Anatomia de Resultados
Oscar Motomura
Eu queria conversar um pouco sobre o conceito de
anatomia de resultados. Nas organizações a administra-
ção participativa é, em geral, adotada como caminho
para gerar ideias que possam melhorar os resultados
da organização. Bem, como é que se melhora os resul-
tados da organização? Melhorar os resultados de nossa
própria área, ou melhorar os resultados do trabalho que
nós desenvolvemos em nosso cargo, parece uma coisa
mais objetiva. Quando a gente diz assim: melhorar os
resultados da organização como um todo, tem uma coisa
muita lógica, mas que a gente às vezes passa por cima,
que é a ideia de que para alguém dar ideias para melhorar
os resultados da organização como um todo, “eu tenho
que saber como é que funciona este organismo inteiro,
para que eu possa sugerir coisas que tenham impacto
nos resultados que esse conjunto consegue”.
Então nós cunhamos uma expressão que é “anatomia
de resultados”, ou seja, eu conheço bem como a organi-
zação funciona do começo ao fim, conheço os números,
conheço como é o mecanismo de se gerar resultados, ou
não? Se eu não conheço, eu tenho pouca condição de
ajudar a melhorar os resultados desse conjunto. Então,
quando a gente fala sobre este tema, o colocamos na
mesa e começamos a conversar, nós temos que, obvia-
mente, pensar em como a gente consegue fazer com
que todos os participantes da organização – da cúpula à
base – tenham uma ideia muito boa de como o conjunto
funciona. De vez em quando, eu converso com grandes
auditórios e faço a seguinte pergunta: se nós pergun-
tássemos para vocês, levando em conta as 500 maiores
empresas e a cúpula dessas organizações – diretores e
gerentes, só esta camada superior –, qual a percentagem
deste público que conhece a anatomia de resultados de
suas próprias organizações, de seus próprios negócios
tão bem quanto alguém que tenha um pequeno negócio,
uma padaria, uma loja, por exemplo? É interessante, o
número que mais frequentemente a gente escuta é “uns
10%”. E já chegamos a ouvir um grupo em que alguém
levantou e disse “Zero!”. Então eu perguntei, “Mas nem
o presidente de sua empresa conhece como funciona
este conjunto todo?” Ele me disse: “Nem o nosso presi-
dente”. É surpreendente, para muitos de nós, imaginar
que nem o próprio presidente conhece tão bem quanto
AMANA-KEY
deveria como funciona a coisa toda. Mas talvez isso não
seja tão distante da realidade, porque alguns presidentes
são contratados de fora e pode levar algum tempo para
conhecer todos os meandros daquela empresa, daquele
negócio.
Então, o conceito de anatomia de resultados é um
conceito que nos traz um desafio, que é esta equação
de como é que a gente pode fazer com que todas as
pessoas da organização conheçam bem como funciona
a organização como um todo, para viabilizar o que nós
chamamos de verdadeira administração participativa.
Deixem-me dar um exemplo para deixar isso claro.
Numa organização-cliente nossa, nós realizamos um
trabalho para fazer com que todos da organização – e
no caso eram 10 mil pessoas – conhecessem muito pro-
fundamente a anatomia de resultados da organização.
Nós fomos da cúpula à base e usamos basicamente um
jogo de empresas, que tem condições de, se bem dese-
nhado, assegurar que todos os participantes consigam
entender como funciona a organização como um todo.
Para resumir a história, nós fomos da cúpula à base - era
uma empresa de varejo. Vocês imaginem alguém que
tenha o trabalho de colocar os produtos na prateleira das
lojas. Antes, esta pessoa, normalmente um funcionário
até jovem, e de pouco tempo de casa, era continuamente
pressionado pelo chefe para que ele não negligenciasse
este negócio de recolocar na prateleira os produtos que
fossem saindo: abriu um “buraco” na prateleira, tem
que ir lá e repor rapidamente. Antes o chefe tinha que
fazer muita coisa para que os funcionários assegurassem
que esses espaços fossem preenchidos. Depois que
eles fizeram o jogo, entenderam que um espaço vazio
significa uma venda não feita e que isso pode, por um
encadeamento de coisas, gerar problemas de cash flow
(fluxo de caixa) inclusive, e afetar os resultados da or-
ganização, o que pode afetar o bônus, a gratificação, e
inclusive a própria sobrevivência da organização. No
momento em que a pessoa está consciente disso, ela
começa a, espontaneamente, assegurar que nunca falte
produto naquele buraco da prateleira.
 Esses são os efeitos de ação específica, inclusive
de auto-organização que acontecem quando as pessoas
conhecem a anatomia dos resultados da organização,
ou sabem como as coisas funcionam e qual o seu papel
dentro do contexto ou, mais do que isso, como “eu, de
fora, não sendo da cúpula, conhecendo um ‘pedaço’
com mais especialidade, tenho condições de ter ideias
para fazer com que este resultado como um todo, esta
anatomia funcione melhor”.
Uma coisa importante quando a gente começa a falar
de anatomia de resultados é que nós temos que pensar
muito na especialidade que a gente tem na organização.
Por exemplo, se eu sou um funcionário de Recursos Hu-
manos, eu tenho uma especialidade e, às vezes, eu tenho
nesta especialidade pessoas que dizem, “Poxa, eu não
entendo nada de números”. Ou até pessoas que dizem,
“Eu detesto números”, e nem querem saber como funciona
a área financeira, ou nem conseguem ler um balanço e
ver se a empresa está indo bem ou mal, porque a pessoa
não está “alfabetizada” em finanças para entender esses
números. Agora, se uma pessoa de Recursos Humanos,
que só entende de Recursos Humanos, não entende nada
de números, ela só tem condições de sugerir melhorias
à organização em aspectos humanos, que pode ser um
pedaço razoavelmente pequeno deste conjunto que nós
chamamos de anatomia de resultados. Aliás, o fenômeno
é mais sério ainda, porque, se a pessoa de Recursos Hu-
manos entende muito bem como funciona a anatomia de
AMANA-KEY
resultados, ela vai encontrar nichos de contribuição em
outras áreas através do seu conhecimento de Recursos
Humanos, alavancar os resultados em vários outros pontos
da vida organizacional em que, antes, nem imaginaria estar
atuando. Esta é a grande força da anatomia de resultados,
e este exemplo que eu estou dando em Recursos Humanos
é válido para qualquer área. Por exemplo, alguém que é
superespecializado em Finanças, de repente diz: “Eu não
entendo nada de gente”, vai ter problemas, porque, mais
uma vez, vai conseguir fazer muita coisa boa na área de
finanças, mas se a pessoa entendesse de gente, talvez
contribuísse, através da sua especialidade em Finanças,
para assegurar que vários pontos desta anatomia de re-
sultados fossem melhorados, porque a pessoa também
entende de gente, também entende de administração,
também entende de tecnologia, de marketing, de produ-
ção. Mesmo que seja um conhecimento menos profundo
do que o dos especialistas, esse conhecimento mais
geral assegura que a pessoa possa contribuir, através de
sua especialidade, de uma forma muito melhor, mas o
pré-requisito, mais uma vez, é que a pessoa tenha uma
boa ideia de como funciona a organização, como ela
gera caixa, como ela gera receita, onde ela pode perder
dinheiro, o que significa custo fixo, o que significa custo
variável. Mas, mais do que esta linguagem das finanças,
conseguir entender como o todo funciona em seus de-
talhes, como tudo está ligado a tudo. Um conhecimento
de extrema relevância para todos nas organizações e em
todas as organizações.