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MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA EM ENERGIAS RENOVÁVEIS E BIOCOMBUSTÍVEIS

MÓDULO: EMPREENDEDORISMO E LIDERANÇA

PROFESSORA: ROSANGELA M. ANGONESE


SUMÁRIO
1 Os desafios para liderança do Século XXI ______________________________ 4
2 Mitos da Liderança ________________________________________________ 6
3 A liderança em quatro estágios _______________________________________ 8
4 A credibilidade que faz a diferença ___________________________________ 15
5 Diferenças entre liderar e gerenciar __________________________________ 20
6 A liderança e o poder ______________________________________________ 24
7 Estilos de liderança _______________________________________________ 36
8 A Importância da Escuta Empática na Liderança de Equipes _____________ 37
9 Reconhecer para desenvolver _______________________________________ 42
10 Bibliografia _____________________________________________________ 47

Liderança e Comunicação– Profa. Rosângela Angonese 1


"Quem estuda o Brasil dos nossos dias
percebe que uma das crises mais sérias que
encontramos em sua estrutura social
e econômica é a da ausência de líderes
(...) sofre-se aí de uma falta atroz de condutores.
Em todas as seções de comando da nossa terra,
escasseiam os guias, as índoles de direção".

Trecho do artigo de Assis Chateaubriand,


publicado em O JORNAL, de 01.12.59

Este curso foi pensado e construído a partir de algumas premissas que, associadas
entre si, fundamentam as crenças sobre o exercício da liderança neste início do
século XXI.

A primeira delas é a certeza de que o líder “faz com”, estimulando em seu âmbito
de atuação a participação, a autonomia, a auto-estima, o respeito às diferenças e a
confiança entre as pessoas, conectando o exercício da liderança ao espectro de
valores e necessidades fundamentais para do homem.

Ao desenvolver esse conteúdo assumimos que o líder é o indutor de mudança, e


para isso, em primeiro lugar, ele precisa desenvolver uma acuradíssima auto-
percepção de suas forças e fraquezas, e, especialmente, ter clareza do impacto
que o seu estilo de atuação causa nas pessoas que lidera e nos resultados do
trabalho. Em segundo lugar, ter um senso de humildade para nunca parar de
aprender sobre si próprio e sobre as situações que o cercam.

Outra premissa é a de que a liderança e as pessoas são a força subjacente às


organizações de sucesso, e que para criar organizações viáveis é necessária a
liderança, que ajuda as organizações a desenvolvem uma nova visão do que
podem ser, e as pessoas (os liderados), que traduzem a visão do líder em
realidade.

O líder de que nos referimos é aquele que lança as pessoas à ação, as desafia, as
desenvolve, converte seguidores em líderes e que pode converter líderes em

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agentes de mudança. Esse líder é focado em resultados e melhorias constantes,
requisitos essenciais para a permanência da organização em longo prazo.

Para alcançar os níveis de desempenho esperados, o líder precisa agir como um


intraempreendedor e dedicar atenção cuidadosa ao desenvolvimento, estímulo e
manutenção dos intraempreendedores em sua equipe de trabalho.

Entendemos que o exercício da liderança se dá através das quatro áreas de


competência, apontadas por Warren Bennis (1988) ao examinar o
comportamento e as características de dezenas de líderes:

➢ Gerencia pela atenção: a visão dos líderes desperta a atenção e o


comprometimento dos que trabalham com eles, que tentam alcançar a
mesma visão.

➢ Gerência do significado: líderes comunicadores hábeis, capazes de reduzir


a complexidade e comunicar problemas por meio de imagens e linguagem
simples. Especialistas em dissecar informações.

➢ Gerência da confiança: para os lideres a confiança reflete-se na


consistência de propósito e no tratamento concedido aos colegas e a outras
pessoas. Embora às vezes as pessoas discordem do que fazem ou dizem,
os lideres são admirados por sua consistência de propósito.

➢ Gerencia de si próprio: os lideres conseguem identificar e utilizar


plenamente seus pontos fortes, aceitar e buscar desenvolver seus pontos
fracos.

Por fim, acreditamos que a liderança se desenvolve à medida que as


competências necessárias são aprendidas e praticadas.

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1 Os desafios para liderança do Século XXI

“O único bem de produção que temos é a imaginação humana”. Bill Gates

O cenário onde a liderança atua neste século XXI apresenta um amplo quadro de
desafios e um conjunto de contrastes, aonde a volatilidade, incerteza,
complexidade e a ambiguidade são marcas proeminentes. A liderança se depara
com diferentes tipos de mudança:

➢ Mudança Global

➢ Mudança Econômica

➢ Mudança Geracional

➢ Mudança Tecnológica

➢ Mudança Organizacional

➢ Mudanças Sociais

De acordo com Weick (2001), dentro desse cenário, podemos esperar por
condições como estas:

➢ A incerteza será fundamentada menos na insuficiência dos fatos e mais na


insuficiência das questões;

➢ Haverá menos especialistas e mais principiantes;

➢ Haverá mais recompensa por ficar em movimento que por se afastar e


refletir;

➢ As decisões migrarão muito mais para os experts em manejá-las que para


as pessoas hierarquicamente designadas para fazê-lo;

➢ Haverá menos tentativas de compreender a visão global e mais tentativa


de compreender a história maior, com seu enredo contínuo e dinâmico;

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➢ O foco estará muito mais direcionado para a plausibilidade e para a
atualização que para o diagnóstico e a precisão;

➢ Haverá mais improvisação e menos rotinas;

➢ Haverá mais humildade e menos arrogância.

Cada vez mais, líderes precisam poder:

➢ Trabalhar de uma forma dinâmica, “instantânea”

➢ Influenciar ações e apoiar a habilidade dos demais para


inovar e desenvolver soluções

➢ Estar preparados para manter a estabilidade sob condições


imprevisíveis

➢ Apoiar a aprendizagem compartilhada, incentivar


relacionamentos e networks, construir um consenso.

➢ Manter o controle, ao renunciar ao controle

Videoaula – Desafios Atuais da Liderança


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2 Mitos da Liderança

Nada podes ensinar a um homem.


Podes somente ajudá-lo a descobrir as
coisas dentro de si mesmo.
Galileu

Existem alguns mitos recorrentes, que desvalorizam e tendem a desencorajar os


líderes potenciais e que precisam ser dissipados.

➢ Mito 1 - Liderança é uma habilidade rara. Ao contrário, todos têm um


potencial de liderança, a verdade é que as oportunidades de liderança são
abundantes e estão ao alcance da maioria das pessoas.
➢ Mito 2 – Os líderes são natos, não feitos – As biografias dos grandes
lideres algumas vezes são lidas como se eles tivessem vindo ao mundo
com uma extraordinária dotação genética, como se de algum modo seu
futuro papel de liderança estivesse predestinado. A verdade é que as
maiores capacidades e competências dos lideres podem ser aprendidas. O
aprendizado é muito mais importante do que a carga genética na
determinação de um líder de sucesso, embora não exista fórmula simples,
nem livro de receitas que leve o líder ao sucesso, ao invés disso, trata-se
de um processo profundamente humano, cheio de tentativas erros, vitórias
e derrotas, ocasiões certas e acasos, intuição e discernimento. Conforme
disse um líder, a respeito do seu próprio desenvolvimento de liderança,
“Não é fácil aprender a liderar; é como aprender, em público, a tocar
violino”.
➢ Mito 3 – Os líderes são carismáticos – Alguns o são, a maioria não é. A
liderança opera em outra direção; isto é, o carisma é o resultado de
liderança efetiva, e não o contrario, e que os que se saem bem recebem
certo respeito e até temos por parte de seus seguidores, o que aumenta o
vinculo e a atração entre eles.

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➢ Mito 4 – A liderança existe somente na cúpula da organização – Quanto
maior a organização, mais papéis de liderança é provável que tenha. Hoje
em dia, muitas grandes empresas estão se modificando, visando criar
papéis de liderança por meio do intraempreendedorismo, a criação de
pequenas unidades empresariais dentro da organização, com liberdade e
flexibilidade para operar como pequenas empresas independentes. À
medida que as organizações aprendem mais a este respeito, haverá uma
multiplicação de papéis de liderança para os empregados.
➢ Mito 5 – O líder controla, dirige, impulsiona, manipula – A liderança não
é um exercício de poder em si, mas a concessão de poder aos outros. Os
lideres lideram atraindo e não impelindo; inspirando e não ordenando;
criando expectativas realizáveis, embora desafiadoras, e recompensando o
progresso em sua direção, e não manipulando; capacitando as pessoas ao
uso de sua própria iniciativa e experiências, e não negando ou restringindo
suas experiências e ações.

Uma vez que esses mitos sejam eliminados, a questão fundamental passa a ser a
busca pelo modo por meio do qual seja possível melhorar a efetividade de uma
pessoa na liderança e não mais em como ser um líder.

Videoaula – Mitos da Liderança


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3 A liderança em quatro estágios

“O silêncio – não a discordância – é a única


resposta que os verdadeiros líderes deveriam se
recusar a aceitar”. (Waren Bennis)

Os conceitos sobre liderança, normalmente, incluem os elementos influência,


grupo e metas. Para Bryman (2004) a liderança pode ser considerada como um
processo (ato) de influenciar as atividades de um grupo organizado em seus
esforços no estabelecimento e execução de metas.

A definição de liderança em termos de influência, grupo e metas, tendeu a


manter-se, embora alterasse suas formas, ao longo da história da teoria e da
pesquisa sobre liderança. A liderança nesse sentido é vista como um processo de
influência pelo qual o líder tem impacto sobre outros ao induzi-los a se
comportar de certo modo. O processo de influência é conceituado com base no
contexto de um grupo. O líder influencia o comportamento dos membros do
grupo na direção das metas estabelecidas para o grupo.

As definições posteriores tenderam a enfatizar a posição do líder como gestor de


significados, que descrevem a liderança como uma ação simbólica, ou seja,
argumenta que os líderes empregam esforços em construir um sentido na defesa
dos interesses dos outros e em desenvolver consenso social.

Em ambos os casos a liderança é vista como processo pelo qual o líder identifica
para os liderados o que é importante e, para outros, define a realidade
organizacional. O líder fornece um senso de direção e de propósito por meio de
articulação de uma visão de mundo convincente.

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Bryman (2004) classifica a história da teoria e da pesquisa sobre liderança em
quatro estágios, cada um desses estágios sinaliza uma mudança de ênfase em vez
do sepultamento das abordagens anteriores. A definição de influência-grupo-
meta predomina nos três primeiros.

Abordagem do traço pessoal - dominou a cena até os anos 40

Essa abordagem busca identificar as qualidades pessoais e características do líder


e implica na crença de que liderança é uma característica inata. Diferentes traços
foram examinados pelos pesquisadores, tais como: traços físicos, habilidades
(inteligência e fluência de discurso) e características de personalidade
(introversão, extroversão, autoconfiança). Pesquisas recentes evidenciaram que
líderes bem sucedidos são fortemente motivados, tem forte desejo de comandar e
exercer o poder, demonstram honestidade e integridade e são dotados de forte
autoconfiança. Nessa perspectiva o foco está na seleção de líderes que
demonstrem tais características.

Abordagem do estilo - manteve-se firme até os anos 60

A ênfase no estilo de liderança sinalizou mudanças de foco, indo das


características pessoais dos líderes para o seu comportamento enquanto líderes.
Os estudos mais importantes nessa perspectiva tenderam a enfocar a
consideração e a iniciativa para estruturar. Consideração denota um estilo de
liderança no qual os líderes estão preocupados com os seus subordinados
enquanto pessoas, têm a confiança dos subordinados, são co-responsáveis e
promovem um ambiente amigável. A iniciativa para estruturar refere-se a um
estilo no qual o líder define clara e precisamente o que e como os subordinados
devem fazer, e prontamente programa suas atividades. As pesquisas também
sugeriram que a combinação entre consideração e iniciativa para estruturar era o
melhor estilo de liderança. Porém, os estudos concluíram que as inferências que
envolvem líder/causas/resultados eram muito questionáveis, além de não
considerarem os processos informais de liderança e negligenciarem a importância

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das diferenças no interior dos grupos na percepção dos líderes. Por outro lado, as
pesquisas a respeito do comportamento do líder quanto à punição e recompensa
mostraram-se bastante sólidas em termos de consistência das conclusões e ao
imputar interpretações causais, em outras palavras, as medidas de punição e
recompensa atingem resultados quando aplicados devidamente. Partindo do
pressuposto de que o comportamento do líder pode ser modificado, o foco no
comportamento dos lideres trouxe a ênfase no treinamento de líderes.

Abordagem contingencial - entre os anos 60 e 80

Essa abordagem coloca os fatores situacionais no centro de qualquer


entendimento da liderança, buscando especificar as variáveis situacionais que
moderarão a efetividade das diferentes abordagens de liderança. Os estudiosos
dessa abordagem vêem motivação pelo relacionamento ou pela tarefa como um
atributo da personalidade e que a efetividade dos líderes motivados pelo
relacionamento ou pela tarefa variava de acordo com quão favorável era a
situação para o líder. A ideia da liderança nessa abordagem, que mais
recentemente foi alcunhada de liderança situacional, tem três componentes:
relação líder-membro; estrutura de tarefas; e posição de poder. A implicação
prática dessas ideias é que, uma vez que a personalidade não é prontamente
sujeita à mudança, é necessário mudar a situação do trabalho para ajustar o líder.
A abordagem contingencial ainda tem considerável aceitação, apesar de os
estudos por vezes sugerirem que fatores situacionais não são sempre tão
importantes quanto se imagina.

Abordagem da nova liderança

Esse termo tem sido usado para descrever e categorizar uma série de abordagens
sobre liderança que surgiram nos anos 80. Foi usada uma variedade de termos
para descrever a nova liderança: liderança transformacional, liderança
carismática, liderança visionária, simplesmente liderança. Juntos estes rótulos
revelaram um conceito de líder como alguém que define a realidade

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organizacional por meio de articulação de uma visão, que é um reflexo de
como ele ou ela define missão de uma organização e os valores que a
apoiarão. Essa abordagem é baseada numa representação de líderes como
gestores de significado e não nos termos de um processo de influência. Alguns
autores dessa perspectiva, por exemplo, Warren Bennis, Burt Nanus e John
Kotter viam os executivos como líderes em vez de gestores, sugerindo um
paralelo entre gerente e líder.

A liderança carismática, incluída nesta abordagem, pode ser dividida em quatro


estágios, segundo Conger (1989): Primeiro o líder reconhece oportunidades e a
necessidade de mudança, e formula uma visão em relação a essas necessidades.
Segundo, o líder comunica essa visão, um processo que encerra a representação
da situação atual como inaceitável, e gera uma retórica que auxilia no
entendimento da visão. Num terceiro estágio, constrói uma imagem de confiança
para a visão. Por último, ajuda outros a alcançarem a visão por meio da liderança
pelo exemplo.

Fazem parte desta perspectiva as ideias da liderança transformacional e


transacional, os componentes básicos das duas dimensões, de acordo com Burns
(1978) e Bass; Avolio (1990) e, são os seguintes:

A liderança transformacional é composta por quatro componentes:


➢ Carisma: desenvolver uma visão engendrando orgulho, confiança e
respeito;
➢ Inspiração: motivar criando altas expectativas, modelando
comportamentos apropriados e usando símbolos para canalizar esforços;
➢ Consideração individualizada: dar atenção pessoal aos seguidores,
transmitindo respeito e responsabilidade;
➢ Estímulo intelectual: continuamente desafiar os seguidores com novas
ideias e abordagens.
A liderança transacional é conceituada em termos de dois componentes:

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➢ Recompensas contingenciais: recompensando os seguidores pela
conformidade com os objetivos de performance;
➢ Gestão pela exceção: agindo principalmente quando as atividades relativas
às tarefas não estão de acordo com o planejado.

Pesquisas mostram o carisma e a inspiração como componentes do


comportamento do líder que estão mais fortemente associados aos resultados
desejáveis, tais como o desempenho dos subordinados.

Além dessas quatro abordagens surge também uma forma distinta focada na
liderança dispersa que parece emergir do conjunto das tendências da nova
liderança. Elas sinalizam uma substituição do foco de lideres heróicos, de altos
escalões, para foco nas equipes como espaço de liderança.

Algumas ideias adicionais sobre a liderança

➢ Superliderança: a ênfase está em conduzir pessoas a se liderarem. Ela está


relacionada com o desenvolvimento da capacidade de liderança e com a
educação os subordinados a fim de que sejam estimulados a se tornarem
independentes de líderes formais e desenvolverem seus talentos e sua
motivação.
➢ O líder como um facilitador que cultiva o grupo e seus membros
➢ O líder, que por ser confiável, desenvolve a capacidade nos outros. Ele
transforma seus colaboradores em líderes.
➢ A liderança em termos de uma atividade de construir redes de
relacionamento - networking - como uma habilidade notável de líderes,
nos quais a promoção e o exercício de influência social é um ingrediente-
chave.

Para Franklin Covey, os grandes líderes aplicam as habilidades e as ferramentas


necessárias para liberar as maiores contribuições de seu pessoal em prol de
propósitos importantes da organização. Nesse sentido o líder deve atender a

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quatro imperativos. Imperativo refere-se a algo muito importante, vital, crucial,
urgente, essencial.

4 Imperativos de Grandes Líderes

Esclareça Propósitos:
Os liderem bem-sucedidos afirmam que suas organizações têm
comunicado as metas mais importantes
Líder Comum: Se a descrição de cargo for clara, as pessoas produzirão
bem.
Grande Líder: Se existir um propósito claro e envolvente, as pessoas
oferecerão seus melhores esforços.

Alinhe Sistemas:
Os líderes bem-sucedidos afirmam que seus sistemas e processos estão
alinhados para ajudar na realização de seus objetivos
Líder Comum: Tudo depende de mim.
Grande Líder: O sucesso permanente depende de sistemas.

Libere Talentos:
Os líderes bem-sucedidos afirmam “meu trabalho é resultado do meu
talento e paixão”.

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Líder Comum: Para obter resultados, preciso motivar e gerenciar meu
pessoal constantemente.
Grande Líder: Meu trabalho é liberar o talento e a paixão de nossa
equipe em benefício de nossas maiores prioridades.

Inspire Confiança:
Os líderes bem-sucedidos afirmam que seus gerentes buscam opiniões de
como fazer as coisas melhor
Líder Comum: Obtenho resultados porque sou o chefe (autoridade
formal)
Grande Líder: Obtenho resultados graças à minha influência pessoal e
credibilidade (autoridade informal ou moral)

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4 A credibilidade que faz a diferença

Falar de liderança só tem sentido se acreditarmos que os indivíduos podem fazer


a diferença na vida dos outros e se cada um de nós acreditar que tem condições
de fazer a diferença.

Por certo, as experiências pessoais com indivíduos que você considera líderes lhe
servem como um grande ensinamento sobre a diferença que as pessoas podem
fazer na sua vida.

REFLEXÃO PESSOAL
Pense em uma ocasião em que você seguiu voluntariamente a orientação de
alguém que admirava e respeitava como líder. Responda às seguintes perguntas,
fazendo anotações:

➢ Qual foi a situação – o projeto, o programa ou a atividade – na qual você


estava envolvido com essa pessoa? Foi no trabalho ou fora dele? Qual era
o projeto ou a atividade que deveria ser realizado? Que resultados você
deveria apresentar?

➢ De que maneira você descreveria, em três ou quatro palavras, a maneira


como se sentia enquanto esteve envolvido com essa pessoa? Como se
sentia quando estava junto a ela? Como esse líder fez você se sentir em
relação a si próprio?

➢ Quais foram as ações de liderança que essa pessoa tomou para fazer com
que você e os outros desejassem dar o melhor de si? O que esse indivíduo
fez, como líder, que você admira e respeita?

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Ao terminar de responder e escrever essas questões, você poderá analisar as suas
respostas à luz do texto abaixo.

Essas mesmas perguntas foram feitas a milhares de pessoas num estudo


conduzido por Kouzes e Posner (1994) e ao classificarem a maneira como as
pessoas se sentiam ao trabalhar com líderes que admiravam, as palavras mais
utilizadas foram: valorizado, motivado, entusiasmado, desafiado, inspirado,
capaz, apoiado, poderoso, respeitado, orgulhoso.

De acordo com esses autores, os líderes admirados não se colocam no centro; lá,
eles colocam os outros. Eles não buscam a atenção das pessoas; eles dão atenção
aos outros. Eles não se voltam para a satisfação dos seus próprios objetivos e
desejos; eles procuram maneiras de atender às necessidades e os interesses dos
seus liderados. Eles não são egocêntricos; eles se concentram no liderado.

Quando as pessoas percebem que os seus gerentes desfrutam de uma alta


credibilidade (baseada nas dimensões honestidade, competência e inspiração) é
bem mais provável que elas:

➢ Tenham orgulho de dizer aos outros que fazem parte da organização;


➢ Tenham um forte sentido de espírito de equipe;
➢ Vejam os seus próprios valores pessoais compatíveis com os da
organização;
➢ Sintam a ligação e o compromisso com a organização;
➢ Tenham um sentido de propriedade da organização.

A credibilidade da liderança é o que determina se as pessoas irão querer oferecer


um pouco mais do seu tempo, do seu talento, da sua energia, da sua experiência,
da sua inteligência, da sua criatividade e do seu apoio.

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A credibilidade está relacionada com a coerência entre as palavras e as
realizações. As pessoas escutam as palavras e olham para as realizações. Depois
elas medem a congruência. Um julgamento digno de crédito é oficialmente
declarado quando as duas são consonantes. O fortalecimento da credibilidade de
liderança é composto de três fases – clareza, unidade e intensidade – que são
intimamente relacionadas, conforme ilustra a figura a seguir.

INTENSIDADE

CLAREZA UNIDADE

Modelo do processo de formação da credibilidade


Fonte: Adaptado de Kouzes e Posner (1994)

Esclarecendo o significado, unificando os liderados e intensificando as ações, os


líderes demonstram o seu próprio compromisso com um conjunto consistente de
experiências. Esse processo, seguido repetidamente, faz com que a liderança
adquira credibilidade e a sustente ao longo do tempo.

Clareza refere-se ao esclarecimento das necessidades, dos interesses, dos valores,


das visões, dos objetivos e das aspirações dos líderes e liderados. Essa fase pode
exigir esclarecimento pessoal dos valores e capacidades do líder. Ela exige
também que se tenha consideração pelos outros.

Unidade refere-se à formação de uma comunidade de visão e valores


compartilhados. A unidade existe quando as pessoas compartilham, apóiam e

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endossam amplamente as intenções do conjunto de objetivos e aspirações
compreendidos pelo grupo.

Intensidade, compreender e concordar com os objetivos e as aspirações é


essencial para o processo de fortalecimento da credibilidade. As ações falam
mais alto que as palavras. A intensidade existe quando os princípios são levados
a sério; quando refletem os padrões e os laços emocionais arraigados e quando
constituem a base da alocação crítica de recursos organizacionais.

Na pesquisa de Kouses e Posner (1994), quando as pessoas foram indagadas


sobre o que seus líderes mais admirados faziam para conquistar respeito,
confiança e disposição para seus influenciados, os comportamentos mais comuns
mencionados foram:
• Apoiavam-me;
• Tinham coragem de fazer o que era certo;
• Desafiavam-me;
• Atuavam como mentores;
• Escutavam;
• Cumprimentavam por um bom trabalho;
• Cumpriam os compromissos;
• Acreditavam em mim;
• Fortaleciam os outros;
• Arranjavam tempo para as pessoas;
• Compartilhavam a visão;
• Abriam portas;
• Superavam dificuldades pessoais;
• Admitiam erros;
• Aconselhavam os outros;
• Resolviam problemas de maneira criativa;
• Ensinavam bem.

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A credibilidade exige tenacidade e persistência, principalmente diante da
diversidade. Normalmente as lições são aprendidas a duras penas, e os líderes
admirados são aqueles que admitem os erros e aprendem com as suas
experiências. Os lideres admirados também são otimistas. Eles encaram a
realidade com convicção e um espírito de “poder fazer”.

Práticas para conseguir a credibilidade como líder:


➢ Descobrir a sua personalidade.
Para ser um líder digno de credito você deve primeiro esclarecer os seus
próprios valores, os padrões pelos quais você optou viver. Os valores
orientam a maneira como você se sente, o que diz, o que pensa, a sua
maneira de fazer opções e de agir.
➢ Valorizar os liderados.
Para ser um líder, você deve também adquirir uma profunda compreensão
dos valores e desejos coletivos dos seus liderados. A liderança é uma
relação, e as relações fortes se estabelecem com a compreensão mútua.

➢ Afirmar os valores compartilhados.


Os líderes dignos de credito respeitam a diversidade dos seus vários
liderados. Eles também encontram uma base comum de acordo sobre a
qual todo mundo possa se situar. Eles aproximam as pessoas e as unem em
torno de uma causa.

➢ Desenvolver a capacidade.
É essencial que os lideres desenvolvam continuamente a capacidade dos
seus membros em cumprir os seus compromissos. Os líderes devem
despertar o interesse para valores e objetivos, seja em seções individuais
ou em cursos e programas em grupo.

➢ Servir a um propósito.

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A liderança é um serviço. Os lideres são úteis às pessoas que os levaram a
liderar – os seus liderados. Eles são lideres serventes – não para servir a si
próprios, mas para servir os outros. A relação líder e liderados está se
invertendo, ou está se corrigindo. Todo líder digno de crédito sabe que são
as suas ações visíveis que demonstram o seu verdadeiro compromisso.

➢ Manter as esperanças.
Os lideres dignos de crédito mantém vivas as esperanças. Uma atitude
otimista é essencial nesta tumultuada época de transição. As pessoas
precisam de mais energia e entusiasmo, mais inspiração e otimismo da
parte dos seus líderes do que em tempos de estabilidade. Os líderes dignos
de crédito são solidários, e reconhecem e recompensam as pessoas pelas
ações que fortalecem os objetivos e as aspirações compartilhadas.

Videoaula – Lideres Admirados


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5 Diferenças entre liderar e gerenciar

Na visão de alguns estudiosos de liderança existem diferenças entre liderança e


gerenciamento (BENNIS; NANUS, 1988; KOTTER, 2000). Apesar do problema
já ter sido largamente discutido na literatura ainda persiste certa confusão.
Dizemos liderança quando queremos dizer gerenciamento. Dizemos liderança
quando nos referimos a uma combinação qualquer de liderança e gerenciamento.
Dizemos liderança ao falar de pessoas que se encontram em posições das quais
esperamos liderança, independente de como essas pessoas ajam de fato. Essa
confusão indica a falta geral de reconhecimento do que a liderança realmente
significa. Sem clareza quanto ao sentido de liderança, as pessoas não podem

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desenvolver as habilidades corretas e o treinamento centra-se em questões
erradas.

A liderança é diferente do gerenciamento, mas não pelos motivos que a maioria


das pessoas pensa. A liderança não é algo místico e misterioso. Não é reduto de
uns pouco escolhidos. Nem necessariamente melhor que o gerenciamento, ou
substituto para ele. Pelo contrário, a liderança e gerenciamento são dois sistemas
de ação distintos e complementares. Cada um tem sua própria função e atividades
características. Ambos são necessários para o êxito em um contexto empresarial
cada vez mais complexo e volátil.

De acordo com Kotter (2000) gerenciar é lidar com a complexidade, no sentido


de que o bom gerenciamento introduz certa ordem e consistência em questões
básicas como a qualidade e a lucratividade dos produtos. Liderar na
complexidade, por sua vez, é lidar com a mudança. Embora ambos envolvam
decisões quanto ao que deve ser feito, à criação de redes de pessoas e
relacionamento que possam por em prática um plano e à tentativa de assegurar
que a missão seja cumprida de fato, cada um realiza as três tarefas de formas
diferentes.
Para gerenciar a complexidade é preciso:
➢ Elaborar planos e orçamentos – determinar objetivos e metas, definir
etapas detalhadas para atingi-los e alocar recursos para concretizar os
planos.
➢ Criar estrutura organizacional, cargos e qualificação de pessoal,
comunicar os planos e delegar responsabilidades e, elaborar sistemas para
monitorar a implementação.
➢ Assegurar a realização dos planos, controlando e resolvendo problemas e
monitorando através de relatórios, reuniões os resultados.

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Para liderar a mudança é preciso:
➢ Começar pelo estabelecimento de uma direção – criar uma visão do futuro
e as estratégicas para efetivamente construí-las.
➢ Alinhar as pessoas, isto significa comunicar a nova direção para criar
sinergia e comprometimento para a concretização.
➢ Motivar e inspirar para concretizar uma visão, de forma a manter as
pessoas na direção correta, recorrendo a valores, emoções e necessidades
humanas básicas.

Principais diferenças entre liderança e gerenciamento:


LIDERANÇA GERENCIAMENTO
Os lideres são as pessoas que fazem Os gerentes são as pessoas que
certo as coisas. fazem as coisas certas.
Liderança é enfrentar a mudança. Gerência é enfrentar a
complexidade.
A liderança é algo que tem um Gerenciar é lidar com coisas, manter
sentido de movimento. a ordem, organizar e controlar.
Os lideres se preocupam como que as Os gerentes se preocupam com que
coisas significam para as pessoas. as coisas sejam feitas.
Os lideres são os arquitetos. Os gerentes são os construtores.
A liderança se concentra na criação A gerência é o projeto de trabalho e
de uma visão comum. tem a ver com o controle.

Fonte: Warren Bennis; George Weathersby, John Mariotti, Abraham Zaleznik,


Kouses e Posner, John Kotter

O gerente e o líder têm funções distintas e produzem, por conseqüência,


resultados distintos conforme apresentado a seguir:

Enquanto o GERENTE o LÍDER...

Administra, Inova

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é uma cópia, é original

tem uma visão a curto prazo, tem uma perspectiva a longo prazo

pergunta quando e como, pergunta o quê e por quê

tem olhos sempre nos limites, tem seus olhos sempre no horizonte

aceita o status quo, desafia o status quo

é um bom soldado, é sua própria pessoa

Planeja e faz orçamentos, estabelece a direção

Organiza e contrata, alinha as pessoas

Controla e prove solução, motiva e inspira

preocupa-se com estrutura e preocupa-se com pessoas


sistemas,
preocupa-se com controle, estabelece clima de confiança

Produz previsibilidade Produz mudança


Ordem Novos produtos
Resultados de curto prazo Novas relações de trabalho
Novos mercados

O mais importante é que tanto a liderança, quanto o gerenciamento são


necessários numa organização. Por isso, os melhores resultados organizacionais
são alcançados quando ambos são combinados.

Videoaula – Liderar e gerenciar


Após ler este capítulo e fazer as atividades recomendadas, você estará pronto
para aproveitar melhor esta videoaula.

Liderança e Comunicação– Profa. Rosângela Angonese 23


REFLEXÃO PESSOAL
Sugiro que assista ao filme Spartacus. Esse filme traz alguns insights
importantes para o exercício da liderança e você poderá analisar a relação
existente entre as cenas do filme com o tema liderança de equipes discutido
neste módulo
.

6 A liderança e o poder

Poder, a energia básica para iniciar e sustentar a ação,


traduzindo a intenção para realidade, a qualidade sem
a qual os líderes não podem liderar.
Warren Bennis

Antes de seguir adiante em seu estudo, responda o questionário abaixo.

QUESTIONÁRIO - PODER E INFLUÊNCIA

Instruções:

A seguir, encontrará 21 pares de razões freqüentemente dadas pelas pessoas


quando perguntadas por que acatam as ordens de um líder empresarial. Leia cada
par de respostas e decida qual das respostas do par melhor descreve aquelas que

Liderança e Comunicação– Profa. Rosângela Angonese 24


sua equipe ou grupo, ou colaboradores, dariam se questionados. Então, utilizando
a seguinte escala:

0 = resposta menos provável


1 = resposta possível
2 = resposta bem provável
3 = resposta mais provável

Distribua um total de 3 pontos entre cada par de respostas, como nos exemplos
de pontuação abaixo:
1. A 2. C 3. E 4. G
3 2 1 0
B D F A
0 1 2 3

As pessoas com quem trabalho seguem minhas sugestões porque:

1. Posso punir aqueles que não cooperam comigo.


A
Eles percebem que tenho ligações com pessoas influentes e
B importantes.

2.
Respeitam meus conhecimentos, capacidade, critérios de
C julgamento e experiência.
D Possuo ou tenho acesso a informações valiosas para outros.

3. Minha posição na empresa me confere autoridade para dirigir suas


E
atividades de trabalho.
F Gostam de mim e fazem coisas para me agradar.

Liderança e Comunicação– Profa. Rosângela Angonese 25


4. Posso recompensar e apoiar aos que cooperam comigo.
G

A Posso punir aqueles que não cooperam comigo.

5. Eles percebem que tenho ligações com pessoas influentes e


B importantes.
Respeitam meus conhecimentos, capacidade, critérios de
C
julgamento e experiência.

6. Possuo ou tenho acesso a informações valiosas para outros.


D
Minha posição na empresa me confere autoridade para dirigir suas
E atividades de trabalho.

7. Gostam de mim e fazem coisas para me agradar.


F

G Posso recompensar e apoiar aos que cooperam comigo.

8. Posso punir aqueles que não cooperam comigo.


A
Respeitam meus conhecimentos, capacidade, critérios de
C
julgamento e experiência.

9. Eles percebem que tenho ligações com pessoas influentes e


B importantes.
D Possuo ou tenho acesso a informações valiosas para os outros.

10. Respeitam meus conhecimentos, capacidade, critérios de


C julgamento e experiência.
E Minha posição na empresa me confere autoridade para dirigir suas
atividades de trabalho.

Liderança e Comunicação– Profa. Rosângela Angonese 26


11. Possuo ou tenho acesso a informações valiosas para os outros.
D

A Posso punir aqueles que não cooperam comigo.

Minha posição na empresa me confere autoridade para dirigir suas


12. E atividades de trabalho.
Eles percebem que tenho ligações com pessoas influentes e
B
importantes.

13. Gostam de mim e fazem coisas para me agradar.


F
Respeitam meus conhecimentos, capacidade, critérios de
C julgamento e experiência.

14. Posso recompensar e apoiar aos que cooperam comigo.


G
Eles percebem que tenho ligações com pessoas influentes e
B importantes.

15. Posso punir aqueles que não cooperam comigo.


A
Minha posição na empresa me confere autoridade para dirigir suas
E atividades de trabalho.

16. Eles percebem que tenho ligações com pessoas influentes e


B importantes.
F Gostam de mim e fazem coisas para me agradar.

17. Respeitam meus conhecimentos, capacidade, critérios de


C julgamento e experiência.
G Posso recompensar e apoiar aos que cooperam comigo.

Liderança e Comunicação– Profa. Rosângela Angonese 27


18. Possuo ou tenho acesso a informações valiosas para os outros.
D
Gostam de mim e fazem coisas para me agradar.
F

19. Minha posição na empresa me confere autoridade para dirigir suas


E atividades de trabalho
G Posso recompensar e apoiar aos que cooperam comigo.

20. Gostam de mim e fazem coisas para me agradar.


F

A Posso punir aqueles que não cooperam comigo.

21. Posso recompensar e apoiar aos que cooperam comigo.


G

D Possuo ou tenho acesso a informações valiosas para os outros.

Como determinar a pontuação de seu questionário:


Revise o questionário e some todos os pontos referentes a cada um dos itens A,
B, C, D, E, F e G. Indique o total de cada letra nos espaços abaixo. Observe que
o total destes pontos deve ser igual a 63.

TOTAIS: + + + + + + = 63
A B C D E F G

Liderança e Comunicação– Profa. Rosângela Angonese 28


Depois de respondido o questionário sugerimos que você estude o texto abaixo
para entender a dinâmica da liderança em relação ao poder.

Liderança envolve, necessariamente, a capacidade de influenciar outras pessoas,


consequentemente, a liderança envolve o uso de poder. Uma pessoa precisa ter
poder para exercer a influência no comportamento de outras pessoas, a fim de
que possa contribuir de modo significativo para as funções do grupo e, assim,
realizar atos de liderança.

De acordo com Moscovici (2001) a noção de poder (do latim potere) vincula-se
a outros termos como posse, potência, abrangendo os conceitos de força,energia,
capacidade de ser, de causar, transformar e evoluir. Refere-se a pessoas que são
dotadas, que têm habilidade para fazer, agir e influenciar. A palavra influência,
muitas vezes usada como sinônimo de poder, teve sua origem mais próxima no
latim medieval influentia, usada no jargão da astrologia para referir-se às
radiações (fluxos) astrais que afetavam os destinos ou as ações humanas.
Evoluindo, o termo assumiu o sentido de qualquer ação ou processo d produzir
efeitos nos outros,por meios sutis,intangíveis o indiretos.

O poder está intimamente relacionado ao processo de influência social. Quando


uma pessoa influencia outras nos seus pontos de vista e nas suas ações, esta
pessoa tem poder. Este lhe é conferido pelas outras pessoas que a percebem
como detentora de um atributo especial, como capaz de influenciá-las. São os
próprios influenciados que atribuem poder ao influenciador, pelo processo da
percepção, em decorrência de múltiplos fatores cognitivos e emocionais.

Segundo, French e Raven (1975) para que os atos de influencia social da


liderança sejam eficientes precisam apoiar-se em alguma base de poder. A
literatura apresenta sete bases de poder: Poder de recompensa; poder coercitivo;

Liderança e Comunicação– Profa. Rosângela Angonese 29


poder legitimo; poder de referência/identificação; poder de especialização; poder
de conexão/ligação; Poder de informação.

➢ Poder Coercitivo
Decorre da crença de que a desobediência provocará castigo; baseado no medo.
Um líder com alto resultado em poder coercitivo é visto como alguém que induz
consentimento, porque o não consentimento resultaria em punições tais como
tarefas de trabalhos indesejáveis, reprimendas ou demissão. Ameaças de retirada
de afeto, de reconhecimento ou consideração, censuras, afastamento, diminuição
de atenção e de comunicação constituem exemplos de poder de coerção nas
relações interpessoais.

➢ Poder de Conexão
É baseado nas “ligações” do líder com pessoas importantes e influentes dentro ou
fora da organização. Um líder com resultado elevado em poder de conexão induz
o consentimento dos outros porque eles almejam ganhar o favor ou evitar o
desfavor da conexão poderosa.

➢ Poder de Especialista/Conhecimento
É baseado na posse, pelo líder, de especialização, habilidade ou conhecimento,
que pelo respeito suscitado influenciam os outros. Um líder com alto resultado
em poder de especialista é visto como alguém que possui a especialização para
facilitar o processo de aprendizagem e resolução de problemas para desempenho
adequado. Este respeito leva ao consentimento para com os desejos do líder.

➢ Poder de informação
É baseado na posse ou no acesso pelo líder à informação que é percebida como
valiosa para os outros. Esta base de poder influencia outros porque eles
necessitam esta informação ou querem estar “por dentro das coisas”. Este poder é
especialmente importante nas análises, reflexões e decisões do presente com
repercussão no futuro.

Liderança e Comunicação– Profa. Rosângela Angonese 30


➢ Poder Legítimo/Posição
É baseado na posição mantida pelo líder. Normalmente, quanto mais alta a
posição, mais alto tende a ser o poder legítimo. Um líder com alto resultado em
poder legítimo induz ao consentimento ou influencia os outros porque eles
sentem que esta pessoa tem o direito, em virtude da posição na organização de
esperar que suas sugestões sejam seguidas.

➢ Poder de Referência (identificação com o líder)


Que é mantido por uma pessoa de que outros gostam, admiram ou com quem se
identificam; É baseado nos traços pessoais do líder. Um líder com alto resultado
em poder de referência é geralmente admirado e apreciado pelos outros por sua
personalidade. Essa admiração pelo líder e identificação com ele influencia os
outros. Há pessoas que exercem esta forma de poder através de um a liderança
fortemente carregada de apelos emocionais, tornando-se modelos ou ídolos.

➢ Poder de Recompensa
Deriva da crença, dos que recebem a tentativa de influência, de que serão de
alguma forma recompensados ao se submeterem; É baseado na capacidade do
líder de prever recompensas para outras pessoas. Elas acreditam que seu
consentimento irá levá-las a ganhar incentivos positivos, tais como pagamento,
promoção ou reconhecimento. As recompensas afetivas expressas por promessas
explícitas ou implícitas e atos físicos ou verbais, tais como: elogios, olhares,
sorrisos,a braços, aproximação, aumento de interação e comunicação,
representam exemplos desse poder no relacionamento humano.

Pesquisas sugerem que a utilização do poder de conhecimento e de referencia


tende a ser mais eficiente na liderança do que o uso tradicional do poder legítimo
e coercitivo. Embora, a prática indique que o líder faz uso de todas as bases de
poder quando necessário. Nesse sentido é importante observar com cuidado
algumas conseqüências possíveis, pontuadas por Moscovici (1998):

Liderança e Comunicação– Profa. Rosângela Angonese 31


➢ Quando a coerção é usada acentuadamente, desenvolve-se uma tendência
para a alienação e o conformismo das pessoas.
➢ Quando a recompensa é a forma mais freqüente, a tendência passa a ser
de insegurança nas pessoas, com indícios gradativos de competição.
➢ Quando se recorre muito ao poder de conhecimento, a tendência se traduz
em aumento da ansiedade das pessoas, acompanhadas de frustração.
➢ A utilização ampla de apoio/afeto e a competência interpessoal, como
formas de influencia social, tendem a aumentar a segurança e a confiança
entre as pessoas.

As modalidades de poder derivam de duas fontes principais:


➢ Da posição na estrutura organizacional ou social, que define o poder
formal, este poder é unidirecional, delegável, distribuível e é expresso em
atividades.
➢ Das características pessoais, que define o poder pessoal, é
multidimensional, não distribuível, não-delegável e expresso em atitudes.
É exercido sob a forma de influencia social, a partir de características
pessoais. Este tipo de poder contribui para a construção de um clima
organizacional de confiança e cooperação e pode ser ampliado e
reforçado por programas de treinamento.

Liderança e Comunicação– Profa. Rosângela Angonese 32


AS BASES DO PODER

Gerado pela ➔Posição


Poder Estrutura ➔Coerção
Organizacional organizacional ➔Recompensa
➔Informação

Impacto ➔Conexão
Poder Potencialidade ➔Referência
Pessoal individual ➔Conhecimento
➔Competência interpessoal

Rosângela Angonese • 16

Tipos de liderança que podem surgir da combinação das fontes de poder:

Liderança impositiva Poder de posição/legitimo + Poder coercitivo


Liderança controladora Poder de posição + Poder de coerção + Poder de
recompensa
Liderança orientadora Poder de posição + Poder de recompensa + poder de
conhecimento
Liderança participativa Poder de posição + Poder de recompensa + Poder de
conhecimento + Poder de apoio + competência
interpessoal

ANÁLISE DO QUESTIONÁRIO - PODER E INFLUÊNCIA


Como interpretar seus pontos do questionário.

Esses pontos refletem sua percepção da variedade de poderes que utiliza como
líder. Uma pontuação alta significa que considera que os outros o vêem com
muito poder no que se refere a:

A. Coerção - as pessoas seguem um empresário com pontuação alta neste


item porque a falta de cooperação poderá levar a sanções tais como designação

Liderança e Comunicação– Profa. Rosângela Angonese 33


para tarefas indesejáveis, repreensões ou relatórios de avaliação que demonstram
uma performance baixa.

B. Conexão - com pessoas influentes e importantes. As pessoas seguem um


empresário com pontuação alta neste item porque buscam obter favores ou evitar
desfavores de ligações poderosas.

C. Especialista/conhecimento - baseada nas habilidades e conhecimentos do


empresário. As pessoas seguem um empresário com pontuação alta neste item
porque respeitam seus conhecimentos.

D. Informação - baseada na posse ou acesso a informações por parte do


empresário que outros consideram valiosas. As pessoas seguem um empresário
com pontuação alta neste item porque necessitam de informações para executar
seus trabalhos ou porque querem estar a par das coisas.

E. Legitimo/Posição - Quanto mais alta a posição, mais alto tende a ser o


poder. As pessoas seguem um empresário com pontuação alta neste item porque
acreditam que ele tem o direito, em virtude de sua posição, de esperar que suas
sugestões sejam seguidas.

F. Referência - As pessoas seguem um empresário com pontuação alta neste


item porque o admiram, o apreciam ou porque se identificam com ele.

G. Recompensa - baseada na capacidade do empresário de recompensar os


outros. As pessoas seguem um empresário com pontuação alta neste item porque
acreditam que seus esforços trarão incentivos positivos, tais como dinheiro ou
reconhecimento.

Liderança e Comunicação– Profa. Rosângela Angonese 34


Dois extremos do exercício da liderança: Exercer a influência e obter impacto e
exercer o poder que gera o controle.

No quadro a seguir são listados os comportamento que fazem a diferença no


comportamento do outro, gerando impacto ou controle.

Influência e impacto Poder e controle

Dar autonomia às pessoas do grupo Tomas decisões

Liberar o pessoal para “fazer suas coisas” Dar ordens

Expressar ideias e sentimentos próprios Dirigir o comportamento dos


como um aspecto dos dados do grupo subordinados

Facilitar a aprendizagem Conservar as próprias ideias


e sentimentos “no bolso”

Estimular a independência, em pensamento Exercer autoridade sobre as


e ação pessoas e a organização

Aceitar as criações inovadoras inaceitáveis Dominar quando necessário


que surgem

Delegar, dando plena responsabilidade Coagir quando necessário

Oferecer feedback e recebe-lo Ensinar, instruir, aconselhar

Encorajar e confiar na autoavaliação Avaliar os outros

Encontrar recompensas no Dar recompensas


desenvolvimento e realizações dos outros Ser recompensado pelas
próprias ações.

Fonte: Carl R. Rogers (1989)

Videoaula – Poder e Influência


Após ler este capítulo e fazer as atividades recomendadas, você estará pronto
para aproveitar melhor esta videoaula.

Liderança e Comunicação– Profa. Rosângela Angonese 35


REFLEXÃO PESSOAL

Pense em situações que você vivencia no dia-a-dia, pode ser no seu trabalho ou
na sua família. Você se percebe fazendo coisas que geram mais influência e
impacto ou poder e controle. E qual o resultado que tem obtido com isso.

7 Estilos de liderança

Os estilos de liderança não são somente os extremos: “autoritário” e


“democrático”. Entre estes dois existem uma série de outros estilos de
comportamento, como pode ser observado no desenho abaixo, com descrições de
algumas atitudes do líder em relação a um processo decisório.

AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO
• Orientado pela tarefa • Orientado por Relações
• Centrado no líder • Centrado no grupo

Área de Autoridade
pelo Líder

Área de Liberdade
para os participantes

Liderança e Comunicação– Profa. Rosângela Angonese 36


O Líder “Vende” Apresenta Apresenta Apresenta Apresenta Permite
a decisão decisão e decisão o os limites; que os
decide e
para permite provisória problema, pede que participan
depois buscar perguntas , consulta recebe o grupo tes
convenci o grupo e sugestões, tome uma funcione
apresenta
mento toma toma decisão m em
da a decisão decisão limites
final definidos
decisão
por ele
ao grupo

Fonte: Adaptado de Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard. Psicologia para


Administradores. A teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU,
1986.

O que ocorre quando:


Há uso exagerado da autoridade: quando o líder é autocrático, frequentemente
os seus liderados podem se sentir frustrados, pois suas posições e ideias não são
consideradas. Também pode acontecer uma reação de acomodação: ”já que o
outro quer sempre tomar a decisão, vou ficar acomodado esperando que os erros
apareçam para ele resolver”.
Há uso exagerado da liberdade: a democracia em excesso pode atrapalhar o
processo decisório. Quando os liderados necessitam parâmetros e informações
para executarem seus trabalhos e não os recebem podem se sentir
“desamparados” pelo líder. Quando muitos decidem, sem diretrizes claras,
podem surgir incoerências nas decisões.

8 A Importância da Escuta Empática na Liderança de Equipes

A capacidade de ouvir empaticamente é um ingrediente essencial para a boa


comunicação. Essa disposição é importante em relação aos membros da equipe
de trabalho, aos superiores, aos parceiros internos e externos, inclusive os
clientes, entendendo o que eles realmente estão dizendo pode levar a melhores
decisões estratégicas no mercado.

Liderança e Comunicação– Profa. Rosângela Angonese 37


Para entender o processo da escuta empática leia o texto a seguir.
Fonte: Livro Os sete hábitos das pessoas muito eficazes, de
Stephen R. Covey, São Paulo: Best Seller, 2000, p. 310-316.

A frase “procure primeiro compreender” implica uma mudança profunda


no paradigma. Tipicamente, nós procuramos primeiro que nos
compreendam. A maior parte das pessoas não conseguem escutar com a
intenção de compreender. Elas ouvem com a intenção de retrucar. Elas
estão sempre falando ou se preparando para falar. Elas filtram tudo
através de seus próprios paradigmas, leem sua autobiografia na vida das
outras pessoas.
- Oh! Sei exatamente como se sente!
- Já passei por isso também. Vou contar o que aconteceu comigo.
Elas estão constantemente projetando suas experiências interiores no
comportamento dos outros. Receitam seus óculos para qualquer um com
quem se relacionam.
Se elas tiveram um problema com alguém – filho, cônjuge, empregado - ,
a atitude invariavelmente é: “Eles não me entendem”.
Estamos lotados com nossos conceitos, nossa própria biografia.
Queremos que nos compreendam. Nossas conversas tornam-se
monólogos coletivos e nunca entendemos o que realmente se passa dentro
de outro ser humano.
Quando outra pessoa fala, estamos normalmente “escutando” em um dos
quatro níveis.
Podemos estar IGNORANDO a outra pessoa, ou seja, não escutamos
nada.
Podemos FINGIR que estamos escutando. Sei, sei, claro.
Podemos adotar a ESCUTA SELETIVA, ouvido apenas determinadas
partes da conversa. Fazemos isso sempre que ouvimos o falar constante

Liderança e Comunicação– Profa. Rosângela Angonese 38


de uma criança em idade pré-escolar.
Ou podemos praticar a ESCUTA CONCENTRADA, prestando atenção e
concentrando a energia nas palavras que estão sendo ditas.
Mas poucos praticam o quinto nível, a forma mais elaborada de ouvir a
ESCUTA EMPÁTICA.
Quando falo em ESCUTA EMPÁTICA, não estou me referindo à
técnicas de ouvir de modo ativo ou passivo na habilidade, está
desvinculada do caráter e do relacionamento, e com freqüência insulta as
pessoas que estão sendo ouvidas. Elas também são essencialmente
autobiográficas. Se você praticar estas técnicas, pode não projetar sua
autobiografia na interação propriamente dita, mas seus motivos para estar
ouvindo são autobiográficos. Você presta atenção usando técnicas de
compreensão, mas faz isso com a intenção de responder, controlar e
manipular.
Quando falo de escuta empática, estou me referindo à escuta com a
finalidade de compreender. Ou seja, procuro primeiro compreender,
realmente compreender. Trata-se de um paradigma completamente
diferente.
Escuta empática entre dentro do quadro de referência da outra pessoa. Se
você olhar para dentro dela, vê o mundo como ela o vê, compreende seu
paradigma, compreende o que ela sente.
Empatia não é igual a solidariedade. Este é um modo de concordar, uma
forma d julgamento. Por vezes, é a emoção a resposta mais apropriada.
As pessoas frequentemente dependem da solidariedade. Tornam-se
dependentes dela. A essência da escuta empática não está em concordar
com alguém, mas sim em compreender aquela pessoa profundamente,
tanto no plano emocional quanto intelectual.
A escuta empática significa muito mais do que registrar, repetir ou
mesmo entender as palavras que estão sendo ditas. Os especialistas em
comunicação calculam, na verdade, que apenas 10% de nossa
comunicação é representada pelas palavras (conteúdo) que emitimos.

Liderança e Comunicação– Profa. Rosângela Angonese 39


Cerca de 30% é representada pelos sons (voz), e 60% pela linguagem
corporal. Na escuta empática você escuta com os ouvidos, mas também, e
mais importante, ouve com os olhos e o coração. Você ouve procurando
entender o significado, o sentimento. Ouve para descobrir o
comportamento. Usa o cérebro direito, assim como o esquerdo. Você
sente, intui, percebe.
A escuta empática é poderosa porque lhe dá informações precisas para
trabalhar. Em vez de projetar sua própria autobiografia e presumir
pensamentos, sentimentos, motivos e interpretações, você lida com a
realidade interna da outra pessoa, o que está no coração e na mente dela.
Ouve para compreender. Concentra-se em receber a comunicação mais
profunda de outro ser humano.
Depois da sobrevivência física, a maior necessidade humana é a
sobrevivência psicológica – ser compreendido, se afirmar, receber
incentivos, ser amado.
Quando você ouve com empatia o que a outra pessoa tem a dizer, está
dando ar psicológico àquela pessoa. E, depois que esta necessidade vital é
satisfeita você pode se concentrar na solução dos problemas ou nos
conselhos que tem a dar.
É difícil procurar primeiro compreender, diagnosticar antes de receitar.
Muito mais fácil é dar logo um par de óculos que serviram tão bem
durante estes anos todos para a pessoa necessitada.
A escuta empática também é perigosa. Ouvir em profundidade exige um
bocado de segurança, porque você se abre às influencias. Torna-se
vulnerável. É um paradoxo, de certo modo, porque você precisa se dispor
a ser influenciado para poder influenciar. Isso significa que você deve
realmente entender.

Liderança e Comunicação– Profa. Rosângela Angonese 40


REFLEXÃO PESSOAL
Ler a crônica Escutatória do filósofo Rubem Alves, no link
http://rubemalves.com.br/site/10mais_03.php . Após a leitura, responder à
pergunta: Você se considere um bom ouvinte, por quê ?

Videoaula – Escuta Empática


Após ler este capítulo e fazer as atividades recomendadas, você estará pronto
para aproveitar melhor esta videoaula.

Liderança e Comunicação– Profa. Rosângela Angonese 41


9 Reconhecer para desenvolver

A fome de reconhecimento refere-se à busca de tipos


especiais de sensações, que só podem ser fornecidas
por outro ser humano ou, em alguns casos, por outros
animais. É por isso que apenas o leite não basta para
os bebês ou filhotes de macacos. Eles necessitam
também de cheiro, calor e contato com a mãe, pois
sem isto fenecem, à semelhança dos adultos quando
não há ninguém para dizer-lhes olá.
Eric Berne

A necessidade de afeto, de contato físico e psicológico é uma característica do


ser humano e sua importância para o desenvolvimento já foi largamente
enfatizada pela ciência. Segundo Rosa Krausz (1999) o ser humano tem três
fomes básicas:

➢ Fome de Estímulos
➢ Fome de Reconhecimento
➢ Fome de Estruturação do Tempo

Como as três são imbricadas entre elas, podem ser sintetizadas como fome de
reconhecimento, por ser mais abrangente.

Quando bebês, recebemos o toque físico da mãe, o olhar carinhoso dos avós, e
assim por diante, com o passar do tempo aprendemos gradativamente, a
incorporar outras formas de reconhecimento que complementam ou substituem
aqueles recebidos nos primeiros meses de vida.

As organizações são espaços propício onde as pessoas buscam satisfazer essa


fome de reconhecimento, por isso é tão importante que o líder esteja atento a esta
necessidade de seus liderados.

Os tipos de reconhecimento e os seus efeitos na equipe

Segundo Eric Berne, o reconhecimento “é um estimulo intencionalmente


enviado com o objetivo de reconhecer a presença do outro”. É também conhecido
como toque ou carícia. No nosso trabalho vamos usar a palavra reconhecimento
por ser a que melhor expressa o conceito de Berne.

O reconhecimento humano assume diversas formas em função dos ambientes


onde a pessoa interage, podem-se distinguir os seguintes tipos:

Liderança e Comunicação– Profa. Rosângela Angonese 42


Quanto ao objetivo: Positivos ou negativos

Reconhecimento positivo convida as pessoas que o recebem a sentirem-se


bem aceitas, valorizadas. O seu efeito mais claro é a elevação da auto-estima,
da auto-imagem e da autoconfiança.

Exemplo: parabéns, gostei da forma como agiu.

Reconhecimento negativo convida as pessoas a se sentirem mal. Age no


sentido inverso do positivo, pois é dado através de críticas, reprovação,
rejeição e desrespeito. Por isso, age na grande maioria das vezes no sentido de
desestimular o crescimento e desenvolvimento das pessoas, bloqueando e/ou
dificultando o uso de suas potencialidades.

Exemplo: sua reação foi a pior possível.

Quanto à aceitação: condicionais ou incondicionais

Reconhecimentos condicionais são dados a uma pessoa por aquilo que ela
faz. Estes reconhecimentos, seja ele positivo ou negativo, modela o
comportamento e é o mais utilizado no processo educacional. É
empregado pelos pais, professores, gerentes, supervisores e orientadores,
para obterem determinados comportamentos, como obediência e
submissão ou desobediência e rebeldia.

Exemplo: vai tirar nota baixa na prova porque fez tudo errado.
Que coisa feia comer com a boca aberta.

Reconhecimentos incondicionais são dados por aquilo que a pessoa é, por


aquelas características que lhe são próprias, pela sua maneira de ser,
independente de suas ações.

Exemplo: Que bom estar com você (positivo) - aceitação total


Nunca mais se aproxime de mim (negativo) – rejeição total

O reconhecimento incondicional é fator poderoso de crescimento ou


destruição.

Quanto à intenção: autênticos ou falsos

Liderança e Comunicação– Profa. Rosângela Angonese 43


Os reconhecimentos autênticos são espontâneos, voluntários, honestos, e
correspondem àquilo que a pessoa pensa ou sente a respeito da outra ou da
situação. No reconhecimento autêntico não há segundas intenções nem
mensagens ocultas.

Exemplo: Você é capaz de fazer um trabalho melhor.

Os reconhecimentos falsos não revelam o que uma pessoa realmente pensa


ou sente, mas tem alguma necessidade oculta de bajulação, necessidade de
agradar, obtenção de alguma vantagem.

Por exemplo: Você faz uma comida deliciosa (antes de propor à esposa
que faca um jantar para uns clientes em vez de levá-los ao
restaurante).

Quanto à forma: verbais e não-verbais

Os reconhecimentos verbais são dados por meio das palavras


Os reconhecimentos não-verbais são enviados por meio de gestos,
expressão facial, tom de voz e olhar. A linguagem não-verbal é
responsável por uma grande parte dos reconhecimentos que damos e
recebemos e impacta mais do que a linguagem verbal.

Exemplo: um sorriso, um abraço, dedo em riste, tom cortante ou irônico


etc.

Os tipos de reconhecimento e os seus efeitos na equipe:

Liderança e Comunicação– Profa. Rosângela Angonese 44


A importância do reconhecimento no desenvolvimento de equipes eficazes

Grande parte dos efeitos nocivos ou benéficos do reconhecimento está


relacionada à sua potência e à sua freqüência. Os reconhecimentos que têm maior
influência sobre os indivíduos são os incondicionais positivos ou negativos por
expressarem aceitação total ou rejeição total.

Aprendemos a dar reconhecimentos positivos ou negativos desde muito cedo no


convívio familiar e tendemos a repetir estes comportamentos aprendidos, que
muitas vezes são reforçados na escola, no trabalho e nos outros grupos dos quais
participamos.

Considera-se que um clima organizacional saudável é aquele em que o número


de reconhecimentos positivos é superior aos negativos. Tornando assim, o
ambiente de trabalho mais produtivo.

Quanto mais austero, controlador, formal, distante, impessoal, burocrático e


autoritário for o ambiente organizacional, menos reconhecimentos positivos
autênticos são trocados entre as pessoas, limitando direta ou indiretamente a
utilização de suas potencialidades.

Reconhecimento positivo, autêntico, condicional e incondicional é um meio


potente de estimular a automotivação, a integração de equipes e a co-
responsabilidade das pessoas, criando um ambiente de trabalho saudável e
gratificante e no qual cada sucesso alcançado é compartilhado por todos.

Apesar dos efeitos benéficos dos reconhecimentos positivos no ambiente


organizacional, quando há troca somente desse tipo de reconhecimento, poderá
estimular no longo prazo uma visão irrealista. Os toques condicionais negativos
em baixo número poderão ajudar as pessoas a conhecerem seus limites.

Considerando que o reconhecimento é uma das fomes do ser humano, e,


portanto, vital para sua sobrevivência psicológica, parece óbvio que a atenção aos
liderados, os elogios, o bom dia todos os dias são fatores fundamentais para o
estabelecimento do clima de cooperação e produtividade numa equipe. Não só o
líder deve ter esse tipo de atitude, mas é importante que o líder estimule esse
comportamento entre todos os membros da equipe.

Videoaula – O Poder do Reconhecimento


Após ler este capítulo e fazer as atividades recomendadas, você estará pronto
para aproveitar melhor esta videoaula.

Liderança e Comunicação– Profa. Rosângela Angonese 45


“O talento individual é capaz de vencer
alguns jogos, mas a inteligência e o trabalho em equipe são responsáveis por
ganhar campeonatos”.

Michael Jordan
(campeão de basquete norte-americano)

Liderança e Comunicação– Profa. Rosângela Angonese 46


10 Bibliografia

BASS, B.M. ; AVOLIO, B.J. Developing transformational leadership: 1992 and


beyond. Journal of European Indutrial Training. Bradford: v.14, n.5; p. 21-
28, 1990.
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Liderança e Comunicação– Profa. Rosângela Angonese 47

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