Anda di halaman 1dari 26

Ringkasan Materi Kuliah Etika Bisnis: Managing Ethics Risks and Opportunities

Disusun untuk memenuhi tugas Etika Bisnis yang diampu oleh


Bapak Supriyadi, M.Sc., Ph.D., CMA., CA., Ak.

Disusun oleh:
Fatika Akmaliana (15/379309/EK/20369)
Aniesa Nur Mahmuda (16/393212/EK/20756)
Anindya Prasetyo P (16/395613/EK/20084)
Fadli Ray Kifli (16/397014/EK/20970)
Graini Annisa (16/397022/EK/20978)
Masitha Rizka S Z (16/397044/EK/21000)

Fakultas Ekonomika dan Bisnis


Universitas Gadjah Mada
2019
CHAPTER 7
Managing Ethics Risks & Opportunity
Leonard J. Brooks dan Paul Dunn

Tujuan
Mengembangkan pemahaman tentang bagaimana cara yang efektif untuk
mengidentifikasi, menilai dan mengelola risiko etika dan peluang yang mempengaruhi
keberhasilan perusahaan dalam mempertahankan dukungan dari para pemangku kepentingan
(stakeholder).

Risiko Etika dan Peluang dalam Penilaian Risiko Perusahaan


A. Risiko etika dan peluang
Berdasarkan adanya pengakuan atas kebutuhan pertanggungjawaban perusahaan kepada
pemangku kepentingan telah menjadikan suatu kebutuhan tata kelola modern yang merefleksikan
pentingnya memenuhi kepentingan pemangku kepentingan. Dalam konteks ini, perhatian terhadap
risiko etika dan peluang yaitu risiko tidak dapat memenuhi harapan dari pemangku kepentingan
yang akan menyebabkan potensi kerugian / hilangnya dukungan untuk mencapai tujuan
perusahaan, dan ketika melebihi harapan dari pemangku kepentingan maka hal tersebut
memberikan peluang untuk mendapatkan / menggalang dukungan para pemangku kepentingan.
B. Keterbatasan pendekatan Enterprise Risk Management (ERM) Tradisional
Manajemen risiko telah menjadi konsep yang umum digunakan sejak akhir 1990-an.
Selama 1990-an beberapa perusahaan besar telah menggunakan beberapa bentuk manajemen
risiko tetapi sebagian besar perusahaan yang lainnya tidak. Sarbanes-Oxley (SOX) secara efektif
menjadikan manajemen risiko sebagai bagian yang utuh dari tata kelola perusahaan yang baik. Hal
tersebut membawa perubahan pada sistem tata kelola kepada perusahaan-perusahaan yang
terdaftar dalam SEC di seluruh dunia. Misalnya, untuk penilaian risiko dan pencegahan,
mengharuskan perusahaan untuk memeriksa efektivitas sistem pengendalian internal terkait
dengan pelaporan keuangan. Tinjauan pengendalian internal melibatkan perbandingan sistem
perusahaan dengan kerangka kerja pengendalian internal seperti yang telah dikembangkan oleh
Committee of Sponsoring Organization (COSO).

1
Kerangka ERM COSO menilai bagaimana suatu entitas/perusahaan mencapai tujuannya
dalam 4 dimensi yakni strategi (strategic), operasi (operations), pelaporan (reporting), dan
kepatuhan (compliance) dimana dalam masing-masing dimensi melibatkan delapan komponen
yang saling terkait mengenai cara manajemen menjalankan perusahaan dan bagaimana mereka
diintegrasikan dengan proses manajemen. Kajian dari ERM COSO ini akan memeriksa kode etik,
kesadaran karyawan, tekanan memenuhi tujuan yang tidak realistis, kesediaan manajemen untuk
menggantikan kontrol yang telah ada, kepatuhan kode dalam bekerja, pemantauan efektivitas
sistem pengendalian internal, program whistleblowing, dan tindakan perbaikan sebagai respon
pelanggaran kode etik.
Manajemen risiko tradisional terfokus pada masalah-masalah dari perspektif dampak
keuangan perusahaan pada pemegang saham, dan bukan pada dampak non finansial pada
pemangku kepentingan. Contohnya lembaga keuangan akan cenderung fokus pada risiko
keuangan, seperti kebangkrutan peminjam, atau risiko kerugian atas pinjaman dan investasi
derivatif.
Dalam pendekatan ERM tradisional, terdapat ketergantungan yang keliru terhadap auditor
eksternal. Beberapa direksi dan eksekutif berasumsi bahwa auditor eksternal yang melakukan
tinjauan atas risiko. Meskipun peninjauan atas risiko tersebut merupakan bagian dari audit, auditor
melakukan peninjauan pengendalian internal perusahaan dan risiko bisnis perusahaan, hanya jika
risiko yang ditemukan mempengaruhi salah saji material dari hasil usaha atau posisi keuangan
perusahaan. Selain itu, karena auditor hanya melakukan pengujian, mereka tidak diharapkan untuk
dapat menemukan semua masalah dan tidak ada suatu kebutuhan untuk auditor eksternal untuk
mencari dan melaporkan risiko etika dan peluang kepada manajemen dan/atau direktur.
SAS 99 yang dikeluarkan oleh American Institute Certified Public Accountant (AICPA)
sebagai respon atas kasus Enron dan WorldCom, dan Sarbanes-Oxley Act of 2002. SAS 99
mengarahkan auditor eksternal agar memiliki kesadaran atas terjadinya kecurangan, pemeriksaan
dan pelaporan yang lebih baik atas kecurangan tersebut. SAS 99 mengharuskan :
● Diskusi dan brainstorming wajib antara tim audit tentang potensi dan penyebab salah saji
material dalam laporan keuangan karena kecurangan sebelum dan selama audit
● Pedoman yang harus diikuti tentang pengumpulan data dan prosedur audit untuk
mengidentifikasi risiko penipuan

2
● Penilaian risiko kecurangan berdasarkan faktor-faktor risiko yang ditemukan dan asumsi
bahwa manajemen bersalah atau tidak.
● Peningkatan standar untuk pemeriksaan, dokumentasi dan pelaporan langkah-langkah
audit yang diambil untuk memastikan tidak ada manipulasi.
● Tindakan lainnya, termasuk:
- Mendukung penelitian tentang kecurangan,
- Pengembangan kriteria dan pengendalian anti kecurangan
- Alokasi 10% dari CPE kredit untuk studi kecurangan
- Pengembangan program pelatihan kecurangan untuk umum
- Mendorong pendidikan anti-penipuan di universitas, serta materi yang sesuai
Bahkan setelah adopsi reformasi SOX, auditor eksternal akan mencari kecurangan dan /
atau kelemahan dalam kontrol yang akan memberikan salah saji material pada laporan keuangan.
mereka biasanya tidak diharapkan untuk mencari risiko atau peluang non-finansial atau
nonfinansial lainnya. Akibatnya, direktur dan eksekutif, yang bertanggung jawab untuk memantau
semua risiko etika, harus merancang audit internal atau proses peninjauan.
C. Identifikasi serta Penilaian Risiko Etika dan Peluang
Tahapan identifikasi risiko etika meliputi:
1. Tahap 1. mengembangkan pemahaman yang diproyeksikan dan diberi peringkat tentang
minat / harapan pemangku kepentingan.
Tahap 1 dimulai dengan identifikasi pemangku kepentingan utama perusahaan dan minat
mereka. penyelidik kemudian harus menilai kepentingan dari pemangku kepentingan
dengan menggunakan urgensi, legitimasi, dan kerangka kerja kekuasaan serta analisis
pengaruh yang dinamis. selanjutnya penyelidik harus mengkonfirmasi proyeksi ini dengan
pemangku kepentingan representatif dan/ dengan kelompok pemangku kepentingan untuk
membangun kepercayaan
2. Tahap 2 : membandingkan kegiatan perusahaan dengan harapan untuk mengidentifikasi
risiko dan peluang etika.
Dalam pertimbangan ini, memperhitungkan input, output, kualitas yang relevan.
Perbandingan harus dibuat dari kegiatan perusahaan dan harapan pemangku kepentingan
menggunakan enam nilai hypernorm: kejujuran, keadilan, kasih sayang, integritas,
prediktabilitas, dan tanggung jawab. Perbandingan kegiatan dan harapan perusahaan harus

3
dinilai kembali dari perspektif dampak potensial terhadap reputasi perusahaan. di mana
reputasi tergantung pada empat faktor: kepercayaan, kredibilitas, keandalan, dan tanggung
jawab
3. Tahap 3. Melibatkan penyusunan laporan yang dihasilkan oleh proses diatas.
Laporan menyajikan pertimbangan risiko dan peluang yang didasarkan kepada: kelompok
pemangku kepentingan, produk atau jasa, tujuan perusahaan, nilai hypernorm, dan pemicu
reputasi.

Ethics Risk and Opportunity Management


A. Hubungan dengan Stakeholder yang Efektif
Setelah mengetahui risiko dan kesempatan etika, kita perlu mengembangkan dan
menggunakan taktik untuk mengelola dua hal tersebut untuk memitigasi dan menyelaraskan
aktivitas dengan stakeholder interests. Salah satu pendekatan berfokus pada potensi stakeholder
untuk bersikap mengancam atau bekerjasama dengan perusahaan. Untuk mengidentifikasi tipe
stakeholders perusahaan, kita dapat menggunakan diagram yang digambarkan oleh Savage et al
(1991).

4
Stakeholder’s Potential for Threat

High Low

High Type 4 Type 1


Mixed blessing Supportive
Strategy Strategy
Stakeholder’s Collaboration Involve
Potential for
Cooperation Low Type 3 Type 2
Nonsupportive Marginal
Strategy Strategy
Defend Monitor

Perlu diketahui bahwa diagram tersebut merupakan analisis statik, sehingga perlu
dianalisis ulang secara periodik. Manajemen berusaha untuk mendorong stakeholder ke sisi
supportive. Untuk mencapai hal tersebut, komunikasi yang baik dengan “supporters” sangat
menarik untuk menjaga dukungan mereka. Tentunya, menciptakan rapport dan kepercayaan akan
membantu dalam membuka kesempatan untuk menyampaikan masalah atau taktik jika diperlukan.
Perlu diingat bahwa kepentingan seluruh kelompok stakeholders harus dipertimbangkan sebagai
masukan dalam pengembangan strategi untuk meningkatkan dukungan. Mempertimbangkan
kepentingan stakeholder dapat menjadi bagian environmental scanning or issues management
programs dan dapat menjadi masukan dalam business—government relations program.
B. Corporate Social Responsibility & Corporate Citizenship
Saat ini terjadi pergeseran paradigma dari akuntabilitas kepada shareholder ke
akuntabilitas kepada stakeholders. Dampaknya, perusahaan kini meningkatkan perhatiannya pada
apa yang stakeholder ekspektasikan kepada mereka. Baik dari perspektif instrumental maupun
alturistik kini tertarik pada Corporate Social Responsibility (CSR) perusahaan, atau dapat disebut
juga corporate citizenship. CSR atau corporate citizenship merujuk pada sejauh mana suatu
organisasi mempertimbangkan kepentingan para stakeholders dan mengambil tindakan yang
menghormati kepentingan tersebut. Agar risiko dan kesempatan etika dapat dikelola dengan
efektif, maka perusahaan perlu menentukan elemen CSR mana yang penting dan bagaimana
elemen-elemen tersebut digabungkan, diukur, dan dilaporkan secara internal maupun eksternal.
1. Tujuan Organisasi untuk CSR

5
Guna membuat rencana atau rerangka kerja untuk CSR, perusahaan perlu
mempertimbangkan tujuan stratejiknya, budaya yang akan dihadapi, dan kepentingan para
stakeholders. Dengan mempertimbangkan hal-hal tersebut, maka kita dapat membuat
sistem perusahaan yang mencocokan aspirasi dengan pengukurannya sehingga dapat
dipantau dan diperkuat.
2. Membangun Rerangka CSR
a. Global Reporting Initiative (GRI), merupakan rerangka pelaporan yang
komprehensif dan ditujukan bagi mereka yang mempertimbangkan pengembangan
perencanaan, penyaluran, dan pelaporan CSR. GRI lebih berfokus pada pelaporan.
Perusahaan yang menggunakan rerangka GRI mampu untuk melakukan benchmark
atau membandingkan aktivitas mereka dengan perusahaan lain atau target.
b. International Organization for Standardization (ISO) 26000 lebih berfokus pada
sifat dari CSR dan bagaimana perusahaan dapat menyiapkan dirinya untuk
berkontribusi pada pembangunan berkelanjutan. Standar ini menekankan pada
pentingnya hasil dan perubahan pada kinerja dalam tanggung jawab sosial.
Dalam membuat rerangka CSR, rerangka tersebut perlu menanggapi hal-hal terkait
kepentingan stakeholder yang kemungkinan akan dihadapi, Hal ini dapat dibuat dengan
survei, analisis, dan teknik focus group discussion (FGD) stakeholder yang dihubungkan
dengan rancangan codes of conduct, pengambilan keputusan yang beretika, dan budaya
perusahaan.
3. Pengukuran Kinerja CSR
Terdapat beberapa alat ukur yang dapat kita gunakan untuk mengukur CSR, yaitu:
a. Panduan (codes or statements of guidance)
b. Penciptaan pekerjaan (job creation)
c. Hubungan dengan masyarakat
d. Perlakukan kepada para pekerja
e. Program pengelolaan lingkungan
Alat ukur yang cocok untuk menunjukkan sikap manajer dan para pekerja jika berhadapan
dengan isu etika, diantaranya:
a. Survei perilaku pekerja
b. Survey pelanggan atau stakeholder lain

6
c. Evaluasi dari pelanggan atau mengumpulkan komplain pelanggan
d. Penilaian komentar media
Alat ukur lain yang berfokus pada kualitas jasa dapat berupa:
a. Kode etik
b. Program training
c. Reinforcement mechanism, seperti sistem pembayaran dan penghargaan; promosi;
serta perlindungan whistle-blowing
4. Pemantauan CSR
Dalam memantau bagaimana perusahaan melakukan CSR, perbandingan dapat bermanfaat
dengan: tujuan stratejik faktor kesuksesan kunci, organisasi serupa, best-practice, standar
yang dipublikasikan, rata-rata dan statistik industri, target management by objectives, hasil
yang dicapai periode sebelumnya. Kinerja yang beretika juga dapat dipantau melalui studi
eksternal, seperti: studi industri yang dipublikasikan (Corporate Ethics Monitor) dan studi
tahunan (100 Best Corporate Citizens).
Bagi beberapa perusahaan, membuat laporan kinerja CSR merupakan hal yang
memungkinkan. Perusahaan dapat mempekerjakan konsultan yang memiliki spesialisasi
pada pengukuran kinerja beretika. Terlebih, laporan akan sangat berguna ketika ingin me-
review dan menganalisis kinerja yang berkelanjutan.
5. Melaporkan CSR
Perusahaan yang memulai program pengukuran CSR perlu mempertimbangka bagaimana
kinerja CSR akan dilaporkan dan apakah laporan tersebut akan ditujukan untuk internal
saja atau tersedia untuk publik. Laporan publik memiliki beberapa manfaat, diantaranya:
a. menambah kesadaran akan isu etika dalam perusahaan
b. Memberikan keberanian kepada para pekerja untuk mengikuti tujuan beretika
c. Memberikan informasi kepada external stakeholder
d. Meningkatkan citra perusahaan
Laporan tertulis sebenarnya dapat dibuat oleh staf internal dan disertifikasi oleh pihak
eksternal seperti auditor, profesor, atau editor dari publikasi etika. Namun, laporan tersebut
juga dapat dibuat, secara keseluruhan, oleh pihak yang independen seperti The Council on
Economic Priorities Accreditation Agency (CEPAA) di New York atau EthicScan di
Kanada.

7
6. Audit Assurance of CSR Reports
Karena berkembangnya laporan CSR, banyak individu, perusahaan besar, maupun
perusahaan lain kini membutuhkan jasa atestasi atas laporan yang diterbitkn. Perlu adanya
kehati-hatian dalam memberikan sertifikasi pada area ini karena standar audit belum
diterima secara umum untuk jenis laporan seperti ini. Namun, badan akuntansi
internasional dan organisasi lain, seperti CEPAA dan AccountAbility, berfokus pada
kebutuhan akan standar audit yang memadai.
C. Workplace Ethics
Keseimbangan atas pertimbangan kini bergeser dari model kepentingan perusahaan saja ke
model kepentingan pekerja dan perusahaan. Perusahaan tidak lagi dapat semena-mena kepada para
pekerjanya, misalnya:
1. Pekerja tidak dapat dipecat atas dasar emosional
2. Pekerja harus dipekerjakan berdasarkan kemampuan yang dimiliki
3. Kekerasan seksual
4. Perusahaan seharusnya memperhatikan status hukum atau peraturan yang menyediakan
perlindungan bagi para pekerja
Umumnya, reputasi dipengaruhi oleh bagaimana respons perusahaan terhadap hak dan
urusan para pekerja. Untuk itu, perusahaan perlu mempertimbangkan beberapa hal berikut:
1. Hak Pekerja
Sejak awal 1970-an, sudah ada peningkatan kesadaran bahwa hak individu pekerja layak
mendapatkan perhatian yang lebih bergantung pada hak perusahaan.
2. Privasi dan Martabat (Privacy and Dignity)
Pekerja harus diizinkan untuk “informed consent” (penjelasan dan persetujuan) yaitu
mereka memiliki waktu untuk berunding, memiliki pilihan yang bebas diantara alternatif
yang tersedia, dan informasi yang cukup untuk memahami masalah dan pilihan.
3. Perlakuan yang Adil
Perusahaan perlu menghindari tindakan diskriminasi baik terkait usia, ras, gender, dan
preferensi seksual. Seharusnya setiap pekerja memiliki kesempatan yang sama untuk
dipekerjakan, bayaran yang sama untuk pekerjaan yang sama, khususnya untuk perempuan
dan minoritas.
4. Lingkungan Kerja yang Sehat dan Aman

8
Para pekerja harus mengetahui risiko yang akan ada, dan banyak yurisdiksi yang
menciptakan hukum hak mengetahui untuk memastikan bahwa organisasi membuat
informasi terkait hal-hal yang berbahaya dan perawatan/ pengobatan yang sudah tersedia.
5. Kemampuan untuk Menjalankan Sesuai Hati Nurani
Berhubungan dengan blind loyalty, yaitu pendapat bahwa para pekerja hanya melakukan
apa yang mereka harus lakukan, namun tindakan tersebut tidak langi menyediakan
perlindungan bagi pekerja.
6. Kepercayaan
Etika organisasi berhubungan secara langsung dengan bagaimana pemimpin dilihat, untuk
apakah ada kepercayaan yang cukup bagi orang untuk berbagi ide tanpa takut kehilangan
pekerjaan atau rasa hormat dari rekan kerja dan manajer mereka, dan apakah mereka
percaya bahwa organisasi itu layak untuk loyalitas dan kerja keras (Brooks 2000). Jika
pekerja memiliki kepercayaan yang cukup pada situasi mereka, mereka akan berpartisipasi
dengan sepenuh hati dalam sesi restrukturisasi (ethical renewal).

Fraud and White Collar Crime


Salah satu tantangan yang dihadapi oleh perusahaan atau organisasi adalah terkait adanya
karyawan yang melakukan tindakan tidak etis, yang melakukan fraud dan kejahatan kerah putih
atau kejahatan yang biasanya dilakukan oleh orang-orang yang memiliki jabatan atau wewenang
tinggi dalam suatu organisasi. Dengan memahami segala bentuk keadaan yang dapat mengarahkan
dan memungkinkan terjadinya fraud dan kejahatan kerah putih, serta memahami motivasi untuk
melakukannya, dapat memberikan landasan yang berguna untuk tindakan pencegahan terhadap
kecurangan tersebut. Kerangka kerja yang biasa digunakan oleh akuntan untuk memahami dan
mengidentifikasi adanya potensi pelaku kecurangan dan situasi yang berpeluang menyebabkan
kecurangan atau fraud adalah fraud triangle dan fraud diamond.
A. Fraud triangle

9
Fraud triangle terdiri dari 3 komponen yaitu kesempatan (opportunity), tekanan
(pressure), dan rasionalisasi (rationalization).
- Kesempatan: adanya situasi atau kesempatan bagi manajemen atau pegawai untuk
melakukan kecurangan.
- Tekanan: manajemen atau pegawai mengalami tekanan untuk melakukan kecurangan.
- Rasionalisasi: adanya sikap, karakter, atau serangkaian nilai-nilai yang membolehkan
manajemen atau pegawai untuk melakukan tindakan yang tidak jujur.
B. Maslow’s Hierarchy of Needs

Maslow menyatakan bahwa kebutuhan individu dapat dikategorisasi dan diprioritaskan


dari dasar piramida. Namun para peneliti tidak setuju dengan urutan prioritas bottom-up ini karena
adanya banyak contoh di mana kebutuhan di puncak piramida memberikan pengaruh yang lebih
kuat daripada yang kebutuhan yang ada di bawah. Meskipun demikian, kategorisasi Maslow
sangat dihormati dan digunakan untuk memahami kebutuhan manusia dan dapat diterapkan untuk
memahami motivasi kejahatan kerah putih dan pelaku kecurangan/fraud. Contoh: seseorang yang
melakukan kecurangan atas dasar kebutuhan terhadap uang untuk menghidupi keluarga
(physiological) dan kebutuhan akan keamanan pekerjaan (safety).

C. Heath’s seven rationalization

10
Tujuh rasionalisasi yang dikemukakan oleh Heath ini biasa digunakan untuk menilai
perilaku yang tidak etis. Menurut Heath, kecurangan atau penipuan menjadi suatu hal yang rasional
karena adanya:
- Denial of responsibility
- Denial of injury
- Denial of the victim
- Condemnation of the condemners
- Appeal to higher loyalties
- Everyone else is doing it
- Entitlement
D. Opportunity and Capacity to Commit Fraud
Meskipun mungkin ada kebutuhan untuk melakukan kecurangan dan tindakan tersebut
dapat dirasionalisasi, harus ada juga peluang dan kapasitas atau pengetahuan untuk melakukan
kecurangan dengan tingkat risiko yang dapat diterima.

International Operations
Ketika sebuah perusahaan beroperasi di luar pasar domestiknya, panduan yang perlu
dipertimbangkan dan diberikan kepada karyawan adalah terkait:
- Bagaimana praktik operasi mereka akan berdampak pada ekonomi dan budaya setempat.
- Apakah praktik-praktik asing setempat yang berbeda, seperti pemberian hadiah atau suap,
harus disahkan atau dilarang.
- Reaksi terhadap perubahan-perubahan (perubahan praktik operasi) oleh stakeholder
domestik dan stakeholder utama, termasuk pelanggan utama dan pasar modal.
Pengaruh pada ekonomi lokal dan budaya- perusahaan multinasional mungkin memiliki dampak
signifikan pada budaya lokal yang tidak mereka miliki di dalam negeri. Perusahaan harus berhati-
hati agar tidak menyebabkan dampak yang merugikan pada pasar tenaga kerja lokal, bahan baku
dan pasar input lainnya, proses politik dan hukum, serta adat istiadat agama dan sosial. Jika sebuah
perusahaan multinasional memutuskan untuk mengabaikan kebiasaan agama atau sosial setempat,
maka perusahaan tersebut dan para pekerjanya dapat dituduh melakukan imperialisme budaya dan
mungkin akan kesulitan mendapatkan kerjasama pada kegiatan di masa depan. Demikian pula,
dengan melihat ukurannya, perusahaan multinasional dapat begitu mendominasi daerah tersebut

11
sehingga mungkin ada dominasi yang tidak disengaja dari pemerintah daerah, pengadilan, atau
pemilihan umum yang mungkin menghasilkan blacklash di beberapa titik.
Konflik antara budaya domestik dan budaya asing- merupakan salah satu permasalahan yang
mungkin muncul ketika nilai-nilai stakeholder perusahaan utama berbeda dari yang ada di negara
asing setempat. Perbedaan yang ada antara lain: pelegalan suap (Asia Tenggara), penggunaan
pekerja anak (Republik Dominika, Asia Tenggara), penggunaan pekerja budak, kondisi kerja tidak
sehat, perlakuan terhadap pekerja wanita, dukungan rezim represif melalui lokasi operasi (Afrika
Selatan, Chili, dan Sudan), kurangnya kebebasan berasosiasi, dan kepedulian terhadap lingkungan.
Perusahaan biasanya menempatkan operasi di suatu negara hanya karena mereka ingin akses
tenaga kerja murah, biaya perlindungan lingkungan yang lebih rendah, atau lebih sedikit birokrasi
pemerintah dan mereka diundang untuk datang oleh politisi lokal yang melakukan apa yang
mereka bisa dengan cara bujukan.
Suap dan facilitating payment- dalam operasi luar negerinya, perusahaan multinasional
kemungkinan akan diminta untuk melakukan facilitating payment atau suap. Facilitating payment
biasanya ditetapkan dalam nilai nominal dan dapat mempercepat hasil yang akan terjadi dengan
diberikan waktu yang cukup. Sedangkan suap biasanya ditetapkan lebih besar dari nilai nominal
dan hasil yang diinginkan tidak akan terjadi. Salah satu atau kedua jenis pembayaran tersebut bisa
jadi ilegal, tergantung dari yurisdiksinya.

Guanxi di Cina dan Asia. Merupakan praktik jejaring sosial lazim di Cina dan negara-negara Asia
lainnya, yang perlu dipahami untuk menghindari adanya hambatan etika. Pada dasarnya guanxi
melibatkan hubungan pribadi untuk saling bantu, tetapi ditujukan untuk hubungan jangka panjang
dan timbal balik, bukan jenis bantuan keuntungan jangka pendek dan cepat yang digunakan oleh
para tersangka dalam upaya penyuapan.
Panduan untuk praktik etis. Menurut Donaldson, perusahaan multinasional dan agen untuk operasi
luar negeri harus mengadopsi minimal perlindungan terhadap hak-hak asasi manusia sebagai
berikut:
- Freedom of physical movement
- Ownership of property
- Freedom of torture
- Fair trial

12
- Nondiscriminatory treatment
- Physical security
- Freedom of speech and association
- Minimal education
- Political participation
- Subsistence
Richard DeGeorge menyarankan adanya basis prinsip untuk mengevaluasi dan merespon terkait
perilaku tidak etis, prinsip tersebut antara lain:
1. Tidak secara sengaja menyebabkan kerusakan langsung
2. Menghasilkan segala yang baik daripada sesuatu yang merugikan untuk negara tuan rumah
3. Berkontribusi dengan aktivitas mereka untuk pembangunan negara tuan rumah
4. Menghormati hak asasi manusia karyawan mereka
5. Asalkan budaya lokal tidak melanggar norma etika, hormati dan bekerjalah dengan budaya
etis, bukan menentangnya
6. Membayar bagian pajak secara adil
7. Bekerja sama dengan pemerintah setempat dalam mengembangkan dan menegakkan
lembaga-lembaga berlatar belakang keadilan
Consultation before action: seluruh organisasi yang melakukan operasi internasional harus
membuat karyawannya peka terhadap perbedaan budaya dan membekali mereka dengan
pemahaman mengenai bagaimana organisasi ingin mereka menangani masalah-masalah besar
yang akan muncul. Oleh karena itu, diperlukan adanya konsultasi dengan kantor pusat resmi dan
pemahaman yang jelas tentang kapan hal-hal tersebut perlu dilakukan atau digunakan.

Crisis Management
Fase dari krisis

13
Menurut Lerbinger, krisis adalah suatu peristiwa yang membawa, atau memiliki potensi untuk
membawa, organisasi menjadi rusak dan membahayakan keuntungan masa depan, pertumbuhan,
dan mungkin kelangsungan hidupnya. Manajemen yang efektif melibatkan proses minimalisasi
terhadap seluruh dampak yang dapat membahayakan. Namun pada kenyataannya, reaksi yang
disebabkan oleh krisis jarang mendekati tujuan tersebut, kecuali perencanaan yang dilakukan
sebelumnya sangat luas dan didasarkan pada pemahaman yang baik terkait teknik manajemen
krisis, termasuk pentingnya menjaga reputasi berdasarkan perilaku etis.
Jika perilaku etis dianggap sangat penting oleh perusahaan dalam kegiatan normalnya,
maka pertimbangan etis harus lebih penting dalam situasi krisis karena keputusan penyelesaian
krisis biasanya mencerminkan reputasi masa depan perusahaan. Misalnya, menghindari terjadinya
krisis mungkin akan lebih mudah jika karyawan secara etis peka terhadap kebutuhan pemangku
kepentingan (stakeholder), fase krisis dapat dipersingkat jika perilaku etis diterapkan oleh
karyawan, dan kerusakan reputasi perusahaan dapat diminimalkan jika publik mengharapkan
kinerja etis berdasarkan tindakan korporasi masa lalu.
Fase krisis terdiri dari empat fase yaitu pre-crisis, uncontrolled, controlled, dan reputation
restoration. Tujuan utama dari adanya manajemen krisis adalah untuk menghindari krisis. Jika hal
tersebut tidak mungkin, maka yang dilakukan adalah dengan meminimalkan dampak dari krisis
tersebut.

14
WorldCom’s Creative Accounting
A. Ringkasan Kasus
Pada tahun 1996, Betty Vinson mulai bekerja di WorldCom, perusahaan kecil untuk
telepon jarak jauh di daerah Jackson, Mississippi sebagai akuntan level menengah. Selama
beberapa tahun, perusahaan berkembang sangat pesat. WorldCom mengakuisisi beberapa
perusahaan seperti Brooks Fiber, MCI, Skytel, dan UUNet. Setelah dua tahun bergabung dengan
WorldCom, Vinson dipromosikan sebagai manajer senior di divisi corporate accounting oleh
Bufford Yates, direktur general accounting. Ia dan kesepuluh staffnya bertanggungjawab untuk
menggabungkan laporan triwulanan dan menganalisis biaya operasi dan cadangan kerugian
perusahaan. Cadangan tersebut digunakan untuk menutup biaya-biaya tertentu.
Profit WorldCom naik drastis sampai dengan tahun 2000 dimana pada akhirnya terjadi dot
com bubble burst yang menyebabkan adanya penurunan profit pada semua perusahaan komunikasi
telepon. Namun, biaya jaringan perusahaan dan biaya leasing yang dibayarkan ke perusahaan
telepon lainnya untuk menggunakan jaringan milik perusahaan telepon lainnya mulai naik dan
diakui sebagai porsi besar dalam pendapatan perusahaan. Hal ini dipandang Wall Street sebagai
sinyal bahwa WorldCom merupakan perusahaan yang sehat. Namun, CEO dan CFO WorldCom
yakni Bernard Ebbers dan Scott Sullivan memperingatkan Wall Street bahwa profit perusahaan
akan turun di pertengahan akhir tahun 2000. Pada kuartal ketiga, WorldCom memiliki $685 juta
tagihan yang belum dibayarkan.
Untuk menutup tagihan yang belum dibayar tersebut, Sullivan dan Myers (controller
perusahaan), meminta akuntan yakni Vinson, Yates dan Normand untuk mengambil dana
cadangan sebesar $828 juta. Namun, peraturan akuntansi menyatakan bahwa dana cadangan dapat
dibentuk bila ada ekspektasi kerugian terjadi di unit dimana cadangan tersebut dibentuk. Dana
cadangan hanya bisa dikurangi bila ada alasan bisnis tertentu. Meskipun awalnya Vinson dan
Normand menolak, setelah diberi keyakinan oleh Yates bahwa hal ini hanya akan terjadi sekali
dan tidak akan terjadi lagi, mereka akhirnya setuju.
Setelah melakukan praktik yang melanggar peraturan akuntansi tersebut, Vinson dan
Normand berencana untuk keluar dari perusahaan. Akan tetapi, Sullivan menyatakan bahwa
mereka tidak melakukan sesuatu yang ilegal dan dia akan bertanggungjawab atas aksi yang
dilakukan oleh Vinson dan Normand. Ditambah lagi, umur Vinson dan Normand yang tidak lagi
muda membuat sulit bagi mereka untuk mendapat pekerjaan dengan gaji setara di luar WorldCom.

15
Vinson pun merasionalisasikan bahwa Sullivan merupakan CFO terbaik di perusahaan sehingga
mereka akan baik-baik saja. Akhirnya keduanya memutuskan untuk tetap bertahan di WorldCom.
Pada triwulan pertama tahun 2001 keadaan semakin memburuk. Sudah tidak ada lagi
cadangan yang bisa menutup biaya dan kesenjangan dana sebesar $771 juta. Sullivan akhirnya
meminta akuntan untuk mengalokasikan biaya operasi menjadi biaya modal sehingga dapat
didepresiasi setiap tahunnya. Hal ini dapat meningkatkan laba jangka pendek WorldCom dan
membantu perusahaan keluar dari permasalahan finansial. Vinson dan Normand pun akhirnya
dipromosikan.
B. Analisis Kasus
1. Stakeholder dalam kasus
Dalam kasus WorldCom terdapat beberapa stakeholders yang terlibat dan menerima akibat
dari kecurangan yang terjadi. Beberapa stakeholders tersebut adalah
a. Pihak top management WorldCom yakni CFO, CEO dan Controller yang telah menjadi
penyebab perusahaan bangkrut dan telah menjadi otak dari kecurangan yang terjadi.
b. Pemegang saham WorldCom yang telah kehilangan investasinya sejumlah kurang lebih
$180 milyar.
c. Kreditur dan pemegang saham preferen WorldCom yang kehilangan pinjaman dan
sahamnya sejumlah $37.5 milyar.
d. Karyawan WorldCom sejumlah 57.000 yang kehilangan pekerjaannya dan dana
pensiunnya.
e. Pelanggannya yang memiliki masalah infrastruktur setelah WorldCom bangkrut.
f. KAP Arthur Andersen yang harus menerima sorotan lebih banyak setelah kasus Enron dan
harus membayar kepada SEC sebesar $65 juta.
g. Publik yang kehilangan kepercayaan kepada KAP dan AP.
h. Pemasok yang rugi akibat WorldCom tidak bisa membayar kewajibannya.
2. Permasalahan Etika
Terdapat beberapa permasalahan etika di dalam WorldCom yang meliputi beberapa aspek,
yakni aspek finansial, aspek strategi ekspansi dan aspek relasi terhadap karyawan. Dalam aspek
finansial, WorldCom telah melanggar etika yakni dengan tidak mematuhi standar akuntansi dalam
praktik penggunaan dana cadangan secara semena-mena dan pengkapitalisasian biaya operasi
yang seharusnya dibebankan ditahun tersebut. Dalam aspek strategi ekspansi, CEO WorldCom

16
dinilai telah terlalu serakah dan berfokus pada profit jangka pendek sehingga kerap kali akuisisi
yang dilakukan WorldCom overpriced dan bahkan WorldCom dinilai mengalami ekspansi
berlebih. Dalam aspek relasi terhadap karyawan, WorldCom telah melanggar etika yakni dengan
memandang karyawan sebagai alat produksi bukan pembuat keputusan.
3. Dilema Etika yang Dihadapi
Dalam kasus WorldCom terdapat beberapa orang yang mengalami dilema etika yakni:
a. Scott Sullivan
CFO WorldCom ini mengalami dilema etika yakni bila ia tidak melakukan kecurangan
pada laporan keuangan maka perusahaannya bisa saja bangkrut seketika, namun bila ia
melakukan manipulasi kecurangan maka integritasnya akan dipertanyakan, terdapat
potensi kecurangan tersebut terungkap dan ia bisa saja dinyatakan bersalah akan
kecurangan tersebut.
b. Akuntan (Vinson dan Normand)
Vinson dan Normand mengalami dilema etika yakni bila ia tidak menuruti perintah CFO
bisa saja mereka dipecat dan sulit mendapatkan pekerjaan diluar WorldCom. Akan tetapi
bila mereka menuruti perintah CFO, maka integritas mereka dipertanyakan dan bila
kecurangan tersebut terungkap bisa saja mereka akan dipenjara.
c. Chyntia Cooper (auditor internal yang juga whistleblower)
Chyntia Cooper juga mengalami dilema etika yakni untuk melaporkan kasus kecurangan
yang terjadi ataupun menjadi bagian dari kasus kecurangan tersebut.
4. Prinsip Etika yang dilanggar
Prinsip etika yang dilanggar dalam kasus WorldCom yakni:
a. Prinsip Utilitarianisme
Menurut prinsip utilitarianisme, tindakan dan kebijakan perlu dianalisis berdasarkan biaya
dan manfaat yang dibebankan kepada masyarakat. Dalam kasus WorldCom manfaat yang
didapatkan hanya untuk segelintir orang saja yakni manajemen WorldCom dan manfaat
tersebut hanya bertahan dalam jangka pendek. Sedangkan biaya yang dibebankan kepada
masyarakat khususnya pemegang saham dan kreditur WorldCom sangat besar dan
berlangsung selamanya karena hilangnya investasi dan pinjaman mereka. Dampak yang
juga cukup besar bagi publik adalah hilangnya kepercayaan masyarakat terhadap Kantor
Akuntan Publik dan Akuntan Publik

17
b. Prinsip Etika Kepedulian
Menurut prinsip etika kepedulian, WorldCom telah melanggar etika sebab ia telah
mengabaikan karyawannya dan menganggap karyawan hanya sebagai alat produksi.
Selanjutnya, WorldCom juga mengabaikan pemegang saham dan kreditur yang telah
mempercayakan dananya kepada perusahaan namun telah dibohongi melalui kecurangan
yang ada dalam laporan keuangan dan menyebabkan dana mereka hilang. WorldCom juga
telah mengabaikan pentingnya kepercayaan publik terhadap KAP dan AP sehingga akibat
kecurangan yang ia lakukan kepercayaan publik terhadap KAP dan AP menurun. Turunnya
kepercayaan publik ini mengakibatkan turunnya IHSG NASDAQ dibeberapa tahun
kemudian.
C. Solusi untuk Kasus
Untuk mengantisipasi hal yang sama terjadi lagi dimasa yang akan datang, maka
perusahaan dapat melakukan hal-hal berikut ini:
a. Membuat dewan komite untuk audit, tata kelola perusahaan, dan manajemen risiko
b. Transparansi transaksi
c. Memiliki aturan yang jelas untuk akuisisi
d. Membuat sistem whistleblowing yang baik

18
Kasus Etika Bisnis di Indonesia terkait Fraud
Manipulasi Laporan Keuangan PT Waskita Karya
Ringkasan Kasus
PT Waskita Karya didirikan secara de jure pada tanggal 1 Januari 1961 dan merupakan
salah satu badan usaha milik negara (BUMN) yang bergerak dalam bidang konstruksi dan
pembangunan di Indonesia. Pada awalnya, PT Waskita Karya berasal dari sebuah perusahaan
Belanda yang kemudian di-deprivatisasikan/nasionalisasi menjadi BUMN melalui Keputusan
Pemerintah No.62/1961. Sejak tahun 1980, Waskita mulai mengikuti pembangunan proyek-
proyek dengan tingkat kesulitan tinggi dan penggunaan teknologi yang cukup masif. Beberapa
proyek yang berhasil diselesaikan antara lain, Bandara Soekarno-Hatta, Reaktor Serbaguna
Siwabessy, hingga PLTU Muara Karang di Jakarta. Pada tahun 1990 hingga sekarang, Waskita
mulai masuk ke dalam pembangunan gedung-gedung bertingkat dengan kualitas pengerjaan yang
cukup mumpuni, seperti Gedung Kantor Bank Indonesia, Menara Graha Niaga, Mandiri Plaza,
Hotel Shangri-La, dan masih banyak lagi. Kualitas pengerjaan yang begitu baik tersebut
menyebabkan Waskita menjadi salah satu BUMN yang sangat bertumbuh dan dipercaya dalam
menyelesaikan proyek-proyek besar di Indonesia.
Namun, sebagaimana salah satu karakteristik dari kecurangan (fraud) adanya kepercayaan
yang cukup substansial pada sebuah entitas—baik orang, perusahaan, ataupun sekelompok
tertentu—maka dapat memicu terjadinya kecurangan dengan hasil maupun dampak yang
substansial juga (Albrech et al., 2011). Dalam bahasa Inggris kata percaya disepadankan dengan
kata “confidence”. Faktanya, kepercayaan merupakan salah satu elemen utama dalam kecurangan.
Kata menipu dalam bahasa Inggris datang sebagai turunan dari kata “confidence”, yaitu “to con”.
Karenanya Albrecht et al. (2011) mengatakan bahwa akan sangat sulit untuk menipu seseorang
apabila yang ditipu tidak memiliki kepercayaan terhadap penipu. Begitu pun sebaliknya, akan sulit
bagi seseorang untuk tertipu, kecuali orang tersebut percaya terhadap seseorang yang memiliki
intensi menipu. Dengan demikian, kepercayaan yang begitu tinggi pada entitas, layaknya Waskita
telah menyebabkan pihak yang di dalamnya—baik itu dewan direksi, komisioner, hingga
manajemen perusahaan—untuk memanipulasi perangkat pengendalian internal dan sistem
pengendalian manajemen pada perusahaan tersebut. Sebagai akibatnya, pada tahun 2009 akhirnya
ditemukan kecurangan pada PT Waskita Karya yang sudah berlangsung sejak tahun 2004.

19
Kasus tersebut mulai terungkap diawali dengan penurunan kinerja keuangan Waskita
Karya yang terjadi secara berkala—yaitu sejak 2004 hingga 2007—dan memuncak pada laporan
keuangan tahun 2007 yang mengungkapkan bahwa Waskita dalam laporan keuangannya mencatat
ekuitas minus sebesar Rp191 miliar. Merespon terhadap kerugian yang terjadi secara berkala,
maka Menteri BUMN menunjuk direktur utama (dirut) yang baru untuk memimpin dan mengelola
Waskita pada bulan Juni 2008, yaitu M. Choliq—sebelumnya menjabat sebagai Direktur
Keuangan PT Waskita Karya. Di saat yang bersamaan—yaitu tahun 2008—PT Waskita Karya
telah merencanakan untuk melakukan initial public offering (IPO) dan mengajukan permohonan
kepada Dewan Perwakilan Rakyat (DPR) untuk melakukan IPO. Akhirnya, pada September 2008,
Waskita memperoleh surat izin privatisasi dari DPR dengan target dana segar mencapai Rp600
miliar melalui penjualan saham (maksimal) 35%.
Atas izin tersebut, maka pada saat kepemimpinan M. Choliq, perusahaan melakukan
pengkajian ulang kinerja keuangan dan aspek-aspek lainnya dari PT Waskita Karya untuk
melakukan penawaran saham perdana kepada publik. Dalam proses pengkajian yang dilakukan,
M. Choliq bersama dengan auditor pihak ketiga yang sebelumnya tidak pernah mengaudit laporan
keuangan PT Waskita Karya menemukan indikasi terjadinya kecurangan dalam pengakuan
pendapatan. Berdasarkan laporan keuangan yang lama, M. Choliq menemukan adanya manipulasi
laporan keuangan (fraudulent to financial reporting) pada laba perusahaan sejak tahun 2004
hingga tahun 2007. Manipulasi laporan keuangan tersebut diperkirakan senilai Rp400—Rp500
miliar dan berhasil menyelamatkan kinerja keuangan dari PT Waskita Karya dari tahun 2004—
2007. Besaran manipulasi laporan keuangan juga dikonfirmasi dengan audit Badan Pemeriksaan.
Selama tahun 2004—2007, masing-masing laba yang berhasil dicetak adalah Rp52,68 miliar,
Rp50,28 miliar, Rp54,85 miliar, dan Rp34,1 miliar. Sangat jelas, apabila PT Waskita Karya tidak
melakukan manipulasi laporan keuangan, maka perusahaan tersebut mungkin akan melaporkan
kerugian dalam laporan keuangannya sejak tahun 2004.
Menteri BUMN saat itu, Sofyan Djalil pun turun tangan dan mengungkapkan bahwa
Kelebihan catatan (overstatement) dilakukan oleh PT Waskita Karya dengan mengakui
pendapatan dari sebuah proyek yang seharusnya baru diakui pada periode selanjutnya, tetapi sudah
diakui pada periode bersangkutan. Dengan demikian, kecurangan yang dilakukan Waskita jelas
merupakan manipulasi laporan keuangan untuk membuat kinerja keuangan PT Waskita Karya
tetap terlihat baik. Proses pemindahan pengakuan pendapatan semacam in5i sering disebut sebagai

20
cookie jar system. Cookie jar system pada dasarnya merupakan salah satu praktik manajemen laba
yang dilakukan untuk membentuk laba pada periode yang seharusnya rugi dengan mempercepat
pengakuan pendapatan yang seharusnya terjadi pada periode selanjutnya—pada saat kondisi
periode selanjutnya cukup menguntungkan.
Merespon terhadap kasus kecurangan tersebut, maka Kementerian Negara (Kemenag)
BUMN langsung merespon dengan melakukan investigasi terhadap beberapa jajaran direksi dari
PT Waskita Karya. Dalam proses investigasinya, ditemukan dan ditetapkan tiga tersangka, yaitu
dua orang yang berada pada jajaran direksi PT Waskita Karya, dan satu lagi bekerja pada BUMN
lain. Ketiga orang tersebut berturut-turut adalah Umar T. A. Triatman, Bambang Marsono, dan
Kiming Marsono.
Ketiga tersangka langsung dipecat dari jabatannya pada masing-masing institusi. Selain
itu, respon lain dari Kemenag BUMN adalah mutasi dan rotasi yang dilakukan pada BUMN Karya.
Proses mutasi dilakukan sebagai langkah fit and proper test. Mutasi dilakukan baik pada tingkat
dirut hingga eselon satu. Lebih lanjut lagi, Kemenag juga langsung menyerahkan kepada
Departemen Keuangan (Depkeu) untuk menyelidiki kantor akuntan yang melakukan audit
terhadap PT Waskita Karya sejak tahun 2004—2007. Pada laporan keuangannya diketahui bahwa
kantor akuntan yang bertanggung jawab dalam pengauditan laporan keuangan adalah kantor
konsultan Ishak, Saleh, Soewondo, dan rekan. Namun, dalam prosesnya, kantor konsultan tersebut
tidak dapat dibuktikan bersalah dan masih beroperasi hingga sekarang.
Menyikapi kerugian yang dialami PT Waskita Karya dengan ekuitas minus, maka
pemerintah, khususnya Kemenag BUMN menunjuk PT Perusahaan Pengelola Aset (PPA) untuk
melakukan restrukturisasi PT Waskita Karya dengan menyuntikan sejumlah modal ke dalam
perusahaan konstruksi tersebut. Atas penunjukkan tersebut, maka PT PPA membentuk sebuah tim
konsultan guna melakukan kajian dan menentukan dana yang dibutuhkan untuk melakukan
restrukturisasi pada PT Waskita Karya. Setelah melalui proses kajian, maka PT PPA menetapkan
untuk menyuntikkan dana kepada Waskita sebesar Rp475 miliar—sebelumnya diperkirakan
membutuhkan dana seminimalnya Rp200 miliar. Melalui penyuntikan dana tersebut, PT Waskita
Karya berhasil bertahan dan keluar dari kebangkrutan. Hal ini dibuktikan dengan pemerolehan
pendapatan pada tahun 2010—1 tahun setelah kasus kecurangan ditemukan—sebesar Rp2 triliun
dengan posisi ekuitas positif Rp987 miliar. Dengan demikian, tindakan Kemenag BUMN untuk
merestrukturisasi Waskita merupakan salah satu strategi yang tepat.

21
Analisis Kasus Manipulasi Laporan Keuangan Waskita Karya
A. Stakeholder PT. Waskita Karya
Stakeholder merupakan pihak yang memiliki kepentingan terhadap informasi keuangan
dan non-keuangan perusahaan. Pada Waskita Karya, stakeholder yang memiliki peran penting
adalah Negara. Waskita Karya adalah perusahaan BUMN. Pada perusahaan BUMN, lebih dari 50
persen sahamnya dimiliki oleh negara melalui Kementerian BUMN. Laba yang diterima oleh
BUMN, selanjutnya akan dimasukkan sebagai Pendapatan Negara yang akan digunakan untuk
pembangunan. Selain negara, stakeholder lainnya adalah karyawan. Karyawan memiliki
kepentingan untuk mengetahui besaran gaji yang akan diterima. Selanjutnya terdapat direksi
dengan kepentingan mendapatkan kompensasi. Menganalisis stakeholder berguna untuk
menentukan pelanggaran etika yang terjadi.
B. Pihak Terlibat dalam Manipulasi
Manipulasi laporan keuangan yang terjadi di Waskita Karya termasuk ke dalam Fraud &
White Collar Crime. Hal tersebut karena kasus terjadi akibat perilaku tidak etis dari pelaku yang
merupakan direksi dari Waskita Karya tahun 2004-2007. Ketiga direksi tersebut adalah Umar T.
A. Triatman, Bambang Marsono, dan Kiming Marsono. Selain ketiga direksi tersebut, terdapat
keterlibatan dua Kantor Akuntan Publik (KAP) yaitu KAP Heliantono dan Rekan (pembukuan
2003-2005) dan KAP Ishak, Saleh, Soewondo, dan Rekan (pembukuan 2006-2007) juga menjadi
indikasi dari manipulasi secara sistematik ini dapat terjadi. Meskipun pada akhirnya KAP tersebut
dinyatakan tidak bersalah.
C. Pelanggaran Etika
Dalam menganalisis pelanggaran etika yang terjadi maka perlu dibandingkan kegiatan
yang dilakukan perusahaan dengan ekspektasi dari stakeholder. Terdapat 6 nilai yang dapat
menjadi dasar dari ekspektasi stakeholder yaitu honesty, fairness, compassion, integrity,
predictability, dan responsibility disebut six hypernorm. Penggunaan norma ini dalam kegiatan
operasi perusahaan memiliki kesempatan besar bahwa kegiatan tersebut sejalan dengan ekspektasi
dari stakeholder sehingga terhindar dari pelanggaran etika. Berikut merupakan pelanggaran etika
terhadap stakeholder yang terjadi.
1. Honesty, kasus ini merupakan bentuk manipulasi laporan keuangan yang dilakukan oleh
direksi. Berdasarkan KBBI, manipulasi memiliki arti berbuat curang (dengan memalsukan

22
atau menggelapkan). Pada kasus, direksi melakukan pemalsuan laba laporan keuangan
yang seharusnya rugi menjadi laba. Manipulasi menjadi laba disebabkan agar kinerja dari
direksi dinilai baik oleh pemegang saham sehingga berakibat pada kompensasi yang tinggi
diterima oleh direksi. Selain itu, manipulasi membuat laporan keuangan yang disajikan
menjadi tidak transparan dan akurat. Oleh karena itu, Direksi telah berbuat tidak jujur
dengan begitu melanggar ekspektasi dari stakeholder sehingga tindakan direksi termasuk
tidak etis.
2. Fairness, prinsip ini menuntut adanya perilaku yang adil terhadap pemenuhan hak dari
stakeholder berdasarkan perundang-undangan yang berlaku. Stakeholder berhak untuk
mengetahui kondisi perusahaan yang sebenarnya untuk mengetahui benefit yang akan
diterimanya. Dalam kasus ini, direksi bekerja sama dengan auditor eksternal dengan
menutupi laporan keuangan sebenarnya, dengan begitu tindakan direksi tersebut tidak etis.
3. Integrity, kejujuran berkaitan erat dengan integritas. Secara singkat integritas memiliki arti
perbuatan = perkataan. Pada kasus ini, jelas sekali bahwa tidak ada singkronisasi antara
perbuatan dan perkataan oleh direksi.
4. Responsibility, dalam kasus ini Direksi bersikap tidak bertanggung jawab dengan
memanipulasi laporan keuangan. Kinerja direksi yang buruk seharusnya tidak direspons
dengan jalan pintas. Direksi yang bertanggung jawab akan memperbaiki kinerja
selanjutnya. Oleh karena itu, tindakan direksi termasuk tidak etis.
D. Dampak Kasus
Dari kasus ini, hampir seluruh stakeholder dirugikan terutama shareholder yaitu BUMN.
BUMN harus menanggung kerugian dan melakukan restrukturisasi akibat kasus ini. Selain itu,
kepercayaan yang telah dibangun terhadap masyarakat menjadi hilang. KAP secara umum juga
terkena dampak karena dapat menurunkan kepercayaan masyarakat terhadap KAP.
E. Penyebab Kasus Manipulasi
Untuk mengetahui penyebab kasus tersebut, dapat dianalisis dengan fraud triangle.
Dengan mengetahui penyebab dari kasus tersebut, maka dapat dibuat langkah preventif
kedepannya sehingga kasus serupa tidak terjadi kembali.
1. Motif/Pressure. Waskita Karya adalah perusahaan BUMN yang telah lama berdiri dan
memiliki rekam jejak baik. Waskita Karya telah mendapatkan kepercayaan yang tinggi dari
pemerintah dan masyarakat. Hal ini dapat menjadi tekanan bagi Direksi Waskita Karya

23
untuk selalu menyajikan hasil yang baik bagi perusahaan. Motif lain bagi direksi, dapat
saja keinginan untuk diakui kinerjanya dengan baik
2. Opportunity. Pada tahun 2004, sistem internal control belum terlalu populer pada saat ini.
Dengan begitu, absennya keberadaan audit internal menjadikan kesempatan bagi direksi
untuk memanipulasi laporan keuangan dengan bekerja sama dengan KAP.
3. Rationalization. Pembenaran perbuatan sebagai justifikasi direksi adalah Waskita Karya
merupakan perusahaan BUMN. Pelaporan laba akan menguntungkan seluruh stakeholder.
Dengan begitu, hal tersebut menjadi wajar dan tidak masalah untuk dilakukan.
Dari penyebab tersebut, maka seharusnya tindakan preventif yang dilakukan agar dapat
meminimalisir kemungkinan peristiwa ini terjadi kembali adalah dengan menerapkan Good
Corporate Governance. Salah satu komponen penting dalam GCG adalah adanya internal auditor
dan sistem whistleblowing.

24
Referensi:
Albrecht. Fraud Examination. South Western, USA: Cengage Learning, 2011.
Arifenie, Fitri Nur. Kementerian BUMN Akan Tindak Auditor Waskita Karya. 8 27, 2009.
https://keuangan.kontan.co.id/news/kementerian-bumn-akan-tindak-auditor-
waskita-karya-1 (accessed 5 14, 2019).
Detik Finance. Usai Manipulasi Keuangan, Waskita Karya Segera Direstukturisasi. 9 9,
2009. https://finance.detik.com/berita-ekonomi-bisnis/d-1200038/usai-
manipulasi-keuangan-waskita-karya-segera-direstukturisasi (accessed 5 14, 2019).
Kementerian BUMN. Waskita Karya Catat Pendapatan Rp 2 Triliun. 7 21, 2010.
http://www.bumn.go.id/waskita/berita/71 (accessed 5 14, 2019).
Santoso, Setya Candra. Kemenneg BUMN Investigasi Dua Direksi Waskita Karya. 9 11,
2009. https://economy.okezone.com/read/2009/09/11/320/256665/kemenneg-
bumn-investigasi-dua-direksi-waskita-karya (accessed 5 14, 2019).
Siahaan, Surtan PH. Ekuitas Waskita sempat minus. 1 12, 2013.
https://investasi.kontan.co.id/news/ekuitas-waskita-sempat-minus (accessed 5 14,
2019).
Tempo. Salah Cantumkan Laba, Waskita Karya Harus Perbaiki Laporan. 3 29, 2009.
https://bisnis.tempo.co/read/167075/salah-cantumkan-laba-waskita-karya-harus-
perbaiki-laporan/full&view=ok (accessed 5 14, 2019).
—. Tiga Direksi Waskita Dinonaktifkan. 8 28, 2009.
https://bisnis.tempo.co/read/194968/tiga-direksi-waskita-dinonaktifkan (accessed
5 14, 2019).

25