PENGGUNAAN TEKNIK COSTING PADA

AKUNTANSI SEKTOR PUBLIK (ASP)

Oleh :

Agisna Farih (120110170033)

Mochammad Akbar (120110170052)

Adrian (120110170080)

Muhammad Gilang (120110170085)

PROGRAM STUDI AKUNTANTSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PADJADJARAN

JATINANGOR

2019

1
 DAFTAR ISI
BAB 1 PENDAHULUAN ........................................................................................................ 3
1.1 Latar Belakang ........................................................................................................................ 3
1.2 Rumusan Masalah ................................................................................................................... 3
1.3 Tujuan Perumusan Masalah .................................................................................................... 3
BAB 2 PEMBAHASAN ............................................................................................................ 4
2.1 Activity-Based Costing ........................................................................................................... 4
2.1.1 Manfaat ABC .................................................................................................................. 4
2.1.2 Syarat penerapan sistem Activity-Based Costing ........................................................... 5
2.1.3 Kekurangan Activity Based Costing .................................................................................. 5
2.2 Target Costing.......................................................................................................................... 6
2.2.1 Melakukan Penelitian...................................................................................................... 6
2.2.2 Menghitung Biaya Maksimum. ....................................................................................... 6
2.2.3 Engineer The Product...................................................................................................... 6
2.2.4 Ongoing Activities. ......................................................................................................... 6
2.3 Activity Base Management (ABM) ........................................................................................ 9
2.3.1 Operating ABM............................................................................................................... 9
2.3.2 Strategic ABM .............................................................................................................. 10
2.4 Anggaran (Budget)................................................................................................................ 11
2.4.1 Karakteristik Anggaran : ...................................................................................................... 11
2.4.2 Tujuan Pokok Anggaran ...................................................................................................... 11
2.4.3 Manfaat Penganggaran ......................................................................................................... 11
2.4.4 Keterbatasan Penganggaran ................................................................................................. 12
2.4.5 Sistem Penganggaran untuk Aktivitas Bisnis. ..................................................................... 12
BAB 3 KESIMPULAN............................................................................................................ 13
DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................................. 14

2
 BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan teknik ABC ?
2. Apa yang dimaksud dengan teknik Target Costing ?
3. Apa yang dimaksud dengan ABM ?

1.3 Tujuan Perumusan Masalah

1. Mengetahui apakah Teknik teknik diatas dapat diimplementasikan secara optimal
pada Akuntansi Sektor Publik ?

3
 BAB 2 PEMBAHASAN

2.1 Activity-Based Costing

Activity-Based Costing (ABC) adalah suatu sistem informasi akuntansi yang
mengidentifikasi berbagai aktivitas yang dikerjakan dalam suatu organisasi dan
mengumpulkan biaya dengan dasar dan sifat yang ada dan perluasan dari aktivitasnya. ABC
memfokuskan pada biaya yang melekat pada produk berdasarkan aktivitas untuk
memproduksi, mendistribusikan atau menunjang produk yang bersangkutan.
Sistem ABC timbul sebagai akibat dari kebutuhan manajemen akan informasi akuntansi
yang mampu mencerminkan konsumsi sumber daya dalam berbagai aktivitas untuk
menghasilkan produk secara akurat. Hal ini didorong oleh:
Persaingan global yang tajam yang memaksa perusahaan untuk cost effective
Advanced manufacturing technology yang menyebabkan proporsi biaya overhead pabrik
dalam product cost menjadi lebih tinggi dari primary cost.
Adanya strategi perusahaan yang menerapkan market driven strategy.

2.1.1 Manfaat ABC

Amin (1994: 23) mengemukakan tentang keunggulan ABC adalah sebagai
berikut:
Suatu pengkajian ABC dapat meyakinkan manajemen bahwa mereka harus
mengambil sejumlah langkah untuk menjadi lebih kompetitif. Sebagai hasilnya
mereka dapat berusaha untuk meningkatkan mutu sambil secara simultan fokus pada
mengurangi biaya. Analisis biaya dapat menyoroti bagaimana benar-benar mahalnya
proses manufakturing, yang pada akhirnya dapat memicu aktivitas untuk
mereorganisasi proses, memperbaiki mutu dan mengurangi biaya.
ABC dapat membantu dalam pengambilan keputusan.
Manajemen akan berada dalam suatu posisi untuk melakukan penawaran
kompetitif yang lebih wajar.
Dengan analisis biaya yang diperbaiki, manajemen dapat melakukan analisis
yang lebih akurat mengenai volume, yang dilakukan untuk mencari break even atas
produk yang bervolume rendah.
Melalui analisis data biaya dan pola konsumsi sumber daya, manajemen dapat
mulai merekayasa kembali proses manufakturing untuk mencapai pola keluaran mutu
yang lebih efisien dan lebih tinggi.

4
 2.1.2 Syarat penerapan sistem Activity-Based Costing
Dalam penerapannya, penentuan harga pokok dengan menggunakan sistem ABC
menyaratkan tiga hal:
a. Perusahaan mempunyai tingkat diversitas yang tinggi
Sistem ABC mensyaratkan bahwa perusahaan memproduksi beberapa macam
produk atau lini produk yang diproses dengan menggunakan fasilitas yang sama.
Kondisi yang demikian tentunya akan menimbulkan masalah dalam membebankan
biaya ke masing-masing produk.

b. Tingkat persaingan industri yang tinggi

Yaitu terdapat beberapa perusahaan yang menghasilkan produk yang sama
atau sejenis. Dalam persaingan antar perusahaan yang sejenis tersebut maka
perusahaan akan semakin meningkatkan persaingan untuk memperbesar pasarnya.
Semakin besar tingkat persaingan maka semakin penting peran informasi tentang
harga pokok dalam mendukung pengambilan keputusan manajemen.

c. Biaya pengukuran yang rendah

Yaitu bahwa biaya yang digunakan system ABC untuk menghasilkan
informasi biaya yang akurat harus lebih rendah dibandingkan dengan manfaat yang
diperoleh.

2.1.3 Kekurangan Activity Based Costing

a. Metode untuk melakukan implementasi dan pengembangan Activity Based Costing
terbilang mahal.

b. Waktu untuk implementasi ABC dari mulai hingga selesai membutuhkan waktu
yang lama, biasanya lebih dari satu tahun sampai bisa berhasil.

c. Metode Activity Based Costing belum termasuk biaya iklan, promosi dan riset.

d. Laporan Activity Based Costing tidak sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku
saat ini.

Sistem kerja Activity Based Costing banyak diterapkan pada perusahaan manufaktur,
tetapi juga dapat diterapkan pada perusahaan jasa. Tren saat ini yang menggunakan
lingkungan produksi yang sangat otomatis adalah menggunakan angka driver yang tinggi
untuk penentuan overhead. ABC system makin banyak digunakan sebagaimana para manajer
melihat kepentingan strategis untuk mendapatkan informasi biaya yang akurat. ABC system
relatif baru dan sangat penting dalam pembahasan manajemen akuntansi.

5
2.2 Target Costing
Target costing adalah sistem di mana perusahaan merencanakan terlebih dahulu titik
harga, biaya produk, dan margin yang ingin dicapai untuk produk baru. Jika tidak dapat
memproduksi produk pada level yang direncanakan ini, maka perusahaan membatalkan proyek
desain sepenuhnya. Dengan target costing, team manajemen memiliki alat yang kuat untuk
terus memantau produk dari saat mereka memasuki tahap desain dan seterusnya sepanjang
siklus hidup produk mereka. Ini dianggap sebagai salah satu alat paling penting untuk mencapai
profitabilitas yang konsisten di lingkungan manufaktur.
Langkah utama dalam proses penetapan biaya target adalah:
2.2.1 Melakukan Penelitian.
Langkah pertama adalah meninjau pasar di mana perusahaan ingin menjual
produk. Tim desain perlu menentukan serangkaian fitur produk yang paling mungkin
dibeli oleh pelanggan, dan jumlah yang akan mereka bayar untuk fitur tersebut. Tim
harus belajar tentang nilai yang dirasakan dari fitur individual, jika nanti mereka perlu
menentukan dampak apa yang akan terjadi pada harga produk jika mereka menjatuhkan
satu atau lebih fitur. Mungkin perlu untuk kemudian menjatuhkan fitur produk jika tim
memutuskan bahwa ia tidak dapat menyediakan fitur sambil tetap memenuhi target
biaya. Pada akhir proses ini, tim memiliki ide yang bagus tentang harga target di mana
ia dapat menjual produk yang diusulkan dengan serangkaian fitur tertentu, dan
bagaimana ia harus mengubah harga jika menjatuhkan beberapa fitur dari produk.
2.2.2 Menghitung Biaya Maksimum.
Perusahaan memberikan margin desain mandat kepada tim desain bahwa
produk yang diusulkan harus mendapatkan. Dengan mengurangi margin kotor yang
diamanatkan dari harga produk yang diproyeksikan, tim dapat dengan mudah
menentukan biaya target maksimum yang harus dicapai oleh produk sebelum dapat
diizinkan menjadi produksi.
2.2.3 Engineer The Product.
Engineer dan staf procurement di tim sekarang mengambil peran utama dalam
menciptakan produk. Staf procurement sangat penting jika produk memiliki proporsi
tinggi suku cadang yang dibeli; mereka harus menentukan harga komponen
berdasarkan kualitas yang diperlukan, pengiriman, dan tingkat kuantitas yang
diharapkan untuk produk. Mereka mungkin juga terlibat dalam outsourcing bagian, jika
ini menghasilkan biaya yang lebih rendah. Para engineer harus merancang produk
untuk memenuhi target biaya, yang kemungkinan akan mencakup sejumlah iterasi
desain untuk melihat kombinasi fitur yang direvisi dan pertimbangan desain yang
menghasilkan biaya terendah.
2.2.4 Ongoing Activities.
Setelah desain produk selesai dan disetujui, tim disusun kembali untuk
memasukkan lebih sedikit desainer dan lebih banyak engineer industri. Tim sekarang
memasuki fase baru untuk mengurangi biaya produksi, yang berlanjut selama masa
pakai produk. Misalnya, pengurangan biaya dapat berasal dari pengurangan limbah
dalam produksi (dikenal sebagai kaizen costing), atau dari pengurangan biaya pemasok
yang direncanakan. Pengurangan biaya yang sedang berlangsung ini menghasilkan
margin kotor tambahan yang cukup bagi perusahaan untuk lebih mengurangi harga

6
 produk dari waktu ke waktu, sebagai tanggapan terhadap peningkatan tingkat
persaingan.

Team desain menggunakan salah satu pendekatan berikut untuk lebih fokus pada upaya
pengurangan biaya:
2.2.5 Tied to components.
Team desain mengalokasikan tujuan pengurangan biaya di antara berbagai
komponen produk. Pendekatan ini cenderung menghasilkan pengurangan biaya
tambahan untuk komponen yang sama yang digunakan dalam iterasi terakhir produk.
Pendekatan ini umumnya digunakan ketika perusahaan hanya mencoba untuk
menyegarkan produk yang sudah ada dengan versi baru, dan ingin mempertahankan
struktur produk yang mendasarinya sama. Pengurangan biaya yang dicapai melalui
pendekatan ini cenderung relatif rendah, tetapi juga menghasilkan tingkat keberhasilan
produk yang tinggi, serta periode desain yang cukup singkat.

2.2.6 Tied to features.

Team produk mengalokasikan sasaran pengurangan biaya di antara berbagai
fitur produk, yang memusatkan perhatian menjauh dari desain produk apa pun yang
mungkin diwarisi dari model sebelumnya. Pendekatan ini cenderung mencapai
pengurangan biaya yang lebih radikal (dan perubahan desain), tetapi juga
membutuhkan lebih banyak waktu untuk merancang, dan juga menghadapi risiko
kegagalan produk yang lebih besar atau setidaknya biaya garansi yang lebih besar.

Dari metode ini, perusahaan lebih cenderung menggunakan pendekatan pertama jika
mereka mencari peningkatan rutin ke produk yang sudah ada, dan pendekatan kedua jika
mereka ingin mencapai pengurangan biaya yang signifikan atau melepaskan diri dari desain
yang ada.
Bagaimana jika team proyek tidak dapat memenuhi target biaya? Daripada
menyelesaikan proses desain dan menciptakan produk dengan margin keuntungan di bawah
standar, respon yang tepat adalah menghentikan proses pengembangan dan beralih ke proyek
lain. Ini tidak berarti bahwa manajemen memungkinkan team proyeknya berjuang selama
berbulan-bulan atau bertahun-tahun sebelum akhirnya menyerah. Sebaliknya, mereka harus
datang dalam persentase yang ditetapkan dari target biaya pada berbagai milestone date,
dengan setiap successive milestone requirement semakin mendekati biaya target akhir.
Milestone dapat terjadi pada tanggal tertentu, atau ketika langkah-langkah key completion
dicapai dalam proses desain, seperti pada akhir setiap iterasi desain.

Meskipun manajemen dapat membatalkan proyek desain yang tidak dapat memenuhi
sasaran biayanya, ini tidak berarti bahwa proyek tersebut akan disimpan secara permanen.
Sebaliknya, manajemen harus meninjau proyek-proyek lama setidaknya sekali setahun untuk

7
melihat apakah keadaan telah berubah secara memadai sehingga mungkin menjadi layak lagi.
Pendekatan review yang lebih tepat adalah meminta setiap team proyek merumuskan
serangkaian variabel yang harus memulai review produk jika trigger point tercapai (seperti
penurunan harga komoditas yang digunakan dalam desain produk). Jika salah satu dari trigger
points ini tercapai, proyek-proyek tersebut segera menjadi perhatian manajemen untuk melihat
apakah mereka harus dihidupkan kembali. Penghidupan kembali seperti itu harus
mempertimbangkan setiap perubahan dalam harga pasar dari produk-produk yang sebanding
sejak proyek terakhir diperiksa.
Target costing paling berlaku untuk perusahaan yang bersaing dengan terus
mengeluarkan aliran produk baru atau yang ditingkatkan ke pasar (seperti barang konsumen).
Bagi mereka, target costing adalah kunci untuk bertahan hidup. Sebaliknya, target costing
kurang diperlukan bagi perusahaan-perusahaan yang memiliki sejumlah kecil produk warisan
yang membutuhkan pembaruan minimal, dan yang profitabilitas jangka panjangnya lebih erat
terkait dengan penetrasi pasar dan jangkauan geografis (seperti soft drinks).
Konsep target costing memiliki aplikasi terbatas dalam bisnis jasa di mana tenaga kerja
terdiri dari biaya primer.
Target costing adalah alat yang sangat baik untuk merencanakan serangkaian produk
yang memiliki tingkat profitabilitas tinggi. Ini bertentangan dengan pendekatan yang jauh lebih
umum dalam menciptakan produk yang didasarkan pada pandangan departemen teknik tentang
seperti apa produk itu, dan kemudian berjuang dengan biaya yang terlalu tinggi dibandingkan
dengan harga pasar.

8
 2.3 Activity Base Management (ABM)
dapat didefinisikan sebagai seluruh rangkaian tindakan yang dapat diambil
berdasarkan informasi yang lebih baik menggunakan informasi ABC. Dengan tujuan untuk
mencapai tingkat output yang sama dengan biaya yang lebih rendah.

2.3.1 Operating ABM

Tahapan dalam menentukan ABM
Tahap awal dalam ABM sama dengan tahapan pada penentuan ABC:
1. Identifikasi kegiatan yang dilakukan organisasi
2. Hitung biaya setiap kegiatan
3. Identifikasi pendorong biaya aktivitas untuk setiap aktivitas.

1. Identifikasi kegiatan
Organisasi melakukan ratusan, atau ribuan, kegiatan yang berbeda. Tidak
mungkin, atau bahkan bermanfaat, untuk mengidentifikasi setiap kegiatan yang
dilakukan organisasi - sehingga penilaian perlu digunakan untuk mengidentifikasi
kegiatan yang signifikan; mungkin berdasarkan pada jumlah waktu yang dihabiskan
untuk melaksanakannya atau berdasarkan biaya yang diharapkan.

Beberapa organisasi mungkin mencoba untuk mendefinisikan hanya kegiatan

tingkat tinggi untuk menjaga jumlah kegiatan yang didefinisikan kurang dari 30,
sementara organisasi lain mungkin mendefinisikan daftar kegiatan yang jauh lebih
rinci. Kegiatan-kegiatan ini dapat diringkas dalam kamus kegiatan.

Semua biaya tidak langsung harus dibagi dengan kegiatan tertentu yang
berhubungan dengan penggunaan dasar yang sesuai. Staf dapat diminta, misalnya,
untuk memperkirakan berapa banyak waktu yang mereka habiskan untuk setiap
kegiatan di atas sehingga biaya staf pabrik dapat dibagi secara proporsional dengan
kegiatan yang relevan. Biaya lain seperti sewa dan pemanas dan penerangan juga
harus dibagi. Ini mirip dengan prinsip pengalokasian dan pembagian biaya ke pusat-
pusat biaya dalam penetapan biaya penyerapan tradisional.

Sejauh menyangkut ABM, hanya memiliki informasi tentang biaya setiap

kegiatan mungkin semua yang diperlukan. Namun dalam kasus ABC, maka perlu
untuk membagi biaya setiap kegiatan dengan produk menggunakan informasi driver
biaya.

9
 2. Mengidentifikasi Cost Driver
faktor yang menyebabkan biaya suatu kegiatan bervariasi. Dalam penetapan
biaya tradisional, selalu diasumsikan bahwa pemicu biaya adalah volume produksi,
diukur dalam hal jumlah unit, atau proksi, seperti jumlah jam kerja atau jumlah jam
mesin. Namun dalam ABM, diakui bahwa biaya kegiatan tertentu mungkin tergantung
pada sesuatu selain volume output. Dalam hal pemrosesan pesanan penjualan,
costdriver mungkin jumlah pesanan yang diproses.

2.3.2 Strategic ABM

Aplikasi pertama ABM strategis adalah untuk membantu memutuskan produk atau
layanan yang akan dibuat. Penggunaan ABC memungkinkan biaya per unit suatu produk atau
jasa diukur secara akurat dan karenanya laba per unit dapat diprediksi.
Meskipun mungkin tergoda untuk menyarankan bahwa semua produk yang merugi
harus dihentikan, ada dua kemungkinan bahaya untuk keputusan yang begitu sederhana.
Pertama, jika 80% dari produk dihentikan, permintaan untuk sisa 20% mungkin jatuh, karena
banyak pelanggan lebih suka membeli semua persyaratan mereka dari satu pemasok. Bahaya
kedua adalah bahwa bahkan jika bisnis berhenti memproduksi produk yang merugi, biaya
yang terkait dengannya tidak semua akan dihemat.
Pendekatan yang lebih realistis yang dapat digunakan adalah untuk menyesuaikan
harga produk yang merugi, atau menggunakan alat-alat seperti target costing untuk
mengurangi biaya.

Aplikasi kedua ABM adalah analisis profitabilitas pelanggan di mana overhead

dialokasikan untuk pelanggan menggunakan proses manajemen berbasis aktivitas untuk
mendapatkan analisis yang lebih akurat dari laba atau rugi yang dihasilkan oleh masing-
masing pelanggan. Dalam penetapan biaya tradisional diasumsikan bahwa jika pelanggan
menghasilkan kontribusi positif, maka melayani pelanggan harus meningkatkan laba
perusahaan. Ini mengabaikan fakta bahwa banyak biaya overhead 'tetap' adalah khusus
pelanggan - seperti waktu yang dihabiskan oleh departemen layanan pelanggan.

Menggunakan ABM, biaya overhead juga dialokasikan kepada pelanggan

menggunakan driver biaya yang tepat, memberikan gambaran yang lebih akurat tentang
seberapa menguntungkan setiap pelanggan. Latihan semacam itu telah menghasilkan hasil
yang mengejutkan bagi banyak bisnis, di mana pelanggan 'terbaik' sering kali menghasilkan
kerugian ketika ABM digunakan.

10
 2.4 Anggaran (Budget)
Rencana Kuantitatif Aktivitas Usaha Sebuah Organisasi (Pemasaran, Produksi Dan
Keuangan) Anggaran Mengidentifikasi Sumber Daya Dan Komitmen Yang Dibutuhkan Untuk
Memenuhi Tujuan Organisasi Selama Periode Dianggarkan.
Penganggaran menciptakan suatu rencana kegiatan yang dinyatakan dalam ukuran
keuangan. Penganggaran memainkan peran penting di dalam perencanaan, pengendalian, dan
pembuatan keputusan. Anggaran juga untuk meningkatkan koordinasi dan komunikasi.

2.4.1 Karakteristik Anggaran :

 Anggaran mengestimasi potensi laba satuan bisnis
 Anggaran dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter dapat saja
ditunjang oleh jumlah non moneter (missalnya, unit yang dijual atau diproduksi).
 Mencakup periode satu tahun.
 Anggaran merupakan komitmen manajemen; manajer sepakat untuk mengemban
tanggung jawab atas pencapaian tujuan yang dianggarkan.
 Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh otoritas yang lebih tinggi ketimbang oleh
pihak yang menganggarkan (budget).
 Begitu disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi yang ditetapkan.
 Secara berkala, kinerja finansial sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran, dan
selisihnya dianalisis dan dijelaskan.

2.4.2 Tujuan Pokok Anggaran

 Memprediksi transaksi dan kejadian finansial serta non finansial di masa yang akan
datang
 Mengembangkan informasi yang akurat dan bermakna bagi penerima anggaran.

2.4.3 Manfaat Penganggaran

 Anggaran menunjukkan kepada manajemen :
 Angka laba yang dikehendaki oleh perusahaan.
 Sumber daya yang diharapkan dapat dihasilkan atau digunakan selama periode
anggaran yang akan datang.
 Memberikan landasan untuk pengambilan keputusan alternatif yang terbaik.

11
2.4.4 Keterbatasan Penganggaran
Dalam banyak kejadian, anggaran cenderung terlalu menyederhanakan fakta situasi
nyata di lapangan Tema partisipatif pada anggaran menuntut dukungan penuh dan keterlibatan
manjemen. Dapat menggerogoti inisiatif manajemen dengan meng halangi perkembangan dan
tindakan baru yang tidak tercakup dalam anggaran. Proses penganggaran bukanlah ilmu murni
dan pertimbangan yang baik memainkan peran esensial.

2.4.5 Sistem Penganggaran untuk Aktivitas Bisnis.

Terdapat 4 (empat) ancangan dasar terhadap anggaran :
 Penganggaran inkremental
 Penganggaran basis nol
 Penganggaran Statik dan
 Penganggaran fleksibel.

12
 BAB 3 KESIMPULAN

Manajer harus membuat asumsi dan prediksi dalam mempersiapkan anggaran karena
organisasi beroperasi di dunia ketidakpastian. Salah satu cara untuk mengatasi ketidakpastian
itu adalah dengan melengkapi proses penganggaran dengan model perencanaan keuangan.
Model perencanaan keuangan adalah seperangkat hubungan matematika yang
mengungkapkan interaksi di antara berbagai kegiatan operasional, keuangan, dan lingkungan
yang menentukan hasil keseluruhan kegiatan organisasi.
Model perencanaan keuangan adalah ekspresi matematis dari hubungan yang
dinyatakan dalam bagan alur anggaran induk. Dalam model perencanaan keuangan yang
dikembangkan sepenuhnya, semua kunci estimasi dan asumsi dinyatakan dalam hubungan
matematika secara umum.
Kemudian model dijalankan pada komputer berkali-kali untuk menentukan dampak
dari berbagai kombinasi dari variabel ini tidak diketahui. Pertanyaan “what if” dapat
menjawab tentang variabel yang tidak diketahui. Semakin banyaknya ketersediaan komputer
pribadi dan electronic-spreadsheet software telah membuat model perencanaan Anggaran
yang lebih dan lebih umum dalam peralatan manajemen.

13
 DAFTAR PUSTAKA

Kaplan, R. S., & Cooper, R. (1998). Cost and effect: Using integrated cost systems to drive
profitability and performance. Boston: Harvard Business School Press

Kennedy, T., & Bull, R. (2000). The great debate. Management Accounting

Sapp, Richard, David Crawford and Steven Rebishcke "Article title?" Journal of Bank Cost
and Management Accounting (Volume 3, Number 2), 1990.

Activity-based costing: A Case study taken from Slideshare

Cooper & Slagmulder (1997). Target Costing and Value Engineering. Portland, OR, USA:
Productivity Press.

Clifton, Bird, Albano & Townsend (2004). Target Costing; Market-Driven Product Design.

Belch, Geroge E dan Belch, Michael A. 2004. Advertising and Promotion: An Integrated
Marketing Communications Perspective, Sixth Edition. McGraw-Hill, Inc. Bab 7.

14