Gestión de la cadena de suministro está siendo cada vez más reconocido como la

integración de procesos de negocio clave en toda la cadena de suministro.

El Foro Global Supply Chain identificó ocho procesos clave que conforman el núcleo de la
gestión de la cadena de suministro • Customer Relationship Management • Gestión de
Servicio al Cliente • Gestión de la demanda • Cumplimiento de la orden • Gestión del flujo
de fabricación • administración de RELACIONES de provisiones• Desarrollo de Productos
y Comercialización • Gestión de devoluciones

Los ocho procesos clave del negocio corren a lo largo de la cadena de suministro y cortan a
través de las empresas y los silos funcionales dentro de cada empresa silos funcionales
incluyen Marketing, Investigación y Desarrollo, Finanzas, Producción, Compras y
Logística. Las actividades en estos procesos residen en el interior de un silo funcional, sino
todo un proceso no estarán contenidos dentro de una función

A continuación, vamos a describir los sub-procesos y actividades que componen cada uno
de los ocho procesos,

Customer Relationship Management. Los equipos de clientes adaptan los acuerdos de

productos y servicios ( PSA ) para satisfacer las necesidades de las cuentas clave y
segmentos de otros clientes. Los equipos trabajan con cuentas clave para mejorar los
procesos y eliminar la variabilidad de la demanda y actividades que no agregan valor.

Gestión de servicio al cliente

El proceso de gestión del servicio al cliente es la cara de la empresa para el cliente. En la

primera, la estrategia de servicio al cliente se desarrolla para el conjunto de características
de PSA identificadas en el proceso de gestión de relaciones con el cliente. En resumen, el
objetivo de la gestión del servicio al cliente a nivel estratégico es desarrollar la
infraestructura y los medios de coordinación necesarios para implementar la PSA y
proporcionar un punto de contacto clave para el cliente.

Gestión de la demanda
El proceso estratégico Si se implementan sistemas como la planificación colaborativa, la
previsión y la reposición ( CPFR ) o el inventario administrado por el proveedor ( VMI ), el
cliente es una fuente directa de datos. Las fuentes de información para el subproceso de
sincronización incluyen la gestión de relaciones con el cliente, la gestión del servicio al
cliente, el flujo de fabricación y el desarrollo y comercialización de productos. La salida del
subproceso de sincronización es un plan de producción agregado y un plan de
posicionamiento de inventario.

Cumplimiento de la orden

El aporte importante a este subproceso proviene de la gestión de la demanda y los procesos

de devolución. El próximo subproceso estratégico es definir el plan para el cumplimiento
de pedidos, determinando cómo se llenarán los pedidos de varios clientes o segmentos de
clientes. En el subproceso final, se desarrolla un marco de métricas y se comunica al
proceso de gestión de relaciones con el cliente. En el subproceso final, el equipo realiza
actividades posteriores a la entrega, que incluyen la recepción y publicación de pagos, el
registro de gastos incobrables y la medición del rendimiento.

Gestión del flujo de fabricación

El objetivo del segundo subproceso es determinar el grado de flexibilidad de fabricación

que requieren la empresa y la cadena de suministro. El grado de flexibilidad establecido en
el subproceso anterior lleva a la determinación de los límites de empuje y tracción. El
objetivo del próximo subproceso es identificar las restricciones y requisitos de fabricación
para ayudar a determinar las capacidades de la cadena de suministro.

Administración de RELACIONES de provisiones

Cada proveedor acepta un PSA que define los términos de la relación. El proceso
estratégico En el nivel estratégico, el resultado del proceso es una comprensión de los
niveles de relaciones que la empresa mantendrá, y el proceso para segmentar a los
proveedores y trabajar con ellos para desarrollar PSA adecuados. Los proveedores clave
trabajan con anuncios de servicio público personalizados ; otros proveedores trabajan con
PSA estándar con poca o ninguna personalización. Por lo tanto, se escribe un PSA estándar
para cada segmento de proveedor.

Desarrollo de Producto y Comercialización.

El proceso estratégico El primer paso en la parte estratégica del proceso de desarrollo y

comercialización del producto es revisar las estrategias de abastecimiento, manufactura y
mercadeo para determinar cómo esos planes probablemente impactarán el desarrollo del
producto. El equipo identifica los puntos de pellizco que podrían dificultar el proceso de
desarrollo y comercialización del producto. Las actividades dentro de este subproceso
incluyen la planificación del mercado y la promoción, la capacitación de la fuerza de
ventas, la planificación del despliegue del inventario y la planificación del transporte.

Gestión de devoluciones

El proceso estratégico En el primer paso del proceso de retorno estratégico, el equipo revisa
las pautas de cumplimiento legal y ambiental. El equipo puede examinar los mercados
secundarios potenciales, incluidas las subastas basadas en Internet o los minoristas que se
especializan en productos devueltos o " segundos ". Por ejemplo, los administradores de la
cadena de suministro podrían decidir que utilizar backhauls puede ser la forma más
eficiente de transportar las devoluciones. Una vez que se recibe una solicitud de
devolución, es necesario determinar la ruta del producto devuelto y generar la autorización
de devolución de material ( RMA ) derivada de la solicitud.

Implementación de la gestión integrada de la cadena de suministro En consecuencia, las

iniciativas de integración y reingeniería de procesos de la cadena de suministro deben estar
dirigidas a impulsar la eficiencia y eficacia total del proceso en toda la cadena de
suministro. Los requisitos para una implementación exitosa de la gestión de la cadena de
suministro incluyen : • Apoyo ejecutivo, liderazgo y compromiso de cambio. • Acuerdo
sobre la visión de la gestión de la cadena de suministro y los procesos clave.
Si bien algunos gerentes e investigadores continúan utilizando la administración de la
cadena de suministro de manera intercambiable con la logística, existe una creciente
comprensión de que es mucho más que logística. Si bien algunos gerentes e
investigadores continúan utilizando la administración de la cadena de suministro de
manera intercambiable con la logística, existe una creciente comprensión de que es
mucho más que logística. Sin embargo, la mayor parte de lo que está escrito sobre la
gestión de la cadena de suministro aboga por la reingeniería e integración de procesos
de negocios sin especificar los procesos que se incluirán en estos esfuerzos. Sería
mucho más fácil para la administración implementar una orientación de procesos
dentro de su empresa si hubiera directrices claras sobre cuáles deberían ser los
procesos, qué subprocesos y actividades están incluidos, y cómo interactúan los
procesos entre sí y con los procesos tradicionales. Además,. Si bien algunos gerentes e
investigadores continúan utilizando la administración de la cadena de suministro de
manera intercambiable con la logística, existe una creciente comprensión de que es
mucho más que logística. Si bien algunos gerentes e investigadores continúan
utilizando la administración de la cadena de suministro de manera intercambiable con
la logística, existe una creciente comprensión de que es mucho más que logística.

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