidad que impida su producción, para este
estudio se considera un 5% de la demanda anual por cada año.
Adicionalmente se ha definido realizar 108 kilogramos de NUTRIZANA

para muestras y degustaciones, esta cantidad se incrementa en 10%
durante cada año del horizonte del proyecto.
En el proceso productivo se genera una merma del 4%, el cual es

considerado como contingencia para el cumplimiento del programa de
producción, el dato fue obtenido por la investigación y consultoría técnica
del Ing. Villacava.
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°119), se muestra el programa de

producción a lo largo del horizonte del proyecto.
Cuadro N° 119: Programa de Producción 2018 – 2022

LUCCAFED S.A.C.
CAPACIDAD STOCK DE MUESTRAS - PROGRAMA DE CAPACIDAD
MERMA PORCENTAJE DE
AÑO UTILIZADA SEGURIDAD DEGUSTACIONES PRODUCCION INSTALADA
(kilogramos) UTILIZACIÓN
(kilogramos) (kilogramos) (kilogramos) (kilogramos) (kilogramos)
2018 133,112 6,656 108 5,595 145,470 295,718 49%
2019 141,252 7,063 119 5,937 154,371 295,718 52%
2020 149,914 7,496 131 6,302 163,842 296,698 55%
2021 159,115 7,956 144 6,689 173,903 293,760 59%
2022 168,890 8,445 158 7,100 184,593 295,718 62%
171
6.2.3. Necesidad de materias primas e insumos
Para especificar las necesidades se debe de estandarizar el requerimiento

de la composición y necesidades de nuestra mermelada, se realizó la
consulta al Ing. Villacaba, de amplia experiencia en la fabricación de
mermeladas y utilización de maquinaria, detallando la composición
porcentual en el siguiente cuadro (ver Cuadro N°120).
Cuadro N° 120: Composición porcentual

Mermelada NUTRIZANA
MATERIALES COMPOSICION
Naranja 28.00%
Zanahoria 20.42%
Azúcar blanca 50.00%
Pectina 0.95%
Sorbato de potasio 0.63%
Fuente: Elaboración propia-
6.2.4. Programa de compras de materias primas e insumos
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°121) se observa el programa de

materiales necesarios para cada año del horizonte del proyecto, basados
en el resumen de materiales y el programa de producción para el horizonte
del proyecto, considerando el año de inversión del mismo.
Cuadro N° 121: Requerimiento bruto de insumos 2017 – 2022
172
Para la elaboración del requerimiento neto; obtuvimos como parte de nuestra
investigación de campo los indicadores de pulpa por cada uno de los frutos
basados en la experiencia del Ing. Villacaba (ver Cuadro 122).
Cuadro N° 122: Porcentaje útil de frutos

INSUMO PULPA
Pulpa de Naranja 45%
Pulpa de Zanahoria 60%
Fuente: Ing. Villacaba – Elaboración propia
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°123) realizamos los cálculos de

requerimiento neto para todos los años del horizonte del proyecto,
incluyendo el año de inversión del mismo.
Cuadro N° 123: Requerimiento neto de materia prima e insumos
Una vez obtenido el requerimiento neto de compras, utilizaremos un

programa de abastecimiento trimestral para cada uno de los insumos y no
generar un sobre stock de insumos, en los siguientes cuadros (ver Cuadro
N°124, Cuadro N°125, Cuadro N°126, Cuadro N°127, Cuadro N°128,
Cuadro N°129), se define el programa de compras.
173
Cuadro N° 124: Programa de Compras LUCCAFED 2017

2018
ABASTECIMIENTO UNIDAD DE MEDIDA ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
REQUERIMIENTO PROYECTADO kilogramo 5,220 5,220 5,220 12,926 12,926 12,926 13,672 13,672 13,672 12,553 12,553 12,553 133,112
POCENTAJE CONSUMO % 4% 4% 4% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 9% 9% 9% 100%
Naranja kilogramo 26,368 27,890 25,608 22,601
Zanahoria kilogramo 14,423 15,255 14,007 12,362
Azúcar blanca kilogramo 21,189 22,411 20,578 18,161
Pectina kilogramo 403 426 391 345
Sorbato de potasio kilogramo 267 282 259 229
Sachets plástico unidad 63,964 67,654 62,119 56,035
Envases frascos moldeados unidad 113,108 119,633 109,845 96,539
Etiquetas NUTRIZANA millar 113 120 110 97
174
2019
REQUERIMIENTO PROYECTADO kilogramo 11,079 11,079 11,079 11,870 11,870 11,870 12,661 12,661 12,661 11,474 11,474 11,474 141,252
Etiquetas NUTRIZANA millar 103 110.33 100 102
175
2021
Etiquetas NUTRIZANA millar 116 123 111,752 114

2022
Naranja kilogramo 28,956 30,886 27,991
Zanahoria kilogramo 15,838 16,894 15,310
Azúcar blanca kilogramo 23,268 24,819 22,492
Pectina kilogramo 442 472 427
Sorbato de potasio kilogramo 293 313 283
Sachets plástico unidad 76,026 81,094 73,491
Envases frascos moldeados unidad 122,260 130,410 118,184
Etiquetas NUTRIZANA millar 122 130 118
176
6.2.5. Requerimiento de mano de obra directa
El proceso productivo requiere personal para realizar las operaciones de

producción. En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°130), se verifica el
requerimiento de mano de obra directa necesaria para cubrir el programa
de producción, el cual estará en función a los procesos que están en la
cadena crítica que es el proceso de llenado de la mermelada.
Cuadro N° 130: Requerimiento de mano de obra directa 2018 – 2022

MANO DE OBRA DIRECTA 2018 2019 2020 2021 2022
Operario de Almacén 1 1 2 2 2
Línea Lavado 1 1 2 2 2
Línea Despulpado 1 1 2 2 2
Línea Concentrado 1 1 2 2 2
Línea Llenado 1 1 2 2 2
Línea Etiquetado 1 1 2 2 2
Operario de Producción 5 5 10 10 10
TOTAL 6 6 12 12 12
6.3. Tecnología para el proceso
6.3.1. Maquinarias
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°131), se verifica el cuadro resumen

de las capacidades operativas de cada máquina necesaria para el proceso
de fabricación de mermeladas y en los siguientes cuadros el detalle (ver
Cuadro N°132, Cuadro N°133, Cuadro N°134, Cuadro N°135, Cuadro
N°136).
Cuadro N° 131: Capacidades operativas por cada máquina

MAQUINA CAPACIDAD
Máquina Lavadora 60 kilogramos/hora
Máquina despulpadora 50 kilogramos/hora
Marmita 60 litros/hora
Máquina llenadora 160 frascos/hora
Máquina etiquetadora 120 frascos/hora
177
Cuadro N° 132: Ficha técnica Máquina Lavadora
MAQUINA: Máquina Lavadora
Esta máquina está fabricada para limpiar e

higienizar la fruta y así quitar
Descripción:
cualquier resto impuro antes de procesarlas.
Es posible procesar todo tipo de fruta.
Capacidad de producción: 60 kilogramos por hora.
- Ancho: 1.10 m.
Dimensiones: - Largo: 1.60 m.
- Altura: 1.70 m.
Precio de máquina: S/. 4,000 + IGV
Marca / Modelo: Vulcano Tech S.A.C.
Potencia Motor 5.74 HP
Tiempo de vida: 15 años
Cuadro N° 133: Ficha técnica Máquina Despulpadora

MAQUINA: Máquina despulpadora
Maquina destinada para extraer la pulpa de

diversas frutas, separando simultáneamente las
pepas de la cáscara e impide que se mezclen con
Descripción:
la pulpa evacuándolas por
separado.
Además permite que las frutas ingresen enteras.
Capacidad de producción: 50 kilogramos por hora.
- Ancho: 1.30 m.
- Altura: 1.60 m.
178
Cuadro N° 134: Ficha técnica Marmita
MAQUINA: Marmita
Máquina de acero inoxidable, diseñada para la

preparación y formulación de alimentos como
jaleas, mermeladas, etc.
Tiene un fondo semi bombeado y
Descripción:
válvulas esféricas de paso para controlar el
ingreso de agua y desfogue de chaqueta.
Además contiene un eje central como agitador con
paletas abatibles.
Capacidad de producción: 60 litros por hora.
- Ancho: 1.25 m.
- Altura: 2.40 m.
Precio de máquina: S/.10,560+ IGV
Cuadro N° 135: Ficha técnica Máquina Llenadora
179
MAQUINA: Máquina llenadora
Esta máquina sirve para el llenado de los frascos,

hecha de acero inoxidable. Preparada
especialmente para productos de alta viscosidad,
como la mermelada.
Descripción:
Además realiza el encapsulado de los frascos y
sachets, por lo que se obtiene un producto casi
terminado después de pasar por esta máquina,
sólo queda pendiente el etiquetado.
Capacidad de producción: 160 frascos por hora.

- Ancho: 1.20 m.
- Altura: 1.60 m.
Potencia Motor 6 HP
Cuadro N° 136: Ficha técnica Máquina Etiquetadora
180
MAQUINA: Máquina etiquetadora
Esta máquina sirve para el llenado de los frascos,

hecha de acero inoxidable. Preparada
especialmente para productos de alta viscosidad,
como la mermelada.
Descripción:
Además realiza el encapsulado de los frascos y
sachets, por lo que se obtiene un producto casi
terminado después de pasar por esta máquina,
sólo queda pendiente el etiquetado.
Capacidad de producción: 120 frascos por hora.
- Ancho: 1.60 m.
- Altura: 1.30 m.
Potencia Motor 4 HP
181
6.3.2. Equipos
Hemos considerado la adquisición de los siguientes equipos (ver Cuadro

N°137).
Cuadro N° 137: Lista de Equipos LUCCAFED S.A.C.
6.3.3. Herramientas
Hemos considerado la adquisición de las siguientes herramientas (ver

Cuadro N°138).
182
Cuadro N° 138: Lista de Herramientas LUCCAFED S.A.C.
6.3.4. Utensilios
Hemos considerado la adquisición de los siguientes utensilios (ver Cuadro

N°139).
Cuadro N° 139: Lista de Utensilios LUCCAFED S.A.C.
6.3.5. Mobiliario
Hemos considerado la adquisición del siguiente mobiliario (ver Cuadro

N°140).
183
Cuadro N° 140: Lista de Mobiliario LUCCAFED S.A.C.
6.3.6. Útiles de Oficina
Hemos considerado la adquisición de los siguientes útiles (ver Cuadro N°

141).
Cuadro N° 141: Lista de Útiles LUCCAFED S.A.C.
184
6.3.7. Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°142), se ha valorizado el

mantenimiento de maquinarias y equipos con el fin de tener un nivel de
disponibilidad elevado de los activos
Cuadro N° 142: Programa de mantenimiento para maquinaria y

Equipos 2018 – 2022
6.3.8. Programa de reposición de herramientas y utensilios por uso
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°143), se especifica un programa de

reposición valorizado para las herramientas y utensilios a lo largo del
185
Cuadro N° 143: Programa de reposición de herramientas y utensilios
2018 – 2022
2018 2019 2020 2021 2022
HERRAMIENTAS Y UTENSILIOS
CANTIDAD COSTO (S/.) CANTIDAD COSTO (S/.) CANTIDAD COSTO (S/.) CANTIDAD COSTO (S/.) CANTIDAD COSTO (S/.)
Botas punta de acero 10 1,770 10 1,770 10 1,770 10 1,770 10 1,770
Caja de Herramientas 4 472 6 472 6 472 6 472 6 472
Cuchilla de corte 10 826 4 826 4 826 4 826 4 826
Kit de Cuchillas 10 1,416 10 1,416 10 1,416 10 1,416 10 1,416
Escoba 6 85 10 85 10 85 10 85 10 85
Recogedor 6 57 15 57 15 57 15 57 15 57
Balde 4 57 10 57 10 57 10 57 10 57
Bolsas de basura x 100 25 148 8 148 8 148 8 148 8 148
Lapiceros x12 9 159 3 159 3 159 3 159 3 159
Calculadoras 3 14 6 14 6 14 6 14 6 14
Cinta adhesiva 20 47 6 47 6 47 6 47 6 47
Hojas bond x mill 15 266 4 266 4 266 4 266 4 266
Cartuchos tinta 6 425 25 425 25 425 25 425 25 425
Archivadores 15 159 9 159 9 159 9 159 9 159
Sobres x50 4 61 3 61 3 61 3 61 3 61
Tachos 10 177 20 177 20 177 20 177 20 177
TOTAL INCLUIDO IGV (S/.) 6,138 6,138 6,138 6,138 6,138
6.3.9. Programa de compras posteriores de maquinarias, equipos,

herramientas, utensilios, mobiliario por incremento de ventas
(durante los años de operación)
Como parte del análisis de tamaño del proyecto a lo largo del horizonte del
proyecto la capacidad instalada de LUCCAFED S.A.C. cubre con facilidad
la demanda del proyecto, lo que nos lleva a la conclusión que se
incrementará gradualmente las horas asignadas a los puestos de trabajo
para atender la demanda proyectada, considerando que el know how de
nuestros técnicos prevé un aumento llevando a unos procesos con
menores tiempos de entrega en los diferentes procesos.
6.4. Localización
Para determinar la localización de la planta de producción de LUCCAFED S.A.C.,

se evaluarán y cuantificarán los factores a nivel macro y micro de los posibles
lugares de ubicación.
186
6.4.1. Macro localización
Los socios de LUCCAFED S.A.C., determinan que estará ubicada en la

ciudad de Lima, dentro de los factores más importantes para la
macrolocalización se evaluó factores como:
a. Disponibilidad de plantas
Es indispensable evaluar la disponibilidad de plantas para uso
industrial, que cuenten con las habilitaciones de energizado eléctrico y
conexiones de agua y desagüe operativas.
b. Distancia con respecto al mercado objetivo

Factor que se debe tomar en cuenta puesto que nuestro público
objetivo se encuentra ubicado en las zonas 1, 2 y 3 de Lima
Metropolitana.
c. Distancia con respecto a proveedores

Debido a que nuestros insumos son materiales reciclados de las
plantas industriales de diferentes sectores, este factor establece a
Lima como punto cardinal para el abastecimiento de estos materiales.
d. Distancia con respecto a la mano de obra

Nuestra planta de producción debe estar próxima a la mano de obra
técnica, ya que el capital humano es uno de los recursos más
importantes para la ejecución de nuestro proyecto.
e. Red vial
Se evalúa también el acceso al terreno a escoger para una óptima
cadena de suministro, Lima cuenta con vías y acceso a la Carretera
Panamericana Norte, Panamericana Sur y Carretera Central.
187
6.4.2. Micro localización
Dentro de Lima Metropolitana, entre los distritos donde posiblemente se

ubique la planta de LUCCAFED S.A.C., se propone los distritos del Ate,
Callao y Puente Piedra.
Para nuestro análisis de micro localización se utilizará el método

cuantitativo por factores, identificando los factores como:
- Gastos de distribución.
- Factor ambiental y poblacional de la zona.
- Costo y disponibilidad de terrenos.
- Seguridad
- Tamaño y forma de la planta.
- Suministro de energía eléctrica industrial.
- Acceso a vías principales.
Para la puntuación se ha tomado el rango del 1 al 10, para poder tener una
mejor discriminación entre lo favorable o perjudicial que podría ser cada
uno de los factores en análisis (ver Cuadro N°144).
Cuadro N° 144: Evaluación de factores para la micro

Localización de planta
ALTERNATIVAS DE LOCALIZACION
FACTORES ATE CALLAO PUENTE PIEDRA
PESO
PUNTAJE PONDERADO PUNTAJE PONDERADO PUNTAJE PONDERADO
Gastos de distribución 20.00% 4 0.80 5 1.00 6 1.20
Factor ambiental y poblacional de la zona 12.00% 6 0.72 5 0.60 5 0.60
Costo y disponibilidad de terrenos 19.00% 5 0.95 4 0.76 5 0.95
Seguridad 11.00% 5 0.55 5 0.55 5 0.55
Tamaño y forma de la planta 8.00% 6 0.48 6 0.48 6 0.48
Suministro de energía eléctrica industrial 13.00% 5 0.65 5 0.65 5 0.65
Acceso a vías principales. 17.00% 6 1.02 5 0.85 6 1.02
100.00% 5.17 4.89 5.45
Tomando los resultados del análisis de micro localización que se obtiene

un resultado de 5.48 para el Distrito de Puente Piedra, por lo que
LUCCAFED S.A.C. define la ubicación de su planta industrial será en
188
Asociación De Propietarios San Juan Señor De La Soledad Mz. Lt. 11 (ver
Gráfico N°63 y Gráfico N°64), contará con un área de 600 m2.
Gráfico N° 63: Fachada Nave Industrial LUCCAFED S.A.C.
Fuente: Investigación de campo.
Gráfico N° 64: Ubicación de planta industrial LUCCAFED S.A.C.
Fuente: Google Maps.
6.4.3. Gastos de adecuación
Se proyecta una inversión total aproximado de S/. 33,040 para la

adecuación de la planta de producción y las oficinas administrativas
contando con obras civiles, sanitarias, de energizado y acabados
189
necesarios para iniciar la operatividad de nuestra planta de producción, en
el siguiente cuadro se detalla la inversión (ver Cuadro N°145).
Cuadro N° 145: Detalle de los Gastos de Adecuación de la planta

LUCCAFED S.A.C.
6.4.4. Gastos de servicios
Se tendrá un gasto proyecto de S/. 6,300 mensuales según el detalle de

las partidas en el siguiente cuadro (ver Cuadro N°146).
Cuadro N° 146: Detalle de los Gastos de Servicios

DETALLE MONTO MENSUAL (S/.)
Consumo de energía eléctrica 950
Consumo de agua 350
Telefonía e Internet 500
Alquiler de Planta industrial 4,500
TOTAL (S/.) 6,300
190
6.4.5. Plano del centro de operaciones
En el siguiente gráfico (ver Gráfico N°65), se muestra el Layout de la planta

LUCCAFED S.A.C.
Gráfico N° 65: Layout planta LUCCAFED S.A.C.
Fuente: Elaboración propia – AutoCAD.
6.4.6. Descripción del centro de operaciones
La planta de LUCAFFED S.A.C. posee 600 m2 en donde se distribuyen las

oficinas administrativas y planta de producción detalladas en:
Almacén de materia prima: Se acondicionarán 44 m2, en este espacio se

administra toda la materia e insumos para uso en el proceso de
producción.
191
Sala de Producción: Se acondicionarán 308 m2 en donde se realizan los
procesos productivos para nuestra mermelada (lavado, despulpado,
concentrado, llenado, etiquetado), desde la recepción de la materia prima
hasta la entrega final en el almacén de productos terminados.
Oficinas Administrativas: Se acondicionarán 39 m2 para la distribución de

las oficinas del Jefe de Producción, Jefe de Marketing y Gerente General y
Encargado de Logística, estas se utilizarán para realizar las gestiones de
cada área y las reuniones que puedan tener con los involucrados.
Patio de Maniobras: Se contará con 42 m2, espacio suficiente para las

maniobras necesarias de los diferentes vehículos de proveedores y
distribuidores.
Almacén de Productos Terminados: Se acondicionarán 143 m2, en este

espacio se administrarán los pedidos terminados hasta su distribución, se
acondicionará los acabados para reducir el nivel de humedad, luminosidad
y aumentar la ventilación.
Servicios Higiénicos: Se destinarán 21 m2, para servicios higiénicos tanto

de varones como para damas, cumpliendo con las necesidades de red de
agua y desagüe.
6.5. Responsabilidad social frente al entorno
En la actualidad para la implementación de un proyecto se debe tener clara la

importancia y el impacto al medioambiente, a los colaboradores y a la comunidad.
La evaluación ambiental sirve para identificar, interpretar, evaluar y mitigar los
potenciales impactos ambientales potenciales que podría generar las actividades
propias de nuestros procesos sobre el medio ambiente. Hoy en día es un tema
muy importante pues las empresas no solo buscan rentabilidad en términos
económicos sino, además, llevar una buena relación con los interesados, así
como no deteriorar el medio ambiente.
192
6.5.1. Impacto ambiental
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°147) se muestra los aspectos e

impactos ambientales identificados a lo largo de nuestro proceso
productivo; como se puede apreciar se generan una variedad de residuos
sólidos, por lo que estos tienen que someter a tratamiento.
Cuadro N° 147: Aspectos e Impactos Ambientales del proceso productivo de

LUCCAFED S.A.C.
PROCESO ASPECTOS AMBIENTALES IMPACTOS AMBIENTALES
Generación de residuos sólidos Contaminación del suelo
Lavado
Generación de efluentes Contaminación de agua
Despulpado Generación de residuos sólidos Contaminación del suelo
Concetrado Generación de residuos sólidos Contaminación del suelo
Llenado Generación de emisiones atmosféricas Contaminación del suelo
Los principales impactos ambientales son la contaminación del suelo y

agua debido a la generación de residuos sólidos propios del proceso de
productivo, proponiendo que los desperdicios de los procesos de lavado,
despulpado, concentrado y llenado sean clasificados para poder
eliminarlos ordenadamente.
Para la contaminación del agua, según el diseño de nuestra planta

industrial se instalará rejillas con filtros para que estos no deriven
directamente en la red de desagüe.
6.5.2. Con los trabajadores
Con respecto a la responsabilidad con nuestros colaboradores LUCCAFED

S.A.C., con el objetivo de construir una oportunidad de enfocar el
desarrollo humano de los trabajadores dentro de las empresas,
desarrollando programas de atención psicosociales, programando charlas
eventuales para brindar información y consejos acerca de temas
relacionados con la adolescencia, la conformación de una familia, los
adicciones, entre otros para mejorar las capacidades del trabajador
orientadas a su relación dentro del entorno familiar.
193
6.5.3. Con la comunidad
En el ámbito social, el proyecto contribuirá a la generación de puestos de

trabajo, principalmente para las comunidades aledañas, derivando en
aumento de los ingresos familiares y calidad de vida.
Asimismo, anualmente se realizará una campaña de salud en colaboración

con nuestros clientes que serán gratuitas para las comunidades aledañas a
la planta de LUCCAFED S.A.C. Estas campañas tendrán evaluaciones,
como, por ejemplo: alergias a la piel, afecciones respiratorias, exámenes
auditivos y oftalmológicos.
En los siguientes cuadros (ver Cuadro N°148, Cuadro N°149, Cuadro

N°150, Cuadro N°151, Cuadro N°152); valorizamos las actividades
relacionadas a la responsabilidad social frente al entorno.
Cuadro N° 148: Presupuesto Responsabilidad Social 2018

LUCCAFED S.A.C.
PRESUPUESTO RESPONSABILIDAD SOCIAL 2018
DETALLE CUOTA CANTIDAD UNITARIO COSTO PARCIAL
1 Gestión de residuos sólidos 1,000
1.1 Instalación de puntos ecológicos unidad 5 200 1,000
2 Gestión de energía eléctrica 3,950
2.1 Tablero General STG-01 unidad 1 2,050 2,050
2.2 Banco de condensadores unidad 1 1,800 1,800
2.3 Certificado de operatividad y mantenimiento unidad 1 100 100
3 Gestión del agua 16,685
3.1 Salida de desague PVC SAP Ø 4" unidad 16 227 3,617
3.2 Registro roscado de bronce Ø 4" unidad 3 551 1,652
3.3 Sumidero de bronce Ø 4" unidad 4 2,073 7,254
3.4 Filtro Ez-400 unidad 2 1,356 2,713
3.5 Mano de obra - Instalación global 1 1,350 1,350
3.6 Certificado Operatividad y mantenimiento global 1 100 100
TOTAL PRESUPUESTO 2018 (S/.) 21,635
194
LUCCAFED S.A.C.
1.1 Renovación de puntos ecológicos unidad 5 200 1,000
2 Gestión de energía eléctrica 600
2.1 Mantenimiento preventivo unidad 1 500 500
3 Gestión del agua 950
3.2 Certificado Operatividad y mantenimiento unidad 1 100 100
4 Programa de salud con la comunidad 4,500
4.1 Honorarios médico ocupacional día 6 400 2,400
4.2 Alquiler equipo médico día 6 350 2,100

LUCCAFED S.A.C.
5 Programa Psicosocial con los Trabajadores 1,600.00
5.1 Charla desarrollo humano unidad 4 400 1,600
195
LUCCAFED S.A.C.

LUCCAFED
S.A.C.
196
CAPÍTULO VII
ESTUDIO ECONOMICO Y FINANCIERO
7.1. Inversiones
7.1.1. Inversión en Activo Fijo Depreciable
En el siguiente cuadro se detalla la estructura de inversión para los activos

fijos depreciables como las maquinarias, equipos y mobiliarios por cada
uno de las áreas de operación que tendrá LUCCAFED S.A.C. (ver Cuadro
N° 153), considerar que los importes y cálculos están en soles (S/.).
Cuadro N° 153: Estructura de inversión para el activo fijo depreciable

LUCCAFED S.A.C.
Descripción Cantidad Costo Unitario Valor Total I.G.V. Total Precio

Producción 70,160 12,629 82,789
Máquina Lavadora 1 4,000 4,000 720 4,720
Máquina despulpadora 1 10,200 10,200 1,836 12,036
Marmita 1 10,560 10,560 1,901 12,461
Máquina llenadora 1 18,550 18,550 3,339 21,889
Máquina etiquetadora 1 1 11,925 11,925 2,147 14,072
Máquina etiquetadora 2 1 11,925 11,925 2,147 14,072
Laptop HP 240 GHZ 1 1,900 1,900 342 2,242
Multifuncional HP Advantage Ultra 4729 1 1,100 1,100 198 1,298
Administración 6,800 1,224 8,024

Laptop HP 240 GHZ 1 1 1,900 1,900 342 2,242
Laptop HP 240 GHZ 2 1 1,900 1,900 342 2,242
Laptop HP 240 GHZ 3 1 1,900 1,900 342 2,242
Ventas 4,900 882 5,782

Laptop HP 240 GHZ 1 1 1,900 1,900 342 2,242
Laptop HP 240 GHZ 2 1 1,900 1,900 342 2,242
TOTAL ACTIVO FIJO 81,860 14,735 96,595

197
7.1.2. Inversión en Activo Intangible
La inversión en activos intangibles consta de la inversión proyectada en

gastos de constitución de la empresa, registro de marcas y patentes, los
gastos incurridos en licencias y autorizaciones, e inversión en software con
el fin de obtener los permisos correspondientes para iniciar sus operaciones
(ver Cuadro N°154), considerar que los importes y cálculos están en soles
(S/.).
Cuadro N° 154: Estructura de inversión para el activo intangible

LUCCAFED S.A.C.
7.1.3. Inversión en Gastos Pre-Operativos
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°155) se detalla la inversión en gastos

pre-operativos, la cual comprende los gastos para la adecuación de la
planta de producción y las oficinas administrativas contando con obras
198
civiles, sanitarias, de energizado, acabados y los activos fijos no
depreciables necesarios para iniciar la operatividad de nuestra planta de
producción, adicionalmente se está considerando los gastos
administrativos para el inicio de operaciones, considerar que los importes y
cálculos están en soles (S/.).
Cuadro N° 155: Estructura de inversión para los Gastos

Pre-Operativos LUCCAFED S.A.C.
Costo Importe
Concepto Cant. Valor Total I.G.V.
Unitario Total
Activo Fijo No Depreciable 13,008 2,341 15,349
Producción
Extintores 6 60 360 65 425
Alarmas contrincendios 1 400 400 72 472
Cámara de seguridad 2 200 400 72 472
Manguera contraincendios 1 500 500 90 590
Botiquin 1 45 45 8 53
Camillas 1 300 300 54 354
Estanterias metálicas 3 200 600 108 708
Stockas 2 800 1,600 288 1,888
Mesas Metálicas 5 500 2,500 450 2,950
Brixómetro 3 650 1,950 351 2,301
Refratómetro 3 550 1,650 297 1,947
Parihuelas 10 7 70 13 83
Sillas de escritorio 2 75 150 27 177
Mesas de escritorio 2 99 198 36 234
Estantería 3 70 210 38 248
Administración
Extintores 1 60 60 11 71
Estantería 2 70 140 25 165
Ventas
Extintores 1 60 60 11 71
Estantería 1 70 70 13 83
Acondicionamiento de Local 28,000 5,040 33,040
Obras Civiles 1 11,000 11,000 1,980 12,980
Instalaciones Eléctricas 1 7,500 7,500 1,350 8,850
Instalaciones Sanitarias 1 4,500 4,500 810 5,310
Acabados 1 5,000 5,000 900 5,900
Remuneraciones 22,201 - 22,201
Gerente General 1 6,442 6,442 - 6,442
Jefe de Producción 1 3,913 3,913 - 3,913
Encargado de Logística 1 1,637 1,637 - 1,637
Jefe de Ventas 1 4,545 4,545 - 4,545
Vendedor 1 1 1,637 1,637 - 1,637
Operario de Almacén 1 1,195 1,195 - 1,195
Operario de Producción 1 1 1,195 1,195 - 1,195
Supervisor de Producción 1 1,637 1,637 - 1,637
Servicios tercerizados 1,600 288 1,888
Servicio Contable 1 400 400 72 472
Servicio Legal 1 200 200 36 236
Servicio de Seguridad 1 1,000 1,000 180 1,180
SUBTOTAL GASTOS PRE OPERATIVOS 64,809 7,669 72,478
Garantía de Alquiler 2 4,500 9,000 - 9,000
TOTAL GASTOS PRE OPERATIVOS 73,809 7,669 81,478
199
7.1.4. Inversión en Inventarios Iniciales
La estructura de inversión en inventarios iniciales (ver Cuadro N°156), está

definida como la cantidad de inventario necesario para iniciar las
operaciones el año 0 sin necesidad de perturbar los procesos de la
empresa, se detalla la inversión en herramientas, utensilios de limpieza,
uniformes y elementos de protección personal, los útiles necesarios para el
área de ventas, y el requerimiento de materia prima para el inicio de
operaciones, considerar que los importes y cálculos están en soles (S/.).
Cuadro N° 156: Estructura de inversión para Inventarios Iniciales

LUCCAFED S.A.C.
200
7.1.5. Inversión en Capital de Trabajo
Para determinar el monto necesario de capital de trabajo se aplicó el

método de déficit acumulado, donde estaremos cuantificando la inversión
en capital de trabajo que podrá cubrir los costos necesarios para el inicio
de operaciones y darle sostenibilidad a lo largo del horizonte del proyecto.
Nuestra investigación de mercado, indica el margen al canal de ventas,

asimismo se definen una política de cobranza y participación de cada uno
de estos según el siguiente cuadro (ver Cuadro N°157), de esta manera
podremos ofrecer un nivel de competitividad en el mercado donde
ofertamos nuestra mermelada.
201
Cuadro N° 157: Participación y política de Cobranza LUCCAFED S.A.C.
PRECIO DE VENTA (S/.)
CUENTAS POR
PARTICIPACION CANAL PORCENTAJE MARGEN DEL CANAL NUTRIZANA NUTRIZANA
COBRAR
100 gr. 300 gr.
Cuentas a 30 días 40%
40% Mayoristas 15% S/.1.59 S/.4.79
60% Minoristas 20% S/.1.69 S/.5.09
Los flujos de ingresos y egresos mensuales de nuestro proyecto para

primer año del horizonte, nos muestra la necesidad de un capital de trabajo
necesario para el proyecto, estos cálculos son realizados en el primer año
de operación y detallados en el siguiente cuadro (ver Cuadro N° 158),
considerar que los importes y cálculos están en soles (S/.).
202
Cuadro N° 158: Cálculo de Capital de Trabajo – Método de Déficit Acumulado
203
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°159), se verifica la evolución del
capital de trabajo estimando un ratio de 19.37% (Indicador: capital de
trabajo/ventas) el cual es el porcentaje proyectado año a año durante el
Cuadro N° 159: Capital de trabajo en el horizonte del proyecto
7.1.6. Liquidación del IGV
En el siguiente cuadro se presenta los cálculos de IGV referidos al

proyecto para el horizonte del mismo (ver Cuadro N°160), el módulo del
IGV está en función a los impuestos generados por ventas e impuestos
generados por compras.
Cuadro N° 160: Liquidación del Impuesto General a las Ventas

2018 – 2022
204
7.1.7. Resumen de estructura de inversiones
LUCCAFED S.A.C. tendrá como estructura de inversión; a los activos

tangibles, activos intangibles, gastos de pre-operación, inventarios iniciales
y capital de trabajo.
La inversión total del proyecto asciendo a S/. 729,647, en el siguiente

cuadro se detalla el porcentaje de cada uno de ellos con respecto a la
inversión total del proyecto (ver Cuadro N°161).
Cuadro N° 161: Estructura de inversiones LUCCAFED S.A.C.
Gráfico N° 66: Participación de la estructura de Inversión

LUCCAFED S.A.C.
205
7.2. Financiamiento
7.2.1. Estructura de financiamiento
El proyecto de inversión corresponde al cuadro (ver Cuadro N°162), donde

podemos determinar que los socios asumiremos S/. 361,018 el 49% de la
inversión total del proyecto, mientras que el 51% restante de la inversión
(S/. 368,629) será financiado por dos entidades financieras, cuyas
condiciones de financiamiento serán detalladas en los siguientes
apartados.
Cuadro N° 162: Detalle de financiamiento LUCCAFED S.A.C.
Los socios de LUCCAFED S.A.C. hemos determinado que el 49% de la

inversión total, será financiado por los integrantes de la empresa en
participaciones iguales. La deuda adquirida con terceros financiará el
activo fijo depreciable y el capital de trabajo (ver Cuadro N°163).
Cuadro N° 163: Estructura de financiamiento LUCCAFED S.A.C.
206
Gráfico N° 67: Participación de Financiamiento
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°164) se detallan los aportes de cada

uno de los socios al proyecto.
Cuadro N° 164: Financiamiento de activos LUCCAFED S.A.C.
7.2.2. Financiamiento del activo fijo
Para la ejecución del financiamiento de activo fijo y del capital de trabajo,

se realizó una investigación de las condiciones, garantías y necesidades
en algunas entidades financieras que tienen líneas de crédito disponibles
orientadas para las MYPE’s, en el siguiente cuadro (ver Cuadro N°165), se
verifica las condiciones encontradas.
207
Cuadro N° 165: Comparativo de Condiciones por Entidades Financieras
ENTIDAD
BANCO SCOTIABANK CAJA METROPOLITANA DE LIMA BANCO INTERBANK CAJA SULLANA
FINANCIERA
LOGO
http://www.scotiabank.com.pe/Negocios http://www.cajametropolitana.com.pe/d http://www.interbank.com.pe/pequena-

PAGINA WEB http://www.cajasullana.pe/creditos/
/ efault.asp?pag=creditos&subpag=pyme empresa
T.E.A. 26.00% 24.50% 23.00% 23.20%

Copia de la declaración mensual de impuestos y
Minuta de constitución de la empresa. Minuta de constitución de la empresa. Minuta de constitución de la empresa.
constancia de pago.
Copia RUC. Copia RUC. Declaración anual de impuestos Copia RUC.
DNI de representante legal. DNI de representante legal. Firma de contrato. DNI de representante legal.
REQUISITOS
Vigencia de poderes y copia literal. Vigencia de poderes y copia literal. Vigencia de poderes y copia literal.
Documentación del negocio y del Documentación del negocio y del
Documentación del negocio y del domicilio.
domicilio. domicilio.
Firma del contrato de pago. Firma del contrato de pago. Firma del contrato de pago.
Diseño de estructura de financiamiento
Acceso fácil Desembolso en 3 días Acceso fácil
para la empresa.
Competitiva tasas de interés Seguridad Financiamiento de hasta 80% Competitiva tasas de interés
BENEFICIOS
Información detallada del crédito a través
Crédito oportuno Amplia variedad de tiendas para pagos. Crédito oportuno
de telebanking o tarjeta para empresa.
Atención personalizada
208
El financiamiento en activos fijos corresponde a la mitad de la inversión y
aplicaremos a Caja Metropolitana de Lima como fuente de dicha
financiación, la cual cuenta con las siguientes condiciones específicas (ver
Cuadro N°166).
Cuadro N° 166: Condiciones de Financiamiento Caja Metropolitana de

Lima
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°167), se realiza un análisis durante el

horizonte del proyecto para este financiamiento.
Cuadro N° 167: Análisis del Financiamiento del Activo Fijo durante el

horizonte del proyecto
7.2.3. Financiamiento del Capital de Trabajo
Con respecto al financiamiento del capital de trabajo, este será

parcialmente financiado (tres cuartas partes de la inversión), aplicaremos a
Caja Sullana como fuente de financiamiento, la cual cuenta con las
siguientes condiciones específicas (ver Cuadro N°168).
209
Cuadro N° 168: Condiciones de Financiamiento Caja Sullana
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°169), se realiza un análisis durante el

horizonte del proyecto para este financiamiento.
Cuadro N° 169: Análisis del Financiamiento del Capital de Trabajo durante

el horizonte del proyecto
7.3 Ingresos
7.3.1. Ingresos por ventas
Las condiciones comerciales financiadas con nuestros canales de

distribución, están dados en condiciones de pago a 30 días y 60 días. En el
siguiente cuadro (ver Cuadro N°170) se detallan los ingresos en soles para
el horizonte del proyecto.
210
Cuadro N° 170: Ingresos por Ventas en soles 2018 – 2022 LUCCAFED
S.A.C.
AÑO 2018 2019 2020 2021 2022
Ingresos por Ventas inc. IGV (S/.) 2,204,805 2,339,609 2,483,052 2,635,423 2,797,303
Ingresos por Ventas sin IGV (S/.) 1,868,479 1,982,720 2,104,281 2,233,409 2,370,596
IGV (S/.) 336,326 356,890 378,771 402,014 426,707
Venta Unidades 584,455 623,501 665,068 709,289 756,281
Nutrizana 100 gr 211,124 228,991 248,031 268,358 289,969
Nutrizana 300 gr 373,331 394,510 417,036 440,931 466,311
De lo expuesto anteriormente se puede concluir que existe un incremento

en las ventas año a año en soles, derivado del incremento de unidades
vendidas año a año durante el horizonte del proyecto, durante el horizonte
del proyecto tenemos un crecimiento aproximado de 6%, resultado acorde
al crecimiento de en las ventas de mermeladas de nuestro país46, nuestras
estrategias y políticas de cobranza buscan orientar eficientemente el
posicionamiento en el mercado de NUTRIZANA.
7.3.2. Recuperación de capital de trabajo
El capital de trabajo aumenta anualmente, según el incremento de ventas

desde S/ 2,204,805 en el primer año de operaciones a un total final de
S/.2.797,303 en el último año de operaciones. El comportamiento del
capital de trabajo largo del proyecto es de la siguiente manera (ver Cuadro
N°171), con una recuperación de capital de trabajo en el último año del
horizonte del proyecto de S/. 541,885.
46
https://es.slideshare.net/SantiagoObandoG/liderazgo-en-productos-comestibles-2014
211
Cuadro N° 171: Recuperación de Capital de Trabajo 2018 – 2022
LUCCAFED S.A.C.
De lo expuesto anteriormente se puede concluir que en el año base (2017)

se realiza una fuerte inversión en capital de trabajo, el cual va aumentando
según las necesidades del negocio, y al final del horizonte del proyecto
(2022) se recupera el capital de trabajo y se generan ventajas económicas.
7.3.3. Valor de desecho neto del activo fijo
LUCCAFED S.A.C. cuando realiza una inversión en activos, además de

obtener beneficios en la utilización de la producción de mermeladas; tiene
el beneficio de la propiedad del activo cualquiera que sea el momento en
que se requiera o considere valorarlos.
El valor de desecho neto de los activos del proyecto se presenta en el

siguiente cuadro por áreas (ver Cuadro N°172) que se asigna al final del
horizonte del proyecto, a los saldos de la inversión realizada.
212
Cuadro N° 172: Valor de desecho Neto del Activo LUCCAFED S.A.C.
De lo expuesto anteriormente se puede concluir que a la liquidación del

proyecto tenemos un valor de rescate generado por los activos fijos, para
lo cual hemos utilizado como guía las tasas según el tipo como maquinaria,
equipo, muebles o enseres y software definidos por SUNAT, este valor de
rescate ha sido generado luego de la depreciación a lo largo del horizonte
del proyecto (por 5 años) y serán vendidos a precio de mercado.
213
7.4. Costos y Gastos Anuales
7.4.1. Egresos Desembolsables
7.4.1.1. Presupuesto de Materia Prima e Insumos
El presupuesto de materia prima e insumos es uno de los pilares

de los egresos desembolsables, ya que su requerimiento y
transformación forman parte del producto final terminado, en los
siguientes cuadros se muestra el presupuesto a lo largo del
horizonte del proyecto para LUCCAFED S.A.C. y el presupuesto
mensual para el 2018 (ver Cuadro N°173 y Cuadro N°174
respectivamente).
En el análisis se evidencia que el presupuesto de materia prima e

insumos se mantiene variable a lo largo del horizonte del proyecto,
debido a que este presupuesto está condicionado al volumen de
ventas y al requerimiento trimestral propuesto como política de
abastecimiento.
Cuadro N° 173: Presupuesto Materia Prima e Insumos

2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C.
214
Cuadro N° 174: Presupuesto Materia Prima e Insumos Mensual 2018 LUCCAFED S.A.C.
215
7.4.1.2. Presupuesto de Mano de Obra Directa
Para el desarrollo de las operaciones de LUCCAFED S.A.C. y el

cumplimiento del programa de producción, optaremos por una
planilla anual conformada por cinco operadores que intervienen
directamente en el proceso de transformación de insumos, el
horizonte del proyecto determina que solo asignaremos un solo
turno en los dos primeros años del proyecto, incrementando a 2
turnos desde el tercer al último año.
En el análisis se evidencia que el presupuesto de mano de obra

directa mantiene montos variables a lo largo del horizonte del
proyecto, debido a que este presupuesto está condicionado a la
necesidad de intervención de mano de obra en la capacidad
productiva y el incremento de turnos para alcanzar los objetivos de
producción (ver Cuadro N°175).
Cuadro N° 175: Presupuesto Mano de Obra Directa 2018 – 2022 LUCCAFED

S.A.C.
AÑO 2018 2019 2020 2021 2022
Mano de obra directa (S/.) 86,017 86,017 172,034 172,034 172,034
En los siguientes cuadros se detalla y valoriza el presupuesto de

mano de obra directa en cada uno de los años del horizonte del
proyecto (ver Cuadro N°176, Cuadro N°177, Cuadro N°178,
Cuadro N°179, Cuadro N°180).
216
Cuadro N° 176: Presupuesto Mano de Obra Directa 2018
Descuentos Trabajador Aportes Empresa Beneficios Sociales
Cargo Sueldo Básico Bonificaciones Sueldo Bruto Total Descuentos Sueldo Neto TOTAL
ONP AFP 5ta. Categ. SCTR EsSalud Asig. Familiar Total CTS Vacaciones Gratificaciones
Operario de Almacén 850 850 110 - 110 740 35 77 85 197 425 425 928 14,336
Operario de Producción 1 850 850 110 - 110 740 35 77 85 197 425 425 928 14,336
5,100 5,100 659 - 659 4,441 210 459 510 1,179 2,550 2,550 5,569 86,017

5,100 5,100 659 - 659 4,441 210 459 510 1,179 2,550 2,550 5,569 86,017
217
Operario de Almacén 1 850 850 110 - 110 740 35 77 85 197 425 425 928 14,336
10,200 10,200 1,319 - 1,319 8,881 420 918 1,020 2,358 5,100 5,100 11,138 172,034

10,200 10,200 1,319 - 1,319 8,881 420 918 1,020 2,358 5,100 5,100 11,138 172,034
218
10,200 10,200 1,319 - 1,319 8,881 420 918 1,020 2,358 5,100 5,100 11,138 172,034
219
7.4.1.3. Presupuesto de Costos Indirectos
Los recursos que son necesarios para desarrollar nuestras

actividades de producción y que no pueden ser asignados
directamente a nuestros volúmenes de producción, manteniendo
participación indirecta en nuestro proceso de fabricación de
mermeladas son evidenciados en el siguiente cuadro (ver Cuadro
N°181).
Cuadro N° 181: Presupuesto Costos Indirectos 2018 – 2022 LUCCAFED

S.A.C.
AÑO 2018 2019 2020 2021 2022
Mano de Obra Indirecta 19,646 19,646 39,293 39,293 39,293
Mantenimiento maquinaria y equipos 3,929 3,929 3,929 3,929 3,929
Consumo de energía eléctrica 13,452 13,864 14,289 14,728 15,180
Consumo de agua 4,956 5,108 5,264 5,426 5,593
Telefonía e Internet 7,080 7,080 7,080 7,080 7,080
Alquiler de Planta industrial 54,000 54,000 54,000 54,000 54,000
Costos indirectos de fabricación (S/.) 103,064 103,627 123,855 124,456 125,075
En el análisis se evidencia que el presupuesto de costos indirectos

de fabricación se mantiene variable a lo largo del horizonte del
proyecto debido a que estos están relacionados al incremento en
los volúmenes de producción. En el siguiente cuadro (ver Cuadro
N°182), se extraen los costos indirectos de fabricación mensuales.
Cuadro N° 182: Estructura de Costos Indirectos Mensual LUCCAFED S.A.C.

DETALLE COSTO MENSUAL (S/.) IGV (S/.) GASTO MENSUAL (S/.)
Consumo de energía eléctrica 950 171 1,121
Consumo de agua 350 63 413
Telefonía e Internet 500 90 590
Alquiler de Planta industrial 4,500 0 4,500
TOTAL (S/.) 6,300 324 6,624
220
7.4.1.4. Presupuesto de Gastos de Administración
LUCCAFED S.A.C. desea contar con capital humano

administrativo motivado y alineado con los objetivos de la
organización y adicionalmente con servicios tercerizados que
ofrezcan el dinamismo necesario para desplegar el área
administrativa.
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°183) se detallan los gastos

en servicios tercerizados
Cuadro N° 183: Estructura de costos para Servicios Tercerizados

LUCCAFED S.A.C.
SERVICIOS COSTO GASTO GASTO ANUAL (S/.)
IGV (S/.)
TERCERIZADOS MENSUAL (S/.) MENSUAL (S/.) 2018 2019 2020 2021 2022
Servicio Contable 400 72 472 5,664 5,664 5,664 5,664 5,664
Servicio Legal 200 36 236 2,832 2,832 2,832 2,832 2,832
Servicio de Seguridad 1000 180 1,180 14,160 14,160 14,160 14,160 14,160
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°184) se muestra el

presupuesto de gastos administrativos en el horizonte del proyecto
para LUCCAFED S.A.C.
Cuadro N° 184: Presupuesto Gastos Administrativos 2018 – 2022

LUCCAFED S.A.C.
AÑO 2018 2019 2020 2021 2022
Personal administrativo 143,902 143,902 143,902 143,902 143,902
Servicio Contable 5,664 5,664 5,664 5,664 5,664
Servicio Legal 2,832 2,832 2,832 2,832 2,832
Servicio de Seguridad 14,160 14,160 14,160 14,160 14,160
Gastos Administrativos (S/.) 166,558 166,558 166,558 166,558 166,558
221
En los siguientes cuadros se detalla y valoriza el presupuesto de
planilla de personal administrativo en cada uno de los años del
horizonte del proyecto (ver Cuadro N°185, Cuadro N°186, Cuadro
N°187, Cuadro N°188, Cuadro N°189).
222
Cuadro N° 185: Presupuesto planilla administrativa 2018
Gerente General 5,000 5,000 - 647 332 978 4,022 35 450 85 570 2,500 2,500 5,460 77,300
Jefe de Producción 3,000 3,000 - 388 116 504 2,496 35 270 85 390 1,500 1,500 3,276 46,956
Encargado de Logística 1,200 1,200 - 155 - 155 1,045 35 108 85 228 600 600 1,310 19,646
9,200 9,200 1,190 448 1,638 7,562 105 828 255 1,188 4,600 4,600 10,046 143,902

Gerente General 5,000 5,000 - 647 332 978 4,022 35 450 85 570 2,500 2,500 5,460 77,300
9,200 9,200 1,190 448 1,638 7,562 105 828 255 1,188 4,600 4,600 10,046 143,902

Gerente General 5,000 5,000 - 647 332 978 4,022 35 450 85 570 2,500 2,500 5,460 77,300
9,200 9,200 1,190 448 1,638 7,562 105 828 255 1,188 4,600 4,600 10,046 143,902
223
Gerente General 5,000 5,000 - 647 332 978 4,022 35 450 85 570 2,500 2,500 5,460 77,300
9,200 9,200 1,190 448 1,638 7,562 105 828 255 1,188 4,600 4,600 10,046 143,902

Gerente General 5,000 5,000 - 647 332 978 4,022 35 450 85 570 2,500 2,500 5,460 77,300
9,200 9,200 1,190 448 1,638 7,562 105 828 255 1,188 4,600 4,600 10,046 143,902
224
7.4.1.5. Presupuesto de Gastos de Ventas
Para desarrollar nuestro presupuesto de gastos de ventas,

consideramos tres pilares, el primero relacionado con los gastos
de promoción, el mismo que se expuso en el análisis de
mercadotecnia y es ajustado año tras año con el fin de conseguir
un mayor número de ventas a lo largo del horizonte del proyecto
(ver Cuadro N°190, Cuadro N°191, Cuadro N°192, Cuadro N°193,
Cuadro N°194).
225
El segundo es el relacionado con los gastos de distribución, el

cual estará en función a los gastos incurridos en transportar
nuestras distintas presentaciones de NUTRIZANA a nuestros
canales de distribución; como último pilar se tiene el asignado a la
226
planilla del personal de ventas, los cuales gozarán de comisiones
conforme se desplieguen y desarrollen las ventas
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°195) se muestra el

presupuesto de gastos de ventas en el horizonte del proyecto para
LUCCAFED S.A.C., considerar que este presupuesto está
alineado a la estrategia de implementación en el horizonte del
proyecto.
Cuadro N° 195: Presupuesto Gastos de Ventas 2018 – 2022

LUCCAFED S.A.C.
7.4.2. Egresos No Desembolsables
7.4.2.1. Depreciación
Disposiciones legales establecen una depreciación del 10% para

maquinaria, equipos, muebles y enseres, 25% para activos
Informáticos, podemos apreciar todas las depreciaciones de
nuestros activos fijos depreciables (ver Cuadro N°196).
Se observa que la depreciación tiene un valor constante los

primeros cuatro años del horizonte del proyecto, desde el 2018
hasta el 2021, a diferencia del último año de operaciones (2022) el
valor de la depreciación se reduce; debido a que el porcentaje de
depreciación de la mayoría de activos en mobiliario y equipos de
oficina llega al 100% de su depreciación el 2021.
227
Cuadro N° 196: Depreciación 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C.
VIDA UTIL CONTABLE Depreciación Depreciación Depreciación Depreciación Depreciación
ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES - PRODUCCION CANTIDAD COSTO UNID (S/.) SUBTOTAL (S/.) Tasa Depreciación (%)
(años) 2018 2019 2020 2021 2022
Máquina Lavadora 1 4,000 4,000 10 10% 400 400 400 400 400
Máquina despulpadora 1 10,200 10,200 10 10% 1,020 1,020 1,020 1,020 1,020
Marmita 1 10,560 10,560 10 10% 1,056 1,056 1,056 1,056 1,056
Máquina llenadora 1 18,550 18,550 10 10% 1,855 1,855 1,855 1,855 1,855
Máquina etiquetadora 1 1 11,925 11,925 10 10% 1,193 1,193 1,193 1,193 1,193
Máquina etiquetadora 2 1 11,925 11,925 10 10% 1,193 1,193 1,193 1,193 1,193
Laptop HP 240 GHZ 1 1,900 1,900 4 25% 475 475 475 475 -
Multifuncional HP Advantage Ultra 4729 1 1,100 1,100 4 25% 275 275 275 275 -
VIDA UTIL CONTABLE Depreciación Depreciación Depreciación Depreciación Depreciación
ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES - VENTAS CANTIDAD COSTO UNID (S/.) SUBTOTAL (S/.) Tasa Depreciación (%)
(años) 2018 2019 2020 2021 2022
Laptop HP 240 GHZ 1 1 1,900 1,900 4 25% 475 475 475 475 -
Laptop HP 240 GHZ 2 1 1,900 1,900 4 25% 475 475 475 475 -
ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES - VIDA UTIL CONTABLE Depreciación Depreciación Depreciación Depreciación Depreciación
CANTIDAD COSTO UNID (S/.) SUBTOTAL (S/.) Tasa Depreciación (%)
ADMINISTRATIVOS (años) 2018 2019 2020 2021 2022
Laptop HP 240 GHZ 1 1 1,900 1,900 4 25% 475 475 475 475 -
Laptop HP 240 GHZ 2 1 1,900 1,900 4 25% 475 475 475 475 -
Laptop HP 240 GHZ 3 1 1,900 1,900 4 25% 475 475 475 475 -
DEPRECIACION (S/.) 10,391 10,391 10,391 10,391 6,716

7.4.2.2. Amortización de Intangibles
Los activos intangibles de LUCCAFED S.A.C. debido a que no

poseen una vida útil definida, se considerarán una vida útil igual a
la duración del proyecto es decir 5 años por un monto anual
idéntico en cada año horizonte del proyecto (ver Cuadro N°197).
Cuadro N° 197: Estructura de Amortización de Intangibles por Áreas

PRODUCCION ADMINISTRATIVO VENTAS
DETALLE COSTO (S/.)
COMPOSICION (%) MONTO (S/.) COMPOSICION (%) MONTO (S/.) COMPOSICION (%) MONTO (S/.)
Constitución de la empresa 2,750 0% - 100% 2,750 0% -
Registro de marcas y patentes 2,351 0% - 0% - 100% 2,351
Licencias y autorizaciones 5,841 80% 4,672 10% 584 10% 584
Software 2,136 20% 427 60% 1,281 20% 427
Activos Intangibles (S/.) 13,077 5,100 4,615 3,362
PRODUCCION ADMINISTRATIVO VENTAS
DETALLE COSTO (S/.)
COMPOSICION (%) MONTO (S/.) COMPOSICION (%) MONTO (S/.) COMPOSICION (%) MONTO (S/.)
Obras Civiles 11,000 60% 6,600 30% 3,300 10% 1,100
Instalaciones Eléctricas 7,500 60% 4,500 30% 2,250 10% 750
Instalaciones Sanitarias 4,500 60% 2,700 30% 1,350 10% 450
Acabados 5,000 60% 3,000 30% 1,500 10% 500
Garantía Alquiler Nave Industrial 9,000 60% 5,400 30% 2,700 10% 900
Gastos Pre-Operativos (S/.) 37,000 22,200 11,100 3,700
Cuadro N° 198: Amortización de Intangibles 2018 – 2022

LUCCAFED S.A.C.
7.4.2.3. Gasto por activos fijos no depreciables
En el siguiente cuadro definimos un detalle de todos los activos

fijos no depreciables seleccionados por áreas (ver Cuadro N°199).
229
Cuadro N° 199: Gastos por activos fijos no depreciables LUCCAFED
S.A.C.
Producción
Extintores 360 100% 360 0% - 0% -
Alarmas contrincendios 400 100% 400 0% - 0% -
Cámara de seguridad 400 100% 400 0% - 0% -
Manguera contraincendios 500 100% 500 0% - 0% -
Botiquin 45 100% 45 0% - 0% -
Camillas 300 100% 300 0% - 0% -
Estanterias metálicas 600 100% 600 0% - 0% -
Stockas 1600 100% 1,600 0% - 0% -
Mesas Metálicas 2500 100% 2,500 0% - 0% -
Brixómetro 1950 100% 1,950 0% - 0% -
Refratómetro 1650 100% 1,650 0% - 0% -
Parihuelas 70 100% 70 0% - 0% -
Sillas de escritorio 150 100% 150 0% - 0% -
Mesas de escritorio 198 100% 198 0% - 0% -
Estantería 210 100% 210 0% - 0% -
Administración
Extintores 60 0% - 100% 60 0% -
Alarmas contrincendios 400 0% - 100% 400 0% -
Sillas de escritorio 300 0% - 100% 300 0% -
Mesas de escritorio 297 0% - 100% 297 0% -
Estantería 140 0% - 100% 140 0% -
Ventas
Extintores 60 0% - 0% - 100% 60
Alarmas contrincendios 400 0% - 0% - 100% 400
Sillas de escritorio 150 0% - 0% - 100% 150
Mesas de escritorio 198 0% - 0% - 100% 198
Estantería 70 0% - 0% - 100% 70
Activos Fijos No depreciables (S/.) 13,008 10,933 1,197 878
Se considerarán una vida útil igual a la duración del proyecto es decir 5

años por un monto anual idéntico en cada año horizonte del proyecto a
todos los gastos en activos fijos no depreciables (ver Cuadro N° 200).
Cuadro N° 200: Amortización de Gastos en Activos Fijos No Depreciables

AÑO 2018 2019 2020 2021 2022
Producción (S/.) 2,187 2,187 2,187 2,187 2,187
Administrativo (S/.) 239 239 239 239 239
Ventas (S/.) 176 176 176 176 176
AMORTIZACION A. FIJOS NO DEPREC. (S/.) 2,602 2,602 2,602 2,602 2,602
230
7.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario
Para la elaboración del costo de producción unitario hemos tomado el

costo de producción total según detalle del siguiente cuadro (ver Cuadro
N°201), donde se observa que el costo unitario presenta un incremento
año a año debido al incremento en los niveles de demanda de las
presentaciones de NUTRIZANA.
Es importante considerar que el costo de mano de obra se incrementa a

partir del tercer año de operaciones debido al ingreso de un turno más para
poder cubrir la demanda proyectada, lo que origina un incremento en el
costo unitario de producción total para luego ir disminuyendo hasta el final
del horizonte del proyecto.
Cuadro N° 201: Costo de producción unitario y costo total unitario

7.4.4. Costos fijos y variables unitarios
Los costos fijos son aquellos costos que LUCCAFED S.A.C. debe
desembolsar independientemente de su nivel de operación, es decir,
produzca o no produzca debe desembolsarlos.
231
Los costos variables son aquellos que se modifican de acuerdo a
variaciones del volumen de producción.
Para el cálculo de los costos variables unitarios, se procederá a desplegar

a detalle las partidas de costos variables y dividirla entre las unidades
proyectadas de venta, el procedimiento es idéntico para el cálculo de los
costos fijos unitarios, se procederá a desplegar a detalle las partidas de
costos fijos y dividirla entre las unidades proyectadas de venta (ver Cuadro
N°202).
Cuadro N° 202: Costos fijos y variables unitarios LUCCAFED S.A.C.
232
CAPITULO VIII: ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
8.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y Flujo de Caja
Se están considerando las siguientes premisas para cálculos de Estado de

Ganancias y Pérdidas y Flujo de Caja:
1. El horizonte del proyecto definido en 5 años desde el 2018 hasta el 2022.

2. El proyecto inicia el 01 de enero del 2018.
3. Todos los importes están expresados en moneda nacional: Soles (S/.).
4. El impuesto a la renta es 27% para el 2017 y 2018, se proyecta un 26% desde
el 2019 hasta el 2022.
5. El total de las ventas está conformado por ventas a crédito de 30 días y a
crédito de 60 días.
6. El pago a proveedores está considerado al contado.
7. La estructura de financiamiento está conformado por aportes de accionistas
S/. 361,018 y dos préstamos, el primero de Caja Metropolitana por S/. 48,297 a
pagarse en 5 años, y el segundo a Caja Sullana por S/. 320,331 a pagarse en 5
años.
8. La inversión total del proyecto asciende a S/. 729,647.
8.2. Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros
Para la proyección del Estado de Ganancias y Pérdidas se desarrolla un cuadro

para Otros Gastos en el periodo del 2018 al 2022 (ver Cuadro N°203), en el cual
se tienen tres conceptos el primero Cobranza dudosa que está en función a la
certeza o seguridad de la posible recuperación de dinero, los socios definimos
0.5% del valor de las ventas como provisión en conceptos de cobranza dudosa.
El segundo concepto que se aplica es el de Responsabilidad Social y Ambiental

que está en función al presupuesto asignado para mitigar el impacto ambiental y
social descrito en el estudio técnico.
233
El tercer concepto son los gastos de nuestra propuesta de implementación para
mejorar la gestión de la producción de nuestra planta industrial, aplicando las
herramientas de lean manufacturing; esta implementación se basará en
capacitaciones, aplicaciones industriales y puesta en práctica en nuestros
procesos productivos.
Cuadro N° 203: Otros Gastos 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C.
El Estado de Ganancias y Pérdidas tiene la finalidad de determinar el resultado

de las operaciones de LUCCAFED S.A.C. correspondiente al horizonte del
proyecto desde el 2018 al 2022, (ver Cuadro N°204).
Cuadro N° 204: Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado sin gastos

financieros 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C.
De lo expuesto anteriormente se puede concluir que la utilidad neta proyectada

como resultado de las operaciones de la empresa crece en el segundo año
(2018), pero experimenta una caída en los dos siguientes años como resultado
del incremento en el requerimiento de mano de obra a causa de la demanda que
234
obliga a implementar un nuevo turno; sin embargo, en el año final del horizonte
del proyecto se obtiene una utilidad neta incrementada en 39.5% respecto del
año anterior.
8.3. Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal
El siguiente cuadro (ver Cuadro N°205) tiene la finalidad de determinar el

resultado de las operaciones de LUCCAFED S.A.C. considerando los gastos
financieros y escudo fiscal derivados del financiamiento de la inversión, el mismo
que nos da como resultado ganancias y pérdidas.
Cuadro N° 205: Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado con gastos

financieros y escudo fiscal 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C.
De lo expuesto anteriormente se puede concluir que la utilidad neta luego del

resultado de las operaciones donde se incluyen los gastos financieros y escudo
fiscal registra descensos en los años 2020 y 2021 por lo expuesto anteriormente
en cuanto a la necesidad de mano de obra directa, mejorando el año 2022 en un
50.61% respecto del año anterior.
235
8.4. Flujo de Caja Operativo
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°206), se puede apreciar los ingresos que
genera LUCCAFED S.A.C., el margen operativo comienza a aumentar durante el
horizonte del proyecto, evidenciando una rentabilidad en el negocio.
Cuadro N° 206: Flujo de Caja Operativo 2018 – 2022

LUCCAFED S.A.C.
De lo expuesto anteriormente se puede concluir que el flujo de caja operativo,

solo se consideran los ingresos por ventas y los costos y gastos generados por
la operación, no se consideran los aportes de la inversión ni financiamiento,
ajenos a la operatividad del negocio.
8.5. Flujo de Capital
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°207), se determina el flujo de capital

durante el horizonte del proyecto LUCCAFED S.A.C., se toman en cuenta el
movimiento del capital a lo largo del proyecto, teniendo que a lo largo del mismo;
el capital de trabajo aumenta anualmente según aumentan las ventas anuales,
siendo recuperado al final del proyecto, mientras que por otro lado la inversión
en activos es depreciada a lo largo del horizonte del proyecto y generando un
valor de rescate al último año de operaciones.
236
Cuadro N° 207: Flujo de Capital 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C.
De lo expuesto anteriormente se puede concluir que el flujo de capital muestra

las variaciones desde la inversión en el año base del proyecto, a las cuales el
capital de trabajo es el que tiene una variación porcentual en el horizonte y al
finalizar el proyecto tenemos un valor de rescate ofrecido por los activos fijos.
8.6. Flujo de Caja Económico
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°208) se determina el Flujo de Caja

Económico para el horizonte del proyecto de LUCCAFED S.A.C., el cual estará
en función del Flujo de Caja Operativo y el Flujo de Capital.
237
Cuadro N° 208: Flujo de Caja Económico 2018 – 2022
LUCCAFED S.A.C.
De lo expuesto anteriormente se puede concluir que, en flujo de caja económico,

están relacionados no solo los resultados de las operaciones propias de nuestro
negocio, sino también la inversión necesaria para iniciar el proyecto; y sus
iteraciones a lo largo del horizonte del proyecto. Es necesario mencionar que no
se consideran las condiciones generadas por el préstamo de capital de trabajo.
8.7. Flujo de Servicio de la Deuda
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°209) se determina el flujo de servicio de la

deuda, el cual está definido en base al monto tomado por préstamo de
LUCCAFED S.A.C. y sirve para calcular el verdadero costo de la deuda
adquirida durante el horizonte del proyecto, identificando de manera exacta el
escudo fiscal obtenido como resultado de la deuda.
238
Cuadro N° 209: Flujo de Servicio de la Deuda 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C
De lo expuesto anteriormente se puede concluir que el flujo de servicio de la

deuda, consta de 3 fases, el valor de los préstamos ejecutado en el año base del
proyecto, la cuota generada por los préstamos obtenidos considerando que el
periodo en el cual se ejercerá será desde el 2018 hasta el 2022, y el escudo
fiscal como estrategia de endeudamiento.
8.8. Flujo de Caja Financiero
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°210) se determina el Flujo de Caja

Financiero para el horizonte del proyecto de LUCCAFED S.A.C., el cual estará
en función del Flujo de Caja Económico y el Flujo de Servicio de la Deuda.
Cuadro N° 210: Flujo de Caja Financiero 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C
239
De lo expuesto anteriormente se puede concluir que en flujo de caja financiero,
están relacionados no solo los resultados de las operaciones propias de nuestro
negocio, sino también la inversión necesaria para iniciar el proyecto; y sus
iteraciones a lo largo del horizonte del proyecto y a diferencia del flujo de caja
económico, se considera el verdadero costo de la deuda adquirida, de los
resultados obtenidos se observa un crecimiento alentador, lo cual demuestra que
el negocio genera las condiciones necesarias para su factibilidad.
240
CAPITULO IX: EVALUACION ECONOMICA FINANCIERA
9.1. Cálculo de la tasa de descuento
9.1.1. Costo de Oportunidad
El Costo de Oportunidad del Capital (COK) es lo que todo accionista como

mínimo quiere recibir por su inversión. Como sabemos el COK es el que
generan valor en la empresa para el propietario. El cálculo del costo de
oportunidad (Ke) nos estamos basando en el modelo CAPM (Capital Asset
Pricing Model), donde nos permite conocer la rentabilidad esperada, como
también el riesgo sistémico o de mercado.
El modelo CAPM es considerar la tasa de rendimiento requerida por el

mercado sea igual a la tasa de rendimiento sin riesgo, más una prima de
riesgo (rendimiento de mercado menos tasa de rendimiento sin riesgo),
que será mayor o menor en función de su beta (β). Según el cálculo:
Según el profesor Damodaran S&P la beta original debe estar

desapalancado (sin deuda), donde debemos usar la formula siguiente:
241
Dónde:
βa = Beta apalancado (con deuda)
βd = Beta desapalancado (sin deuda)
%D = % Deuda con terceros (Debit)
%E = % Deuda con accionistas (Equity)
t= Tasa de impuesto a la renta.
Lo que se obtiene es un COK Nominal, y como debemos saber esto no es

estático ya que transcurre el tiempo y está afecto a la inflación, es por ello
que necesitamos hallar el COK Real. El COK nominal es mayor que el
COK real.
Para convertir el COK nominal a COK real, debemos usar la formula

siguiente:
Basado en el modelo en data del mercado norteamericano, debemos

adicionar el riesgo país de Perú y así aplicar al proyecto, usando la fórmula
siguiente:
Lo que se obtiene como COK Real Perú está expresado en dólares

americanos, debemos convertirlo en una tasa para Soles:
9.1.1.1. CAPM
242
El modelo de Valoración del Precio de Activos Financieros o
Capital Asset Pricing Model (en sus siglas CAPM) introducido por
Treynor, Sharpe, Lintner y Mosin en la década de 1960, es una de
las herramientas más utilizadas para vincular la rentabilidad de
cualquier activo financiero con el riesgo del mercado de ese
activo47.
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°211), se verifican los

cálculos para estimar el costo de oportunidad COK.
Cuadro N° 211: Estimación del Costo de Oportunidad COK
9.1.1.2. COK Propio
Tomando los datos del IGBVL (2009-2014) como el rendimiento

del mercado Perú, Tasa libre de riesgo Perú (bonos totales de 5
años que da 1800 días) y la beta desapalancada países
emergentes, y los datos enmarcados en el cuadro (ver Cuadro
N°212), realizamos la estimación del COK propio.
47
http://blogs.gestion.pe/deregresoalobasico/2011/12/un-modelo-financiero-el-capm.html
243
Cuadro N° 212: Estimación del COK Propio
9.1.2. Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC)
El WACC se usa principalmente como tasa de descuento en el modelo de

valoración de empresas DCF (Discounted Cash Flow), este modelo valora
las empresas en función de los flujos de caja presentes como flujos de caja
futuros, descontándolo a un tipo o costo de oportunidad que es el WACC.
La razón fundamental de esta operación está bajo la premisa “El valor del
dinero no es el mismo hoy que en un periodo futuro” y para ello
utilizaremos la siguiente fórmula:
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°213), se verifica la estimación del

WACC.
Cuadro N° 213: Estimación del WACC
244
9.2. Evaluación económica financiera
9.2.1. Indicadores de Rentabilidad
9.2.1.1. VANE y VANF
El Valor Actual Neto Económico (VANE) fue estimado usando el

Costo promedio ponderado de capital (WACC) como tasa de
descuento en este se calculará el valor presente del flujo de caja
económico en el horizonte del proyecto.
Se estima un Valor Actual Neto Económico en S/. 385,160, con el

valor de este indicador que es mayor a cero se concluye que es
rentable para el accionista.
El Valor Actual Neto Financiero (VANF) se estimó usando el Costo

de oportunidad (COK) como tasa de descuento en este se
calculará el valor presente del flujo de caja financiero en el
Se estima un Valor Actual Neto Financiero en S/. 380,111, con el

valor de este indicador que es mayor a cero se concluye que es
rentable para el accionista invertir en este proyecto.
Cuadro N° 214: VANE y VANF
9.2.1.2. TIRE y TIRF
La tasa Interna de Retorno, es el promedio de las rentabilidades

futuras que se tendrán en el horizonte del proyecto bajo la premisa
de reinversión.
245
La Tasa Interna de Retorno Económica (TIRE) de la inversión está
definida como la tasa de rendimiento anual que genera un
proyecto según el flujo de caja económico en el horizonte del
proyecto.
Se estima una Tasa Interna de Retorno Económica (TIRE) de

39%, ello quiere decir que, por cada sol invertido en el proyecto,
retorna 39.00 centavos de sol.
Se tiene la siguiente regla de decisión, si el TIRE>WACC se

acepta el proyecto, si TIRE<WACC se rechaza el proyecto, si
TIRE=WACC es indiferente realizar el proyecto.
Dado que el TIRE (39%) de nuestro proyecto es mayor al WACC

(19.74%), se acepta el proyecto.
La Tasa Interna de Retorno Financiera (TIRF) de la inversión está

definida como la tasa de rendimiento anual que genera un
proyecto según el flujo de caja financiero en el horizonte del
proyecto.
Se estima una Tasa Interna de Retorno Financiera (TIRF) de 60%,

ello quiere decir que apalancados tendremos mejores
rendimientos.
Se tiene la siguiente regla de decisión para el inversionista, si el

TIRF>COK le conviene invertir, si TIRF<COK no le conviene
invertir, si TIRF=COK es indiferente realizar la inversión.
Dado que el TIRF (60%) de nuestro proyecto es mayor al COK

(22.48%), se debería invertir en el proyecto.
246
Cuadro N° 215: TIRE y TIRF
Se puede observar que la Tasa Interna de Retorno Económica del

proyecto es de 39% (ver Cuadro N°215), ello quiere decir que, por
cada sol invertido en el proyecto, retorna 39.00 centavos de sol.
Nuestro TIRF, muestra que apalancados se obtendrán mejores
rendimientos, ya que nuestro TIRF es de 60%, superior al TIRE.
9.2.1.3. Periodo de recuperación descontado
Este método es la valoración de inversiones que determina el

tiempo que una inversión tarda en recuperar el desembolso inicial;
respecto del año 0 del proyecto (2017) hasta el último año del
horizonte del proyecto (2022), tomando los flujos de caja
generados por la misma actualizados se considera que una
unidad monetaria tiene distinto valor ahora que en el futuro. Entre
ambos análisis de FCE y FCF podemos determinar que el periodo
de recuperación descontado del accionista (FCF) sería la mejor
opción.
Cuadro N° 216: Periodo de recuperación descontado Económico
247
Cuadro N° 217: Periodo de recuperación descontado Financiero
9.2.1.4. Análisis Beneficio/Costo (B/C)
El análisis beneficio costo es un indicador que permite hallar la

relación existente entre el valor actual de los ingresos y el valor
actual de los costos del proyecto. Es el cociente que resulta de
dividir ambos valores actuales. Mide la rentabilidad del proyecto
por unidad monetaria invertida. Este análisis permite determinar si
se debe realizar o no el proyecto, y además cómo estamos frente
a proyectos con restricción presupuestaria. En el siguiente cuadro
(ver Cuadro N°218), se determina la relación Beneficio/Costo
Financiero con un valor de 2.05, esto se obtiene por cada S/.1.00
invertido en costos.
Cuadro N° 218: Beneficio/Costo
9.2.2. Análisis de Punto de Equilibrio
9.2.2.1. Costos Variables y Costos Fijos
Los costos variables son aquellos que se modifican de acuerdo a

variaciones del volumen de producción.
Los costos fijos son aquellos costos que la empresa debe pagar
independientemente de su nivel de operación, es decir, produzca
o no produzca debe desembolsarlos.
248
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°219), se detalla la estructura
de costos fijos y variables.
Cuadro N° 219: Costos Fijos y Variables NUTRIZANA
9.2.2.2. Estado de resultados (costeo directo)
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°220), se aprecia el estado

de resultados por el método de costeo directo en el horizonte del
proyecto.
Cuadro N° 220: Costeo Directo
249
9.2.2.3. Estimación y análisis de punto de equilibrio en unidades
Para determinar el punto de equilibrio utilizamos la siguiente

formula:
PUNTO DE EQUILIBRIO = COSTOS FIJOS / (PRECIO DE VENTA

UNITARIO - COSTOS VARIABLES UNITARIO)
Con los datos del Cuadro N°221 se calcula el punto de equilibrio

anual estimado de unidades de NUTRIZANA en el horizonte del
proyecto
Cuadro N° 221: Punto de equilibrio en unidades
9.2.2.4. Estimación y análisis de punto de equilibrio en nuevos soles
Una vez estimado el punto de equilibrio en unidades, y calculado

el precio de venta unitario a nuestros canales de distribución
obtenemos el punto de equilibrio en soles para cada año del
horizonte del proyecto
Cuadro N° 222: Punto de equilibrio en soles
250
9.3. Análisis de Sensibilidad y Riesgo
9.3.1. Variables de entrada
Las variables de entrada que emplearemos para desarrollar nuestro
análisis de sensibilidad tanto unidimensional como multidimensional son
los siguientes:
Cuadro N° 223: Análisis de Sensibilidad. Variables de Entrada
9.3.2. Variables de salida

Las variables de salida que consideraremos para desarrollar nuestro
análisis de sensibilidad tanto unidimensional como multidimensional son
los siguientes:
Cuadro N° 224: Análisis de Sensibilidad. Variables de Salida
9.3.3. Análisis unidimensional

En el análisis de sensibilidad unidimensional que realizaremos a
continuación, consideramos aquellas variables cuya variación podría
generar un impacto en los resultados del flujo de caja de nuestro proyecto,
siendo las ya mencionadas: el precio, la demanda y el costo de la materia
prima. La primera de ellas puede ser controlada por LUCCAFED S.A.C en
tanto que, las dos últimas, se encuentran fuera del alcance en cuanto a su
alteración.
251
Se consideran las tasas de descuento calculadas en el estudio económico
y financiero para obtener los indicadores de rentabilidad VANE y VANF
relativos a los flujos de caja del proyecto frente a la variación de cada
variable. En el caso VANE, se calcula con la tasa WACC de 19.74% y el
VANF, se calcula con el COK propio de 22.48%.
- Variable: Demanda
En cuanto a la variación aplicada a la variable de demanda respecto de la

original en todo el horizonte del proyecto, se concluye que esta puede
descender hasta 13.92% sin ofrecer rentabilidad financiera al accionista
(VANF=0), pero conservándose a la viabilidad del proyecto. Por encima de
este valor porcentual se registran pérdidas para la empresa. El VANE se
estima en S/. -19,038 y, la TIRE y TIRF se calcula en 19% y 22%,
respectivamente. Cabe señalar que el precio tomado como referencia se
determina como un promedio de la demanda y ventas originales.
Cuadro N° 225: Análisis de Sensibilidad. Variación de la Demanda
252
- Variable: Precio
En cuanto a la variación aplicada a la variable de precio se ha fijado,

primeramente, un promedio a partir de la demanda y ventas originales en
todo el horizonte del proyecto, concluyéndose que esta puede descender a
7.47% sin ofrecer rentabilidad financiera para el accionista (VANF=0), pero
sosteniéndose la viabilidad del proyecto. Si el precio se mueve por encima
de este valor porcentual se registran pérdidas para la empresa. El VANE
se estima en S/. -19,288 y, la TIRE y TIRF se calcula en 19% y 22%,
respectivamente.
Cuadro N° 226: Análisis de Sensibilidad. Variación del Precio
253
Variable: Materia Prima
Respecto a la variación aplicada a la variable de materia prima, tomando

como referencia la demanda original y el precio de venta promedio, se
concluye que esta puede sufrir un incremento de hasta el 18.2% sin afectar
la viabilidad del proyecto, pero sin reportar una rentabilidad a nivel
financiero (VANF=0). En caso la materia prima experimente en el
mercado un incremento por encima del valor porcentual arriba indicado, se
producen pérdidas y el proyecto deja de ser viable. El VANE se estima en
S/. -19,274 y, la TIRE y TIRF se calcula en 19% y 22%, respectivamente.
Cuadro N° 227: Análisis de Sensibilidad. Variación de la Materia Prima
254
A continuación, se presenta un cuadro resumen comparativo de los
indicadores de rentabilidad de las variables que intervienen en el análisis
de sensibilidad versus los del proyecto.
Cuadro N° 228: Comparativo de Indicadores de Rentabilidad.

Variables de Sensibilidad Versus los del Proyecto
255
9.3.4. Análisis multidimensional
Cuadro N° 229: Análisis de Sensibilidad. Variación de Demanda, Precio y

Materia Prima
256
9.3.5. Variables críticas del proyecto
El proyecto presenta como una primera variable crítica a la demanda,
misma que puede verse afectada, por ejemplo, por cambios en las
tendencias relativas al consumo de alimentos o la estacionalidad. Con una
demanda creciente podremos lograr que NUTRIZANA se posicione en el
mercado al que nos dirigimos (indicado en el plan de marketing); sin
embargo, si se produjera el efecto inverso podríamos tener problemas para
generar un margen de contribución que absorba los costos fijos en los que
incurrimos en la producción NUTRIZANA.
La materia prima se configura como otra variable crítica que, en nuestro

caso, se relaciona principalmente a los insumos base que son la naranja y
zanahoria. Un alza en sus precios elevaría el costo de producir cada
unidad de mermelada y por ende a establecer ajustes en los márgenes
ofrecidos a los canales mayorista o minorista al que les vendemos nuestro
producto. Otro aspecto a considerar respecto a esta variable es su
disponibilidad, vale decir que, si se presenta escasez, por ejemplo, como
resultado de un evento natural mismo que hemos apreciado en el reciente
Fenómeno del Niño Costero cuyo efecto puede derivar en el bloqueo de
las vías de suministro o pérdidas de cosechas, nos veríamos en la
necesidad de buscar proveedores de dichos insumos en el exterior
impactado directamente nuestro esquema de costos de producción.
Finalmente, el precio negociado con el canal mayorista y minorista a través

de márgenes, constituye otra variable a destacar en razón que, al ser
LUCCAFED S.A.C. una empresa nueva en el mercado de alimentos y
dirigirnos de manera inicial solo a estos canales, estos últimos cuentan con
un poder de negociación importante que podría obligarnos, eventualmente,
a elevar el precio de venta al consumidor final generando una reducción de
la demanda de NUTRIZANA, generando impacto en la utilidad neta al final
de algún periodo en el horizonte del proyecto.
257
Conclusiones.
- El resultado de nuestra investigación reveló la existencia de un segmento de

mercado en la industria de alimentos atractivo para la venta de nuestro producto
mermelada NUTRIZANA, conformado por personas de los niveles socio-
económicos B y C, con edades entre los 18 y 60 años, pertenecientes a los
sectores 1, 2, 3 y 4 de Lima Metropolitana, constituyendo esta situación una
oportunidad de negocio importante para LUCCAFED S.A.C.
- De las entrevistas con los especialistas, como parte de la investigación de

mercado realizada, se desprendió que mermelada NUTRIZANA se configura
como un producto único y nutritivo por su composición vitamínica, teniendo como
insumos principales a la zanahoria y la naranja.
- Con relación a las encuestas realizadas como parte de la investigación de

mercado se determinó una preferencia mayoritaria de los encuestados acerca de
la presentación de pote de 300 gramos (76%) sobre la de sachet de 100 gramos
(24%).
- El margen otorgado al canal mayorista es del 15%, ofreciendo NUTRIZANA de

100gramos y 300 gramos al precio de venta de S/.1.59 y S/.4.79,
respectivamente; y al canal minorista un 20% de margen, al precio de venta de
S/.1.69 y S/.5.09 para ambas presentaciones, respectivamente.
- Los precios de venta al público de NUTRIZANA de 100 gramos y 300 gramos

serán de S/.1.99 y S/.5.99, respectivamente ofrecidos por nuestros canales
mayoristas y minoristas.
- La inversión total del proyecto asciende a S/. 729,647 cuyo financiamiento se

distribuye en: 49% correspondiente a aportes de la sociedad en tanto que el 51%
de diferencia, a deuda con entidades del sector financiero siendo la Caja
Metropolitana de Lima quien financia el activo fijo depreciable por un monto de
S/. 48,297 y Caja Sullana, el capital de trabajo por un monto de S/. 320,331.
- A nivel económico se validó la rentabilidad del proyecto obteniendo un VANE

ascendente a S/. 385,160 y al calcularse una TIRE del 39% que superó nuestra
tasa de costo de oportunidad mínima exigida al proyecto representada por el
WACC de 19.74%.
258
- A partir de nuestro flujo de caja financiero se obtuvieron resultados que
continuaron siendo favorables a la rentabilidad del proyecto, pues el VANF
resultante se calculó en S/. 380,311 y la TIRF de 60% superó el 22.48% que,
como accionistas, habíamos estimado (COK).
- El nivel de ventas que debe alcanzar LUCCAFED S.A.C. en unidades para cubrir
sus costos (punto de equilibrio) asciende a 362,305; 398,613; 541,666; 630,903
y 582,781 en los años 2018, 2019, 2020, 2021 y 2022, respectivamente.
Recomendaciones.
- Participar de manera periódica en ferias y eventos gastronómicos que permitan

consolidar el posicionamiento del producto mermelada NUTRIZANA.
- Posterior al posicionamiento de nuestro producto mermelada NUTRIZANA,

LUCCAFED S.A.C. debe aplicar la estrategia de diversificación (matriz Ansoff)
según la cual oriente su esfuerzo empresarial a la manufactura de nuevos
productos para nuestros clientes.
- Diseñar un plan de incentivos a través de, por ejemplo, promociones o descuentos

por volumen de compra a los canales de distribución actuales para conseguir su
lealtad, entendiéndolos como socios de negocio de LUCCAFED S.A.C.
- Realizar capacitaciones periódicas al personal de ventas de modo que se

encuentren entrenados para: reconocer las necesidades de los canales de
distribución actuales, colocar más ventas y conseguir nuevos clientes.
- Supervisar periódicamente el desempeño de la producción para poder evaluar la

introducción de mejoras en los procesos de manufactura de la mermelada
NUTRIZANA.
- Ampliar la base de proveedores de modo que se cuente con alternativas de

aprovisionamiento de los insumos requeridos en el programa de producción de
NUTRIZANA frente a eventuales escenarios de escasez de algunos de ellos.
259
ANEXOS
ANEXO 1: Leyes relacionadas al producto
NTS N° 414 -MINSA/DIGESA - V.01 NORMA SANITARIA PARA EL ALMACENAMIENTO

DE ALIMENTOS TERMINADOS DESTINADOS AL CONSUMO HUMANO
1. FINALIDAD
Contribuir a proteger la salud de la población estableciendo las condiciones sanitarias
que debe cumplir el almacenamiento de los alimentos terminados destinados al consumo
humano.
2. OBJETIVO
Establecer los principios generales de higiene que deben cumplir los almacenes y las
operaciones de almacenamiento de alimentos elaborados industrialmente, en su
condición de productos terminados destinados al consumo humano.
3. ÁMBITO DE APLICACIÓN
La presente norma sanitaria es de aplicación a nivel nacional y comprende a las personas
naturales y jurídicas, públicas y privadas, que operan almacenes Internos y externos, de
establecimientos de: fabricación, fraccionamiento y distribución de alimentos elaborados
industrialmente en su condición de productos terminados destinados al consumo
humano. En lo que corresponde, aplica para el almacenamiento de envases de producto
terminado destinado al consumo humano.
4. BASE LEGAL • Ley N° 26842

Ley General de Salud. Decreto Legislativo N° 1062, Decreto Legislativo que aprueba la
Ley de Inocuidad de los Alimentos. • Decreto Supremo N° 007-98-SA, que aprueba el
Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas y sus
modificatorias, • Decreto Supremo N° 034-2008-AG, que aprueba el Reglamento de la
Ley de Inocuidad de los Alimentos.
260
5. DISPOSICIONES GENERALES
5.1. DEFINICIONES OPERATIVAS
Para fines de aplicación de la presente norma sanitaria se consideran las siguientes
definiciones:
Alimento elaborado industrialmente (alimento fabricado):

Se refiere a todos aquellos alimentos transformados a partir de materias primas de origen
vegetal, animal, mineral o combinación de ellas, utilizando procedimientos físicos,
químicos o biológicos o combinación de éstos, para obtener alimentos destinados al
consumo humano.
Alimento terminado:
Se refiere al alimento elaborado industrialmente envasado en el mismo proceso de
fabricación o fraccionamiento y destinado al consumo final.
Alimentos perecibles:
Son aquellos que para su conservación requieren ser almacenados en condiciones de
refrigeración o de congelación.
Alimentos no perecibles:
Son aquellos que para su conservación no requieren ser almacenados en condiciones de
refrigeración o de congelación, aunque sí pueden requerir condiciones controladas de
humedad, temperatura u otras, según las indicaciones del fabricante.
Autoridad Sanitaria:
Es el Ministerio de Salud a través de la Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA)
en el nivel nacional, y a través de las Direcciones de Salud o el que haga sus veces en el
ámbito de Line Metropolitana; en el nivel regional, la Dirección Regional de Salud
(DIRESA), Gerencia Regional de Salud (GERESA) o el que haga sus veces en el
Gobierno Regional o la que haga sus veces; y en el nivel local, el Gobierno Local a través
de las municipalidades.
Cadena alimentaria: Fases que abarcan los alimentos desde la producción primaria
hasta el consumo final.
261
Contaminación cruzada: Es la transferencia de contaminantes, en forma directa o
indirecta, desde una fuente de contaminación a un alimento. Es directa cuando hay
contacto del alimento con la fuente contaminante y es indirecta cuando la transferencia se
da a través del contacto del alimento con vehículos o vectores contaminados, como
superficies vivas (manos), inertes (utensilios, equipos, entre otros), exposición al
ambiente, insectos y otros vectores, entre otros.
Contaminante: Cualquier agente biológico o químico, materia extraña u otras sustancias

añadidas no intencionalmente a los alimentos y que puedan comprometer la inocuidad o
la aptitud de éstos.
Envase: Cualquier recipiente destinado a contener alimentos elaborados industrialmente

en su condición de producto terminado destinado al consumo final, que los cubre total o
parcialmente, incluidos embalajes, envolturas y tapas, para evitar o disminuir los riesgos
de contaminación cruzada Un envase puede contener varias unidades de producto. No
están considerados los envases utilizados para el despacho de alimentos directamente al
consumidor en la venta o expendio.
Estiba: Distribución conveniente de los productos dentro de un almacén, cámara

frigorífica o vehículo de transporte.
Fila: Es una serie de rumas de alimentos ordenada en línea recta.
Fraccionamiento: Es una fase de la cadena alimentaria que consiste en el envasado en

presentaciones de menor volumen o peso, a partir de volúmenes mayores de alimentos
en su condición de producto terminado, a granel o envasados Ej. Fraccionamiento de
azúcar en presentaciones de 8 gramos para uso individual a partir de sacos de 50 kilos o
a granel.
No incluye el dividido en porciones con fines de expendio o venta directa al consumidor.
Ej. Dividir una torta o un embutido en porciones para su expendio en punto de venta
Inocuidad de los alimentos: La garantía de que los alimentos no causarán daño al

consumidor cuando se preparen y/o consuman de acuerdo con el uso a que se destinan.
262
Inspector sanitario de alimentos: Es el funcionado autorizado por la autoridad
competente, debidamente capacitado y facultado para realizar la vigilancia sanitaria de
conformidad con la legislación vigente.
Manipulador de alimentos: Es toda persona que tenga contacto directo o indirecto con
los alimentos y que se espera, por tanto, no represente riesgo de contaminar los
productos alimenticios.
Medida sanitaria de seguridad: Es toda acción preventiva y de control, de ejecución

inmediata, que realizan las Autoridades competentes, ante un peligro o riesgo para la
salud pública.
Principios Generales de Higiene (PGH): Conjunto de medidas esenciales de higiene,

aplicables a lo largo de la cadena ~entena, a fin de lograr que los alimentos sean inocuos
para el consumo humano. Considera la aplicación del Programa de Buenas Prácticas de
Manufactura o Manipulación (BPM), que destinadas al almacenamiento se consideran
Buenas Prácticas de Almacenamiento (BPAL) y del Programa de Higiene y Saneamiento
(PHS).
Programa de Buenas Prácticas de Almacenamiento (BPAL): Conjunto de

procedimientos aplicadas en el almacenamiento de los alimentos, destinadas a asegurar
la calidad sanitaria e inocuidad de los mismos. El Programa de BPAL se formula en forma
escrita manteniendo los registros para su aplicación, seguimiento y evaluación.
PEPS: Siglas que corresponden al principio que enuncia tos primeros alimentos que
entren al almacén tienen que ser los primeros en salir. Principio que se sigue en la
rotación de los alimentos almacenados.
PVPS: Siglas que corresponden al principio que enuncia tos primeros alimentos que se
vencerán tienen que ser los primeros en salir. Principio que se sigue en la rotación de los
alimentos almacenados.
Plagas: Animales tales como Insectos, roedores, pájaros y cualquier otro capaz de
contaminar directa o indirectamente los alimentos.
263
Programa de Higiene y Saneamiento (PHS): Conjunto de procedimientos de limpieza y
desinfección, aplicados a Instalaciones, ambientes, equipos, utensilios y superficies, con
el propósito de eliminar materias objetables, así como reducir considerablemente la carga
microbiana y otros peligros, que impliquen riesgo de contaminación para los alimentos.
Incluye contar con las medidas para un correcto saneamiento de servicios básicos (agua,
desagüe, residuos sólidos), así como para la prevención y control de plagas. Incluye los
ambientes donde se almacenan envases destinados a contener alimentos. Los PHS se
formulan en forma escrita manteniendo los registros para su aplicación, seguimiento y
evaluación.
Rastreabilidad rastreo de los productos en la cadena alimentarla: Es la capacidad

para seguir el desplazamiento de un alimento a través de una o varias etapas
especificadas de su producción, transformación y distribución.
Ruma: Es la estiba ordenada de alimentos en forma vertical o en columna (apilamiento)
Vigilancia sanitaria del almacenamiento de alimentos: Observaciones y mediciones

de parámetros de control sanitario, sistemáticos y continuos que realiza la autoridad
competente a fin de prevenir y/o eliminar peligros y riesgos en el almacenamiento de los
alimentos.
5.2. CONDICIONES SANITARIAS GENERALES QUE DEBEN CUMPLIR LOS

ALMACENES
Las siguientes condiciones sanitarias generales aplican para los almacenes de alimentos
perecibles y no perecibles:
5.2.1. Exclusividad: Los ambientes destinados al almacenamiento de alimentos deben

ser exclusivos para tal fin.
5.2.2. Ubicación: La ubicación de los almacenes debe ser tal que no Implique riesgo de
contaminación cruzada a los alimentos que contiene. Los almacenes deben ubicarse
respetando el principio de la "circulación en un solo sentido" en el proceso de la
producción de alimentos.
5.2.3. Estructura: Debe garantizar la protección de los alimentos de toda posible

contaminación externa, ser construidos en lugares, o contar con mecanismos, que
264
prevengan riesgos de contaminación (zona fácilmente Inundable, sin sistema de
evacuación de aguas de lluvia, tener riesgo de humedad, materiales de fácil acceso a los
roedores, entre otros).
5.2.4. Pisos, paredes, techos, ventanas y puertas: Deben ser de material de fácil
limpieza y desinfección, que eviten el traspaso de la humedad al Interior, mantenerse en
buen estado de conservación y limpios, La unión entre piso y paredes debe facilitar la
limpieza y evitar la acumulación de suciedad.
5.2.5. Protección contra plagas: Los almacenes deben contar con mecanismos de
protección necesarios para impedir el ingreso de insectos, roedores, pájaros, entre otros.
5.2.6. Iluminación: Los almacenes deben contar con suficiente iluminación natural o
artificial, distribuida de tal forma que permita la Inspección de los productos almacenados.
Las luminarias deben estar protegidas con mecanismos que impidan que en caso de
rotura, puedan constituirse en peligros físicos para los alimentos almacenados.
5.2.7. Ventilación: Cuando los alimentos lo requieran, los almacenes deben contar con
mecanismos de ventilación forzada que permitan mantener las condiciones de calidad
sanitaria e inocuidad de los productos almacenados. Dichos sistemas de ventilación,
deben proporcionar aire limpio, inhibir la condensación y mantener condiciones libres de
humo, vapor o malos olores y estar diseñados de manera tal que se impida el ingreso de
plagas y otros animales
5.3. DE LOS PRINCIPIOS GENERALES DE HIGIENE (PGH)

Los almacenes de alimentos deben aplicar los Principios Generales de Higiene (PGH)
que comprende el Programa de Buenas Prácticas de Almacenamiento (BPAL) y el
Programa de Higiene y Saneamiento (PHS), debiendo llevar los registros de la
información que demuestre dicha aplicación, la cual debe estar disponible a solicitud de la
Autoridad Sanitaria que realiza la vigilancia. En los establecimientos de fabricación que
aplican el sistema HACCP y que cuenten con almacén de productos terminados, las
BPAL deben considerarse inmersas en el programa de pre requisitos con los
correspondientes registros de verificación de dicho sistema, no requiriendo un programa
específico para el almacén. De igual modo las MYPES que elaboran alimentos que no
265
son de alto riesgo que cuenten con almacenes de productos terminados, en la
certificación de PGH obligatoria estarían incluidos sus almacenes. P. SALAS
6. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS
6.1. BUENAS PRÁCTICAS DE ALMACENAMIENTO (BPAL)
6.1.1. Generalidades
Con el propósito de minimizar los riesgos de contaminación cruzada, los almacenes
deben contar por escrito con un Programa de Buenas Prácticas de Almacenamiento
(BPAL) en el cual se describan por lo menos, los procedimientos vinculados a cada fase
de la cadena alimentaria que corresponda desde el ingreso de los productos al almacén
hasta su salida y distribución. Dicho programa incluirá, cuando corresponda, el
almacenamiento de envases destinados a contener alimentos terminados. El programa
de BPAL estará disponible a requerimiento de la Autoridad Sanitaria que realiza la
vigilancia.
Las siguientes buenas prácticas aplican para el almacenamiento de alimentos perecibles

y no perecibles y serán verificadas por la Autoridad Sanitaria:
a) Ingreso al almacén: El ingreso del producto terminado al almacén debe ser en el

menor tiempo posible y en condiciones que permitan prevenir riesgos de contaminación
cruzada o Interrupción de la cadena de fría.
b) Verificación de empaques: Los productos terminados deben verificarse en sus
empaques antes del almacenamiento, para evitar que su ingreso al almacén constituya
riesgo de contaminación cruzada para otros productos almacenados. En caso que los
alimentos terminados presenten envases rotos, oxidados, dañados, con signos de plagas,
entre otros, serán separados de inmediato y se aplicará la medida correctiva de acuerdo
a lo establecido en el Programa de Higiene y Saneamiento del almacén, llevando los
registros correspondientes.
c) Estiba: La disposición de los alimentos debe organizarse agrupando aquellos de un
mismo tipo, de manera que las etiquetas que los identifican sean visibles fácilmente.
Aquellos alimentos que requieren ser extraídos de sus envases para su almacenamiento
y conservación, deben estar debidamente etiquetados a fin de identificar el producto y
fecha de Ingreso al almacén. El ordenamiento y apilamiento debe hacerse de acuerdo a
266
las especificaciones del producto o empaque a almacenar, a fin de evitar derrame o
salida de los alimentos. No está permitido estibar directamente sobre el piso, debiendo
mantenerse espacios libres para permitir la circulación de aire y la Inspección para la
detección de insectos y roedores.
d) Rotación de productos: Debe mantenerse una correcta identificación de los
alimentos que ingresan al almacén con las fechas de ingreso visibles a fin de aplicar una
correcta rotación del inventado "primero en vencer, primero en salir (PVPS) o "primero en
entrar, primero en salir (PEPS). No deben mantenerse en el almacén productos
alimenticios con fechas de caducidad vencidas. Para el caso de productos que se
encuentren en trámite de eliminación notarial por fecha de caducidad vencida, éstos
podrán mantenerse al interior del almacén, debidamente identificados y en un lugar
destinado para productos bloqueados hasta su destrucción. Asimismo, para los productos
bajo la aplicación de alguna medida sanitaria de seguridad por parte de la autoridad
competente.
e) Prevención de la contaminación cruzada: No deben almacenarse materias primas
en el almacén de productos terminados, a excepción cuando el almacén permita
identificar ambientes separados, a fin de evitar riesgo de contaminación cruzada. Los
alimentos se almacenarán por tipo, según riesgo, a fin de evitar la contaminación entre
ellos. No deben mantenerse en el interior de los almacenes de alimentos, productos
químicos que favorezcan la contaminación cruzada, tales como los destinados a limpieza,
desinfección, control de plagas, combustibles, entre otros, así como implementos de
limpieza, objetos en desuso (botellas, bolsas, cajas, entre otros), entre otros. Los
implementos de limpieza deben ser de uso exclusivo para el almacén de productos
terminados, estar en buen estado de conservación, limpios y ser ubicados en un área
contigua al almacén a fin de facilitar su uso. f) Vehículos de transporte: Los vehículos de
transporte que no estén vinculados con la estiba de los productos en el interior del
almacén, no deben ingresar al mismo, a fin de prevenir la contaminación cruzada hacia
los alimentos. Los vehículos utilizados para la disposición de los productos al interior del
almacén, talas como montacargas, deben estar en buen estado de conservación e
higiene a fin de minimizar los riesgos de contaminación cruzada.
6.1.2. Almacenamiento de alimentos no perecibles.

a) Temperatura y humedad: Los alimentos que requieran condiciones de
almacenamiento controlado en cuanto a temperatura, humedad u otros, deben sujetarse
a las indicaciones especificas del fabricante o en su defecto a lo señalado en la norma del
267
Codex Alimentarles del producto específico. Se debe evitar el goteo debido a la
condensación de la humedad, por lo cual los almacenes deberán estar ventilados. Los
instrumentos de control deben estar calibrados y mantenerse en buen estado de
funcionamiento. Se llevarán los registros de la calibración, así como de los controles de la
temperatura y humedad.
La estiba de los productos, cualquiera sea el método (parihuelas, tarimas, pallets, racks,
estantes, entre otros) debe mantener espacios libres suficientes para permitir la
circulación de aire, la limpieza y la inspección.
b) Estiba de productos no perecibles: La estiba debe mantener al menos los siguientes
espacios libres: •
 Espacio libre al piso (tarimas, parihuelas, estantes). 0.20 m o estándar
internacional. •
 Espacio libre al techo: no menor de 0.60 m. •
 Espacio libre entre filas de rumas: no menor de 0.50 m. • Espacio libre entre rumas:
no menor de 0.20 m. •
 Espacio libre entre filas de ruma y pared no menor de 0 50 m. •
 En los métodos de anclaje a la pared, el espacio libre entre filas y pared no deberá
ser menor de 0.30 m.
6.1.3. Almacenamiento de alimentos perecibles.

a) Condiciones sanitarias de las cámaras frigoríficas (refrigeración / congelación).
La cantidad de cámaras frigoríficas y la capacidad de las mismas, deben estar acordes al
volumen de alimentos a almacenar, propiciando que la disposición de los productos
permita la circulación del aire para una refrigeración o congelación uniforme.
El sistema de refrigeración y congelación garantizará la temperatura de conservación y la

no contaminación de los alimentos allí almacenados.
Las cámaras deben tener dispositivos para controlar y registrar la temperatura, los que
deben estar calibrados y en buen estado de funcionamiento. Las cámaras de
refrigeración en general, deben mantener los alimentos a temperaturas no mayores de
5°C y las cámaras de congelación mantenerlos a una temperatura de - 18°C o a un nivel
más frío. Los alimentos que cuenten con Normas Codex específicas pueden considerar
las temperaturas en ellas establecidas.
268
Las cámaras frigoríficas deben mantenerse limpias, y en buen estado de conservación,
debiendo contar con un sistema que facilite la evacuación de las aguas residuales de
limpieza hacia el sistema de desagüe, con mecanismos que eviten el reflujo de las
mismas e ingreso de plagas hacia su interior a fin de reducir al mínimo el riesgo de
contaminación cruzada.
El cierre de las cámaras debe ser hermético y de ser el caso, contar con otros
mecanismos destinados a evita en lo posible la infiltración de aire externo.
Asimismo, las cámaras frigoríficas deben contar con un sistema que permita su apertura
desde el interior como medida de seguridad para el personal. Se debe contar con un
programa escrito de mantenimiento preventivo e higiene de los equipos en el marco del
PHS.
b) Estiba de productos perecibles
 Los alimentos perecibles se almacenarán protegidos en sus correspondientes
envases y embalajes, a fin de evitar la exposición del producto en la cámara.
 La estiba debe mantener al menos los siguientes espacios libres.
 Espacio libre al piso: no menor de 0.15 m.
 Espacio libre a la pared: no menor de 0.15m.
 Espacio libre al techo: no menor de 0.50 m.
6.2. PROGRAMA DE HIGIENE Y SANEAMIENTO (PHS)

Con el propósito de minimizar los riesgos de contaminación cruzada, los almacenes
deben contar por escrito con un Programa de Higiene y Saneamiento (PHS), en el cual se
describan por lo menos, los procedimientos para la limpieza y desinfección de las
instalaciones, equipos, medios de almacenamiento, utensilios, entre otros; condiciones de
almacenamiento de productos tóxicos; programas para la prevención y control de
insectos, roedores, entre otros. Dicho programa Incluirá el almacenamiento de envases
destinados a contener alimentos terminados. El PHS estará disponible a requerimiento de
la Autoridad Sanitaria que realiza la vigilancia. Las siguientes disposiciones aplican para
el almacenamiento de alimentos perecibles y no perecibles y serán verificados por la
Autoridad Sanitaria:
6.2.1. Medios de almacenamiento
Los medios de almacenamiento utilizados en el interior del almacén que entren en
contado con los alimentos, tales como estantes, tarimas, equipos de rodamiento, entre
269
otros, utilizados para la disposición, apilamiento o transportación de los alimentos, deben
mantenerse en buen estado de conservación, ser de fácil limpieza y desinfección y no
podrán ser utilizados en otras operaciones que impliquen riesgo de contaminación
cruzada. El diseño de los mismos, cuando aplique, debe facilitar que, en el apilamiento, el
peso descanse sobre ellos y no sobre el producto. Cuando no se utilizan deben
guardarse en buen estado de conservación e higiene en un área específica para tal fin, la
que puede estar ubicada en el almacén sin generar riesgo de contaminación cruzada.
6.2.2. Agua
El agua que se utilice en las operaciones de limpieza e higiene debe cumplir con las
especificaciones de la regulación del Ministerio de Salud sobre la materia La higiene
periódica del sistema de almacenamiento del agua debe estar contemplada en el PHS del
almacén.
6.2.3. Residuos sólidos
Los residuos sólidos deben estar ubicados en una zona específica para tal fin y
disponerse en receptáculos o contenedores, de tal forma que no implique riesgo de
contaminación cruzada para los alimentos almacenados, debiendo retirarse todas las
veces que sea necesario. Los recipientes, deben estar en buen estado de conservación e
higiene, ser de material de fácil limpieza y desinfección, asimismo mantenerse
adecuadamente tapados.
6.2.4. Sistema de desagüe
Los sistemas de desagüe no deben constituir un riesgo de contaminación cruzada para
los alimentos almacenados, ni para el agua de uso en las instalaciones.
6.2.5. Animales domésticos:
No debe haber presencia de animales domésticos en el establecimiento donde se
manipulan alimentos por representar un riesgo de contaminación cruzada, lo cual debe
ser verificado como parte del PHS.
6.2.6. Almacenamiento de sustancias peligrosas
Los plaguicidas u otras sustancias tóxicas que puedan representar un riesgo para la
salud, deben estar debidamente etiquetados con rótulo en el que se informe sobre su
toxicidad y emplea Estos productos deben almacenarse en lugares específicos, ser
mantenidos en forma segura y sólo podrán ser empleados por personal autorizado y
debidamente capacitado para tal fin.
6.2.7. Prevención y control de plagas
270
El PHS del almacén debe incluir un programa de medidas para la prevención y control de
insectos, roedores y otras plagas que sean consideradas como tales, a fin de minimizar
los riesgos para la inocuidad de los alimentos.
a) Medidas preventivas
Son las medidas destinadas a evitar el ingreso de insectos, roedores u otras plagas al
almacén, las que deben estar descritas, documentadas y debidamente supervisadas.
Asimismo, son medidas preventivas la eliminación de cualquier foco que atraiga plagas
hacia el almacén.
b) Medidas de control
Las medidas destinadas al control y erradicación de plagas utilizando productos o
métodos físicos, químicos y biológicos deben aplicarse de forma inmediata cuando
existen evidencias de su presencia. La aplicación de productos químicos se realizará sólo
cuando no sea posible eliminar la Infestación de plagas por otros métodos y/o cuando la
magnitud de la misma así lo requiera.
El uso de estos productos debe ceñirse a las indicaciones del fabricante, respetándose el
tiempo recomendado como período residual, con el fin de prevenir riesgos para la
inocuidad de los alimentos. Los productos químicos destinados al control de plagas
deben guardarse bajo estrictas medidas de seguridad, evitando el acceso a ellos por
parte de personas no autorizadas, así como no implicar riesgo de contaminación cruzada
hacia los alimentos. Estos productos al igual que las empresas prestadoras de servicios
para el control de plagas deben estar autorizados por la Autoridad Sanitaria
correspondiente Las medidas de control deben constar por escrito y estar documentadas
incluyendo información que se considere de importancia, tal como la información sobre el
producto que se utiliza, la frecuencia de aplicación, dosis aplicada, periodo residual,
responsables de la aplicación, entre otras.
c) Señales de infestación de roedores
Si bien éstas no son las únicas señales, contribuyen a identificar el grado de infestación
de roedores en los almacenes de alimentos con fines de tomar las medidas de control por
parte de los establecimientos, así como las medidas sanitarias de seguridad durante las
inspecciones de vigilancia que realiza la Autoridad Sanitaria:
271
Medición de infestación de roedores
6.3. MANIPULADORES DE ALIMENTOS

El personal que realiza las operaciones vinculadas al almacenamiento de alimentos
terminados debe cumplir las siguientes disposiciones sanitarias:
6.3.1. Salud
No presentar signos vinculados con enfermedades transmitidas por los alimentos, tales
como procesos diarreicos, Ictericia, vómitos, procesos respiratorios, dolor de garganta
con fiebre, o tener heridas infectadas o abiertas, infecciones cutáneas, en oídos, ojos o
nariz. Los manipuladores deben comunicar oportunamente a su empleador cuando
padezcan de cualquiera de estas señales, no debiendo tener contado con los alimentos y
ser sometidos a examen médico. Los documentos que cautelen el estado de salud de los
manipuladores por parte del empleador (certificados, carnés, constancia), según
corresponda, deben estar disponibles para el control que realice la autoridad de salud
competente.
6.3.2. Higiene
Tener una rigurosa higiene personal, mantener el cabello limpio y corto o debidamente
sujetado, tener las manos con uñas cortas, sin adornos personales y limpias. No fumar ni
comer durante las operaciones con alimentos.
6.3.3. Vestimenta
Los manipuladores que operan en el almacén de alimentos elaborados industrialmente en
su condición de producto terminado destinado al consumo humano, deben mantener un
grado elevado de aseo personal y aquellos que tengan contacto directo con los alimentos
272
o envases destinados al producto terminado, llevar ropa protectora que cubra el cuerpo y
el cabello, usar calzado cerrado y de uso exclusivo para el trabajo, así como otra
indumentaria que se considere necesaria para la actividad. La vestimenta debe
mantenerse limpia y en buen estado de conservación. El personal que tenga contacto con
las temperaturas bajas de las cámaras frigoríficas deberá portar vestimenta de protección
térmica apropiada.
6.3.4. Capacitación sanitaria

La capacitación sanitaria de los manipuladores de alimentos es obligatoria y
responsabilidad del empleador, podrá ser brindada por personal competente de las
municipalidades, entidades privadas o personas naturales especializadas, conforme a lo
indicado en la regulación vigente. Dicha capacitación debe efectuarse por lo menos una
vez al año o con una mayor frecuencia sí la empresa lo considera necesario. Los
registros de las mismas deben estar disponibles para la Autoridad Sanitaria
6.4. ALMACENAMIENTO DE ENVASES DESTINADOS A CONTENER ALIMENTOS

En el ambiente donde se almacenan los envases destinados a contener alimentos
terminados, destinados al consumo final, no debe guardarse ningún Insumo, producto u
objeto que implique riesgo de contaminación cruzada* Los pisos, paredes, techos y
puertas deben ser de material de fácil limpieza y desinfección. Dicho ambiente debe estar
en buen estado de mantenimiento e higiene debiendo Incluirse en el Programa de
Higiene y Saneamiento (PHS). Se debe garantizar la protección de los envases, incluidas
las tapas, de toda posible contaminación externa.
6.5. REGISTROS DE CONTROLO VERIFICACIÓN

Los almacenes de productos terminados destinados al consumo final, según
corresponda, llevarán registros por lo menos de:
a) Las condiciones de almacenamiento de los alimentos que requieren indicaciones
controladas como temperatura, humedad, otras.
b) La aplicación de los programas de prevención y control de roedores.
c) La aplicación de los programas de limpieza y desinfección de almacenes y cámaras.
d) El mantenimiento de equipos de refrigeración y congelación. e) Los controles médicos
del personal.
f) Las capacitaciones del personal.
g) La información que facilite la rastreabilidad de los productos.
273
Para efectos de la rastreabilidad, todo establecimiento de almacenamiento debe contar
con información debidamente registrada, que permita la identificación de los alimentos
que se reciben, almacenan y distribuyen en el mercado, el lugar de origen o procedencia
y, toda vez que sea posible, la localización precisa en el mercado, que facilite su retiro
ante situaciones de alerta sanitaria, eventos epidemiológicos, prevención de peligros u
otros. Dicha información estará disponible a requerimiento de la autoridad competente.
Para el caso de almacenes de productos terminados destinados al consumo final que se

encuentran dentro de los establecimientos de fabricación, se darán por válidos los
registros de verificación o control que aplica la fábrica referidos a dichos almacenes.
6.6. VIGILANCIA SANITARIA

Los almacenes del ámbito de la presente norma están sujetos a la vigilancia sanitaria por
parte de la Autoridad Sanitaria de nivel nacional, regional o local según las competencias
establecidas en la Ley de Inocuidad de los Alimentos y su Reglamento. La vigilancia
sanitaria puede responder, entre otros, a una fiscalización del cumplimiento de la
presente norma sanitaria, a un proceso de rastreabilidad por motivos sanitarios, en
atención a quejas o denuncias, a intervenciones con el Ministerio Público, a eventos
epidemiológicos, así como ante eventos por situaciones de riesgo para la salud de la
población En todos los casos, la vigilancia sanitaria debe ser realizada por inspectores
sanitarios oficiales debidamente identificados. El responsable del establecimiento o
almacén permitirá el ingreso del inspector sanitario y brindará las facilidades para el
acceso a la información disponible relacionada a la vigilancia sanitaria, así como para la
toma de muestras de ser el caso, y para toda acción que permitan el cumplimiento de su
labor. Los inspectores sanitarios para realizar la inspección a las instalaciones, deben
cumplir con las mismas condiciones de higiene y de vestimenta que las exigidas a los
manipuladores de alimentos con el fin de no constituirse en riesgo de contaminación para
los alimentos que inspecciona. Una vez concluida la inspección, el Acta de Inspección
debe ser firmada por la Autoridad Sanitaria y por quien esté de responsable del
establecimiento durante la misma, debidamente identificados. El Inspector hará entrega
de una copia del Acta al responsable del establecimiento y en caso que éste se niegue a
firmar dicha acta, se dejará constancia del hecho en la misma, lo cual no la invalida.
274
7. RESPONSABILIDAD
7.1. NIVEL NACIONAL
El Ministerio de Salud a través de la Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA) es
responsable de difundir la presente disposición, así como de realizar la asistencia técnica
necesaria en el nivel regional, y la supervigilancia o supervisión del cumplimiento de la
presente Norma Sanitaria.
7.2. NIVEL REGIONAL

Las Direcciones de Salud (DISA) de Lima y las Direcciones Regionales de Salud
(DIRESAS) o las que hagan sus veces en el ámbito regional, son responsables de
difundir la presente norma sanitaria y supervisar su cumplimiento mediante la vigilancia
sanitaria en los almacenes de su jurisdicción, incluyendo los vinculados a fábricas y a
fraccionadoras.
7.3. NIVEL LOCAL

Las municipalidades son responsables de difundir la presente norma sanitaria y
supervisar su cumplimiento mediante la vigilancia sanitaria en los almacenes mayoristas
y minoristas vinculados a establecimientos de comercialización de alimentos de su
jurisdicción.
8. DISPOSICIÓN FINAL
El formato de Acta para la Verificación de las Condiciones Sanitarias del Almacenamiento
de Alimentos Terminados destinados al Consumo Humano (Anexo), es referencial y
contiene información de conformidad con lo dispuesto en la presente Norma Sanitaria,
pudiendo ser utilizada en forma ampliada o sólo en lo que aplica, según las
características particulares del almacenamiento que se va a verificar. La misma queda
sujeta a modificaciones y actualizaciones por parte del Ministerio de Salud.
Ministerio de Salud, Resolución Ministerial del 06 de febrero del 2015.
275
ANEXO 2: Modelo encuesta física
276
ANEXO 3: Modelo de Minuta de Constitución de la Sociedad Anónima Cerrada sin
Directorio
MODELO DE CONSTITUCIÓN SOCIEDAD ANÓNIMA CERRADA – S.A.C.

(CON APORTE EN BIENES DINERARIOS)
SEÑOR NOTARIO
SÍRVASE USTED EXTENDER EN SU REGISTRO DE ESCRITURAS PÚBLICAS UNA
DE CONSTITUCIÓN DE SOCIEDAD ANÓNIMA CERRADA, QUE OTORGAN:
A. [NOMBRE DEL SOCIO 1], DE NACIONALIDAD: [NACIONALIDAD], OCUPACIÓN:

[PROFESIÓN U OCUPACIÓN], CON DOCUMENTO DE IDENTIDAD: [DOCUMENTO
DE IDENTIDAD (DNI, CARNET EXTRANJERÍA, PASAPORTE)], ESTADO CIVIL:
[ESTADO CIVIL (SOLTERO, CASADO, VIUDA, DIVORCIADO)], [NOMBRE DEL
CÓNYUGE (DE SER CASADO)], [DOCUMENTO DE IDENTIDAD DEL CÓNYUGE
(DNI, CARNET EXTRANJERÍA, PASAPORTE)],
B. [NOMBRE DEL SOCIO 2], DE NACIONALIDAD: [NACIONALIDAD], OCUPACIÓN:

(…)
C. [NOMBRE DEL SOCIO N], DE NACIONALIDAD: [NACIONALIDAD], OCUPACIÓN:
277
SEÑALANDO COMO DOMICILIO COMÚN PARA EFECTOS DE ESTE INSTRUMENTO
EN [DOMICILIO]. EN LOS TÉRMINOS SIGUIENTES:
PRIMERO. - POR EL PRESENTE PACTO SOCIAL, LOS OTORGANTES MANIFIESTAN

SU LIBRE VOLUNTAD DE CONSTITUIR UNA SOCIEDAD ANÓNIMA CERRADA, BAJO
LA DENOMINACIÓN DE [DENOMINACIÓN SOCIAL],
LA SOCIEDAD PUEDE UTILIZAR LA ABREVIATURA DE [ABREVIATURA.] S.A.C.

LOS SOCIOS SE OBLIGAN A EFECTUAR LOS APORTES PARA LA FORMACIÓN DEL
CAPITAL SOCIAL Y A FORMULAR EL CORRESPONDIENTE ESTATUTO.
SEGUNDO. - EL MONTO DEL CAPITAL SOCIAL ES DE S/. [MONTO S/.] ([MONTO EN

LETRAS] Y 00/100 NUEVOS SOLES), DIVIDIDO EN [NUMERO DE ACCIONES]
ACCIONES NOMINATIVAS DE UN NOMINAL DE S/. XX.00 CADA UNA, SUSCRITAS Y
PAGADAS DE LA SIGUIENTE MANERA:
1. [NOMBRE DEL SOCIO 1], SUSCRIBE [NÚMERO DE ACCIONES 1] ACCIONES

NOMINATIVAS Y PAGA [MONTO DEL CAPITAL S/. QUE PAGA EL SOCIO 1]
MEDIANTE APORTES EN BIENES DINERARIOS.
2. [NOMBRE DEL SOCIO 2], SUSCRIBE [NÚMERO DE ACCIONES 2] ACCIONES
NOMINATIVAS Y PAGA [MONTO DEL CAPITAL S/. QUE PAGA EL SOCIO 2]
(…)
3. [NOMBRE DEL SOCIO X], SUSCRIBE [NUMERO DE ACCIONE X] ACCIONES
NOMINATIVAS Y PAGA [MONTO DEL CAPITAL S/. QUE PAGA EL SOCIO X]
EL CAPITAL SOCIAL SE ENCUENTRA TOTALMENTE SUSCRITO Y PAGADO
TERCERO. - LA SOCIEDAD SE REGIRÁ POR EL ESTATUTO SIGUIENTE Y EN TODO

LO NO PREVISTO POR ESTE, SE ESTARÁ A LO DISPUESTO POR LA LEY GENERAL
DE SOCIEDADES - LEY 26887 - QUE EN ADELANTE SE LE DENOMINARÁ LA "LEY".
278
ESTATUTO
ARTICULO 1.- DENOMINACIÓN-DURACIÓN-DOMICILIO: LA SOCIEDAD SE

DENOMINA: [DENOMINACIÓN SOCIAL] SOCIEDAD ANÓNIMA CERRADA”.
LA SOCIEDAD PUEDE UTILIZAR LA ABREVIATURA DE [ABREVIATURA.] S.A.C;
LA SOCIEDAD TIENE UNA DURACIÓN INDETERMINADA, INICIA SUS
OPERACIONES EN LA FECHA DE ESTE PACTO Y ADQUIERE PERSONALIDAD
JURÍDICA DESDE SU INSCRIPCIÓN EN EL REGISTRO DE PERSONAS JURÍDICAS.
SU DOMICILIO ES EN [DOMICILIO], PROVINCIA DE [PROVINCIA] Y DEPARTAMENTO
DE [DEPARTAMENTO], PUDIENDO ESTABLECER SUCURSALES U OFICINAS EN
CUALQUIER LUGAR DEL PAÍS O EN EL EXTRANJERO.
ARTICULO 2°. - OBJETO SOCIAL. - LA SOCIEDAD TIENE POR OBJETO DEDICARSE

A [OBJETO SOCIAL]. SE ENTIENDEN INCLUIDOS EN EL OBJETO SOCIAL LOS
ACTOS RELACIONADOS CON EL MISMO QUE COADYUVEN A LA REALIZACIÓN DE
SUS FINES. PARA CUMPLIR DICHO OBJETO, PODRÁ REALIZAR TODOS AQUELLOS
ACTOS Y CONTRATOS QUE SEAN LÍCITOS, SIN RESTRICCIÓN ALGUNA.
ARTICULO 3º.- CAPITAL SOCIAL: EL MONTO DEL CAPITAL SOCIAL ES DE S/.

[MONTO S/.] ([MONTO EN LETRAS] Y 00/100 NUEVOS SOLES), REPRESENTADO
POR [NÚMERO DE ACCIONES] ACCIONES NOMINATIVAS DE UN NOMINAL DE S/.
XX.00 CADA UNA.
EL CAPITAL SOCIAL SE ENCUENTRA TOTALMENTE SUSCRITO Y PAGADO.
ARTICULO 4º.-TRANSFERENCIA Y ADQUISICIÓN DE ACCIONES: LOS

OTORGANTES ACUERDAN SUPRIMIR EL DERECHO DE PREFERENCIA PARA LA
ADQUISICIÓN DE ACCIONES, CONFORME A LO PREVISTO EN EL ULTIMO
PÁRRAFO DEL ARTICULO 237º DE LA "LEY".
ARTICULO 5º.- ÓRGANOS DE LA SOCIEDAD: LA SOCIEDAD QUE SE CONSTITUYE

TIENE LOS SIGUIENTES ÓRGANOS:
A) LA JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS; Y

B) LA GERENCIA.
279
LA SOCIEDAD NO TENDRÁ DIRECTORIO
ARTICULO 6º.-JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS: LA JUNTA GENERAL DE

ACCIONISTAS ES EL ÓRGANO SUPREMO DE LA SOCIEDAD. LOS ACCIONISTAS
CONSTITUIDOS EN JUNTA GENERAL DEBIDAMENTE CONVOCADA, Y CON EL
QUÓRUM CORRESPONDIENTE, DECIDEN POR LA MAYORÍA QUE ESTABLECE LA
"LEY" LOS ASUNTOS PROPIOS DE SU COMPETENCIA.
TODOS LOS ACCIONISTAS INCLUSO LOS DISIDENTES Y LOS QUE NO HUBIERAN

PARTICIPADO EN LA REUNIÓN, ESTÁN SOMETIDOS A LOS ACUERDOS
ADOPTADOS POR LA JUNTA GENERAL.
LA CONVOCATORIA A JUNTA DE ACCIONISTAS SE SUJETA A LO DISPUESTO EN
EL ART. 245º DE LA "LEY".
EL ACCIONISTA PODRÁ HACERSE REPRESENTAR EN LAS REUNIONES DE JUNTA
GENERAL POR MEDIO DE OTRO ACCIONISTA, SU CÓNYUGE, O ASCENDIENTE O
DESCENDIENTE EN PRIMER GRADO, PUDIENDO EXTENDERSE LA
REPRESENTACIÓN A OTRAS PERSONAS.
ARTICULO 7º.-JUNTAS NO PRESENCIALES: LA CELEBRACIÓN DE JUNTAS NO

PRESENCIALES SE SUJETA A LO DISPUESTO POR EL ARTICULO 246º DE LA "LEY".
ARTICULO 8º.-LA GERENCIA: NO HABIENDO DIRECTORIO, TODAS LAS

FUNCIONES ESTABLECIDAS EN LA "LEY" PARA ESTE ÓRGANO SOCIETARIO
SERÁN EJERCIDAS POR EL GERENTE GENERAL.
LA JUNTA GENERAL DE SOCIOS PUEDE DESIGNAR UNO O MÁS GERENTES SUS

FACULTADES REMOCIÓN Y RESPONSABILIDADES SE SUJETAN A LO DISPUESTO
POR LOS ARTÍCULOS 185º AL 197º DE LA "LEY".
EL GERENTE GENERAL ESTA FACULTADO PARA LA EJECUCIÓN DE TODO ACTO

Y/O CONTRATO CORRESPONDIENTES AL OBJETO DE LA SOCIEDAD, PUDIENDO
ASIMISMO REALIZAR LOS SIGUIENTES ACTOS:
A) DIRIGIR LAS OPERACIONES COMERCIALES Y ADMINISTRATIVAS.
280
B) REPRESENTAR A LA SOCIEDAD ANTE TODA CLASE DE AUTORIDADES. EN LO
JUDICIAL GOZARA DE LAS FACULTADES GENERALES Y ESPECIALES,
SEÑALADAS EN LOS ARTÍCULOS 74º, 75º, 77º Y 436º DEL CÓDIGO PROCESAL
CIVIL. EN LO ADMINISTRATIVO GOZARÁ DE LA FACULTAD DE REPRESENTACIÓN
PREVISTA EN EL ARTICULO 115º DE LA LEY Nº 27444 Y DEMÁS NORMAS
CONEXAS Y COMPLEMENTARIAS. TENIENDO EN TODOS LOS CASOS FACULTAD
DE DELEGACIÓN O SUSTITUCIÓN. ADEMÁS, PODRÁ CONSTITUIR PERSONAS
JURÍDICAS EN NOMBRE DE LA SOCIEDAD Y REPRESENTAR A LA SOCIEDAD ANTE
LAS PERSONAS JURÍDICAS QUE CREA CONVENIENTE. ADEMÁS, PODRÁ
SOMETER LAS CONTROVERSIAS A ARBITRAJE, CONCILIACIONES
EXTRAJUDICIALES Y DEMÁS MEDIOS ADECUADOS DE SOLUCIÓN DE CONFLICTO,
PUDIENDO SUSCRIBIR LOS DOCUMENTOS QUE SEAN PERTINENTES.
C) ABRIR, TRANSFERIR, CERRAR Y ENCARGARSE DEL MOVIMIENTO DE TODO
TIPO DE CUENTA BANCARIA; GIRAR, COBRAR, RENOVAR, ENDOSAR,
DESCONTAR Y PROTESTAR, ACEPTAR Y RE-ACEPTAR CHEQUES, LETRAS DE
CAMBIO, VALES, PAGARES, GIROS, CERTIFICADOS, CONOCIMIENTOS, PÓLIZAS,
CARTAS FIANZAS Y CUALQUIER CLASE DE TÍTULOS VALORES, DOCUMENTOS
MERCANTILES Y CIVILES, OTORGAR RECIBOS Y CANCELACIONES,
SOBREGIRARSE EN CUENTA CORRIENTE CON GARANTÍA O SIN ELLA, SOLICITAR
TODA CLASE DE PRÉSTAMOS CON GARANTÍA HIPOTECARIA, PRENDARIA Y DE
CUALQUIER FORMA.
D) ADQUIRIR Y TRANSFERIR BAJO CUALQUIER TITULO; COMPRAR, VENDER,
ARRENDAR, DONAR, DAR EN COMODATO, ADJUDICAR Y GRAVAR LOS BIENES DE
LA SOCIEDAD SEAN MUEBLES O INMUEBLES, SUSCRIBIENDO LOS RESPECTIVOS
DOCUMENTOS YA SEAN PRIVADOS O PÚBLICOS. EN GENERAL PODRÁ
CELEBRAR TODA CLASE DE CONTRATOS NOMINADOS E INNOMINADOS,
INCLUSIVE LOS DE: LEASING O ARRENDAMIENTO FINANCIERO, LEASE BACK,
FACTORING Y/O UNDERWRITING, CONSORCIO, ASOCIACIÓN EN PARTICIPACIÓN
Y CUALQUIER OTRO CONTRATO DE COLABORACIÓN EMPRESARIAL
VINCULADOS CON EL OBJETO SOCIAL. ADEMÁS, PODRÁ SOMETER LAS
CONTROVERSIAS A ARBITRAJE Y SUSCRIBIR LOS RESPECTIVOS CONVENIOS
ARBITRALES.
E) SOLICITAR, ADQUIRIR, DISPONER, TRANSFERIR REGISTROS DE PATENTES,
MARCAS, NOMBRES COMERCIALES, CONFORME A LEY SUSCRIBIENDO
281
CUALQUIER CLASE DE DOCUMENTOS VINCULADOS A LA PROPIEDAD
INDUSTRIAL O INTELECTUAL.
F) PARTICIPAR EN LICITACIONES, CONCURSOS PÚBLICOS Y/O ADJUDICACIONES,
SUSCRIBIENDO LOS RESPECTIVOS DOCUMENTOS, QUE CONLLEVE A LA
REALIZACIÓN DEL, OBJETO SOCIAL.
EL GERENTE GENERAL PODRA REALIZAR TODOS LOS ACTOS NECESARIOS

PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA SOCIEDAD, SALVO LAS FACULTADES
RESERVADAS A LA JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS.
ARTICULO 9º.-MODIFICACION DEL ESTATUTO, AUMENTO Y REDUCCIÓN DEL

CAPITAL: LA MODIFICACIÓN DEL ESTATUTO, SE RIGE POR LOS ARTÍCULOS 198º
Y 199º DE LA "LEY", ASÍ COMO EL AUMENTO Y REDUCCIÓN DEL CAPITAL SOCIAL,
SE SUJETA A LO DISPUESTO POR LOS ARTÍCULOS 201º AL 206º Y 215º AL 220º,
RESPECTIVAMENTE, DE LA "LEY".
ARTICULO 10º.-ESTADOS FINANCIEROS Y APLICACIÓN DE UTILIDADES: SE RIGE

POR LO DISPUESTO EN LOS ARTÍCULOS 40º, 221º AL 233º DE LA "LEY".
ARTICULO 11º.- DISOLUCIÓN, LIQUIDACIÓN Y EXTINCIÓN: EN CUANTO A LA

DISOLUCIÓN, LIQUIDACIÓN Y EXTINCIÓN DE LA SOCIEDAD, SE SUJETA A LO
DISPUESTO POR LOS ARTÍCULOS 407º, 409º, 410º, 412º, 413º A 422º DE LA "LEY".
CUARTO.- QUEDA DESIGNADO COMO GERENTE GENERAL: [NOMBRE DEL

GERENTE GENERAL] CON [DOCUMENTO DE IDENTIDAD (DNI, CARNET
EXTRANJERÍA, PASAPORTE)], CON DOMICILIO EN: [DOMICILIO DEL GERENTE
GENERAL], DISTRITO DE [DISTRITO DEL DOMICILIO DEL GERENTE GENERAL],
PROVINCIA DE [PROVINCIA DOMICILIO DEL GERENTE GENERAL],
DEPARTAMENTO DE [DEPARTAMENTO DEL DOMICILIO DEL GERENTE GENERAL].
ASI MISMO, SE DESIGNA COMO SUB GERENTE DE LA SOCIEDAD A [NOMBRE DEL

SUB GERENTE], IDENTIFICADO CON DOCUMENTO DE IDENTIDAD [TIPO DE
DOCUMENTO DE IDENTIDAD], CON NUMERO: [NUMERO DEL DOCUMENTO DE
IDENTIDAD] QUIEN TENDRÁ LAS SIGUIENTES FACULTADES:
- REEMPLAZAR AL GERENTE EN CASO DE AUSENCIA.
282
- INTERVENIR EN FORMA CONJUNTA CON EL GERENTE GENERAL, EN LOS
CASOS PREVISTOS EN LOS INCISOS C, D, E Y F DEL ARTÍCULO 8º DEL
ESTATUTO.
[CIUDAD], [FECHA FORMULARIO: DÍA, MES Y AÑO EN LETRAS].
283
ANEXO 4: Solicitud de Registro de Marca de Producto o Servicio
284
285
286
287
288
ANEXO 5: Solicitud de Registro de Nombre Comercial
289
290
ANEXO 6: Solicitud de Registro de Lema Comercial
291
ANEXO 7: Formulario para Declaración Jurada para la Obtención de Licencia
292
ANEXO 8: Solicitud de Inspección Técnica de Seguridad en Edificaciones
293
294
ANEXO 9: Solicitud de Licencia de Funcionamiento para establecimientos con un
área más de 500 m2
295
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MATERIALES, PROCESOS Y SISTEMAS. México: Prentice-Hall
Hispanoamericana, 1997. 1062p.
298

2017 Calderon Produccion y Comercializacion de Mermelada de Zanahoria

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2017 Calderon Produccion y Comercializacion de Mermelada de Zanahoria

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Trabajo para optar el grado académico de Bachiller en

FANNY ROSARIO, CALDERÓN ESCAJADILLO

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................. XV

Cuadro N° 1: Especificaciones Técnicas NUTRIZANA ................................................ 7

Gráfico N° 1: Logo NUTRIZANA ...................................................................................... 1

El desarrollo del presente trabajo de investigación tiene como objetivo principal el

- Elaborado con insumos naturales de zanahoria y naranja.

Como parte del plan de penetración en el mercado de alimentos, NUTRIZANA ingresará

Con relación a las estrategias que LUCCAFED S.A.C. implementará se encuentra la

La estructura organizacional de LUCCAFED S.A.C se caracteriza por contar con

El plan de comercialización de nuestro producto se orientará hacia los mercados

De acuerdo a nuestro estudio económico-financiero, se establecieron proyecciones de

El cálculo de la inversión total de nuestro proyecto asciende a S/. 729,647,

Los indicadores de rentabilidad ofrecieron resultados que determinan la viabilidad

La perspectiva futura de LUCCAFED S.A.C. se orienta a lograr el posicionamiento del

1.1. Nombre de la empresa, Horizonte de evaluación

1.1.1. Nombre de la empresa

Hemos denominado nuestra razón social LUCCAFED S.A.C. de acuerdo a

1.1.2. Nombre comercial

El nombre comercial de nuestro producto será “NUTRIZANA” que

Logo: En el siguiente gráfico (ver Gráfico Nº1), se muestra el logo de

Gráfico N° 1: Logo NUTRIZANA

Slogan: “Rico y Nutritivo a tu mesa”.

El horizonte de evaluación del proyecto será de 5 años a ejecutarse desde

1.2. Actividad económica, código CIIU, partida arancelaria

1.2.1. Actividad económica

1.2.2. Código CIIU

El código de Clasificación Industrial Internacional Uniforme relacionado a la

1.2.3. Partida arancelaria

Uno de los factores importantes, al momento de tomar una decisión de compra de

LUCCAFED S.A.C. producirá mermelada de zanahoria y naranja. Las propiedades

Los procesos productivos, estarán vinculados hacia la conservación del medio

Fuente: APEIM – Data ENAHO 2014.

Según un estudio realizado por Arellano Marketing denominado “Desayunar”3, el

NUTRIZANA es una mermelada de consistencia gelatinosa manufacturada en

El siguiente insumo principal es la naranja (ver Gráfico Nº4), de naturaleza ácida

Gráfico N° 4: Naranja en su estado natural

Cuadro N° 1: Especificaciones Técnicas NUTRIZANA

Fuente: Elaboración propia

La información nutricional es proyectada respecto a un simulador de información

1.5. Oportunidad de Negocio

El consumo de la mermelada, por ser de característica dulce y nutritiva, se viene

Hoy en día, se presenta un crecimiento agropecuario de la producción de la

La elaboración de mermeladas sigue siendo uno de los métodos más populares

1.6. Estrategia Genérica

Las ventajas competitivas y atributos que diferencian a mermelada NUTRIZANA,

- Nutritivo (aporte nutricional de vitamina C y ácido fólico).

Se ha definido las estrategias genéricas para el presente, en base a las

En el largo plazo (todo el 2022) se ejecutará una estrategia de expansión,

2.1. Análisis del Macro entorno

2.1.1. Del País

2.1.1.1. Capital, ciudades importantes, Superficie, Número de habitantes

La capital del Perú es el departamento de Lima, en el siguiente cuadro (ver

Cuadro N° 3: Superficie y número de habitantes – Perú y Lima

Esta distribución de la población es una oportunidad a nuestro proyecto

Adicional a esto en los últimos años se ha dado la tendencia de la

Cuadro N° 4: Provincias con mayor población al 2015

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática

 Crecimiento Poblacional por género

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).

Gráfico N° 5: Población proyectada por sexo - 2015

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).

Según el gráfico anterior (ver Gráfico N°5), brindado por el Instituto