LA IDENTIDAD ESTRUCTURAL DE LA ORGANIZACIONES 

 
Prof. Cristián Calderón  
Facultad de Comunicaciones 
Pontificia Universidad Católica de Chile 
 
 
Lectura de la realidad: las tres esferas 
 
Llegados aquí, se intentará un primer bosquejo: el diseño del mapa virtual de la empresa, 
para cuyo alzamiento se apelará a la distinción de “contenido, forma e imagen”, las tres 
esferas en que, según la fenomenología, se presenta la realidad; en este caso, la realidad 
virtual. 
 
ESTRUCTURA BÁSICA DE UN
FENÓMENO
Forma

Contenido

Imagen

 
 
El  contenido  de  los  fenómenos  ‐ya  sean  simples  o  complejos,  materiales  o  inmateriales, 
efímeros  o  permanentes  ‐  está  dado  por  la  naturaleza  de  los  mismos.  Es  la  constitución 
íntima de las cosas lo que determina su esencia y sólo en la propia lógica de una piedra o 
de  un  sueño,  de  un  árbol  o  de  su  idea,  de  una  mascota  o  una  revolución,  es  posible 
develar su ontología, determinar qué lo distingue como tal y advertir por qué la piedra no 
es la revolución, ni el átomo la bomba atómica. 
Pero  es  a  través  de  las  formas  que  la  realidad  se  presenta  en  sociedad.  El  hongo  es  la 
bomba atómica y no pocas veces ‐y quizá esto es lo que llama a confusión ‐ la piedra es la 
revolución. Es a partir de la percepción, el libre juego de los sentidos con la razón, que la 
realidad  toma  cuerpo.  El  horror  es  la  forma  de  la  guerra,  pero  es  necesario  el  Guernica 
para recordarlo. La comunicación, como el arte, vive de las propuestas: su misión es hacer 
visible lo invisible.  
La gracia de las formas es sintetizar y abrir el ser, codificar y descifrar lo esencial, actuar 
como  impresor  y  lector  de  barras,  determinando  la  identidad  ‐o  sea,  el  valor  ‐  de  las 
provisiones.  
La  peculiaridad  de  las  realidades  virtuales  es  que  su  contenido  no  sólo  se  ajusta  a  esta 
correspondencia  entre  forma  y  fondo,  sino  que  remite  a  atributos  que  escapan  a  esta 
relación  unívoca  y  que  se  conectan,  más  bien,  con  un  universo  de  significaciones, 
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transparencias, veladuras y manchas en intercambio. 
El contenido de la Coca Cola no es la fórmula secreta, “imitada pero jamás igualada”, sino 
la  noción  de  que  existe  una  mezcla  única  y  que  dicha  alquimia  conduce  al  bienestar,  al 
gozo o al éxtasis de los triunfadores deportivos. El fondo de la Coca Cola es virtual, porque 
a  diferencia  del  agua,  el  “vital  elemento”  que  descubre  su  constitución  ‐H2O,  dos 
porciones de hidrógeno por una de oxígeno ‐, opera como una ecuación clasificada, una 
cifra cabalística, un número oculto. 
Para leer la Coca Cola, entonces, es necesario ir a sus formas, aquellas tradicionales que se 
dibujan en los contornos de su envase inconfundible y a las otras muchas que se generan 
cada  año  en  cruzadas  publicitarias  universales  que  demandan  el  70  por  ciento  de  su 
inversión total. 
El sabor virtual de la Coca Cola hace referencia al gusto de ese líquido oscuro que nadie ha 
tenido el talento de definir con precisión, pero va mucho más allá, reinventándose en la 
experiencia, en la papila ‐efectiva o televisiva, conciente o inconciente ‐ de las personas. 
Porque, además de quitar la sed, la Coca Cola llena un vacío de representación, y, en no 
pocas  ocasiones,  dicha   representación  desborda  al  líquido,  como  los  personajes de  una 
buena novela escapan a su autor.  
Esto, el contenido por extensión, es la imagen. Alrededor de ella se han construido reinos 
maravillosos  y  complejos,  como  aquella  campaña  histórica  en  la  publicidad  chilena:  “El 
mundo  de  fantasía  de  Bilz  y  Pap”,  un  concepto  que  permitió  instalar  con  fuerza 
insospechada a esas dos bebidas en envase de cerveza y sabor a colorantes en el mercado 
de las gaseosas y, lo más importante, en el imaginario de los consumidores.  
Su estrategia apuntaba, sin grandes mediaciones, a la proposición de un paraíso terrenal, 
a la viabilidad de un planeta festivo, de colores compuestos, que encarnaba la utopía del 
gusto. 
La imagen es aquello que vive en otros y, tanto en el caso de los individuos como de las 
organizaciones,  constituye  un  patrimonio  simbólico  que,  para  bien  o  para  mal,  todos 
arrastran. La imagen es de por sí colectiva, incumbe al menos a dos y siempre trasciende a 
quien  la  carga.  ¿Cuántas  veces  no  nos  hemos  llevado  una  sorpresa  al  comprobar  que 
nuestro interlocutor no es tan mal genio o tan inteligente, como los demás “lo pintaban”? 
¿Quién no se ha decepcionado de la atención de un banco o cualquier otro servicio que ha 
puesto  a  prueba  su  “imagen”  en  el  valor  de  la  “atención  rápida  y  esmerada”  o  de  la 
cordialidad “pensando en usted”? 
El patrimonio simbólico puede actuar en favor o en contra de un negocio en un momento 
determinado  ‐no  es  lo  mismo  una  marca  de  cigarrillos  en  un  auto  ganador  de  Fórmula 
Uno,  que  los  colores  de  una  línea  aérea  en  un  avión  siniestrado  ‐,  pero  constituye  una 
aspiración  de  las  empresas,  porque  tiene  un  valor  en  sí.  Las  imágenes  de  marca 
representan  una  inversión,  una  historia  y  un  esfuerzo,  son  parte  del  activo  de  las 
compañías e incluso, como tales, se transan en el mercado. 
Todos,  hasta  los  que  reniegan  de  ella  ‐como  las  expresiones  juveniles  y  contraculturales 
que hacen del desprecio de las formas su filosofía ‐ cuidan su imagen, no sólo porque es 
un  medio  de  reconocimiento  colectivo,  sino  porque  es  un  indicio  de  existencia,  un 
supuesto de identidad y, aunque no se note, un ejercicio de coherencia. 
 
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La identidad estructural 
 
‐ Factores clave 
 
Ahora  intentaremos,  sobre  la  base  del  modelo  que  se  exponemos  a  continuación, 
distinguir un conjunto de factores que configuran el mapa virtual de toda organización. 
El contenido ‐la razón de ser de las cosas ‐, la forma ‐su revelación sensible ‐ y la imagen 
‐lo  que  queda  de  ellas  ‐,  son  las  tres  dimensiones  de  los  fenómenos  y  el  esquema  que 
servirá  de  calco  para  delimitar  un  territorio,  el  de  la  empresa,  ya  descrito  como 
incorpóreo. 

Macrosistema:
CULTURA INVESTIGACION

ESTADO
NECESIDADES
DEMANDAS

PRODUCTOS
OTRAS SERVICIOS
Cuantitativo
EMPRESAS PROYECTO
Y VALORES PERSONAS
(Axiología)
EFECTOS
ACCIONES Cualitativo
INSUMOS

GRUPOS DE MERCADO
INTERÉS PUBLICO
OBJETIVO

RESPUESTAS

® Cristian Calderón
 
 

La identidad autocomunicada 
 
Los cinco factores antes descritos ‐el núcleo con sus contenidos y valores, las personas y 
competencias,  la  administración,  la  técnica  y  tecnología,  y  la  normativa  ‐  conforman  la 
identidad  estructural  de  la  organización.  Es  a  partir  de  ellos  y  de  su  interrelación  que  la 
empresa genera un modo distintivo, una manera singular y propia de trabajar e insertarse 
en la cultura. 
Por  este  doble  sentido,  la  identidad  es  tanto  un  fenómeno  interior  ‐orientado  a  la 
reafirmación  y  funcionamiento  de  sus  partes  ‐  como  exterior,  dirigido  a  los  públicos 
específicos que desea conquistar y hacia todos aquellos que coexisten en el medio. 
Cuando  una  empresa  tiene  identidad  es  porque  aparece  firme  en  la  realidad  y 

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sensiblemente se puede reconocer que existe. Su cuerpo ya no es un organigrama basado 
en  una  estructura  lineal  de  dirección,  como  se  advertía  un  poco  antes,  sino  un  sistema 
dinámico, en movimiento.  
Para  efectos  de  ordenamiento  del  mapa  virtual  de  la  organización  se  ha  confundido  en 
forma intencional la esfera de la identidad, con los trazos  exteriores correspondientes a la 
imagen, tanto física como corporativa. Con ello se busca sugerir que ambas cuestiones no 
son  más  que  una  y  que  cualquier  intento  de  proyección  en  la  realidad  pasa,  de  modo 
ineludible, por lo que efectivamente es la empresa. Porque la imagen de una organización 
no  es  independiente  de  lo  que  ocurra  en  ella  y  el  valor  de  cualquier  intento 
comunicacional está dado precisamente por la correspondencia entre lo que la empresa 
dice y lo que, en verdad, esta es. 
El  trabajo  de  imagen  en  una  organización  debe  considerar,  entonces,  y  antes  que  nada, 
una evaluación de la identidad de la misma, para precisar las fortalezas y debilidades que 
presenta su dinámica y el grado de coherencia con la imaginería que se pretende levantar. 
Por  ello,  este  mapa  no  es  sólo  un  modelo  de  análisis,  sino,  ante  todo,  un  bosquejo  de 
desarrollo  organizacional,  donde  es  posible  reconocer  los  márgenes  problemáticos,  las 
líneas de acción y tensiones establecidas, y los factores incidentes. A partir de él, se hace 
factible  la  detección  del  ruido,  la  interferencia  en  el  circuito  y  la  sugerencia  de  la 
reparación, el relevo o la mantención de las prácticas, según pertinencia. 
Aunque más adelante se insistirá en el tema, cabe aquí describir los dos anillos de imagen, 
que resumen la identidad de la empresa: 
   
‐ Contenido 
 
La  médula  de  la  organización,  es  decir,  el  centro  en  torno  al  cual  se  arma  como  una 
realidad singular en la cultura, está constituido por sus contenidos y valores. Son ellos la 
virtud, la fuerza que empuja y la matriz que le brinda el rasgo distintivo a la iniciativa. 
La axiología del núcleo es aquello que determina la visión y la misión, la orientación y el 
sentido  último  de  la  empresa  en  el  cosmos,  y  su  expresión  concreta  es  el  proyecto  que 
responde, fundamentalmente, a dos interrogantes: ¿qué hacer? y ¿cómo hacerlo?  
La  primera  de  estas  preguntas  se  orienta  a  la  estrategia,  mientras  que  la  segunda  se 
encamina  en  dos  direcciones:  ¿Qué  valores  convocar?  y  ¿con  qué  tecnología 
organizacional llevarlos a cabo? 
El proyecto de la organización, ya se trate de una pequeña microempresa o del gobierno 
de  un  país,  debe  señalar  sus  contenidos  y  valores,  pues  sólo  su    explicitación  jerárquica 
permite la posterior evaluación. 
El  ideario  y  sus  manifiestos  ‐gobernar,  buscar  el  bien  común,  producir  más  o  mejor, 
concretar  negocios  internacionales,  dominar  el  mercado,  producir  empleo  ‐,  además  de 
dar cuenta de la óptica de la organización, expresa su modo de abordar el futuro. 
 
‐ Personas  
 
Son los encargados de llevar adelante y perfeccionar el proyecto. Pueden ser ubicados en 
la base de este mapa, porque su contribución es determinante en el éxito o fracaso final 

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de  la  propuesta.  Su  integración  a  la  axiología  de  la  organización,  depende  de  los 
contenidos  y  valores  sugeridos  y  de  la  apropiación  o  internalización  que  hagan  de  los 
mismos. Si la fuerza y verdad de las ideas logran conmover a la población involucrada en la 
tarea, ésta las asumirá como propias, las hará suyas y estará dispuesta a asumir mayores 
compromisos. De lo contrario, serán otros factores ‐la humana necesidad, sobre todo ‐ los 
que dominarán las conductas.  
 
‐ Administración (dirección) 
 
También se nutre y toma su filosofía del proyecto, pero su tarea es proponerlo a otros y 
dirigirlo, por mandato de la estructura de propiedad de la organización, que incluso, en el 
caso de compañías pertenecientes a los propios trabajadores, pueden ser los mismos que, 
por efectos descriptivos, hemos agrupado en la esfera de las personas. 
Tanto  en  las  empresas  públicas  como  privadas,  es  posible  advertir  un  eje  de  tensión 
permanente,  casi  natural,  en  la  forma  de  apropiación  de  la  empresa  que  manifiestan  la 
administración  y  las  personas.  La  diferencia  radica  en  que  los  primeros  apuntan 
principalmente a la rentabilidad del proyecto, mientras que los segundos, agregan a esa 
condición su nivel de integración y participación ‐tanto económica, profesional, como de 
valoración humana ‐ en el mismo. 
Esta tensión es sostenida, pero puede expresarse o no en el conflicto, pues si bien durante 
mucho  tiempo  el  tema  de  las  relaciones  laborales  estuvo  dominado  por  teorías  que 
asumían  esta  oposición,  como  una  dialéctica  insalvable,  de  enfrentamiento  de  fuerzas, 
donde, a lo más, se podía aspirar a una especie de paz armada; en el curso de décadas de 
experiencias laborales traumáticas, se han generado visiones ‐como las llamadas alianzas 
estratégicas  ‐  en  las  que  se  aspira  a  transformar  el  foco  de  pugna  en  una  línea  de 
equilibrio,  donde  ambos  actores  logran  consensuar  intereses  en  torno  a  pactos  que 
garantizan  tanto  la  competitividad  ‐principal  aspiración  de  la  administración  ‐  como  la 
estabilidad y mejoramiento económico, reclamos históricos de los trabajadores. 
 
‐ Técnica y tecnología 
 
Tiene  que  ver  con  el  modo  de  hacer  las  cosas.  Y,  tal  vez  si  se  utiliza  la  palabra  inglesa 
correspondiente, know‐how, a nadie le quedará duda de que se está hablando no sólo de 
determinada manera de generar productos y servicios, sino, sobre todo, de una impronta 
de  trabajo  que  incorpora  en  sí  las  dificultades  propias  de  la  evolución  y  los  cambios  de 
diseño. 
La  tecnología  de  la  organización  es  más  que  una  fórmula  de  operación;  es  un  método 
flexible,  que  garantiza  los  instrumentales  para  dar  los  pasos  correctos,  adecuados,  en 
realidades cada vez más exigentes y cambiantes. 
Tecnología  se  define  también,  como  el  conocimiento  aplicado  en  dos  dimensiones:  los 
procesos,  que  ya explicamos,  pero  también  los  productos.  En  el  lenguaje  informático,  el 
software y hardware.  
 
 

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‐ Normativa y cultura organizacional 
 
Es el marco al cual se somete la organización. Son las reglas del juego internas, producto 
de  una  adecuación  y  procesamiento  de  las  condiciones  de  comportamiento  legal  del 
entorno.  También  es  un  aspecto  determinante,  ya  que  además  de  dar  cuenta  de  los 
contenidos  internalizados  por  la  empresa  y  de  los  valores  que  se  están  dispuestos  a 
proclamar,  determina  en  gran  parte  el  perfil  que  se  desea  adquirir  y  el  escenario  de 
desenvolvimiento. 
Muchas  veces,  por  no  decir  casi  siempre,  el  primer  condicionante  de  la  identidad  de  la 
empresa  está  dado  por  la  estructura  jurídica  que  ésta  asuma.  No  es  lo  mismo  ser  una 
empresa familiar que una sociedad anónima y tampoco es lo mismo constituirse en S.A. 
abierta que en S.A. cerrada. La legalidad determina la existencia, pues no sólo se asumen 
distintos derechos y obligaciones, sino que, además, se resignan grados de identidad, por 
la imagen que arrastra cada una de estas formas de adscripción a la ley. 
Así  por  ejemplo,  la  sola  definición  de  una  empresa  como  pública  o  privada  genera  una 
serie  de  juicios  y  prejuicios,  que  deben  ser  asumidos  como  parte  del  escenario  valórico 
histórico en el que se despliegan las organizaciones.  
 
Por otra parte, la cultura organizacional se define como la respuesta a la pregunta ¿cómo 
es que las cosas se hacen en esta organización?, por lo que hoy, se define por cultura, el 
marco  normativo  al  cual  la  organización  adhiere  y  certifica.  Por  ejemplo,  las  normas  de 
calidad ISO 9001 y tantas otras. 
 
Gestión de la identidad 
 
• Identidad visual 
 
Es  tal  vez  la  primera  expresión  de  la  identidad  y  corresponde  a  la  materialidad  de  la 
organización, tanto en sí misma como a través de los productos y servicios que pone en el 
mercado. 
La imagen es la manifestación sensible de la empresa y, si bien establece  reciprocidad con 
la forma que adquiere la misma ‐las personas y la administración tienen presencia real ‐ 
trasciende su esfera, porque en ella está integrado el deseo de aparecer de determinada 
manera en escena. La imagen no es la forma porque incorpora en su supuesto el existir 
para otros, vivir para los demás. La imagen nace forzada por la sensibilidad del medio ‐al 
igual que los valores ‐ y, por lo tanto, es otro aspecto cultural de la organización. 
La  imagen  física  se  elabora  a  partir  de  la  amplia  paleta  de  herramientas  que  ofrece  la 
tecnología publicitaria y comunicacional, y abarca desde el nombre de la empresa hasta su 
presencia  arquitectónica  en  la  ciudad,  pasando  por  logotipos,  líneas  graficas  y 
audiovisuales, eslogan, uniformes, tonos distintivos y todo el arsenal de recursos que ha 
logrado difundir una sociedad orientada, en particular, al cultivo de la imagen. 
 
 

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 • Imagen corporativa 
 
Este  concepto,  de  uso  extendido  en  el  lenguaje  de  las  empresas,  es  por  cierto    un 
compuesto  de  las  nociones  de  imagen,  es  decir,  la  representación  viva  de  una  cosa 
mediante  el  lenguaje,  y  de  corporación,  que  en  su  acepción  más  amplia  define  a  los 
cuerpos  colegiados  y  a  las  agrupaciones  o  comunidades  humanas,  y,    en  una  utilización 
más restringida, refiere una determinada forma o nivel de organización empresarial ‐“las 
grandes  corporaciones”,  se  dice  ‐  que,  por  su envergadura,  requerirían  precisamente  un 
ámbito más específico y acabado de expresión de identidad. 
Consecuente  con  la  visión  sistémica  y  holística  que  se  ha  desarrollado  en  los  capítulos 
anteriores, en este mapa virtual de la organización, el anillo correspondiente a la imagen 
corporativa  referirá  no  sólo  la  noción  de  asociación  humana,  sino  una  determinada 
manera de conformación de la misma. 
Las  palabras  corporación  o  corporativa  remitirán  aquí  a  su  propia  etimología  latina 
‐cuerpo, corpus ‐, como aquello que tiene existencia material, pero que, como se sostenía 
con anterioridad, trasciende las definiciones derivadas de la física o la biología. 
El  cuerpo  que  aspira  a  comunicar  la  imagen  corporativa,  es  más  que  la  fachada  de 
determinada  institución  o  empresa,  que  por  cierto  incide,  pero  que  se  interpreta  a  sí 
misma  ‐las  torres  emblemáticas  de  Entel  o  la  CTC  en  Santiago,  buscan  imponerse  en  la 
altura;  así  como  las  casas  centrales  de  las  universidades  de  Chile  y  Católica,  también 
ubicadas en la más importante avenida capitalina, e incluso en la misma vereda, disputan 
el saber en la solemnidad horizontal ‐, y también es más que la página, imprescindible y 
cada vez más principal en los balances, con las composiciones de directorios y gerencias. 
El  cuerpo  de  la  empresa  que  refiere  nuestro  concepto  de  imagen  corporativa,  es  un 
cuerpo  virtual  que  se  constituye  en  torno  a  un  proyecto,  a  una  propuesta  estratégica, 
impulsada  por  una  administración  que  le  otorga  el  estilo,  la  manera  de  apearse  en  la 
cultura;  con  personas  que  se  organizan  en  torno  al  núcleo,  pero  no  sólo  como  simples 
ejecutores, sino como universales, seres con formación, visiones de mundo, sentimientos, 
sueños  y  expectativas,  integrados  a  la  realidad  en  múltiples  dimensiones  y  roles, 
preocupados  de  su  desarrollo  y  capacitación,  deseosos  de  autoapropiarse,  participar  e 
intervenir  en  el  rediseño  y  mejoramiento  continuo  de  la  propuesta;  con  el  arsenal 
tecnológico que asegura una manera de saber hacer las cosas, y bajo normas jurídicas que 
no  sólo  reglamentan  las  relaciones  internas  y externas,  sino  que  apuntan  a  encontrar  el 
soporte más adecuado para el tipo de empresa que se aspira a construir. 
Las  comunicaciones  se  valen,  necesitan  este  cuerpo  de  la  empresa  para  construir  sus 
historias y establecer el relato, porque una voz sin cuerpo es una voz vacía; y, en el mismo 
destino, un cuerpo sin voz se vacía en su silencio. 
 
‐ El entorno  
 
• Insumo cultural 
 
Si  bien  cada  día  es  más  difícil  hacerse  notar  y,  por  lo  tanto,  existir  en  la  realidad  ‐Andy 
Warhol, el padre del arte pop, sugería en los años 60 que en el futuro, o sea hoy, nadie 

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sería perceptible por más de quince minutos, porque el vértigo de las imágenes lo haría 
físicamente  imposible  ‐,  aún  no  es  factible  sostener  que  las  propuestas  y  entidades 
surgidas en la cultura sean indiferentes a ella. 
Por el contrario, el doblez de esta paradoja es que, mientras más cuesta instalarse, ser en 
los mercados, mayor es la sensibilidad de éste frente a lo nuevo (y lo viejo). Pareciera que 
la cultura se regocijara en lo suyo y  brotara en el reconocimiento de su inmanencia. 
El entorno apunta al núcleo, mira a la empresa y la condiciona. 
 
• El Estado 
 
Por  muy  liberal  que  sea  una  sociedad,  se  debe  reconocer  que  ninguna  organización  y 
ningún  individuo  escapan  a  la  esfera  del  Estado.  Por  muchas  limitaciones  que  se 
establezcan, pese a todas las regulaciones que se introduzcan en su estructura para limitar 
sus  lindes  de  incumbencia,  por  más  que  se  potencie  la  soberanía  ciudadana,  el  Estado 
sigue  operando  como  el  cuerpo    madre  de  la  nación  y  nadie,  ni  siquiera  el  otro  gran 
ámbito que pareciera oponérsele, el mercado, escapa a sus designios. 
El Estado, entendido como el conjunto de las instituciones políticas de un país, pone las 
reglas  del  juego,  y,  valiéndose  de  su  fuerza  y  razón,  determina  los  rangos  generales  y 
específicos  del  desplazamiento.  En  sus  cartas  fundamentales,  códigos,  normas, 
reglamentos y alfabetos se delimita el albedrío y se fija el margen de acción. 
La legalidad del Estado anticipa la legalidad de las empresas y la preocupación por ellas es 
directamente proporcional a su tamaño, ya que, entre más grande es la empresa, mayores 
son sus relaciones con el Estado y su impacto en él. 
 
• La industria (otras empresas) 
 
Si  se  asume  que  la  ley  natural  de  los  mercados,  la  nomenclatura  más  sentida  que  liga  y 
rige  sus  destinos  es  la  competencia,  no  resulta  difícil  entender  el  papel  que  las  otras 
empresas,  sus  pares  en  la  realidad,  cumplen  en  la  determinación  de  todo  proyecto 
empresarial. 
El  actuar  de  las  organizaciones  se  ajusta  siempre  a  las  experiencias  previas,  a  las 
alternativas  existentes  y  gran  parte  de  la  configuración  de  su  idea,  no  sólo  responde  a 
necesidades existentes, sino que son respuesta a los llenos o vacíos de la oferta. 
Salvo áreas de alta especificidad o situaciones monopólicas ‐donde a nivel simbólico y de 
análisis tampoco deja de estar presente el tema ‐, las empresas descubren su identidad en 
el cuerpo ajeno, se definen por las faltas u omisiones de sus competidores y encuentran 
no  pocas  de  sus  líneas  de  trabajos  en  el  ensayo‐error  del  otro.  Este  mecanismo  podría 
denominarse identidad negativa, ya que funciona a partir de “lo que no soy”. 
La estructuración de cualquier proyecto es un ejercicio vicario. Los modos de gestión, el 
tipo de administración, las tecnologías e innovaciones a usar, las normas jurídicas a elegir, 
los  valores  y  la  imagen  a  proyectar  y  el  recurso  humano  escogido  para  emprender  la 
acción,  responden  siempre  a  la  comparación:  la  identidad  es,  en  rigor,  un  esfuerzo  de 
estilo, de diferenciación.  
Las empresas viven en los contextos. De su dinámica de atracción y repulsión con otras, 

8 
 
surge su trayectoria ideal, la cual, siempre va adecuando sus rotaciones y traslaciones, a 
los  movimientos,  tendencias  y  despliegues  más  amplios  que  realiza  su  propia 
constelación. 
Al igual que los planetas y estrellas, las organizaciones se despliegan en galaxias mayores, 
las que no sólo se identifican por su rubro ‐finanzas, comunicaciones, minería, agricultura, 
pesca,  turismo  ‐  o  actividad  específica  ‐fruticultura,  horticultura  ‐,  sino  que  pueden  ser 
observadas  e  interpretadas  desde  un  amplio  dispositivo  de  variables,  que  permiten  dar 
una  más  acabada  cuenta  de  su  verdadera  situación  en  el  espacio  y  de  las  fuerzas 
centrífugas o centrípetas que genera. 
Los llamados mapas de posicionamiento son una buena expresión de los que se indica. A 
partir de ellos se pueden establecer las relaciones más elementales ‐tamaño, volúmenes 
de  producción  ‐,  pero  también  se  pueden  filiar  otras  estelas  de  pertenencia, 
constelaciones cruzadas, que pueden resultar determinantes para la caracterización de la 
empresa, como: grado de diversificación, concentración en negocios, internacionalización, 
tendencia al crecimiento, perfil moderno o tradicional, burocrático o eficiente, progresista 
o explotador. 
A  partir  de  estos  agrupamientos  multidireccionales,  es  posible  conocer  los  rasgos 
distintivos  de  la  empresa,  determinar  a  qué  familia  o  sistema  pertenece,  qué  posición 
relativa ocupa en distintos espacios y tipos de lectura y, quizá lo más relevante, qué ejes 
de  trayectoria  describe,  hacia  dónde  se  encamina,  cuál  es  la  extensión  de  sus 
desplazamientos y qué duración alcanzan sus ciclos. 
 
• Grupos de interés de la organización ( Red de Valor) 
 
Aunque su conexión no es unívoca, bien se pueden identificar los grupos de presión con 
aquella opción política emergente en las sociedades europeas denominada Tercer Sector, 
tendencia que aspira a construir un ámbito intermedio de acción y poder, distante tanto 
del Estado como del mercado, a su juicio las dos estructuras que monopolizan la relación 
del hombre con su entorno. 
La cercanía se establece porque su objetivo es la creación de organizaciones intermedias y 
autónomas  que,  reivindicando  alternativas  específicas,  tanto  locales  como  universales, 
permitan  la  canalización  de  diversos  intereses  sociales,  no  resueltos  o  resueltos  con 
distinta óptica, por los respectivos estados y mercados. 
Sin entrar en algunas precisiones que serían necesarias, este tipo de soluciones colectivas 
se inscriben en lo que se pueden llamar grupos de presión, es decir, una amplia variedad 
de organizaciones, de distinto poder y alcance, que, en la búsqueda de objetivos precisos, 
ejercen un efecto crítico en las sociedades, del cual no están ajenas las empresas. 
Entre ellos, se pueden nombrar a los grupos ecologistas y proactivos; las asociaciones de 
consumidores y usuarios; organizaciones moralistas, culturales y religiosas; comunidades 
locales, agrupaciones por género u opción sexual, asociaciones para la defensa de causas 
específicas (divorcio, aborto, protección a los animales, rescate patrimonial), etc. También 
aquí  es  posible  comprender  determinadas  acciones  de  entidades  y  personeros  políticos, 
así como el de líderes de opinión, personajes públicos y medios de comunicación, los que 
también  siguen  el  accionar  de  las  empresas,  respondiendo  en  forma  viva  a  sus 

9 
 
evoluciones. 
 
‐ Externalidades 
 
El  medio  más  directo  de  relación  de  las  empresas  con  su  entorno  es  a  través  de  los 
productos y servicios que ofrece. Las características y volúmenes de los mismos se definen 
en virtud de los públicos objetivos de un determinado mercado, es decir, las personas con 
capacidad de demanda. 
Es pertinente hacer la distinción entre demanda y necesidad, pues si bien hay gente que 
tiene  necesidades,  por  cuestión  de  ingresos  no  necesariamente  puede  satisfacerlas.  El 
mercado no es todo y no todos están en el mercado. 
El ejemplo más a la mano es el de las familias sin casa. Ellas tienen la necesidad, en cierta 
medida son público de atención preferente, pero como no poseen los recursos no logran 
generar  la  demanda.  Entonces,  asumiendo  su  mandato  social,    es  el  Estado  quien  se 
encarga  de  ayudar  a  satisfacer  esa  necesidad,  construyendo  viviendas,  entregando 
créditos  preferenciales o  aportando  determinados  subsidios  a  las  familias  para  que  ellas 
demanden en forma directa en el mercado. 
Es precisamente la conciencia de que el mercado no responde a las necesidades de todos 
y de que amplios sectores quedan marginados de él, lo que justifica la persistencia de la 
acción estatal y pública, sobre todo en aquellas áreas de mayor sensibilidad social –salud, 
vivienda y educación ‐, lo que no obsta, por cierto, el desarrollo de alternativas reguladas, 
en exclusiva, por el mercado. 
Configurada  determinada  oferta,  son  los  públicos  objetivos  los  que  retroalimentan  la 
inspiración de la empresa, al establecer en los más categóricos de los juicios –me gusta o 
no  me  gusta  el  servicio,  compro  o  no  compro  el  producto  –  el  grado  de  acierto  del 
esfuerzo emprendido. 
Aquí muestra su utilidad la reciente distinción entre necesidad y demanda, pues, cuando 
la relación se establece en torno al mercado, o sea, aquellos que pueden comprar, bastará 
una adecuación de la oferta y la demanda a través del precio; pero, en el caso de aquellos 
que están al margen del mercado, la canalización de su respuesta se hará en gran medida 
a través de los grupos de presión, lo que hace más complejo el escenario. 
Si  se  analiza  desde  un  punto  de  vista  comunicacional,  son  los  productos  y  servicios  los 
principales  portadores  –los  más  inmediatos,  los  más  relevantes  en  lo  cotidiano  ‐,  de  la 
imagen  de  la  empresa.  Por  ello  el  marketing  conduce    gran  parte  de  la  intermediación 
entre la empresa y sus públicos objetivo, entre la empresa y el mercado. 
La  oferta  es  el  principal  medio  de  comunicación  de  la  empresa.  Y,  si  los  productos  y 
servicios  logran  la  respuesta  deseada,  en  teoría  no  requieren  de  nada  más,  porque  en 
ellos se atrapa la integralidad del proyecto. Toda lógica obliga a pensar que, si el resultado 
es bueno, es porque detrás existió la idea justa, con la organización, tecnología y recursos 
humanos adecuados. 
Por el contrario, cuando la oferta es “mala”, comienzan las complicaciones y, por qué no 
decirlo, la tarea a contrapié de la empresa y de sus sistemas de imagen. 
Pero una buena comunicación no se acaba en la fortaleza de la oferta. Existen empresas, 
como  las  sociedades  anónimas  por  ejemplo,  que  además  del  cuidado  del  producto  final 

10 
 
que  entregan,  requieren  de  un  esfuerzo  en  lo  que  hemos  denominado  imagen 
corporativa. 
En  este  caso,  además  de  los  públicos  específicos  que  se  busca  conquistar,  apuntan  sus 
estrategias  hacia  otros  actores  del  mercado,  los  accionistas,  cuya  confianza  se  espera 
capturar  a  través  de  un  conjunto  de  medios  –balances,  memorias  –  en  los  que  ya  no 
hablan del producto, sino de sí mismas, de la fortaleza de la empresa y del proyecto. En la 
imagen corporativa, la organización es el mensaje; la imagen se constituye por la acción 
de  la  estrategia  empresarial  y,  por  lo  tanto,  el  resultado  final  es  consecuencia  de  estas 
mismas estrategias, más que de determinadas acciones comunicativas. 
La  comunicación  organizacional  integra  estas  dos  líneas  de  acción,  el  marketing  de 
productos y servicios y el marketing corporativo, en una unidad que le da la identidad y el 
valor  corporativo  a  la  empresa.  Ahora,  si  no  los  integra  dentro  de  la  gestión,  al  menos 
debe considerarlos como factores paralelos, insustituibles y complementarios de la tarea 
de imagen. 
 
‐ Momento organizacional 
 
La  metáfora  de  la  fábrica  como  anatomía  humana  de  la  que  se  habló  antes,  intentaba 
recoger  no  sólo  la  imagen  jerarquizada  del  cuerpo  –la  cabeza  que  piensa,  el  tronco  que 
lleva  la  iniciativa  y  las  extremidades  que  ejecutan  ‐,  sino  también  la  noción  de  que  la 
empresa era una realidad activa, en movimiento. En ese sentido, la comparación resultaba 
acertada,  porque,  efectivamente,  las  organizaciones  son  cuerpos  vivos  y,  como  todo  ser 
vivo, describen ciclos en el tiempo: nacen, crecen, se desarrollan, declinan y mueren. 
La distinción radica en que, a diferencia de los seres biológicos, cuyas fases vitales están 
prefiguradas por la naturaleza de la especie, la existencia de la organización está dada por 
la  vitalidad  de  su  cuerpo  que,  como  hemos  reiterado,  se  conforma  no  a  partir  de  la 
resistencia de los materiales, de durabilidad de la infraestructura y de las maquinas que 
hay  en  su  interior  o  de  los  ciclos  vitales  de  los  hombres  que  las  mueven,  sino  de  la 
potencia del proyecto y de la pertinencia de los valores organizacionales convocados, que 
constituyen el centro, el corazón de la compañía. 
La paradójica radicalidad de la empresa es que, al menos a simple vista, su fortaleza no se 
ve, es suprasensible. Por muy sólido o pesado que sea el rubro de operación, aunque se 
muevan toneladas y se desplace ingeniería mayor, las organizaciones no son otra cosa que 
una ficción, un discurso sostenido en el tiempo y en el espacio, un relato productivo. 
Es por ello  que la nomenclatura de la empresa debe familiarizarse con los códigos de la 
fantasía,  pues  así  como  infinitos  seres  imaginarios  pueblan  la  existencia  efímera  del 
folletín,  también  existen  caracteres  universales,  invencibles,  instalados  en  la  historia  y 
rigiendo  en  ella.  Hamlet,  Ricardo  III,  Romeo  y  Julieta    sobreviven  a  Shakespeare,  Don 
Quijote y Sancho Panza enseñan independientes de Miguel de Cervantes, Edipo y Electra 
comprenden más que Sófocles y el rostro ideal de La Gioconda es más cercano que el de 
Leonardo.  Porque  la  alta  ficción  trasciende  a  su  autor.  Esto  sin  contar  los  millones  que 
cada  una  de  estas  entelequias  han  sido  capaces  de  generar  “por  cuenta  propia”,  dado 
que,  más  allá  de  sus  valores  simbólicos,  el  arte  también  es  una  negocio  y  las  obras 

11 
 
maestras son –como advertía Baudelaire – la más sofisticada mercancía. 
Al  igual  que  el  arte  y  el  lenguaje,  la  organización  es  una  convención,  cuyos  acuerdos 
tácitos o explícitos pueden comprenderse en un marco territorial y temporal restringido o 
en coordenadas abiertas. Es la necesidad del pacto y su capacidad de adecuarse a distintos 
escenarios tempo/espaciales, lo que le otorga su permanencia y extensión. 
Es por ello, por ser una convención, que las organizaciones no están atadas al destino de 
los  hombres  que  la  suscriben  y  ni  siquiera  se  enlazan  a  la  suerte  de  aquellos  que  la 
fundaron. Así como ocurre con los estados nacionales que trascienden a los “padres de la 
patria”,  de  igual  modo  las  empresas  pueden  sobrevivir  a  sus  creadores,  merced  a  la 
capacidad  de  asimilar  las  propias  experiencias  y  los  signos  de  los  tiempos,  y  generar 
estructuras que garanticen el relevo generacional. 
Si el núcleo de la empresa es el proyecto, bastará entonces conocer la situación de éste, 
para determinar el estado de la organización y para establecer su fase de vuelo. 
Siguiendo la figura Nº 7  matriz que establece una ecuación entre el estado del proyecto y 
el  tiempo  en  que  se  despliega,  es  posible  observar  cinco  momentos  en  la  evolución  de 
cualquier proyecto, antes de que, volviendo a cero, muera. 
 
 

MOMENTO ORGANIZACIONAL
¿Dónde estamos?

Estado del Proyecto Reformulación Nuevo proyecto :

proyecto Cuando razones del
entorno y/o contexto
Administración así lo recomienden

Transformación

1 2 3 4 5

AÑO... Momento
1.Instalación Tiempo
3.Consolidación 5. Antes de la obsolescencia:
2.Desarrollo Reformulación. Estado de
4.Mantención
aprendizaje continuo
Directivo Relacionado Cada Momento tiene
“Valores Organizacionales”
Integrado propios
Alejado
Estilo de liderazgo

 
 
 
 
La primera de estas fases ha sido denominada de “instalación” y corresponde al minuto en 
que,  preconcebida  una  idea  y  definida  una  estrategia  para  incorporarla  al  mercado,  se 
rompe la inercia. La segunda etapa se ha llamado de “desarrollo” y tiene que ver con la 
expansión del proyecto, una vez superado el parto inicial. El tercer momento es el de la 
“consolidación”, que refiere, siempre en línea ascendente, a la instalación de un modo de 

12 
 
hacer las cosas;  mientras que el cuarto segmento describe una fase óptima, que apunta a 
la “mantención” de los niveles deseados de rendimiento. El quinto punto de esta curva, ya 
en  declinación,  es  la  “reformulación”,  que  corresponde  al  estado  de  sustitución  del 
proyecto antes de su obsolescencia definitiva y de su caída fatal a estado cero. 
Pues  bien,  así  como  en  el  símil  humano,  cada  etapa  de  desarrollo  supone  rangos 
particulares  de  conducta  (“Una  edad  algo  mayor  se  une  más  con  las  propiedades  de  lo 
sublime;  la  juventud,  con  las  de  la  belleza.  A  la  ancianidad  le  convienen  colores  más 
oscuros  y  uniformidad  en  la  indumentaria;  la  juventud  destella  por  piezas  de  vestir  más 
luminosas  y  vívidamente  contrastantes”,  enseña  Kant),  del  mismo  modo  cada  momento 
en el ciclo de existencia del proyecto exige un estilo de liderazgo, un modo de conducir la 
acción, una manera de hacer viable la estrategia. 
Cuando  se  introduce  el  proyecto,  el  liderazgo  adopta  por  lo  general  un  modo 
“autocrático”,  orientado  a  la  tarea,  que  tiene  como  norte  casi  exclusivo  la  puesta  en 
marcha y la concentración de las energías en las metas propuestas. 
Una  vez  que  la  organización  ha  salido  de  su  estado  de  inercia  inicial,  logra  instalar  una 
forma  característica  de  desenvolvimiento  y  entrega  signos  de  expansión  y  desarrollo,  la 
empresa  requiere  de  un  nuevo  impulso  y  de  un  estilo  de  liderazgo  “integrado”.  En  esta 
etapa, cuando el proyecto ya ha sido introducido y demuestra ser sustentable, la prioridad 
no es sólo el cumplimiento de las tareas productivas, sino la incorporación de las personas 
que hasta ahí demostraron eficacia en los objetivos propuestos. Más que hacer las cosas, 
la preocupación ahora es cómo hacerlas mejor y, por lo tanto, qué animo convocar para 
lograr un clima óptimo de funcionamiento. Aquí, la dedicación al recurso humano –a sus 
condiciones,  necesidades,  expectativas  –  resulta  central,  porque  es  a  partir  de  él  que  el 
proyecto puede alcanzar nuevos estadios de expansión. 
El tercer momento, el de consolidación, exige un estilo de dirección relacionado. En esta 
etapa,  cuando  la  compañía  alcanza  niveles  deseados  de  performance,  sus  resultados 
responden a la planificación realizada, se ha logrado generar un ambiente laboral fluido y 
se  están  alcanzando  niveles  cercanos  a  lo  que  en  economía  se  conoce  como  Ley  de  los 
Rendimientos  Marginales  Decrecientes,  el  liderazgo  debe  apuntar  a  profundizar  sus 
relaciones  internas,  para  sondear  en  las  personas  cuáles  son  los  factores  o  elementos 
decisivos en la reformulación del proyecto. 
De  manera  curiosa  y  contra  la  opinión  común  que  pregunta:  “¿Para  qué  modificar    las 
cosas,  si  todo  anda  bien?”,  todo  indica  que  son  precisamente  los  niveles  óptimos  de 
rendimiento la primera invitación al cambio. Tal como se describía al principio, sumida en 
una  cultura  vertiginosa,  la  empresa  actual  arrastra  el  sino  de  la  transformación 
permanente.  El  suyo  es  un  inacabado  continuo,  un  viaje  a  cumbre  fugaz,  que  apenas 
alcanzadas remiten a otra y a otra cima, igualmente transitoria. 
Así,  aunque  lo  planificado  esté  correcto,  la  dirección  debe  anticipar  nuevas  curvas  de 
trabajo y para ello requiere investigar, relacionándose en su interior, las características y 
razones  de  la  curva  hasta  ahí  descrita.  Con  las  fases  de  introducción,  desarrollo  y 
consolidación se culmina la etapa de aprendizaje del proyecto y lo que debe impulsar el 
líder es aprender de lo aprendido, internalizar los avances individuales, de los equipos y 
del conjunto de la organización para ambicionar nuevos momentos y prever otros ciclos. 
La lógica no es “sigamos haciendo lo que sabemos hacer”, sino “ya aprendimos a hacer lo 

13 
 
que había que hacer y, por lo tanto, podemos repetir sucesivamente dicha curva exitosa”. 
De este modo, la organización está en condiciones de entrar en una cuarta fase, que se ha 
llamado  de  “mantención”,  en  la  que  un  liderazgo  “separado”  es  capaz  de  sostener  los 
niveles  de  rendimiento  buscados,  junto  con  reformular  en  paralelo  el  proyecto  inicial, 
anticipando  tanto  su  obsolescencia  como  el  modo  de  re‐encantarlo,  re‐entusiasmarlo, 
reanimarlo  para  emprender  el  nuevo  ciclo,  dado  que  el  objetivo  no  es  otro  que 
permanecer siempre en la cresta de la ola, sortear los movimientos de los mercados en la 
cumbre, con todo el acervo adquirido. 
Dado que las organizaciones son cuerpos vivos, los estilos de liderazgo deben ir a la par de 
su  evolución.  No  es  lo  mismo  liderar  una  empresa  durante  o  después  de  una  crisis,  que 
dirigirla  cuando  todas  las  variables  se  presentan  favorables.  Son  otras  las  exigencias  de 
conducción y otros también los valores requeridos. 
La flexibilidad del liderazgo resulta decisiva en la comprensión de cada momento, pues lo 
ideal es que sea la propia gerencia general la que direcciona la nueva fase, encarnando en 
sí mismo el cambio de estilo. Al alterarse el modo de relación en la empresa, también se 
modificará la manera de hacer las comunicaciones. 
Los liderazgos son dinámicos y no es lo mismo plantear una dirección enfocada a la tarea, 
que  llevar  la  organización  a  estados  más  avanzados  de  integración  y  relación  con  sus 
componentes.  
Los ciclos de las organizaciones son similares a los de los productos que, independiente de 
su  efectividad,  tienen  que  anticipar  los  cambios  de  tendencias  del  mercado  generando 
sucesivas reformulaciones en el tiempo. Se pueden mencionar como ejemplo, la evolución 
de marcas tradicionales que aun estando posicionadas en los públicos específicos, como 
Rinso,  Omo  o  cualquier  detergente,  deben  desplegar  sucesivas  campañas  publicitarias 
para adherir valor agregado al producto, dando vida así al Nuevo Rinso y Nuevo Omo o al 
Rinso familiar u Omo con biosolves. 
Lo  mismo  ocurre  con  las  organizaciones.  Pues  así  como  cada  momento  de  su  curva 
evolutiva tiene valores organizacionales propios y estilos de liderazgo característicos; cada 
ciclo  responde  también  a  un  determinando  estado  de  aprendizaje  del  proyecto.  El  paso 
del tiempo, la consolidación en los mercados, la experiencia acumulada y el conjunto de 
cambios  internos  y  externos  que  vive  la  empresa,  permiten  hacer  introducciones  y 
modificaciones de sistemas, procesos y modos de organización. 
Como  se  ha  señalado  hasta  aquí,  son  los  valores  las  que  guían  el  accionar  de  las 
compañías, y al igual que ocurre en política –o sea, en las mega organizaciones  nacionales 
e internacionales – lo más probable es que las palabras que condujeron el ánimo y fueron 
consideradas  pertinentes  en  un  determinado  momento,  se  gasten  con  el  uso,  pierdan 
vigencia,  obligando  a  su  sustitución.  De  este  modo,  lo  que  ayer  se  llamó  “pueblo”  o 
“masa”, luego se designó como “gente”, posteriormente como “personas” y últimamente 
como “ciudadanos”; y el liderazgo económico que antes puso énfasis en el “crecimiento” y 
la  “estabilidad”,  mañana  pueda  hacerlo  en  la  “solidaridad”  y  la  “redistribución”  o 
viceversa. 
Los  cambios  de  proyecto  de  una  organización  son  más  comunes  de  lo  que  se  pudiera 
pensar,  ya  que  además  de  estas  evoluciones  internas  permanentes  –nuevas  gerencias, 
modificaciones  en  la  estructura  de  propiedad,  relevo  generacional,  etcétera  ‐,  las 

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empresas  están  sometidas  a  condicionantes  de  entorno  y  contexto  –cataclismos  en  los 
mercados,  cambios  políticos  y  económicos,  transformaciones  tecnológicas,  mayor 
competencia, crisis sociales y naturales, etc. – que obligan a describir nuevos ciclos. 
En ambas situaciones de cambio, en circunstancias internas o externas, la redefinición de 
la  estrategia  apelará  a  nuevos  contenidos  y,  por  lo  tanto,  a  un  renovado  repertorio  de 
ideas/fuerza y palabras/eje. 
La tarea de las comunicaciones es indagar en las realidades objetivas y subjetivas dadas, 
en  los  estados  de  ánimo  dominantes;  estableciendo  una  correlación  con  las  paletas 
idiomáticas disponibles. 
 
‐ El liderazgo 
 
En el fondo de este macrosistema, como un concepto transparente que cruza el diagrama 
en todas sus direcciones, se debe anotar una palabra que da cuenta del sentido último del 
trabajo de las organizaciones en la cultura: el liderazgo. 
El  extendido  uso  de  este  término  ha  generado  algunas  distorsiones  conceptuales,  en 
particular por su aplicación en órdenes distintos de organización, como son las estrategias 
políticas y de gobierno. Porque hoy resulta más común de lo pensado, explicar la función 
del liderazgo por el perfil del líder. 
El  liderazgo  no  es  el  líder,  sino  mucho  más  que  ello.  El  liderazgo  es  la  fuerza  de  la 
organización,  el  nombre  que  asume  la  virtualidad  de  la  misma,  en  realidades  altamente 
condicionadas y competitivas. 
Construir  el  liderazgo  es  asumir  la  elaboración  de  propuestas  con  valores,  equipos  y 
personas  que  sean  capaces  de  responder  al  anhelo  de  futuro  de  la  organización  y  a  las 
necesidades de sus destinatarios.  
El  liderazgo  es  una  cuerda  floja,  tan  angosta  como  delicada,  en  la  que  se  juegan  los 
equilibrios y sensibilidades de la realidad. Por lo tanto, llegar a él no es resultado de una 
maniobra de poder bruto –toda estrategia maneja una porción ‐, sino la consecuencia de 
finos  ejercicios,  de  sutiles  enlaces  entre  lo  externo  y  lo  interno,  entre  la  fortaleza  y  la 
debilidad, entre la consistencia y la flexibilidad, entre la continuidad y el cambio. 
 
 

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‐ La eficiencia como “metavalor” 
 
El Paradigma de la Eficiencia en la Organizació
Organización

Económica
Excedente
Rentabilidad=
Capital

Producción Eficiencia Trabajo

Objetivos logrados Logro

Productividad= Desempeño=
Costo de lograrlo Metas

Social
Objetivos logrados
Eficacia =
Objetivos esperados
® Cristian Calderon
 
 
Si uno quisiera explicar en torno a qué palabra se congregan los mayores consensos con 
respecto al deber ser de las organizaciones en la sociedad actual, no cabe duda de que la 
palabra “eficiencia” ocuparía la primera casilla  y, es por este motivo, que surge como el 
mejor ejemplo para graficar las complejidades significativas. 
La  eficiencia  se  ha  transformado  en  una  especie  de  metavalor  contemporáneo,  que 
amenaza con convertirse en requisito de existencia, tanto para los individuos como para 
cada  una  de  sus  organizaciones;  desde  la  modesta  microempresa  a  las  poderosas 
corporaciones  transnacionales,  desde  la  más  pequeña  asociación  hasta  el  complejo 
desempeño en las labores de Estado. 
Este  nuevo  concepto  ordenador  universal  también  deriva  de  la  física  y,  luego  de  ser 
apropiado  por  la  economía,  se  ha  instalado  como  valor  supremo  en  el  corazón  de  la 
cultura. Por ello, para saber si al momento de su evocación todos entienden lo mismo, es 
necesario  hacer  una  especie  de  arqueología  de  la  palabra,  para  delimitar  sus  alcances  y 
precisar si, además de ser común como término recurrente, lo es como contenido. 
La  palabra  “eficiencia”  es  un  concepto  estrella, un  término  nuclear,  virtual,  que  aparece 
como un lucero en el firmamento de los organizaciones, apuntando la dirección revelada. 
Esta estrella tendría, en nuestra opinión, al menos cuatro puntas, desde la cuales puede 
ser interpretada: 
 
 
 
 
 
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‐ Dimensión económica 
 
La  economía  tasa  la  eficiencia  con  un  factor  de  medición  de  la  realidad  que  se  llama 
rentabilidad,  la  cual  puede  definirse  como  el  excedente  partido  por  el  patrimonio,  la 
utilidad neta dividida por los recursos de todo tipo involucrados en la operación, o, dicho 
de otra manera, lo que un capital determinado logró  redituar. 
Conviene aquí establecer matices entre palabras de cercano alcance que pudieran inducir 
a error, como es la diferencia que se establece entre excedente, lucro y utilidad. Cuando 
una  empresa  privada  coloca,  arriesga  y  opera  determinado  patrimonio,  su  aspiración  es 
generar un excedente que, en términos generales, se denomina utilidad. Es lo que ocurre 
en las sociedades anónimas, por ejemplo, cuyas ganancias se reparten en los dividendos 
de las acciones y los retiros. 
En  el  caso  de  operaciones  públicas,  como  una  fundación  sin  fines  de  lucro,  el  objetivo 
también es obtener excedentes, pero éstos no necesariamente se constituyen en utilidad. 
En  este  caso,  el  excedente  más  que  un  resultado,  es  una  garantía  de  la  mantención  y 
crecimiento del proyecto, dado que todos los recursos generados a partir de determinada 
estrategia y gestión, tienen la finalidad de ser reinvertidos en sucesivos planes, pues, de lo 
contrario –y al no disponer de recursos externos – se pone en riesgo la continuidad de los 
mismos. 
El  lucro,  en  tanto,  no  es  un  fin  en  sí  mismo:  es  la  consecuencia  de  la  ganancia;    la  libre 
disponibilidad de la utilidad es el lucro. Por ello, lo que caracteriza a las fundaciones sin 
fines  de  lucro,  no  es  su  renuncia  a  la  obtención  de  excedentes  o  diferencias  favorables, 
sino el hecho de que no puede disponer a voluntad de ellos y de que toda su normativa 
jurídica la obliga a recolocarlos en la operación. 
Un caso singular, que puede permitir hacer más explícitas las diferencias entre excedente, 
lucro  y  utilidad,  es  la  situación  constitucional  de  Codelco‐Chile,  la  empresa  estatal  que 
mayores  recursos  genera  al  país,  la  que  si  bien  se  rige  por  patrones  de  autonomía  de 
gestión  y  estándares  internacionales  de  eficiencia,  comparables  con  cualquiera  de  sus 
competidores  privados  en  el  mundo,  no  puede  asumir  de  pleno  dichos  criterios,  pues 
aunque genera excedentes, gran parte de ellos no son reinvertidos en la operación, sino, 
por mandato expreso, son destinados al cumplimiento de los planes y programas sociales 
del Estado, así como al financiamiento directo de la Fuerzas Armadas. 
En  este  caso,  dada  la  función  social  que  cumple  como  principal  empresa  del  Estado,  la 
búsqueda de excedentes es independiente del destino final de los mismos; la gestión se 
estructura  de  acuerdo  a  criterios  de  eficiencia  que  trascienden  la  definición  económica 
estricta. 
Lo  importante  es  que,  sea  cual  fuere  la  característica  de  la  organización,  si  se  acoge  la 
visión  económica,  su  definición  de  eficiencia  –y  por  lo  tanto  de  autonomía  –  pasa 
necesariamente  por  una  ecuación  de  rentabilidad,  cuya  expresión  más  amplia  es  el 
excedente, pues, si una compañía es incapaz de generarlos, tampoco puede invertir en la 
tecnología, recursos humanos y capacitación que le permitan desarrollarse, crecer, aspirar 
al liderazgo. 
Si  bien  lo  normal  es  entender  y,  lo  peor,  reducir  la  palabra  eficiencia  a  sus    ecuaciones 
económicas,  este  meta‐valor  estrella  presenta  otras  puntas,  a  partir  de  las  cuales  el 

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concepto encuentra nuevos y enriquecedores puntos de fuga.  
 
‐ Dimensión social: mirada del público y la sociedad 
 
En  su  arista  social,  la  eficiencia  tiene  un  indicador  que  se  denomina  eficacia,  una  razón 
entre  los  objetivos  esperados  y  los  objetivos  logrados,  la  cual  se  puede  aclarar  con  el 
tradicional ejemplo del sujeto que recomendaba matar las moscas de la casa con un avión 
Mirage.  
Si alguien se propone poner en práctica semejante solución, sin duda que podrá cumplir 
en  sentido  estricto  con  la  ecuación,  ya  que  acabará  con  los  molestos  insectos  (objetivo 
esperado)  aprovechando  la  tecnología  a  su  alcance  (objetivo  logrado),  sólo  que  para 
hacerlo tuvo que disponer de recursos que no se condicen con la razón. 
El  apunte  que  transfiere  la  fábula,  es  que  la  eficacia  debe  portar  en  sí  numeradores  y 
denominadores de consecuencia complementaria y lógica, y que, tanto lo esperado como 
lo logrado deben ajustarse a criterios de expectativa y evaluación probables. Quizás ahí, 
en  ese  delicado  encuadre  entre  lo  posible  y  su  medida,  radica  la  complejidad  de  esta 
dimensión de la eficiencia, en sí subjetiva. 
En  el  polo  social,  los  objetivos  esperados  no  los  fija  la  empresa,  sino  la  sociedad.  En  el 
mundo contemporáneo una compañía puede ser muy rentable, pero no bastará con ello, 
ya  que  además,  el  macrosistema  le  impone  la  condición  de  ser,  por  ejemplo, 
ambientalmente sustentable. 
Tal como se indicó en las referencias fundacionales de la llamada posmodernidad, una de 
las  definiciones  cruciales  de  la  cultura  globalizada  es  precisamente  la  condición 
interdependiente  de  las  sociedades  en  un  planeta  de  bordes  límites.  Esa  conexión 
intrínseca  con  el  destino  de  la  Humanidad  –que  también  se  pudiera  inferir,  a  partir  de 
otras  razones  puras  y  prácticas,  como  la  necesidad  de  protección  de  los  derechos 
humanos  o  el  valor  de  la  democracia  representativa  –  cuestiona  toda  proposición 
autónoma,  inyectando  en  su  propio  núcleo  contenidos  universales  inviolables  que 
resguardan la  perpetuación  de  la especie.  El  autismo  es  un  delito  en  la  aldea  global;  los 
equilibrios son tan frágiles que en cada movida se arriesga el juego. 
De este modo, las empresas han debido acostumbrarse a depender de otros. Su futuro no 
sólo  está  en  manos  de  sus  públicos  objetivo,  en  los  que  compran  o  no,  sino  en  todos 
aquellos que exigen –Estado, otras empresas, grupos de presión – que la sustentabilidad –
ecológica, humana, ética – corra a la par, o más rápido, que la rentabilidad. 
Esta introducción del interés social en la organización, de alguna manera está generando 
una tensión entre la eficiencia medida en términos económicos y la eficiencia planteada 
en  criterios  colectivos.  Conflicto  que  por  cierto  se  puede  plantear  a  través  de  los 
enfrentamientos locales, cada día más comunes en los distintos países, o, como también 
se  está  convirtiendo  en  tendencia,  en  la  incorporación  decisiva  de  la  tensión  en  los 
fundamentos ideológicos de las empresas. 
Cada día son más las compañías que “sacrifican” parte de sus excedentes y utilidades en 
requerimientos sociales, como la demanda ambiental, pues, en el fondo de su lógica se ha 
puesto  en  la  balanza  la  continuidad  y  crecimiento  gradual  de  los  proyectos  frente  a  los 
costos  de  un  eventual  colapso  que,  ante  las  evidencias  de  las  catástrofes  naturales  y  el 

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asombro de las mutaciones planetarias, parece menos eventual cada día. 
Desde  un  punto  de  vista  social  y  de  imagen,  contaminar  es  grave;  y  las  empresas,  más 
expuestas  que  los  individuos,  son  las  que  menos  pueden  hacerlo.  Por  ello  sólo  resta 
incorporar, como costo de operación, la inversión medioambiental. 
Más que económico, que por cierto lo es, el vínculo de la empresa de hoy con la sociedad 
es cultural. Las organizaciones productivas son parte de la comunidad y por mucho que se 
encierren  en  ghettos,  como  los  grandes  parques  o  ciudades  industriales,  siempre 
terminarán  relacionándose  con  los  demás.  Se  imponen,  entonces,  los  criterios  de  sana 
convivencia  y  lazos  de  buenos  vecinos,  los  que  deben  ser  incorporados  como  principios 
valóricos  y  estratégicos  del  proyecto.  La  empresa  debe  gastar,  incorporar  a  costo  su 
inserción social. 
De  lo  anterior  se  deriva  la  importancia  de  legislaciones  acordes  con  estas  nuevas 
realidades  de  coexistencia  –como  las  leyes  de  donaciones,  fomento  de  actividades 
culturales, deportivas y ecológicas ‐, a partir de las cuales se puede dar una cuenta más 
cabal de esta integración de las dimensiones económica y social, porque ser eficiente hoy, 
cuando se borran los límites, es una sinergia entre la empresa y su entorno. 
Lo  curioso  es  que,  existiendo  certezas  de  este  perfil  comunitario  de  la  organización 
empresarial,  no  siempre  es  posible  ver  la  maduración  de  dicha  idea.  Esto  se  explica,  de 
manera principal, por la distinta naturaleza de las realidades económicas y sociales, ya que 
mientras  la primera  se  estructura en  torno  a  criterios  racionales  de  alta  objetividad  –no 
hay nada más objetivo que el dinero o las tasas de interés ‐, la esfera humana se apoya 
fundamentalmente  en  su  subjetividad.  ¿Cuánto  se  puede  contaminar?  ¿Qué  plazo  se 
otorga para cumplir la ley? ¿Qué contaminación es peor? ¿Qué deterioro en la calidad de 
vida conlleva determinado producto? Son preguntas recurrentes en la sociedad actual y, si 
algo  tienen  en  común,  es  que  todavía  están  abiertas,  existen  distintas  ópticas  para 
enfrentarlas, se apoyan en diferentes certezas científicas y de sentido común, y pareciera 
que nunca son concluyentes. 
Por el mismo hecho de ser colectivas, las variables sociales incorporan múltiples visiones 
de mundo y, además, no siempre es posible reducirlas a parámetros adecuados. En este 
caso, lo posible vence a la medida. 
Lo  concluyente  es  que,  independiente  de  su  deseo  o  evolución,  en  la  aldea  global, 
sobreinformada  del  acaecer  y  temerosa  del  colapso,  la  empresa  no  puede  hacer  su 
voluntad. Poco a poco se generan regulaciones y sensibilidades, que, aunque no lo quiera, 
la  organización  debe  incorporar  en  sus  postulados,  si  aspira  a  una  correcta  lectura  del 
exterior  y  a  una  más  exacta  evaluación  de  su  avance.  La  empresa  existe  ante  y  por  los 
demás, y no puede eludir su impacto.  
 
‐ Dimensión de la producción 
 
La  expresión  eficiente  de  la  producción  es  la  productividad,  que  se  razona  como  el 
producto,  o  sea  el  objetivo  logrado,  por  el  costo  de  alcanzarlo.  Lo  que  generalmente  se 
traduce en servicios o “toneladas”, partido por la inversión necesaria para llegar a ellas. 
En  la  variable  producción  se  reproducen  también  las  relaciones  tensionales  de  las 
dimensiones económicas y sociales, ya que el aumento de la productividad –objetivo de 

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toda acción económica – se reduce habitualmente en la baja de costos –es decir, en los 
cambios operados en el denominador – y, sabido es, que el costo de mayor disponibilidad 
siempre es el recurso humano. 
Si bien, por su complejidad, no existe un modo único de medir la productividad, ésta se ha 
determinado  habitualmente  por  la  cantidad  de  algo,  medida  casi  siempre  en  toneladas, 
por la cantidad de esfuerzo humano involucrado en ellas. Esta relación toneladas/hombre, 
ha sido determinado en décadas de gestión  empresarial, ya que siempre que se requería 
hacer  más  eficiente  la  producción,  bastaba  el  gesto  matemático  de  reducir  el 
denominador (el personal) para transformar una ecuación negativa en productiva. 
Esta concepción de la eficiencia sin duda no exploraba todas las alternativas disponibles 
para el aumento de productividad, como es la incorporación de tecnología de punta –si la 
pala  es  reemplazada  por  una  retroexcavadora  el  rendimiento  aumenta  de  manera 
exponencial  ‐,  y  la  adopción  de  modelos  de  gestión  –nuevas  formas  de  organización  del 
trabajo,  compras  más  convenientes,  economías  de  escala  –  que  también  garantizan  una 
mayor productividad, sin poner en riesgo la estabilidad laboral. 
   
‐ Dimensión del trabajo 
 
La  cuarta  y  última  punta  de  este  concepto  estrella  es  la  esfera  del  trabajo,  donde  la 
eficiencia  se  mide  por  la  efectividad,  que  puede  definirse  como  el  cumplimiento real  de 
metas. 
Si un vendedor logra concretar 80 de los 100 prospectos de negocios presupuestados en 
determinado período de tiempo, esto significa que su efectividad es del 80%.  
Lo complicado de esta variable es que también supone una proposición pertinente, pues, 
no es poco común que una alta o baja relación estadística, tenga que ver más con el tipo 
de metas propuestas, que con la respuestas derivadas de ellas. Como la eficiencia humana 
no siempre ha sido objeto de acabados estudios, cambia con las realidades culturales, las 
idiosincrasias de los pueblos e incluso con las condiciones de producción, no resulta fácil 
traducirla  en  medidores  confiables  y  tampoco  es  aconsejable  recurrir  a  parámetros 
universales,  válidos  en  todo  tiempo  y  lugar.  La  subjetividad  también  es  parte  de  esta 
dimensión de la eficiencia y es mejor sujetarse a ella que tratar de forzarla. 
En este caso, como en el anterior, también es posible sugerir modificaciones tanto en el 
numerador –siempre es probable que las metas sean irreales – como en el denominador, 
ya  que  una  baja  eficacia  puede  ser  producto  más  de  la  falta  de  capacitación  o  de  las 
formas de administrar el trabajo, que de las condiciones del empleado para desarrollar la 
tarea propuesta. 
También a modo de precisión, es bueno recordar aquí un término derivado que muchas 
veces  suele  confundirse  con  el  de  eficacia.  Este  es  el  de  rendimiento,  cuya  etimología 
evoca el lenguaje de las máquinas –“este auto rinde 20 kilómetros por litro de bencina”, 
“esta  máquina  rinde  tantos  fardos  por  hora”‐  más  que  al  desempeño  humano,  si  bien 
puede hacerse común en la evaluación de los  atletas, por algo llamados “deportistas de 
alto rendimiento”. “Iván Zamorano rindió en un 50% en los penales” o “Marcelo Ríos rinde 
un  60%  en  el  primer  saque”,  son  opiniones  estadísticas  especializadas  que  indican  que 
estos  “trabajadores  deportivos”  cumplieron  con  el  objetivo  en  cinco  de  cada  diez 

20 
 
lanzamientos  desde  los  doce  pasos  o  en  seis  de  cada  diez  primeras  bolas  de  servicio, 
respectivamente. 
El  desempeño  es  consecuencia  de  tres  factores  que  simultáneamente  intervienen: 
Competencias, Motivación y Condiciones Tecno‐Estructurales 
 
FACTORES DE DESEMPEÑO EN LAS ORGANIZACIONES 

COMPETENCIAS
ROL DE RECURSOS HUMANOS

DESEMPEÑO

MOTIVACIÓN CONDICIONES
TECNO-ESTRUCTURALES

ROL DE LAS COMUNICACIÓN

ROL DE LA GESTIÓN CORPORATIVA

 
FIG .Nº 11 (1) 
 
‐ Concepto integrado: las decisiones son siempre políticas 
 
La  descripción  del  término  eficiencia  como  cuatro  polos  equidistantes,  apunta  a  sacarle 
brillo  a  un  concepto  reducido  desde  siempre a su  competencia  económica‐productiva  y, 
por lo tanto, racional, objetiva y lógica. 
Cuando  la  eficiencia  escapa  también  a  los  extremos  de  la  sociedad  y  el  trabajo,  su 
medición  se  vuelve  subjetiva,  incorpora  de  manera  más  decidida  el  factor  humano  y 
pareciera completarse una visión tradicionalmente parcializada de las organizaciones y de 
sus cometidos. 
Los  lugares  comunes  del  lenguaje  económico  son  susceptibles  de  ser  interpretados  a 
partir  de  metavalores  que  dicen  encarnar.  Así  por  ejemplo,  cuando  se  sostiene  que  “la 
empresa es el motor del desarrollo”, la cita está condicionada a su propia ética y más bien 
tendría  que  decir:  la  empresa  es  motor  de  desarrollo,  sí  y  sólo  sí  es  eficiente.  E  incluso 
dicho “sí y sólo sí” debiera estar condicionado: “... y se es eficiente, sí y sólo sí se integran 
en una unidad las dimensiones de la economía, la sociedad, la producción y el trabajo. 
Esta  concepción  sistémica  permite  deja  entrever  cómo  los  distintos  actores  de  los 
                                                       
1 Fundación Chile. Centro de desarrollo de competencias laborales 

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procesos  productivos  confluyen  en  torno  a  paradigmas  comunes,  aunque  de  distinta 
expresión, y permite observar también los ejes tensionales en los que se mueve la mayor 
parte de las representaciones que pueblan el imaginario de los mercados. 
Así por ejemplo, cuando se habla de la “modernización del Estado”, a lo que se alude en el 
fondo,  es  que  las  empresas  fiscales  deben  apropiarse  también  de  la  preocupación 
económica y productiva; y a la inversa, cuando se refiere, la responsabilidad social de la 
empresa privada, el eje del discurso pone su énfasis en la necesidad de fortalecimiento en 
las dimensiones de la eficacia social y del trabajo. 
Por décadas, la discusión en torno al perfil y los objetivos de las empresas de  
naturaleza pública o privada, parecieron estar divididos por una cortina de hierro, que no 
sólo anteponía a unas y otras desde su caracterización más gruesa ‐lo privado encarnaba a 
la clase dominante, la explotación, los chupasangre, mientras que la actividad pública era 
sinónimo  de  ineficiencia,  compadrazgo  y  corrupción  ‐,  sino  que  impedía  asumir  nuevos 
desafíos desde el otro extremo. 
Derribado el muro, ya no hay excusas. Las empresas saben que tienen que ocuparse de las 
demandas de la sociedad y el trabajo, pues su propia fortaleza  original ‐la rentabilidad, la 
productividad  ‐  queda  trunca,  herida,  inviable  en  un  escenario  de  competencia,  si  no  se 
manejan, como factores eficientes, las otras variables. 
Y  qué  decir  de  un  amplio  espectro  de  empresas  y  entidades  públicas  que,  a  pesar  de 
operar a partir de un sistema de presupuesto, han visto que la mejor forma de cumplir con 
su  mandato  social,  es  precisamente  siendo  más  eficientes  en  la  gestión  económica  y 
productiva. Pues, una cosa es repartir excedentes y otra muy distinta compartir pérdidas. 
Lo que ocurre es una reasignación de roles, donde los criterios de eficiencia ya no están 
dado  por  un  preconcepto,  por  un  juicio  a  priori,  sino  por  lo  que  efectivamente  las 
entidades,  públicas  o  privadas,  son  capaces  de  proyectar  en  la  realidad.  Aunque  resulte 
tautológico, la virtud de las organizaciones es su virtud, es decir, su fuerza, el despliegue 
de sus certezas y la capacidad de comprensión de un mundo sinérgico y total. 
 
La competitividad 
 
Así como debajo del mapa virtual de la organización se esconde, como un timbre de agua, 
el tema del liderazgo, es posible sostener que detrás de los brillos del concepto estrella de 
eficiencia se dibujan los contornos de un lucero mayor, que quizá amerita un análisis en 
igual  detalle,  por  constituir  como  la  llave  maestra  para  entender  el  mercado:  nos 
referimos a la competitividad. 
La competitividad es un término de extensión interior y exterior, que da cuenta tanto de la 
propia  configuración  de  la  identidad  en  relación  a  otros  ‐en  su  primera  acepción  se 
entiende  como  “igualar  en  propiedades  o  perfección”‐,  como  al  hecho  mismo  de  medir 
fuerzas, contender con aquellos que aspiran a los mismos privilegios. 
La expresión más exacta de la competencia la constituyen los deportistas que ya desde la 
Antigua Grecia, pero muy en especial a partir de los Juegos Olímpicos de la Era Moderna y 
luego con la profesionalización de la actividad, deben dar curso en su preparación tanto a 
la superación de los propios límites ‐los márgenes de un avezado son muy distintos a los 

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de  un  novicio  ‐  como  a  la  medición  objetiva  en  tablas  por  edad,  sexo,  rango  nacional  o 
internacional, profesional o aficionado, donde los criterios están dados por los mejores de 
la historia y los hechos indesmentible sintetizados en marcas. 
En el caso de la economía ‐una actividad humana, compleja, multicausal y en movimiento‐ 
no es posible alcanzar tales grados de objetivación en los parámetros de medición y por 
ello  el  juicio  de  competitividad  está  dado  por  un  conjunto  de  variables  a  través  de  los 
cuales,  como  un  gran  cronómetro  o  una  extensa  huincha,  el  mercado  enjuicia  a  la 
empresa, su funcionamiento y su oferta. 
Cuando se dice que las manzanas chilenas son competitivas en Europa, se está expresando 
que ellas “corren” a la par de otras, porque tienen buena calidad, precios convenientes y 
además existen condiciones de información que permiten generar no sólo un patrimonio 
físico, sino, ante todo un valor simbólico. 
Lo mismo ocurre con el vino nacional, que siempre fue bueno por razones climáticas, pero 
que,  en  un  momento  determinado,  comenzó  a  ser  competitivo  porque  hubo  una 
preocupación por la calidad ‐Miguel Torres (2) introdujo los grandes depósitos de aluminio 
para la producción del vino, cambiaron las prácticas laborales, se generó una corriente de 
enólogos ‐, se llegó a producir de manera rentable y eficiente, lo que derivó en un precio 
internacional adecuado, y, lo más valioso desde el punto de vista de las comunicaciones, 
se aprovechó la imagen patrimonial histórica para generar su relanzamiento. 
En ambos ejemplos se constata que la competitividad es un concepto   pluricausal, donde 
intervienen todas las dimensiones de lectura de la eficiencia ‐rentabilidad, productividad, 
eficacia social, efectividad en el trabajo ‐, pues ellas condicionan el producto y la mirada 
del mercado. 
La competitividad es un juicio reflejo de los mercados sobre la empresa, una especie de 
medidor  donde  se  pone  a  prueba  la  eficiencia,  es  decir,  la  suma  de  capacidades  que 
permiten intervenir con valor frente a la demanda. 
El doble perfil de la competitividad se puede resumir en su cara interna, organizacional, 
como la gestión innovadora y equilibrada de eficiencia; mientras que su plano exterior, de 
frente  al  mercado,  se  entiende  como  una  función  que  considera  el  precio,  la  calidad,  el 
volumen de producción, la capacidad de entrega, la información y la imagen. 
 

                                                       
2 Miguel Torres. Enógo español asentado en Curicó, VI región de Chile 

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