Weekend Santander Final.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA EMPRESA PROMOTORA DE
SERVICIOS TURÍSTICOS 2JD E.U. WEEKEND SANTANDER
Paola Andrea Santos Rodríguez
Silvia Marcela Suarez Vargas
Saida Milena Gonzales Lagos
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
BUCARAMANGA
2018
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA EMPRESA PROMOTORA DE
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de profesional en
administración de empresas
Director
JORGE ALBERTO GOMEZ SERPA
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
BUCARAMANGA
2018
NOTA DE ACEPTACIÓN.
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
_____________________________
Firma del presidente del jurado.
____________________________
Firma del jurado.
____________________________
Firma del jurado.

DEDICATORIA
Este proyecto está dedicado en primera
medida a Dios, a nuestras familias, y a todos
aquellos maestros que luchan por nuestro
crecimiento profesional y personal.
Paola Santos, Silvia Suarez, Saida Gonzales.

AGRADECIMIENTOS
En primera instancia le damos gracias a Dios porque si no fuera por El esto no hubiese sido
posible, por iluminarnos y guiarnos a culminar este proyecto que con mucho esfuerzo y
dedicación hemos realizado.
A nuestros padres, a nuestro tutor Jorge Gómez Serpa por su apoyo incondicional, a todas
aquellas personas que nos apoyaron Directa o Indirectamente en este proyecto.
A los docentes que a lo largo de esta hermosa carrera con sus conocimientos y enseñanza
sembraron en nosotros las bases que permitieron llevar a feliz término este proyecto.
A la empresa 2JD E.U. weekend Santander por abrirnos las puertas de su linda empresa,
por brindarnos su confianza al entregar la información requería para la realización de este
proyecto y por su gran apoyo y amabilidad.
Paola Santos, Silvia Suarez, Saida Gonzales.

TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 14
CAPITULO I ...................................................................................................................... 15
1.Planteamiento del problema. .......................................................................................... 15

1.1 Descripción del Problema. .............................................................................................. 15
1.2 Formulación del Problema.............................................................................................. 15
2.Objetivos ........................................................................................................................... 16
2.1 Objetivo General............................................................................................................. 16
3.Justificación...................................................................................................................... 16
4.Marco Referencial ........................................................................................................... 17
4.1 Marco Conceptual........................................................................................................... 17
4.2 Marco Teórico ................................................................................................................ 19
5.Planeación estratégica ..................................................................................................... 25

6.Metodología de la Investigación ..................................................................................... 26
6.1 Tipo de Investigación ..................................................................................................... 26
6.2 Fuentes de Información .................................................................................................. 27
6.3 Técnicas de recolección .................................................................................................. 28
6.4 Análisis de datos ............................................................................................................. 29
CAPITULO II ..................................................................................................................... 31
7.Descripción general de la empresa ................................................................................. 31

7.1 Generalidades ................................................................................................................. 31
7.2 Organigrama ................................................................................................................... 32
CAPITULO III ................................................................................................................... 33
8.Análisis del Estado Actual de la Empresa ..................................................................... 33

8.1 Diagnostico de Condiciones Iniciales............................................................................. 34
9.Análisis del entorno ......................................................................................................... 35

9.1 Turismo de Aventura a Nivel Nacional .......................................................................... 35
9.2 Turismo de aventura en Santander ................................................................................. 50
10.Análisis estratégico ........................................................................................................ 53

10.1 POAM........................................................................................................................... 53
11.Análisis Competitivo de la Industria ........................................................................... 54

11.1 PCI ................................................................................................................................ 54
CAPITULO IV.................................................................................................................... 58
12.Desarrollo Metodológico ............................................................................................... 58

12.1 Diagnostico ................................................................................................................... 58
12.2 Desarrollo ..................................................................................................................... 60
13.RESULTADOS .............................................................................................................. 72
CONCLUSIONES .............................................................................................................. 92
RECOMENDACIONES .................................................................................................... 93
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 94
LISTA DE ILUSTRACIONES
Pág.
Ilustración 1. Cronograma .................................................................................................... 30
Ilustración 2.Organigrama de la empresa ............................................................................. 32
Ilustración 3. Debilidades ..................................................................................................... 56
Ilustración 4. Oportunidades................................................................................................. 56
Ilustración 5. Fortalezas ........................................................................................................ 57
Ilustración 6.Amenazas ........................................................................................................ 57
Ilustración 7. Fortalezas y Debilidades ................................................................................ 83
Ilustración 8. Oportunidades y Amenazas ............................................................................ 84
Ilustración 9.MPEC .............................................................................................................. 87
Ilustración 10. EFE ............................................................................................................... 87
Ilustración 11.EFI ................................................................................................................. 89
Ilustración 12.PEYEA .......................................................................................................... 90
Ilustración 13. Análisis PEYEA ........................................................................................... 91

LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Porcentaje de cumplimiento de la Unidad de Procesos. ....................................... 63
Figura 2. Porcentaje de cumplimiento de la Unidad de Servucción .................................... 64
Figura 3.Porcentaje de cumplimiento del Ambiente de Trabajo. ........................................ 65
Figura 4.Porcentaje de cumplimiento de Talento Humano. ................................................ 66
Figura 5. Porcentaje de cumplimiento de Cliente. ............................................................... 67
Figura 6. Porcentaje de cumplimiento de la Unidad de Sistemas de Información. ............. 68
Figura 7. Porcentaje de cumplimiento de la Unidad de Mejoras. ........................................ 69
Figura 8.Resumen del Diagnóstico de la Corporación. ....................................................... 69
Figura 9.Mapa de Procesos. ................................................................................................. 73

LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Escala de valoración ............................................................................................. 59
Tabla 2. Diagnóstico ........................................................................................................... 60
Tabla 3. Resultados en porcentaje de las características evaluadas. .................................. 70
Tabla 4. Factor Económico, Factor social, Factor tecnológico, factor geográfico y factor
política. ................................................................................................................................. 74
Tabla 5. Capacidades Internas. ........................................................................................... 76

10
RESUMEN
TITULO: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA EMPRESA PROMOTORA DE
AUTORES:
PALABRAS CLAVES: Planeación estratégica, estrategias, misión, visión, turismo,
diagnostico estratégico.
DESCRIPCIÓN: la formulación de una planeación estratégica para la empresa 2JD E.U.
weekend Santander, establece las estrategias más benéficas que favorecen el mejoramiento
de la productividad y lleve a la empresa a alcanzar competitividad, liderazgo y
posicionamiento en el sector de turismo a nivel municipal, nacional e internacional.
Para el cumplimiento de lo anterior, se desarrolló mediante un diagnostico externo la
identificación de oportunidades, posteriormente se detalla por medio de un análisis interno
las fortalezas y debilidades de la empresa. A partir del diamante de las cinco (5) Fuerzas
competitivas se identificó la ventaja competitiva que debe asumir la empresa, para
posteriormente plasmar en la Matriz (FODA), las estrategias a implementar en la empresa,

11
con su correspondiente direccionamiento, el plan de acción de la implementación de la
estrategia a corto, mediano, y largo plazo.
Se puede concluir que las estrategias a desarrollar son: consolidación y organización
interna, desarrollo de mercados para los productos actuales, desarrollo de servicios con
valor agregado, permitiendo de esta manera posicionar los servicios 2JD E.U. weekend
Santander en mercados nacionales.
Con el desarrollo e implementación del plan de acción de acuerdo a las estrategias
encontradas durante los diferentes estudios se desea llegar al crecimiento, consolidación,
frente a los cambios de entorno del turístico. En consecuencia, la importancia de desarrollar
e implementar el proceso de planeación estratégica para la empresa 2JD E.U. weekend
Santander con las estrategias, y el plan de acción propuesto, contribuirá al mejoramiento
de la competitividad del negocio.

12
SUMMARY
TITLE: STRATEGIC PLANNING OF A PROMOTING COMPANY OF TOURIST
SERVICES 2JD E.U. WEEKEND SANTANDER
AUTHORS:
• Paola Andrea Santos Rodríguez
• Silvia Marcela Suarez Vargas
• Saida Milena Gonzales Lagos
KEYWORDS: Strategic planning, strategies, mission, vision, tourism, strategic diagnosis.
DESCRIPTION: the formulation of a strategic planning for the company 2JD E.U.
Santander weekend, the most beneficial strategies that favor the improvement of
productivity and carry out the company at the time of achieving, leadership and positioning
in the tourism sector at municipal, national and international level.
For the fulfillment of the above, it can be seen through an external diagnosis, the
identification of the opportunities, the future, the analysis, the strengths and the weaknesses
of the company. From the diamond of the five (5) Competitive Forces, the competitive
advantage that the company must assume was identified for the analysis of the Matrix
(SWOT), the strategies to implement in the company, with its corresponding address, the
action plan From the implementation of the short, medium, and long-term strategy.
13
It can be concluded that the strategies to develop are: consolidation and internal
organization, development of markets for current products, development of value-added
services, in this way positioning services 2JD E.U. Santander weekend in the national
markets.
With the development and implementation of the action plan. Consequently, the
importance of developing and implementing the strategic planning process for the company
2JD E.U. Santander weekend with the strategies, the proposed action plan, the
improvement of business competitiveness.

14
INTRODUCCIÓN
La planeación es parte de la vida de toda persona, planear para ir de compras, las
actividades que se realizaran durante del día, una reunión familiar o la fiesta de
cumpleaños etc., la planeación está presente en el círculo familiar, en el trabajo, en las
personas, en las empresas, podemos decir que es parte integral de todos y en cada uno de
nosotros al igual que las organizaciones para la toma de decisiones efectivas y correctas
nos apoyamos de una planeación estratégica.
Se puede observar que existe una gran competencia en la explotación del turismo,
pero sus dificultades en la toma de decisiones se basa en una mala organización; debido a
esto no aprovechan las oportunidades que el entorno les ofrece llevándolas a la baja
competitividad, por eso es de gran importancia conocer y entender la función de una
planeación estratégica en las empresas con el fin de estar preparados a cualquier tipo de
cambios que se produzcan dentro o fuera de ella; buscando optimizar sus recursos,
aumentado sus ingresos, reduciendo gastos para así ser grandes competidores en el
mercado.
Para muchas organizaciones la planificación estratégica se hace con base en las
decisiones a tomar en el siguiente año, o los siguientes 3 a 5 años, soluciones que
contrarresten las amenazas teniendo claro hacia dónde queremos llegar y como lo vamos
a lograr.
15
CAPITULO I
1. Planteamiento del problema.
1.1 Descripción del Problema.
La planeación estratégica es quizás la herramienta administrativa más importante, de la
que depende el éxito de cualquier empresa, estamos hablando de crear todos los pasos
correspondientes a un plan estratégico con el fin de posibilitar un desarrollo acorde a las
organizaciones. Una de las preocupaciones de las empresas es de mantener a sus clientes
actuales y captar el mayor número de clientes potenciales que precisamente de esta parte
trata los sistemas de comercialización. La planeación estratégica incluye liderazgo,
conocimiento organizacional, competencia, conoce profundamente su estructura, su
cultura, sus capacidades, sus debilidades, sus ambiciones, objetivos y su visión, puesto que
cada empresa es un caso particular, un mundo aparte que requiere de planes y estrategias
específicas.
1.2 Formulación del Problema.
¿Qué tan factible es la implementación de un plan estratégico para la empresa 2JD
E.U. Weekend Santander, empresa dedicada y promotora de servicios turísticos para que
sea exitosa y competitiva en el mercado?

16
2. Objetivos
2.1 Objetivo General

Proponer un plan estratégico para la promotora de servicios turísticos 2JD E.U.
Weekend Santander.
2.1.1 Objetivos específicos
• Documentar el estado actual del turismo de aventura a nivel de Santander.

• Realizar diagnostico estratégico de la empresa 2JD E.U. Weekend
Santander.
• Proponer direccionamiento estratégico de la empresa.
3. Justificación
Se ha venido observando que el sector turístico presenta un desarrollo permanente en
la ciudad de Bucaramanga, generalmente dar respuesta a circunstancias que se presentan
por la carencia de planeación estratégica afectan el buen desempeño de la empresa en el
mercado; muchas de las empresas que continuamente abren sus puertas en busca de
nuevas oportunidades en este campo; por consecuencia de los anterior expuesto llegan a
presentar deficiencias en manejos administrativos, terminan en liquidación ya sea por
disminución de personal, decadencia de salarios y la baja calidad de los productos por
compra de materia prima de dudosa procedencia, siendo esto lo que finalmente determine
el paso a cerrar sus puertas.

17
Para llevar a cabo los objetivos del proyecto se utilizarán herramientas y técnicas
administrativas como la matriz DOFA, que permitirá establecer la situación actual de la
empresa elaborando un diagnóstico de la debilidades y fortalezas internas y
oportunidades y amenazas del medio externo; que a su vez ayudará a plantear estrategias
que contribuyan al mejoramiento del problema que presenta la empresa; lo anterior se
realizará mediante la observación directa a las visitas realizadas a la empresa. El
resultado de la investigación permitirá brindar un enfoque más definido a las directivas de
la empresa, en cuanto a la razón de ser de la planeación estratégica para encaminar la
visión y la misión de esta. Por consiguiente, se llevará a cabo un excelente proceso de
toma de decisiones y gestión administrativa.
4. Marco Referencial
4.1 Marco Conceptual
Planeación: a planeación o planeamiento es un accionar que está vinculado a planear.
Este verbo, por su parte, consiste en elaborar un plan.
A través de la planeación, una persona u organización se fija alguna meta y estipula
qué pasos debería seguir para llegar hasta ella. En este proceso, que puede tener una
duración muy variable dependiendo del caso, se consideran diversas cuestiones, como ser
los recursos con los que se cuenta y la influencia de situaciones externas.1
1
Definición de planeación. Disponible en. http://definicion.de/planeacion/
18
Organización: son estructuras administrativas creadas para lograr metas u objetivos
por medio de los organismos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo.
Están compuestas por sistemas de interrelaciones que cumplen funciones especializadas.
También es un convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito
específico.2
Control: El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una
empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de
acuerdo con los objetivos.3
Estrategia: una planificación de algo que se propone un individuo o grupo.4
Producción: es la actividad económica que aporta valor agregado por creación y
suministro de bienes y servicios, es decir, consiste en la creación de productos o servicios
y al mismo tiempo la creación de valor más específicamente es la capacidad de un factor
productivo para crear determinados bienes en un periodo de tiempo determinado.5
2
Organización. Disponible en: https://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n
3
Control. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml
4
Estrategia. Disponible en: https://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia
5
Producción (economía). Disponible en:
https://es.wikipedia.org/wiki/Producci%C3%B3n_(econom%C3%ADa)
19
Comercialización: conjunto de actividades vinculadas al intercambio de bienes y
servicios entre productores y consumidores, (poner a la venta un producto o darle
condiciones para distribución para su venta).6
Administración: es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas,
cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo
cooperativo, a través de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes que
individualmente no es factible lograr.7
4.2 Marco Teórico
Objetivo: Conocer el concepto de la planeación estratégica qué importancia tiene en
una empresa y que metas objetivos quiere lograr en un determinado tiempo para así suplir
cualquier problema que se presente durante el tiempo en que la empresa realice sus
actividades, administrando sus recursos y logrando el éxito interna y externamente en el
mercado.
“La empresa fija sus objetivos, sus metas, y luego debe planear cómo
cumplirlos, que hacer para lograrlos, y eso es básicamente la planeación
estratégica.
La planeación supone la necesidad de anticipar el futuro, anticipar los riesgos,
los beneficios, las oportunidades, las falencias, para con base a ellos fijar un plan
6
Comercialización. Disponible en: https://es.wikipedia.org/wiki/Comercializaci%C3%B3n
7
Administración. Disponible en: https://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n
20
para actuar en función de lo previsto y así aprovechar al máximo las
oportunidades detectadas y evitar los riesgos, o por lo menos mitigar sus
consecuencias.
Es por lo anterior que la planeación estratégica es una herramienta
imprescindible no sólo para la empresa sino para la vida personal, puesto que si se
quiere avanzar ya sea profesionalmente, económicamente o personalmente, es
necesario trazar objetivos, planes, estrategias que al final nos llevarán a conseguir
lo que se pretende.
Comentario: Es muy importante tener en cuenta lo que nos sugiere este artículo a la
importancia de la planeación estratégica en el cual indica que es una de las herramientas
más importantes de la cual depende el éxito de las empresas si se tiene una adecuada
administración un excelente proceso entonces habrá mayor comunicación entre las áreas
de trabajo mejorando y evaluando los procesos, sus empleados, costos y gastos para
optimizar tomando decisiones determinantes para la empresa.
Planeación estratégica en las organizaciones deportivas
Autor: Fernando parís roche
Editorial: Paidotribo
Objetivo: la importancia de la planeación estratégica es fundamental para cualquier
tipo de organización, para que logren trazar unas metas identificando sus puntos fuertes,
también creando una mejor comunicación donde todos vayan a una misma dirección con
un sentido de pertenencia e identidad en las organizaciones.

21
<<La planeación estratégica se caracteriza asimismo por ser un elemento
vertebrador para el conjunto de la organización. El conocimiento y, en su caso, la
aceptación por el conjunto la entidad de las líneas básicas de actuación –es decir, del
diseño de futuro de la misma- es un elemento que define la planificación estratégica.
Un proceso de planificación efectuado y aceptado solo por una parte de la
organización –la cúpula directiva-pero rechazado o desconocido por el conjunto de la
organización no se puede llamar propiamente planificación estratégica. Esto es
sumamente importante en el caso de las organizaciones deportivas especialmente en las
públicas y en las entidades sin fines de lucro-.
La planificación estratégica puede llegar a ser un elemento clave para definir la
cultura de la organización. En realidad, la planificación estratégica es, sobre todo, un
proceso, una forma de trabajar que impregna “la cultura de la entidad”, es una seña de
identidad de la organización>>
Comentario: la planeación estratégica como lo indica el autor Fernando Paris Roche
en su libro de Planeación estratégica en las organizaciones deportivas; es de suma
importancia para una empresas que tenga una excelente organización estructural, para
que toda una organización este comunicada dirigida y controlando, cada movimiento que
la empresa desea realizar como; trazar objetivos, metas teniendo en cuenta su misión,
visión para una posible actuación en un futuro en el cual se desarrollaran para optimizar
recursos, mejorar producción con el fin de que la calidad en el producto y el proceso de
las organizaciones estén direccionadas a un fin de satisfacer a las demandas futuras.

22
Gerencia y planeación estratégica
Autor: Jean Paul Sallenave
Editorial: norma
Objetivo: el esquema organizacional debe estar administrado por un gerente general
capaz de crear estrategias con el objetivo de trasmitir ese sentido de pertenencia a las
personas que hacen parte de una organización cumpliendo con sus metas y mejorando
cada día teniendo en cuenta la importancia de los objetivos y de su personal para que
haya un equilibrio y crear un ambiente prospero en las organizaciones.
<< Como comunicador, el gerente general debe hacer comprender a sus públicos cual
es la estrategia de la empresa y por qué esta requiere de un determinado esquema
organizacional. Como líder, el gerente general “influye en el comportamiento de sus
colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organización en una forma más
eficaz”. Esta definición de jean Louis Bergeron muestra que el “liderazgo
organizacional” es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad a las personas: el
líder es un jefe. Esto evoca los guerreros de antaño y la visión de un guía con cualidades
innatas e indefinibles; se olvida entonces que la cualidad principal del jefe es
comprender los individuos, entender sus aspiraciones, sus fortalezas y debilidades y la
forma de canalizarlas.
Sensibilidad a los objetivos de la organización: el líder tiene una visión clara de las
metas de la organización. Sabe subordinar los objeticos individuales a los objetivos
organizacionales. Sabe también acomodarse a las situaciones, es decir. Tolerar
momentáneamente ciertos comportamientos individuales negativos desde el punto de

23
vista de la organización, si le parece que se puede modificarlos con el tiempo o que es
mejor tolerarlos que sumir la organización en una crisis.
La sensibilidad a las personas y la sensibilidad a los objetivos de la organización son
las cualidades peor distribuidas entre los gerentes generales>>
Comentario: como lo indica el libro Gerencia y Planeación Estratégica del autor, Jean
Paul Sallenave ; es muy importante no solo realizar una adecuada estrategia
organizacional, ya que el gerente general es una pieza clave, para cumplir con los
objetivos trazados siendo el mayor comunicador de esta vertebra organizacional
conociendo todo el funcionamiento de cada área, para así garantizar nuevas mejoras y
estrategias de negocios que no afecten a las personas que laboran en la organización si no
que sientan el respaldo del gerente y la motivación para cumplir los objetivos expuestos
por la empresa.
Libro: Planeación Estratégica Aplicada a Cooperativas y demás formas Asociativas y
Solidarias
Autor: Hernando Zabala Salazar
Editor: Universidad Cooperativa de Colombia
Objetivo: transmitir la importancia de realizar la planeación estratégica, con el fin de
que las empresas tengan un orden en toda área de la organización, para que las empresas
24
no improvisen sus acciones, en el cual no puedan evitar problemas que se puedan
presentar en un futuro.
<<En el lenguaje corriente expresamos la idea “hacer planes”. Esta siempre se
refiere a la necesidad de poner mucho cuidado y orden sobre lo que se desea hacer en el
futuro, sea a corto, mediano o largo plazo. Cuando se considera apropiadamente y se
calcula adecuadamente cada paso que ha de llevar a efecto lo pensado con las mayores
posibilidades de éxito. Si no se actuara de esa manera, seguramente se incurriría en lo
que ordinariamente se denomina desorden, imprevisión e improvisación, todo lo cual
puede dar lugar a molestos contratiempos.
Así pues, planear es “Dejar de improvisar. Es prever. Es proyectar hacia el futuro. Es
pensar antes cual es el mejor camino para llegar. O planeamos o improvisamos”.
Planear significar “ir avanzando cada vez más, de la improvisación a la planeación, de
lo menos planeado a lo más planeado”.
Ahora bien, en las empresas de todo tipo, sean públicas, privadas o de economía de la
cooperación, la tarea planificadora siempre es imprescindible. A ellas se aplica con toda
precisión la acción sistemática y metódica de reconocimiento y solución de problemas
futuros. >>
Comentario: como lo indica el libro; La Planeación Estratégica Aplicada a
Cooperativas y demás formas Asociativas y Solidarias del autor: Hernando Zabala
Salazar; es importante la planeación estratégica porque para las empresas es tener el
control saber a lo que se quiere llegar, buscado métodos eficaces para solucionar futuros
problemas dentro y fuera de la empresa llevando los procesos administrativos, así

25
garantizar un mayor rango de éxito equipando estrategias y así mejorar el ámbito laboral
del personal en cada uno de los procesos y/o métodos.
5. Planeación estratégica
Según el autor Fred R. David, se refiere al proceso a través del cual se expone la
visión, la misión y los valores de una empresa, analiza la situación externa e interna,
establecen objetivos a largo plazo, y formulan estrategias que permiten alcanzar los
objetivos. Se realiza a nivel organizacional, es decir, considera un enfoque global de la
empresa, razón por la cual se establecen objetivos y estrategias que parecen simples y
genéricos, pero que afectan a una gran variedad de actividades.
Como se expresa el autor A. Chandler, Estrategia es la determinación de los objetivos
a largo plazo y la elección de las acciones y la asignación de los recursos necesarios para
conseguirlos.
Como lo define el autor H. Ansoff, Estrategia es la dialéctica de la empresa con su
entorno que permite dialogar y discutir para descubrir la verdad.
Como lo indica el autor M. Porter La estrategia competitiva consiste en desplegar una
extensa formula de cómo la empresa va a contender, cuáles deben ser sus objetivos y qué
políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.

26
6. Metodología de la Investigación
6.1 Tipo de Investigación
Partiendo de los planteamientos realizados en la cuarta edición de metodología de la
investigación por Roberto Hernández Sampieri8 se determinó que la presente
investigación tendrá un enfoque cualitativo, ya que la Investigación Cualitativa permite al
investigador utilizar diferentes estrategias de recolección de datos, que a su vez, será
complementada Descriptiva, permitiéndole al investigador identificar las variables a
medir, evaluar el objeto de estudio, y contar con la capacidad de exponer en forma
detallada todas sus características. Según Ander–Egg y Hernández9, los estudios
descriptivos cuentan con dos niveles en los que habitualmente han de trabajar quienes
están preocupados por la acción, puesto que permiten elaborar un marco de estudio a
partir del cual se deduce una problemática, o bien formular un diagnóstico con el fin de
conocer carencias esenciales y sugerir una acción posterior”. En este tipo de
investigaciones, se busca llegar a conocer la situación objeto de estudio, de una forma
más directa con los interesados, su meta no solo se limita a la recolección de datos, sino a
la identificación de las relaciones que existen entre dos variables, en este caso, entre los
beneficios de realizar la planeación estratégica y la forma en la cual beneficia a una
empresa. En este proceso la recolección de la información y su análisis de forma
sistemática facilita la obtención de resultados a partir de los cuales se puedan exponer
8
Roberto Hernández Sampieri (2006). metodología de la investigación-cuarta edición. 01 marzo 2016, de mc graw hill Sitio
web: https://competenciashg.files.wordpress.com/2012/10/sampieri-et-al-metodologia-de-la-investigacion-4ta-edicion-
sampieri-2006_ocr.pdf
9
Tesis de investigación (2011). Tipos de investigación. 08 marzo 2016, de Tesis de Investigación Sitio web:
http://tesisdeinvestig.blogspot.com.co/2011/11/tipos-de-investigacion-segun-ander-egg.html
27
conclusiones significativas que contribuyan al conocimiento y solución del problema
planteado.
En el caso concreto del presente estudio, contribuye fundamentalmente en caracterizar
los aspectos más relevantes que deben estar presentes al momento de establecer
“beneficios de realizar la planeación estratégica” y permite indicar la importancia de
planificar y dirigir cada movimiento que la empresa deba realizar tomando la mejor
decisión para cumplir metas y prevenir riesgos futuros que afecten a la misma.
6.2 Fuentes de Información
Para la investigación se trabajó con fuentes primarias y secundarias; en las fuentes
primarias se encuesto a los funcionarios que trabajan con la empresa 2JD E.U. Weekend
Santander, empleando para tal fin la obtención de información pertinente a la capacidad
interna de la empresa permitiendo de esta manera la identificación de fortalezas y
debilidades, como también para el desarrollo del análisis del entorno y poder identificar
de una manera más objetiva el análisis y determinación de las oportunidades y amenazas
del medio, siendo soportados estas apreciaciones con el análisis de fuentes secundarias
producto de informes macroeconómicos en donde se pudiera sustentar con cifras
fidedignas el comportamiento de cada una de las variables analizadas.
En el caso de los análisis internos, se determinó gracias a la entrevista personal con
cada uno de los miembros de la empresa, el nivel de fortaleza o debilidad para cada una
de las capacidades asociadas a: su liderazgo, el estilo directivo, la capacidad de

28
marketing, su capacidad financiera, la capacidad logística, la capacidad de talento
humano, y finalmente la capacidad tecnológica con que cuenta la empresa.
6.3 Técnicas de recolección

Se anexará información de las fuentes principales de la empresa 2JD E.U. Weekend
Santander, con el fin de conocer una serie de debilidades y amenazas que afectan el
funcionamiento de los procesos, el comportamiento de la competencia, en términos
generales aspectos concretos.
Además, se hará una entrevista al gerente general de la empresa en mención, y a todos
los funcionarios que laboran en la empresa, al mismo tiempo se hizo la selección que
pueda suministrar la información requerida. Luego realizara un diagnóstico para la
implementación de la planeación estratégica en la cual beneficie a la empresa.
En el caso del análisis externo, se realizó un sondeo con 10 expertos en turismo a nivel
de consultores, y empresarios consultados a discreción y criterio de los investigadores
asesorados por el gerente de 2JD E.U. Weekend Santander y docentes universitarios, con
lo cual pudo ser soportado un concepto empresarial sobre el comportamiento actual y
futuro del sector turístico en Bucaramanga y Colombia.

29
6.4 Análisis de datos
Aplicando el tipo de investigación descriptiva a través del método DOFA, con la
finalidad de identificar las debilidades y amenazas tanto internas como externas con el fin
de buscar soluciones basado en las fortalezas y oportunidades que se presenten en el
análisis del método. También en comparar y medir la situación que existe entre las partes
interesadas del estudio, es decir la importancia de la planeación estratégica en las
empresas y los beneficios de realizar la planeación estratégica.
6.4.1 Análisis de la información.
Para el estudio de este proyecto se utilizaron diferentes herramientas, partiendo de
bases de datos suministradas directamente por la cámara de comercio de la ciudad de
Bucaramanga, quien brinda información certera con el fin de apoyar la gestión comercial
en la ciudad, también se utilizó la información suministrada directamente de empresarios
y docentes universitarios con experiencia en tema de turismo, los cuales serán citados
durante el transcurso del presente documento. Los datos obtenidos con compilados,
analizados, interpretados y soportados de manera visible por medio de gráficos, imágenes
y tablas con sus correspondientes conclusiones.

30
6.4.2 Cronograma del trabajo desarrollado de acuerdo con lo planteado en el

anteproyecto de la investigación.
Cronograma Plan de Acción 2018-2
CRONOGRAMA MESES
FASES AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
N. DE SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
DIAGNOSTICO DOFA
ESTRATEGIAS DOFA
DISEÑO DEL
INSTRUMENTO
(LA ENTREVISTA)
APLICACIÓN DE LA
ENTREVISTA
DISEÑAR UN PLAN
ESTRATÉGICO PARA LA
EMPRESA “2JD E.U.
Weekend Santander”
ENTREGA DEL
PROYECTO FINAL
Ilustración 1. Cronograma
31
CAPITULO II
7. Descripción general de la empresa
7.1 Generalidades
Nombre
Promotora de Servicios Turísticos 2JD E.U.
Ubicación
Su sede se encuentra en el municipio de Piedecuesta, en el barrio San Cristóbal en la

carrera 19A #3A – 29
Descripción
La empresa Promotora de Servicios Turísticos 2JD E.U., que opera bajo la marca de
Weekend Santander se encarga de promocionar y comercializar servicios turísticos
del Departamento de Santander.
Objetivo Social
La empresa tendrá por objeto social principal, el desarrollo de las siguientes

actividades: 7310 publicidad; 6201 actividades de desarrollo de sistemas informáticos
(planificación, análisis, diseño programación, pruebas); 7110 actividades de
arquitectura e ingeniería y otras actividades conexas de consultoría técnica; 7911
actividades de las agencias de viaje, además de las actividades anteriores la empresa
podrá desarrollar cualquier actividad lícita.
Representante legal
José Miguel Mantilla Buitrago.

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7.2 Organigrama
Ilustración 2.Organigrama de la empresa

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CAPITULO III
8. Análisis del Estado Actual de la Empresa
La empresa Promotora de Servicios Turísticos E.U. que trabaja bajo la marca de
Weekend Santander se encarga de promocionar, informar y conectar los viajeros con los
prestadores de servicios turísticos a través de canales digitales, buscando posicionar y
ganar participación del mercado turístico nacional y convertir el turismo en el motor de
desarrollo del Departamento. Weekend Santander está conformado por cinco
profesionales, dos ingenieros de sistemas, un diseñador industrial, un ingeniero industrial
y un administrador de empresas experto en turismo por hace más de ocho años, los cuales
trabajan en el desarrollo de una plataforma que sirve de herramienta para que los viajeros
aprovechen al máximo el destino y el gasto medio por visitante aumente.
En búsqueda de este objetivo se han planteado tres modelos de negocio, de los cuales
se ejecutan dos. Uno, ofreciendo servicios de marketing digital como influencers o
influyentes, promocionando prestadores de servicios turísticos para fomentar el turismo
de la región, y el segundo, usando su plataforma web para comercializar servicios
turísticos, recibiendo comisión por cada servicio vendido. El proceso que se hace común
para los dos modelos de negocio es el desarrollo de estrategias de marketing digital. A
pesar de tener definido sus modelos de negocio y el proceso clave, la falta de
organización, capacitación y buenas prácticas dentro de la empresa hace que los
directivos operen de manera ineficiente, lo que conlleva a demoras en la entrega de
servicios y en la atención al cliente, teniendo que enmendar a sus clientes lo cual genera
reprocesos y cuellos de botella en las tareas, impidiendo el flujo normal de las tareas. Esta
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problemática surge por la falta de un enfoque empresarial, sin siquiera tener definido un
direccionamiento estratégico, que les permita fijar objetivos y determinar la manera de
conseguirlos.
Entre las ausencias del direccionamiento de la corporación se encuentra, la Misión, la
Visión y los Objetivos Estratégicos, parte fundamental de una empresa. Además de esto,
no cuenta con documentación que permita visualizar los procesos, las actividades, el flujo
de estas, los procedimientos, las funciones de los empleados, lo que ocasiona
incertidumbre para los trabajadores, auditores y público en general, por lo que se halla
necesario también construir un Organigrama, un Mapa de Procesos, la Caracterización de
los Procesos, los Diagramas de Flujo y un Manual de Procedimientos, que logren
controlar, medir y mejorar las operaciones de la organización. Todo esto permite ver el
amplio trabajo que se debe desarrollar en la empresa, que incluso supera el alcance del
presente proyecto. Este panorama es común en empresas jóvenes, pero con los objetivos
del proyecto, se espera resolver gran parte de la problemática, definiendo un camino claro
que los lleve a mejorar y consolidarse en el tiempo.
8.1 Diagnostico de Condiciones Iniciales
La evaluación de condiciones iniciales nos revela la realidad por la que pasa la
organización. De los resultados arrojados y del análisis hecho podrán surgir ideas de
mejoras, que se plantearán sólo si existe el cumplimiento de un umbral mínimo en

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características como, procesos propiamente definidos, buena producción del servicio,
adecuado ambiente de trabajo, buen talento humano, enfoque en los usuarios, apropiado
sistema de información e iniciativas de mejoras.
Por lo tanto, podrá decirse que la empresa que cumpla este nivel mínimo requerido
tendrá pocos problemas generados por la improvisación o desorganización en sus
actividades operacionales, lo que se reflejará en un alto nivel de madurez empresarial que
le permitirá concentrar su atención en estrategias de mejoramiento continuo de sus
procesos (Ortiz y Serrano, 2013, p.32).
El nivel mínimo requerido está definido en un 70%, por lo tanto, si no se logra este
umbral debe ajustar los aspectos débiles. Esto permite ver que el diagnóstico es el
elemento inicial para cualquier proyecto, porque permite identificar su realidad y definir
un plan de acción.
9. Análisis del entorno
9.1 Turismo de Aventura a Nivel Nacional
Desde finales de la década del sesenta, la actividad turística se ha venido ajustando a
los requerimientos motivacionales y socio- demográficos de las personas, generando
nuevos productos y tipologías de turismo que respondan al mayor poder adquisitivo per
cápita de los principales mercados emisores del turismo, a la mayor capacidad de tiempo
libre de las personas, a las nuevas preocupaciones ambientales y al deseo de reencuentro

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con la naturaleza, renovado ante el creciente desarrollo industrial y la vida urbana en
espacios artificiales.
La Organización Mundial del Turismo (OMT), proyecta que el turismo internacional
se mantendrá como una actividad dinámica, con gran potencial de crecimiento, esperando
obtener un incremento promedio entre el 4 y 4,5 % anual, llegando a los 969 millones de
turistas para el año 2010, y aproximadamente 1.448 millones para el 2020. Se espera una
generación de ingresos en el 2020 de aproximadamente US$2 billones. Algunas regiones
crecerán por encima del promedio mundial, al estar especializadas en segmentos de
demanda creciente. Uno de estos segmentos es el de naturaleza y aventura, que, según la
omt, es el que ha presentado mayor dinamismo con ritmo de crecimiento del 6,58%
anual, seguido por el religioso (6,2%), el cultural (4,3%) y el de sol y playa (2,9%). Esta
tendencia se mantendrá hacia el futuro, donde se espera que el turismo de aventura
duplique su tasa de crecimiento entre un 10 y 15% anual. Este contexto hace que el
turismo de aventura sea considerado como una de las más importantes y crecientes
preferencias del turismo mundial.
Conceptualmente, el turismo de aventura se ha identificado como “viajes que tienen
como fin el realizar actividades recreativas y deportivas, asociadas a desafíos impuestos
por la naturaleza. En esta novedosa actividad se expresa esa necesidad natural de las
personas de experimentar sensaciones emocionantes, que evidencien una actividad física
representativa bajo un esquema de recreación, con un ánimo competitivo para practicar
un deporte fuera de su lugar de residencia o con el propósito de renovación y relajación.

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Estos turistas tienen una inclinación hacia la búsqueda de lugares y parajes que
ofrezcan una alternativa de viaje diferente, donde se experimente el contacto con la
naturaleza y además se viva una situación con emociones extremas y de alta descarga de
adrenalina. Por tal motivo, el turismo de aventura es un turismo activo que surge de la
fusión que existe entre deporte y turismo, tiene unos motivos asociados los cuales fueron
descritos por Hall (1992) como “la búsqueda del riesgo, autodescubrimiento, auto
realización, contacto con la naturaleza y contacto social” Las actividades relacionadas
con el turismo de aventura se derivan de la práctica recreativa de deportes y otro tipo de
dinámicas asociadas no exhaustivamente identificadas. La OMT clasifica a estas
actividades en dos tipos: las actividades “suaves” que son las que se realizan de forma
más informal y con menos dedicación, además de con el deseo de disfrutar de la actividad
o del atractivo natural con cierta comodidad. Las actividades “duras” implican un interés
especial o una fuerte dedicación y la voluntad de disfrutar del entorno o de la práctica en
condiciones de menor comodidad y un mayor ánimo competitivo.
Partiendo de esta diferenciación, toda vez que el turista asume diferentes actitudes y
roles frente al desempeño de la actividad bien sea de manera “suave” o “dura”, se puede
concluir que no hay un “turista de aventura” como tal. En realidad, los “turistas de
aventura” proceden de diversos segmentos del mercado, cada uno de los cuales tiene
características, expectativas, actividades y patrones de consumo en cierto modo
diferentes. Desde el punto de vista de las motivaciones del viajero, el turismo de aventura
es una actividad donde el individuo enfrenta situaciones, Adaptado de OMT, en Turismo
sostenible en áreas protegidas, Madrid, 2002. situaciones de riesgo y emociones extremas
y las personas que prefieren practicarlo, tienden a la “la búsqueda deliberada del riesgo y
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la incertidumbre del resultado generalmente denominado aventura”. Como segmento de
mercado, este tipo de turistas están entre los 18 y 35 años y su capacidad adquisitiva es
media alta; sin embargo, la actividad se expande progresivamente hacia otros segmentos
de edad e ingreso. Si bien los costos son un factor determinante a la hora de tomar una
decisión de viaje, es la satisfacción del turista la que juega un papel más importante a la
hora de seleccionar un destino turístico, por tal razón un producto de turismo en la
actualidad necesariamente debe contar con un valor agregado además del beneficio
económico para que el turista reciba una experiencia realmente satisfactoria y acorde con
sus necesidades. Este hecho toma especial relevancia para la selección de experiencias
activas y con cierto grado de emoción y aventura.
Por estas razones, dentro de los productos de la industria del turismo, el de aventura se
ha convertido en uno de los de mayor crecimiento a nivel internacional. La variada
disponibilidad de oferta de estos productos es presentada a diferentes segmentos del
mercado con características variadas en cuanto a intereses y habilidades. Estas
propuestas, generalmente se estructuran como un “viaje de experiencia” ligado a la
práctica de ciertas actividades. Las actividades que caracterizan el turismo de aventura se
pueden clasificar según el entorno físico donde se desarrollan:
Aire:
• Vuelo en parapente
• Paracaidismo
• Vuelo en ala delta

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• Vuelo en ultraliviano
• Aviación, aerofotografía
Agua:
• Buceo con tanque y a pulmón
• Rafting, descenso en ríos
• Balsaje, canotaje
• Kayak
• Pesca recreativa, pesca de altura
• Deportes náuticos (windsurf, sunboard,
• surfing, etc.)
• Motonáutica (esquí, velerismo, regata, etc.)
Tierra:
• Escalada en roca y hielo
• Rappel, descenso en roca y hielo
• Torrentismo, descenso en roca a través de
• cascadas
• Espeleología recreativa
• Cabalgata
• Caminata
• Ciclismo y motociclismo de montaña
• Trekking
• Alta montaña
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• Esquí en nieve
• Trial
• Bungee jumping
• Campercross
Con el fin de evitar que el turismo de aventura se asocie con la práctica de una
actividad específica mientras el individuo se encuentra en un espacio y tiempo turístico,
es necesario identificar, desde el punto de vista conceptual, los factores que diferencian al
turismo de aventura del turismo tradicional, dado su carácter particular:
• El turismo de aventura es una forma o tipo de turismo que se ha
estructurado como un producto turístico especializado, tanto desde la
oferta como desde la demanda turística actual.
• Requiere instrucción previa para la práctica de la actividad, especialmente
en la operación de equipos con eficiencia y seguridad.
• Exige acompañamiento de personal calificado en la operación (guía
especializado).
• Cumple parámetros claros de seguridad según cada actividad, que deben
ser garantizados por quien contrata los servicios con el turista, por quien
opera la actividad y especialmente el guía. El destino turístico debe contar
con dotación, servicios e infraestructura acorde con la actividad,

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especialmente para atención de emergencias. “Se presta mejor a los
viajeros independientes, así como a los circuitos organizados para grupos
de tamaño reducido”.
• Incluye un factor de riesgo por la característica particular o desafío que
impone la actividad; este riesgo es controlado por la operación y
competencia del personal que la desempeña.
• Tiene un ánimo competitivo, cuando se asocia a una práctica deportiva.
• Es especializado como producto turístico, exige capacidades técnicas para
su prestación y de alta segmentación de mercados.
El turismo de aventura debería compartir los principios del desarrollo sostenible,
cuando se hace en entornos naturales, cumpliendo especialmente requisitos ambientales y
de vinculación de comunidades locales.
Este tipo de turismo “si se gestiona de manera sostenible, puede representar una
valiosa oportunidad económica para las poblaciones locales e indígenas y sus culturas, así
como para la conservación y la utilización sostenible de la naturaleza para las
generaciones futuras”.
Colombia viene dando respuesta a estas tendencias del turismo de la sociedad
contemporánea y encuentra en su gran diversidad natural y de paisajes una potencialidad

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para el desarrollo de estas actividades. Este hecho, unido con los cambios de
competitividad y de seguridad que viene presentando nuestro país, ha permitido marcar
una pauta de crecimiento constante en materia turística.
Las llegadas de viajeros internacionales al país se duplicaron del año 2004 al 2007,
pasando de 790.940 turistas a 1.200.000. Entre el año 2006 y 2007 el turismo receptivo
creció un 14%, variación significativa por encima del promedio mundial. De igual forma,
el turismo nacional se ha incrementado un 195% en los principales destinos turísticos
nacionales, durante el cuatrienio 2002 a 2006, según los registros de movilizaciones de
vehículos en las carreteras nacionales durante las principales temporadas y puentes
festivos. Este contexto ha influido en el desarrollo del turismo de aventura en el país, que
desde finales de la década de los noventa del siglo xx, se viene presentando en algunos
destinos y se viene convirtiendo en uno de los productos preferidos tanto por el turismo
doméstico13 como el receptivo.
A partir del trabajo que se ha adelantado desde 2002 por el Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo, a través de la figura de convenios de competitividad turística, se
logró la definición de las visiones de desarrollo turístico regional de la mayoría de
clusters15 y destinos turísticos del país. La potencialidad para el turismo de aventura se
identificó como producto bandera para el departamento de Santander y se evidenció
como producto complementario al ecoturismo y otros tipos de turismo, en el 45% de los
clusters analizados.
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Por tales razones, el turismo de aventura se incluyó como uno de los siete productos
básicos sobre los cuales se estructura la visión 2020 del turismo colombiano para lograr
su competitividad, así como parte de los conceptos y mensajes fundamentales de las
campañas de promoción turística del país a cargo del Gobierno Nacional. Es así como
los destinos y actividades para el turismo de aventura fueron promovidos por las
campañas Vive Colombia: viaja por ella (2001 - 2006) con orientación al mercado
doméstico y Colombia: el riesgo es que te quieras quedar (desde 2007 a la fecha) para el
mercado internacional. De igual forma, el producto se incluyó de manera decidida en la
promoción turística de las regiones de Santander, (Santander: tierra de aventura)
Cundinamarca, (Cundinamarca: corazón de Colombia), Antioquia (Antioquia, un tesoro
por descubrir), Boyacá (Boyacá: es para vivirla) Risaralda (Algo nuevo siempre) y Valle
del Cauca (Un estado de ánimo), entre otras.
Las imágenes frecuentemente hacen referencia al turismo de aventura como actividad
o producto conexo a otras ofertas como el agroturismo y el ecoturismo. A partir de este
planteamiento de gestión de destino en torno a un producto específico, el turismo de
aventura se ha desarrollado vertiginosamente y hace parte preponderante de la oferta
turística de buena sección de los departamentos del país, destacándose por su avance y
preferencia en los mercados turísticos los destinos turísticos de San Gil y Provincia de
Guanentá en Santander, para las actividades de rafting, parapente, espeleología, canotaje,
kayak, bungee jumping, rappel y torrentismo; Isla Malpelo, declarado recientemente
Patrimonio de la Humanidad y uno de los mejores sitios en el mundo para la práctica del
buceo; Antioquia, en la práctica de vuelos en ultraliviano, paracaidismo, rappel, rafting y
actividades náuticas; Quindío y Risaralda en actividades complementarias al agroturismo

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que ha posicionado al destino del triángulo del café, tales como la práctica del canopy y
cuerdas, balsaje, kayak, rafting, montañismo y parapente; Valle del Cauca, con su
Territorio Paraíso donde se ofrecen actividades de cuerdas, rappel, escalada y parapente;
Cundinamarca, especialmente en los corregimientos de Tobia y Nimaima, donde se han
desarrollado ofertas de espeleología, torrentismo, rafting y downhill o ciclomontañismo;
Huila, donde complementariamente a la extensa oferta cultural de la región se ofrecen
deportes náuticos y rafting sobre la ribera del río Magdalena; Nariño, que ha venido
ofreciendo productos relacionados con el parapente y el campercross, o conducción de
vehículos en pistas de tierra; y el Tolima, con su innovadora oferta de paracaidismo, en
Flandes.
De igual forma, en los Parques Nacionales también se realizan estas actividades en 13
de las 26 áreas protegidas del Sistema que tienen vocación ecoturística. Las principales
propuestas de ecoturismo y deportes de aventura que se presentan en dichas áreas
protegidas son: buceo y snorkel (careteo) en Tayrona, Corales del Rosario, Old
Providence, en el Caribe y Gorgona, Isla Malpelo y Utría en el Pacífico; recorridos de
alta montaña, travesías y escalada en hielo y roca, en Nevados, Cocuy, Puracé y Galeras;
espeleología en Cueva de los Guácharos y Nevados; canopy (dosel) en Amacayacu; y
pesca deportiva en Nevados, Corales del Rosario, Chingaza y Tuparro.
En cuanto a la prestación de servicios turísticos, la oferta comercial se ha venido
desarrollando en los destinos que presentan este tipo de atractivos y actividades de
aventura, organizándose primordialmente como agencias de viajes operadoras.
Analizando los datos del Registro Nacional de Turismo que lleva el Ministerio de
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Comercio, Industria y Turismo, se evidencia que alrededor del 23% de los operadores
inscritos en el país se dedican a este tipo de actividades de turismo de aventura,
correspondientes a 190 empresas de 823 agencias operadoras inscritas. Éstas se
distribuyen geográficamente principalmente en Santander, Cundinamarca, Eje Cafetero y
Valle.
Estas agencias operadoras surgen para dar respuesta a las tendencias de la demanda y
para fortalecer la comercialización y distribución de servicios de los destinos turísticos.
En concordancia con este hecho, se ha generado la necesidad de crear y fortalecer la
conducción de grupos a través de guía especializada según cada tipo de actividad.
En este sentido, el servicio empieza a requerir con urgencia la definición de
parámetros de regulación, cualificación, diferenciación y estandarización en aspectos de
calidad, seguridad y eficiencia en la prestación de las actividades. En este contexto es
necesario precisar que no existe claridad conceptual suficiente en el alcance del producto
de turismo de aventura, confundiéndose con otros como el ecoturismo y el agroturismo;
por tal razón se requiere definir parámetros para establecer las actividades, la operación y
la práctica tanto para el negocio turístico, como para el cliente. La academia puede
aportar en este sentido, a través de la investigación y la enseñanza de la gestión,
operación y prestación de servicios de estas actividades, ya que en las facultades y
escuelas de turismo del país no se hace énfasis en temáticas de carácter operativo del
turismo de aventura con el alcance técnico necesario, como lo exigen las empresas y los
mercados turísticos crecientes y competitivos de la actualidad. Cabe resaltar, algunos
programas educativos están haciendo énfasis en el turismo ecológico o en el ecoturismo,

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pero no se le da el empuje necesario teniendo en cuenta que puede ser de los segmentos
más representativos y ventajosos del turismo en Colombia.
Este factor es fundamental para definir la competitividad de este tipo de turismo en el
sector turístico colombiano, dada la potencialidad que tiene el país y los importantes
avances que tienen algunos destinos competidores en la región como Argentina, Brasil,
Chile, Costa Rica, Ecuador, Perú y Venezuela en el posicionamiento, comercialización e
instrucción técnica de productos especializados como el montañismo, espeleología,
buceo, actividades náuticas, senderismo y canopy, que caracterizan a estos países.
El desarrollo competitivo de esta clase de turismo requiere igualmente cumplir la
premisa básica de “proporcionar una experiencia segura, satisfactoria y completa a los
visitantes, así como las responsabilidades que tienen los destinos hacia el bienestar de sus
clientes. Esto implica considerar la satisfacción y el bienestar del visitante como un
objetivo en sí mismo, y no sencillamente como una forma de beneficio económico”.
Estos desafíos hacen que su futuro se vea enmarcado en oportunidades y amenazas para
garantizar su desarrollo sostenible.
Ahora bien, dentro de la gestión y desarrollo de estas actividades de turismo de
aventura en Colombia, se requiere que el sector asuma retos particulares tales como la
necesidad de preparar a los destinos turísticos para regular y promover la actividad; crear
un competitivo componente de formación deportiva y de capacitación turística; definir,
implementar y exigir rigurosos requisitos de seguridad y protección a la integridad física
del turista; promover la articulación de las actividades a la cadena de prestación de los

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servicios, tanto desde la práctica deportiva profesional como del turismo; incorporar y
cumplir parámetros de sostenibilidad de la actividad frente al destino turístico y,
fortalecer de manera decidida los necesarios componentes de información, orientación,
instrucción técnica y guianza al turista.
Estos elementos que caracterizan al turismo de aventura son claramente identificados,
pero, la gran pregunta es, si el turista es consciente de la necesidad de conocer el nivel de
riesgo que implica realizar esta clase de turismo. De acuerdo con la psicología social de
los viajes y el turismo, es importante tener en cuenta el comportamiento de las personas
que les gusta practicar el turismo de aventura, porque su perfil los caracteriza por tratar
de evitar la información que subraye su peligro. Siendo así, eventualmente, el realizar una
actividad que genera una sensación emocionante o simplemente diferente puede llevar al
individuo a no medir las consecuencias que se pueden presentar, y sin la debida seguridad
puede atentar contra su integridad física.
De otra parte, debe tenerse en cuenta que en muchas oportunidades el turista no es
experto en realizar esta práctica, que su ánimo no es competitivo al desarrollarla y que
generalmente se realiza como posibilidad de vivir una experiencia, en un contexto
recreativo y aprovechamiento del tiempo libre, situaciones que hacen que generalmente
no cuente con el nivel de instrucción adecuado o las características fisiológicas exigidas
para el desempeño.
Si bien el turista es cada vez más informado, preparado y exigente, cabe suponer que
para el viajero tradicional, no es de fácil comprensión aspectos fundamentales como la

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identificación y uso funcional de equipo especializado para una actividad de turismo de
aventura: arneses, mosquetones, cuerdas dinámicas y estáticas, descendedores, gps, y
diversos nombres de objetos especializados para cada tipo de actividad o práctica que
comprende el turismo de aventura, son la nueva jerga de este viajero especial,
herramientas que son necesarias identificar, reconocer, aplicar y usar correctamente.
Este carácter técnico, exige también que los prestadores de servicios turísticos
conozcan estos nuevos conceptos y mejoren su calidad y dotación, con el fin de evitar la
situación actual en donde se presentan en el turismo de aventura operadores que no
cumplen con las medidas de seguridad mínimas necesarias, generando esquemas de
sobreoferta y competencia desleal, que atentan contra la competitividad de los destinos y
los servicios que ofrecen este tipo de producto turístico. Estos hechos plantean claramente
una tendencia de especialización en la operación y comercialización del turismo de
aventura.
A diferencia de los turistas con preferencias por el turismo de aventura los cuales se
caracterizan por no medir el riesgo, los prestadores de estos destinos deben prever los
posibles riesgos y estar preparados ante eventualidades además de mantener unos
estándares de funcionamiento que garanticen la calidad del servicio y sobre todo la
seguridad e integridad del turista.
La tendencia que se ha venido presentando en el sector referente a la implementación
de una política de calidad, para mejorar la competitividad del turismo en Colombia, se ha
visto reflejada en las acciones tomadas por el Viceministerio de Turismo, en donde se

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busca “mejorar la prestación de los servicios turísticos ofrecidos a los turistas,
fortaleciendo la gestión de calidad en las empresas y destinos turísticos, como estrategia
para generar una cultura de excelencia que permita posicionar a Colombia como un
destino de calidad, diferenciado y competitivo en los mercados turísticos”.
A consecuencia de lo anterior, se planteó como estrategia fundamental la
normalización del sector a través de las Unidades Sectoriales de Normalización, USN.
Específicamente en el tema del turismo de aventura, la USN del Consejo Profesional de
Agentes de Viajes y Turismo ha adelantado la realización de tres normas técnicas
sectoriales para actividades de turismo de aventura las cuales son:
• NTSAV010 - Requisitos para la operación de actividades de rafting en
turismo de aventura
• NTSAV011 - Requisitos para la operación de actividades de rappel en
turismo de aventura
• NTSAV012 - Requisitos para la operación de actividades de espeleología
recreativa en turismo de aventura
Estas normas fueron construidas por consenso con los principales actores de la
actividad en Colombia y su carácter es voluntario. El objetivo es que los prestadores de
servicios que operan el turismo de aventura en los principales destinos del país empiecen
la implementación de los requisitos establecidos con miras a obtener la certificación de
calidad que les permita diferenciarse en el mercado turístico.

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En conclusión, se puede decir que este panorama del turismo de aventura evidencia
que el reto es muy grande para mejorar su sostenibilidad, calidad y operación, además de
informar eficientemente a los turistas sobre sus alcances, para disciplinar al mercado, al
mismo tiempo que surgen nuevas actividades que conforman la oferta de este producto
turístico y crecen los flujos turísticos hacia el país. Este desafío será posible, sólo con un
mayor compromiso de todo el sector para desarrollar este tipo de turismo, que se
configura como una de las grandes posibilidades de especialización de la actividad y que
puede constituirse en un factor de competitividad relevante para Colombia, para lograr su
objetivo de ser un destino turístico de clase mundial.
9.2 Turismo de aventura en Santander
La distribución de pisos térmicos, entre ellos cálidos, templados y de páramo, ha
favorecido también los niveles productivos del departamento. El territorio santandereano,
reconocido por la intensificación de la industria agropecuaria, desarrolla esquemas
organizativos para la administración y distribución efectiva de productos como café,
cacao, maíz, caña de azúcar, palma africana, sorgo y tabaco.
Otro sector destacado en la economía departamental es el de la explotación minera,
principalmente la industria aurífera. Por su parte, la zona petrolera de Barrancabermeja se
erige, en la actualidad, como uno de los ejes más representativos para el desarrollo
económico y social del departamento. La dinámica y modernización que supone la
infraestructura Santandereana convive, también, con los modos tradicionales de sus

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pobladores. En Piedecuesta y Curití, por ejemplo, generaciones de artesanos conservan
inmutables las técnicas para la elaboración de tejidos, piezas decorativas, productos en
fique y cigarros de tabaco. Bucaramanga, Barrancabermeja, San Gil, Vélez, Socorro,
Barbosa, Charalá, Málaga, Piedecuesta, Puerto Wilches y San Vicente de Chucurí se
consolidan, además, como epicentros comerciales del departamento.
Santander se mueve al compás de bambucos y guabinas. Por su territorio, se escuchan
las tonadas de artistas nacionales, entre ellos, José A. Morales, Luis A. Calvo y Pedro Nel
Martínez, representantes por excelencia del folclor local. Parques nacionales naturales,
deportes de aventura, expresiones artísticas ancestrales, escenarios naturales, museos,
parques, iglesias y gastronomía resumen la escena que todo visitante encontrará en esta
zona de la Región Andina colombiana.
para apreciar las 108.000 ha. que componen su territorio, y asentarse sobre la cima, a
2.000 m de altura. El cable vuelo, descensos con polea a través de los precipicios,
cuatrimotos, toboganes, paseos en chiva y vuelo en helicóptero, complementan la
travesía. El Monumento comunero, en honor a los revolucionarios que participaron en la
insurrección de 1781, instalado en la cima del parque, constituye, además, un espacio
cultural en medio de la recreación y la aventura. El Parque Nacional del Chicamocha está
ubicado a 40 km del municipio de San Gil.
Los rasgos arquitectónicos de Santander han servido también como testimonio de la
historia nacional. El intercambio cultural, experimentado a través de los procesos
colonizadores, y las técnicas de construcción utilizadas por los nativos, produjeron las
edificaciones que, aun hoy, recrean la escena de los siglos XVIII y XIX. A través de las
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calles empedradas de las localidades se observan las casas y mansiones en tapia pisada,
fachadas blancas, zócalos pintados, portones y ventanas en madera y faroles que iluminan
los corredores de las zonas antiguas.
Seis provincias regionales agrupan los 87 municipios, cada uno de ellos con historias,
cultura y tradiciones particulares. La población se reparte entre blancos, mestizos,
afrocolombianos, amerindios y gitanos. En Santander: muchas opciones, un mismo
destino.
Santander ofrece climas que ascienden hasta los 30 °C; pisos térmicos cálidos,
templados y de páramo; el volcán de La Teta, el Páramo de Guaca y las formaciones
abruptas del cañón de Chicamocha. Además, cumbres montañosas, como el alto de La
Colorada, a 4.400 m. s. n. m., y terrazas naturales, entre ellas la mesa de los Santos o la
de Juan Rodríguez.
La diversión y la aventura también hacen parte de la escena local. El rafting o
navegación en botes inflables llegó al país por San Gil y luego se sumaron prácticas como
el canopy (cable vuelo), el rapel (descenso en cuerdas) y la espeleología (exploración de
cuevas).
En el Parque Nacional del Chicamocha, Panachi, es posible ascender en teleférico está
constituida por la cordillera Oriental y el valle medio del Magdalena, escenarios que se
encuentran, a su vez, separados por la serranía de los Yariguíes. Su relieve quebrado
presenta alturas que alcanzan los 3.000 m. s. n. m. Los páramos de Santurbán, Chontales,
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Cruz Colorada, Carcasí y Almozadero representan algunos de los puntos más altos del
departamento. El cañón del Chicamocha se destaca, además, entre los escenarios
geográficos más reconocidos de Santander.
10. Análisis estratégico
El análisis estratégico busca recopilar datos relevantes del estado de la empresa para
analizar el desarrollo de los factores externos e internos en los que puede verse afectada
la compañía. El análisis permanente le permite a la organización conocer su posición y
preparar las estrategias necesarias para asumir los desafíos del entorno. Por lo cual, las
herramientas idóneas para ello son el “Perfil de oportunidades y amenazas del medio”
(POAM) y “Perfil de capacidades internas” (PCI).
10.1 POAM
Según Humberto Serna el POAM es una metodología que permite determinar y
evaluar las amenazas y oportunidades que probablemente pueden impactar a una
organización. “Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo estratégico puede
determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad
para la organización” (Serna, 2008, p.150).
Para realizar este análisis externo Serna (2008) plantea una metodología que consta de
6 fases. En la primera se deberá recopilar información tanto primaria como secundaria
acerca de cada uno de los factores que vayan a ser objeto de análisis. En la segunda se
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procederá a determinar las oportunidades y amenazas mediante la conformación de
grupos estratégicos de todos los niveles organizacionales, que contribuirán por medio de
la técnica de tormenta de ideas. En la tercera se clasificarán las oportunidades y amenazas
en 6 factores: económicos, políticos, sociales, tecnológicos, geográficos y competitivos.
En la cuarta se deberá calificar cada oportunidad y amenaza según su prioridad en una
escala de alta, media o baja. En la quinta se calificará el impacto de cada oportunidad y
amenaza en el éxito del negocio igualmente en alto, medio o bajo. Finalmente, en la sexta
se procederá construir la matriz para analizar e interpretar las oportunidades y amenazas
conforme al impacto que puedan tener en el negocio.
11. Análisis Competitivo de la Industria
11.1 PCI
Para realizar el análisis interno Serna (2008) propone el perfil de capacidad interna,
que es un medio para valorar las fortalezas y debilidades que posee una compañía en
relación con las oportunidades y amenazas que le puede representar el medio externo. En
el PCI se procederá a examinar cinco factores en los que una organización pueda ver
comprometida su operación.
El perfil de fortalezas y debilidades se representa gráficamente mediante la
calificación de la fortaleza o debilidad con relación a su grado (Alto, Medio, Bajo) para
luego ser valorada con respecto a su impacto en la escala de alto, medio o bajo (Serna,
2008, p.169).
55
Después de realizar el diagrama se podrá evidenciar los vacíos que presenta la
organización para proceder a realizar su oportuna corrección en el caso de una debilidad
o de su consolidación en el caso de una fortaleza.
11.1.2 Análisis DOFA
Es un análisis global de una organización que integra el POAM y el PCI. “Dicho
análisis le permitirá a la organización formular estrategias para aprovechar sus fortalezas,
prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al
efecto de las amenazas” (Serna, 2008, p.186). Serna (2008) propone 4 etapas para
realizar el DOFA. En la primera debe realizarse una agrupación de los factores clave en
un cuadrante, tanto del análisis interno (PCI) y el análisis externo (POAM). En la
segunda se deberán seleccionar solo los factores clave esenciales para el éxito o fracaso
para la compañía, después se definirá el impacto de cada oportunidad, amenaza, fortaleza
y debilidad en la organización, para lograr convertirla en un factor clave de éxito. En la
tercera se efectuará la ponderación de aquellos factores de más alto impacto en cada uno
de los cuadrantes y se enumerarán de alto a bajo impacto de manera descendente. En la
cuarta etapa “Con base en la selección de los factores clave de éxito de más alto impacto
se realiza el análisis DOFA, que consiste en relacionar oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades, preguntándose cómo convertir una amenaza en oportunidad,
cómo aprovechar una fortaleza y cómo anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el
efecto de una debilidad”. Al haber realizado el análisis, la organización tendrá una base
más sólida para elaborar sus estrategias.

56
Ilustración 3. Debilidades
Ilustración 4. Oportunidades
57
Ilustración 5. Fortalezas
Ilustración 6.Amenazas
58
CAPITULO IV
12. Desarrollo Metodológico
12.1 Diagnostico
Teniendo en cuenta el planteamiento del problema es de vital importancia para el
desarrollo del proyecto de grado, estudiar y seleccionar herramientas y metodologías de
autores que permitieran llevar un adecuado desarrollo del propósito.
Inicialmente se realizó la etapa de diagnóstico, donde se buscaron herramientas
adaptables a la empresa Promotora de Servicios Turísticos E.U. que trabaja bajo la marca
de Weekend Santander, que lograran evidenciar sus condiciones reales. Para ello se
realizó una revisión bibliográfica y consultas con los docentes y directivos encargados en
el proceso de semillero de investigación en el tema de ciencias empresariales, con el fin
de tener mayor certeza al momento de escoger el material conveniente para aplicar el
diagnóstico. Luego de un consenso, se decidió seleccionar la herramienta de diagnóstico
propuesta por Ortiz y Serrano (2013). La razón que justifica dicha selección se debe a que
los ítems que allí se tratan y se acogen a la empresa Promotora de Servicios Turísticos
E.U., permitiendo, además, cuantificar el estado de madurez en que se encuentra. Sin
embargo, cabe resaltar las modificaciones que fueron realizadas, en donde se eliminaron
dos ítems y se agregó una escala de calificación, que posibilitará evaluar el grado de
cumplimiento que tiene cada uno y así determinar cuáles están en disposición de mejorar.
59
La herramienta de diagnóstico llamada Evaluación de Condiciones Iniciales, consta de
41 ítems, los cuales son calificados en una escala de valoración, donde Cero (0) indica
“NO SE CUMPLE”, uno (1) “SE CUMPLE MÍNIMAMENTE”, dos (2) “CUMPLE
PARCIALMENTE”, tres (3) “CUMPLE EN ALTO GRADO” y cuatro (4) “CUMPLE
PLENAMENTE” (Ver tabla 3). Dichos ítems están segmentados en siete características,
Procesos, Servucción, Ambiente de Trabajo, Talento Humano, Usuario, Sistemas de
Información y Mejora.
El diagnóstico fue desarrollado por las autoras del proyecto, los Socios y el
Representante legal de la empresa Promotora de Servicios Turísticos E.U., teniendo en
cuenta que son ellos quienes poseen una visión global del área en estudio. Se hizo una
reunión que consistió en la explicación y desarrollo de la herramienta, donde se
definieron los conceptos complejos de entender, para su adecuada interpretación y
evaluación, con el objetivo de que los resultados arrojados fueran lo más cercanos a la
realidad. En la tabla 1 se presenta la evaluación de condiciones iniciales.
Tabla 1.
Escala de valoración
VALORACIÓN
NO SE CUMPLE 0
EN PROCESO DE GESTIÓN 1
SE CUMPLE PARCIALMENTE 2
SE CUMPLE EN ALTO GRADO 3
SE CUMPLE PLENAMENTE 4
60
12.2 Desarrollo
Tabla 2.
Diagnóstico
CARACTERÍSTICAS A EVALUAR APLICA COMPLETO
0 %
-
4
PROCESOS 18%
Existe un enfoque basado en procesos en la organización NO 1 25%
Los procesos en la empresa están identificados NO 0 0%
Todos los procesos son planeados con base en los lineamientos SI 1 25%
estratégicos de la organización
Los procesos están documentados de manera adecuada NO 0 0%
Los procesos son ejecutados teniendo en cuenta la programación SI 1 25%
realizada
Existen responsables de medir los procesos SI 1 25%
Los procesos se controlan SI 1 25%
SERVUCCIÓN 25%
La organización cuenta con los recursos necesarios para prestar los SI 1 25%
servicios de manera controlada
Se cuenta con un sistema de servucción con la capacidad requerida de SI 1 25%
acuerdo a la demanda
La tecnología utilizada para garantizar un servicio de calidad es la SI 1 25%
adecuada
La prestación del servicio se realiza según parámetros planeados y SI 1 25%
programados con antelación
La empresa cuenta con planes de contingencia para ampliar su SI 1 25%
capacidad de servicio y responder a una demanda superior.
Se cuenta con indicadores para realizar seguimiento y evaluación a la SI 1 25%
prestación del servicio en pro de mejorar sus operaciones
AMBIENTE DE TRABAJO 8%
La empresa presenta orden y aseo en sus instalaciones NO 0 0%
Existe un ambiente de trabajo acorde para prestar un buen servicio SI 1 25%
61
Se realizan programas de mantenimiento y control de las SI 1 25%

herramientas, equipos, software, etc., para prestar el servicio
La planta física, los procesos y los equipos están diseñados para NO 0 0%
procurar un ambiente seguro para el personal de la organización
La empresa tiene un programa de salud ocupacional implementado NO 0 0%
(plan de prevención de enfermedades ocupacionales, seguridad
laboral, planes de emergencia, etc.).
Existe una clara comprensión de las interacciones entre los seres NO 0 0%
humanos y los elementos del sistema (ergonomía), buscando
optimizar el bienestar del personal y el rendimiento de la empresa.
TALENTO HUMANO 25%
Existe un compromiso con los procesos por parte del personal de la SI 2 50%
organización
Se capacita el personal involucrado en el desarrollo del proceso SI 1 25%
Se cuenta con manuales de funciones y de procedimientos escritos, SI 1 25%
conocidos y acatados por todo el personal
El personal reconoce la importancia del enfoque en procesos y el SI 2 50%
aporte de sus funciones para prestar un buen servicio
Se realizan programas de inducción y reinducción al personal NO 0 0%
involucrado en los procesos
Se realizan evaluaciones de desempeño al personal involucrado en NO 0 0%
cada proceso y se permite mejorar a partir de sus hallazgos
CLIENTE 17%
Existe un programa de servicio al cliente, claramente establecido NO 0 0%
Se cuenta con una base de datos de los clientes (internos y externos) SI 1 25%
de la organización
Se resuelven los problemas y las quejas de clientes de manera SI 1 25%
oportuna
Se hace seguimiento a los clientes de manera continua NO 0 0%
Se aplican instrumentos de medición (solicitudes de mejoramiento) SI 1 25%
para evaluar el nivel de satisfacción de los clientes
Se utilizan diversos mecanismos para mejorar continuamente la SI 1 25%
satisfacción del cliente
SISTEMAS DE INFORMACIÓN 21%
62
Se utilizan herramientas para la recolección, análisis y control de la SI 1 25%

información en las diferentes áreas de la empresa
Cuenta con sistemas de información en toda la cadena de valor, que NO 0 0%
faciliten la actualización constante del sistema
El sistema de información de la empresa está diseñado para satisfacer NO 0 0%
los requerimientos de todos los departamentos en forma oportuna y
confiable.
Los equipos y software con que cuenta la empresa hacen que se SI 1 25%
maneje adecuadamente la información existente
El personal de la empresa está capacitado y maneja de manera SI 1 25%
adecuada y eficiente los sistemas de información
La información generada por el sistema es confiable, oportuna, clara SI 2 50%
y útil y es usada para la toma de decisiones.
MEJORA 4%
Se han fijado objetivos estratégicos conducentes al mejoramiento de NO 0 0%
procesos y estos son tenidos en cuenta en la realización de las
actividades
Se tienen en cuenta los indicadores clave de la empresa para realizar SI 1 25%
el proceso de mejora
La empresa ha realizado mejoras parciales o eventuales a los NO 0 0%
procesos
Se realiza seguimiento a los procesos de servicio prestados por la NO 0 0%
organización en pro del mejoramiento de éstos
La empresa cuenta con un plan de acción para el mejoramiento de sus NO 0 0%
procesos conocido por todo el personal
Existe una metodología clara para llevar a cabo el mejoramiento de NO 0 0%
los procesos de la empresa
PORCENTAJE DEL NIVEL DE CUMPLIMIENTO TOT 17%
AL
Nota: Fuente Propia
63
Procesos. La unidad de procesos weekend obtuvo una valoración de cumplimiento

18%. A pesar de que los procesos están identificados, no se encuentran debidamente
documentados, ni se ejecutan cumpliendo a cabalidad las programaciones realizadas.
También cabe descartar que en dichos procesos no existen responsables para la medición
y control, añadiendo que no hay indicadores que permiten llevar seguimiento a cada
proceso. No obstante, en weekend se tiene un enfoque basado en procesos que permiten
la interacción entre la independencia y también la planeación de procesos. En la figura 2
se observa el porcentaje de cada ítem evaluado.
Figura 1. Porcentaje de cumplimiento de la Unidad de Procesos.

Servucción. La servucción, entendida como producción de servicio, presentando una
valoración de un 25% siendo una de los más altos porcentaje dentro del diagnóstico. El
problema radica en la falta de recursos en la organización para prestar los servicios de
manera controlada, en la usencia de un sistema de servucción con la capacidad requerida
de acuerdo a la demanda, en la omisión de planes de contingencia que les permita
aumentar su capacidad de servicio en los momentos que la demanda aumente
considerablemente y a la ausencia de indicadores que les posibilite medir el nivel de
64
prestación de servicio en pro de mejorar las operaciones, la prestación de servicio se

realiza usualmente los parámetros planeados y establecidos con antelación. En la figura 3,
se ve el porcentaje de cumplimiento que alcanzo cada segmento de la unidad evaluada.
Figura 2. Porcentaje de cumplimiento de la Unidad de Servucción
Ambiente de trabajo. Actualmente la weekend cuenta con un ambiente laboral

aceptable, ya que se realizar programadas de mantenimiento a los equipos y herramientas
necesarias para prestar el servicio, igualmente, se puede decir que existe un ambiente
laboral propicio para la prestación de servicio y que sus instalaciones presentan
medianamente orden y aseo. Sin embargo, en Weekend no cuenta con una planta física
que favorezca un ambiente seguro para toda la persona, y a eso se suma su parcialidad en
el cumplimiento de temas importantes como la ergonomía en el trabajo y los planes de
salud ocupacional. Por os motivos anteriores mencionados su valoración de cumplimiento
65
para esta unidad alcanza un 8%. Cada ítem evaluación de la Unidad de Ambiente de
Trabajo se contempla en la figura 4.
Figura 3.Porcentaje de cumplimiento del Ambiente de Trabajo.
Talento humano. El alto compromiso por parte del personal de Weekend para prestar
un buen servicio y mantener un enfoque en procesos dentro de la corporación, es de
destacar, no obstante, el personal no es involucrado en procesos de inducción, y las
capacitaciones que reciben no están enfocadas a Weekend únicamente como empresa
sino a todo el sector turismo de Santander. Tampoco se realizan evaluaciones que
permitan determinar el desempeño del personal en cada proceso para encontrar falencias
y así mejorarlas. De igual forma, se puede mencionar la ausencia de manuales de
funciones y de procedimientos que le indiquen al personal de las responsabilidades de
cada puesto de trabajo, las tareas concretas que debe realizar y como las debe llevar a
66
cabo. Debido a estas razones de unidad de talento humano alcanzo una valoración de
25%. El porcentaje que alcanzo cada ítem se presenta en la figura 5.
Figura 4.Porcentaje de cumplimiento de Talento Humano.
Cliente. En Weekend Santander se procura resolver todos los problemas y quejas de

los usuarios de la plataforma y redes sociales en el menor tiempo posible, sin embargo,
no está establecido, ni documentado un programa de servicio al usuario donde se
especifique cómo se deberían recepcionar las quejas, cómo se deberian solucionar y quién
debería ser el encargado de ello, dependiendo del caso. Además, no aplican ningun
instrumento de medición que contribuya a la evaluación del nivel de satisfacción del
usuario para determinar qué aspectos se podí mejorar. Dado que no se evalúa la calidad
del servicio, no se conocen las expectativas y disgustos del usuario, por consiguiente, no
ay mecanismos para poderlos satisfacer. Por tal motivo esta unidad obtuvo una califiación
del 17% de cumplimiento. En la figura 6 se observa el porcentaje que obtuvo cada ítem
evaluado.
67
Figura 5. Porcentaje de cumplimiento de Cliente.
Sistemas De Información. La unidad de sistemas de información obtuvo un

rendimiento del 21% debido que poseen un sistema de información robusto en toda la
cadena de valor, que les permite recolectar y administrar diversa información de los
procesos en servicios que se lleva a cabo en weekend Santander. También queda resaltar
que el personal es competente para manejar adecuadamente y eficientemente dicha
sistema de información. Sin embargo, los sistemas de información presentan fallas
esporádicas que impide la utilización de la información de manera oportuna, y estas fallas
representan grandes retrasos en todas las actividades dentro de los procesos. En la figura
7 se observa el porcentaje de cada ítem evaluado.
68
Figura 6. Porcentaje de cumplimiento de la Unidad de Sistemas de Información.
Mejoras. Esta unidad es la que posee el más bajo nivel de madurez en la organización
con una puntuación del 4%, debido que las directivas no se han preocupado por
establecer objetivos estratégicos, indicadores que permitan llevar un seguimiento y
control de los procesos, planes de acción en pro de mejorar y mitologías claras que
permitan implementar dichos planes de mejora. Estas son razones que justifican el valor
de la clasificación presentada, no obstante, en weekend es consciente de su situación y
por eso han pedido colaboración para establecer unas bases solas que permitan
encaminarlo hacia una corporación de calidad. En la figura 8, se evidencia la calificación
que obtuvo cada ítem evaluado.
69
Figura 7. Porcentaje de cumplimiento de la Unidad de Mejoras.
En la figura 8 se presenta el resumen del diagnóstico que se realizó en Weekend

Santander, así mismo, en la tabla se presentan los valores obtenidos de cada característica
evaluada y revela la cifra que define el grado de madurez de la corporación.
Resumen de Diagnóstico
Figura 8.Resumen del Diagnóstico de la Corporación.

70
Tabla 3.
Resultados en porcentaje de las características evaluadas.
Características %
Procesos 18%
Servucción 25%
Ambiente de Trabajo 8%
Talento Humano 25%
Cliente 17%
Sistemas de Información 21%
Mejora 4%
Porcentaje de Cumplimiento Total 17%
A partir del diagnóstico realizado, se pudo evidenciar que la unidad con menor grado
de madurez es MEJORA, lo que significa que dentro de la organización se está dejando a
un lado el enfoque de mejoramiento continuo. Esto se debe a que las directivas no han
fijado objetivos estratégicos, planes de acción y metodologías para llevarlo a cabo,
haciendo que Weekend Santander no evidencie mejoras en el trascurso del tiempo. La
falta de cambios se ve reflejado también en el porcentaje de madurez de la
SERVUCCIÓN en el 25%, todo esto se debe, a su vez, a la falta de medios de control que
permita medir los procesos, encontrar problemas y realizar acciones de corrección y de
mejoras.
Sin embargo, es importante señalar que Weekend Santander cuenta con un buen
talento humano, no obstante, las faltas de recursos de lineamientos de calidad no permiten
que sean productivos. Lo anterior fundamenta la necesidad de la compañía por realizar
mejoras en cada una de las características evaluadas haciendo pertinente el desarrollo de
este proyecto, porque con base en conocimientos teóricos de gerencia estratégica y de
mejoramiento de procesos será posible brindar apoyo para su administración y gestión,
permitiéndoles conseguir los objetivos que se proponen.
71
Análisis estratégico
El pensamiento estratégico dentro de una organización es de viable importancia ya

que permite “la determinación de metas básicas de largo plazo y objetivos de una
empresa, la adopción de recreación de acción y la asignación de recursos necesarios para
alcanzar estas metas” (Serna, 2008, p.20).
Según serna (2008) la estrategia contribuye a:
● Definir el posicionamiento de la organización

● Alimentar todas las actividades que se llevan a cabo con las estrategias de
la organización
● Contribuir o marcar una diferencia respecto a las demás organizaciones
que tengan un mismo objetivo social.
● Asegurar una efectiva gestión por procesos de la organización.
● Facilitar la sostenibilidad organizacional, resultado de una integración
global de las actividades de la compañía y no de las dependencias.
● Gestionar la eficiencia organizacional.
La ausencia del direccionamiento estratégico en Weekend Santander constituye una

falencia enorme, debido a que, si no se posee, no ya ningún rumbo a seguir, ni acciones
concretas que permiten alcanzar las metas propuestas. Por tal motivo, se emplearon las
herramientas POAM, PCI y DOFA para realizar un análisis de todas las oportunidades y
amenazas del entorno, y fortalezas y debilidades que presenta la corporación, para así
obtener una base de conocimiento que permita determinar las estrategias necesarias para
llevar a la corporación al lugar que decida la alta dirección.
72
13. RESULTADOS
Misión. Weekend es una empresa con una amplia gama, cuenta con un gran portafolio
para lograr brindarle a nuestros clientes servicios competitivos y necesarios,
asesorandolos para que disfruten del mejor turismo en Santander.
Visión. Weekend Santarde, se creó con grandes expectativas para ser la empresa
pionera en el sector turistico en Santander, demostrando gran compromiso y seriedad al
momento de ofrecer nuestros servicios, para el 2020 expandirnos para atraer turismo
nacional e internacional a Santander.
Objetivos corporativos
Rentabilidad: Weekend Santander obtendrá niveles que le aseguren su permanencia,

crecimiento, generación de utilidades y competitividad. Para ello, la empresa deberá
generar una utilidad bruta de por lo menos 23%, y una utilidad antes de impuestos de por
lo menos 15% sobre las ventas. Además, tener una participación en el mercado para el
próximo año (Agosto) de un 15% del total de PST con RNT.
Servicio al Cliente: Crear una cultura de Servicio al cliente, donde se investigue

constantemente su satisfacción, necesidades y expectativas, además establecer un sistema
informático que nos permita asegurar su lealtad.
Tecnología e Innovación: Tener actualizado un Estado del Arte de las principales

técnicas de Data Analytics, Big Data, Machine Learning y Algoritmos aplicados al área
del turismo y de negocios (Business Intelligence) para implementarlos cuando la empresa
tenga la madurez y capacidad. También, el producto digital de Weekend Santander
deberá estar desarrollado en su totalidad al término del año 2019.
73
Excelencia Operacional: Buscar técnicas y sistemas administrativos que promuevan

el mejoramiento de la productividad laboral, flexibilizando la organización para hacerla
cada vez más ágil y competitiva.
Mapa de procesos. En Weekend Santander no se cuenta con un mapa de procesos que

evidencie la interacción de todos los procesos que intervenían en él. Por tal motivo y
teniendo en cuenta la importancia de este documento para el entendimiento global de la
corporación, se elaboró un mapa de procesos, el cual conto con la contribución de las
directivas de la compañía y del director del proyecto. El mapa de procesos fue presentado
a los socios de Weekend Santander. Dicho mapa se expone en la figura 09.
Figura 9.Mapa de Procesos.
POAM. Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio, permite identificar y valorar

las oportunidades y amenazas del entorno de una organización, con el fin de obtener
información relevante que posibilite la creación de estrategias que permitan anticipar las
amenazas y aprovechar las oportunidades. Para dicho propósito se tendrán en cuenta
cinco factores: Factor política, Factor social, Factor tecnológico, factor geográfico y
74
factor económico. Estos factores se calificar según su grado de amenazada u oportunidad

den una escala de Alta, Media y bajo, y según el impacto que puedan llegar a ocasionar
en una escala de alta (A), media (M) y bajo (B) que se refleja en la siguiente tabla.
Tabla 4.
Factor Económico, Factor social, Factor tecnológico, factor geográfico y factor
política.
Factores Económico Calificación

Oportunidad Amenaza Impacto
A M B A M B A M B
Producto interno bruto (Alza) X X
Inflación (Alza) X X
Devaluación del Peso frente al Dólar X X
Patrones y cambios en el consumo X X
Índice de desempleo (Alza) X X
Ingreso per cápita (Alza) X X
Impuestos (Alza) X X
Déficit presupuestario X X
Factores Social, Cultural, Calificación

Geográficas y Demográficas Oportunidad Amenaza Impacto
A M B A M B A M B
Número de matrimonios X X
Tasa de emigración X X
Tasa de inmigración Legal X X
Tasa de inmigración Ilegal X X
Estilos de vida X X
Informalidad del sector X X
Población por clases y categorías X X
Confianza en el Gobierno X X
Actividad de los LGTB X X
Actividad de la mujer X X
Niveles educativos X X
Vías de acceso X X
Clima X X
Factores Políticas y Legales Calificación

75

A M B A M B A M B
Relaciones internacionales X X
Ley tributaria X X
Ley laboral X X
Reforma financiera X X
Actividades terroristas X X
Leyes de protección al medio X X
ambiente
Gasto público X X
Políticas de inversión X X
Exenciones tributarias X X
Salud y seguridad X X
Sena X X
Factores Tecnológico Calificación

A M B A M B A M B
Telecomunicaciones X X
Aceptabilidad de productos con alto X X
contenido tecnológico
Automatización de procesos como X X
medio para optimizar el uso del
tiempo
Facilidad de acceso a la tecnología X X
Globalización de la información X X
Comunicaciones deficientes X X
Síndrome de la tecnología X X
Velocidad en el desarrollo X X
tecnológico
Preparación a cambios tecnológicos X X
Canales digitales (RRSS) X X
Monedas digitales X X
Nota: Fuente propia
PCI. Perfil de Capacidad Interna, permite identificar y valorar las fortalezas y

debilidades de una organización. Para dicho propósito se agruparon las capacidades
internas de la corporación en 4 categorías: Capacidad Directiva, Capacidad del Talento
Humano, Capacidad Tecnológica y capacidad financiera. Estas capacidades se calificarán
76
según su grado de fortaleza o debilidad en una escala de Alta, Medio y Bajo, y según el
impacto que pueden llegar a ocasionar en una escala de Alta, Medio y Bajo (tabla).
Tabla 5.
Capacidades Internas.
Capacidad Directiva GRADO GRADO Impacto

Debilidades Fortaleza
A M B A M B A MB
Poca accesibilidad a capital cuando se X X
requiere
Habilidad para competir en precios X X
Disponibilidad total del equipo de X X
trabajo
Se tiene identificado el mercado X X
objetivo de la empresa
No se tiene un buen alcance en el X X
cliente objetivo. Los seguidores son en
su mayoría de Santander.
No se cumple en su totalidad la X X
Propuesta de Valor
Relaciones públicas. Se desaprovechan X X
los eventos culturales y turísticos de la
región
Venta de productos y servicios X X
Conocimiento del mercado y X X
experiencia en el sector
Modelos de negocios validados. X X
Estructura organizacional clara X X
Procesos organizacionales X X
Funciones por cargo X X
(responsabilidades)
Objetivos y control por área X X
La organización observa y pronostica X X
las tendencias relevantes en el entorno
económico, social, tecnológico,
geográfico, demográfico, político y
legal
77
La empresa analiza y anticipa la X X

necesidad de los principales clientes,
proveedores, distribuidores,
acreedores, accionista y empleados
Hay claridad con respecto a las X X
fortalezas y debilidades de la empresa
Se ha definido una metodología para X X
realizar la planeación de la empresa
La organización tiene sistemas X X
eficientes y efectivos de control
financiero, de ventas, inventarios,
gastos, producción, calidad y
gerenciales
Se tiene un sistema de control asistido X X
por computador
El personal de la empresa está X X
altamente motivado
Los empleados pueden satisfacer sus X X
necesidades individuales en la
organización
La organización ofrece sistemas de X X
incentivos y sanciones
Es adecuado el ambiente de trabajo y X X
las condiciones de la organización con
el equipo de trabajo
La toma de decisiones es ágil y X X
oportuna
La junta directiva está integrada por 3
generaciones (Mayor a 60, de 35 años
y de 20 años)
El proceso de comunicación es X X
eficiente y efectivo
Existen mecanismos de participación X X
Capacidad de Producción GRADO GRADO Impacto

A M B A M B A M B
Nivel de productividad de la compañía X X
Se tienen estándares de producción X X
claros, razonables y productivos
78
Se han diseñado en forma eficiente y X X

efectiva los puestos de trabajo
La mano de obra es suficientemente X X
calificada para el proceso requerido
Se realiza un pronóstico de la demanda X X
Se realiza de manera automática el X X
proceso productivo
Existe una cultura de calidad en su X X
empresa
Hay recursos económicos y de X X
personal para llevar a cabo procesos
estratégicos que generen retorno a la
inversión en corto plazo
Hay recursos económicos y de X X
personal para invertir en Investigación
y Desarrollo (negocio paralelo), para la
sostenibilidad en el futuro (Retorno de
la inversión a largo plazo)
Existe indicadores de liquidez, X X
actividad, crecimiento, rentabilidad y
apalancamiento
Se hace análisis de los estados X X
financieros e indicadores de liquidez,
actividad, crecimiento, rentabilidad y
apalancamiento
Capacidad Competitiva GRADO GRADO Impacto

A M B A M B A M B
Participación en el mercado de la X X
compañía
Existe estrategia de ventas X X
Se tiene definidas las metas de ventas X X
Se tienen indicadores para la estrategia X X
de ventas
Recibimos constante asesoría de X X
expertos
Hay un programa de capacitación X X
interna y una cultura de capacitación
diaria
79
Se tienen buenos canales de X X

distribución
Estrategia de comunicación clara X X
Garantía que cuenta el cliente X X
Es buena la presentación del producto X X
y del equipo de venta
Se tiene claro los clientes potenciales X X
de la compañía
Anticipa el comportamiento de la X X
demanda de la industria
Identifica los principales competidores X X
de la compañía
Identifica el surgimiento de nuevos X X
competidores
Se identifican las fortalezas y ventajas X X
de los principales competidores de la
empresa
Se identifican las debilidades y X X
desventajas de los principales
competidores de la empresa
Se hace seguimiento a las estrategias y X X
al crecimiento de la competencia
Benchmarking de las grandes empresas X X
mundiales. Tendencias a futuro.
Capacidad Tecnológica GRADO GRADO Impacto

A M B A M B A M B
Proceso de creación de cuenta epyaco X X
para PST muy lenta y engorrosa
No está completamente desarrollada X X
con las funciones y alcances requeridos
Proceso de división de pagos con X X
prestadores de servicio
Desarrollo personalizado de toda la X X
programación
Cuenta una base de datos de clientes de X X
Redes Sociales
Tienen los perfiles de los clientes X X
(PST)
80
Realiza investigación sistemática sobre X X

los clientes y usuarios
Conoce su organización el nivel de X X
satisfacción de sus clientes
Se cuenta con una estrategia clara y X X
expresa del servicio del cliente
Cuenta con buen nivel tecnológico X X
utilizado
Se sistematizan los procesos X X
productivos de la organización
Se incursiona en Inteligencia Artificial X X
Se implementa el Big Data y Data X X
Analytics
Capacidad Talento Humano GRADO GRADO Impacto

A M B A M B A M B
Nivel académico del equipo de trabajo X X
Experiencia técnica X X
Rotación X X
Absentismo X X
Pertenencia X X
Motivación X X
Nivel de remuneración X X
Accidentalidad X X
Nota: Fuente propia
DOFA. La DOFA es una herramienta complementaria al PCI y POAM, permite

establecer si una organización cuenta con las fortalezas necesaria para desempeñarse en
su medio, teniendo presente sus debilidades y las oportunidades y amenazas del entorno.
Este análisis contribuye a la elaboración de estrategias que permiten “aprovechar sus
fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y
anticiparse al efecto de las amenazas” (Serna, 2008, p.186).
Posteriormente a la elaboración del PCI y del POAM se procederá a seleccionar las
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de mayor impacto, que sean claves
para la corporación. Una vez seleccionadas las oportunidades, amenazas, fortalezas y
81
debilidades de mayor impacto que son claves para la corporación, se realizó el análisis
DOFA, que facilito la creación de estrategias que contribuyan al mejoramiento de
Weekend en aspectos como servucción, procesos, imagen institucional, servicio al
cliente, seguridad y salud en el trabajo, entre otros.
Direccionamiento estratégico
Las definiciones propuestas en la Misión, Visión, Objetico estratégico, Política de

Calidad y Objetivos de calidad surgieron luego de una fase de estudio con las directivas
de la corporación y los mentores de proyecto, donde inicialmente se hizo un análisis
externo de la corporación por medio de la herramienta de perfil de oportunidades y
Amenazas del Medio (POAM). Posteriormente, se realizó un análisis interno donde se
usó la herramienta del perfil de capacidad interna (PCI), como “medio para evaluar las
fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que
le presenta el medio externo” (Serna, 2008, p.168).
En cada uno de estos análisis se elaboró una matriz, las cuales fueron desarrolladas por
la presidenta, el vicepresidente y empleados de diversas áreas de Weekend Santander,
para luego ser analizas e interpretadas con ayuda del director, con el propósito de
“determinar si la organización está en capacidad para desempeñarse en su medio” (serna,
2008, p.185). Gracias al análisis DOFA, que relaciona las dos matices anteriormente
mencionadas, permitió “formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el
efecto de sus debilidades utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto e las
amenazas” (Serna, 2008, p.186).
Una vez analizados los factores y las capacidades de la corporación se logró plasmar la
visión, fundamentada en una misión clara que sirva de guía y conduzca a conseguir el
objetivo estratégico.
Seguidamente, se definió la política de calidad para la corporación tomando de
referencia el análisis de la DOFA y la norma NTC ISO 9001:2015 del instituto
Colombiano de Normas Técnicas y de Certificación (ICONTEC,2015) que propone: Sea
82
apropiada al propósito y contexto de la organización y apoye su dirección estratégica;

proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad;
incluya un compromiso de cumplir los requisitos aplicables e incluya un compromiso de
mejora continua del sistema de gestión de calidad. (p.33).
El establecimiento de la policía fue concretado luego de sugerencias y aportes que

hicieron los mentores. Una vez hecha, se definieron los objetivos de calidad que tuvieron
el lineamiento de las políticas. Finalmente, todo este trabajo se socializa en una reunión.
La reunión contó con la presencia de la Presidenta, EL Vicepresidente y una
magistrada del TAS, la tutora del proyecto, los representantes de la relatoría y contaduría,
la ingeniera de calidad de la Unidad Penal y os autores del proyecto. Inicialmente se
entregó el material propuesto, donde se exponía la Misión, Visión, Objetivo estratégico,
policía y objetivo de calidad, luego se realizó el debate del contenido de la misión y la
visión, en el que se llegó a un consenso después de las anotaciones y sugerencias hechas
por cada uno de los asistentes. Bajo la misma metodología se llevó a cabo la definición
del objetivo, donde se pudo extraer un documento que acogió las propuestas hechas. Este
documento fue avalado bajo el consentimiento de todos los magistrados del tribunal en
una sesión de la sala colegiada.
83
Matriz DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Posibilidad de ampliar la gama de productos D1 Falta de formación especializada del talento

relacionados con el turismo de aventura. humano vinculado a estas actividades
F2 Estructura empresarial flexible en relación con el D2 Falta de experiencia en el desarrollo
recurso humano. sostenible de la actividad.
F3 Hermosos paisajes turisticos y de aventura en D3 Prácticas no adecuadas de competencia, que

Santander distorsionan la experiencia y la calidad de los
servicios ofrecidos.
D4 Los procesos en la empresa no están
F4 Todos los procesos son planeados con base en los lineamientos
identificados estratégicos de la organización
F5 Los procesos son ejecutados teniendo en cuenta D5 Los procesos no están documentados de
la programación realizada manera adecuada
MATRIZ D6 La empresa no presenta orden y aseo en sus
F6 Existen responsables de medir los procesos instalaciones
FODA
EMPRESA F7 La organización cuenta con los recursos D7 La planta física, los procesos y los equipos
necesarios para prestar los servicios de manera no están diseñados para procurar un ambiente
PROMOTOR controlada seguro para el personal de la organización
A DE
D8 La empresa no tiene un programa de salud
SERVICIOS ocupacional implementado (plan de prevención
TURISTICOS F8 Se cuenta con un sistema de servucción con la de enfermedades ocupacionales, seguridad
capacidad requerida de acuerdo a la demanda laboral, planes de emergencia, etc.).
2JD E.U. -
F9 La tecnología utilizada para garantizar un
WEEKEND servicio de calidad es la adecuada
SANTANDER F10 La prestación del servicio se realiza según
parámetros planeados y programados con
antelación
F11 La empresa cuenta con planes de contingencia
para ampliar su capacidad de servicio y responder a
una demanda superior.
F12 Existe un ambiente de trabajo acorde para
prestar un buen servicio
F13 Se realizan programas de mantenimiento y
control de las herramientas, equipos, software, etc.,
para prestar el servicio
F14 Existe un compromiso con los procesos por
parte del personal de la organización
Ilustración 7. Fortalezas y Debilidades

84
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DE ATAQUE (FO) ESTRATEGIAS ATAQUE INDIRECTO (DO)

O1 Aumento del
tiempo de ocio y del
nivel de renta de los
viajeros en el mundo
O2 Cambio de los
gustos turísticos, lo
cual se ve reflejado en
la demanda creciente
en la sociedad urbana
hacia este tipo de
actividades turísticas.
03 Innovación de las
1. Desarrollo de Mercado y Producto con un
actividades y prácticas
1. Desarrollo de Servicios Nuevos a partir de aliado estatégico Nacional que cuente con mayor
asociadas a este tipo
Diferenciación de la Competencia aprovechando fortaleza financiera y posicionamiento en el
de turismo, que
paisajes y sitios diferentes a los tradicionales. Mercado con capacidad de atracción de turistas
permiten crear
F1,F3,F8,F9,F11,F13; O1,O2,O3,O4. extranjeros con alto poder adquisitivo a los que se
oportunidades de
2. Penetración de Mercado. F1,F2,F10,F11,F14 pueda desarrollar oferta con venta cruzada y alto
mercado, si se
valor agregado. D1,D2,D3,D4. O1,O3,O4
desarrollan programas
más centrados en ellas,
tanto para incrementar
o diversificar el
atractivo del destino
como para gestionar
adecuadamente la
recepción de
visitantes.
O4 Llegada de turistas
extranjeros gracias al
proceso de paz.
AMENAZAS ESTRATEGIAS DE DEFENSA (FA) ESTRATEGIAS DE SALIDA (DA)

A1 Ausencia de
normativa de 1. Concentración en los paguetes turísticos de
conservación y mayor valor agregado, y salida de paquetes que
protección medio generen bajo margen de rentabilidad o aporten
ambiental, así como de niveles de riesgo altos. D1,D2,D3,D4; A1,A2,A3
la reglamentación
propia de la operación
1. Hacer parte de un Gremio o Asociación Nacional
de la actividad.
con la cual se pueda sentir respaldado ante cambios
A2 Deterioro de
en la normativa de turismo. A1,A2,A3;
ecosistemas y entorno
F1,F2,F3,F8,F9,F14.
de prácticas, por el
cambio climático
A3. Ausencia de planta
hotelera especializada
para este segmento y
de servicios de
soporte.
Ilustración 8. Oportunidades y Amenazas
85
MPEC
FACTORES PONDERACIÓN ESTRATEGIA 1: ESTRATEGIA 2:

CLAVES PENETRACIÓN DESARROLLO DE
DE MERCADOS SERVICIOS
OPORTUNIDADES PA PTA PA PTA
1. Se tiene el poder de 0,15 2 0,3 4 0,6
negociación con los
proveedores.
2. Rápidos cambios en 0,15 1 0,1 4 0,6
los hábitos de compra 5
de los colombianos.
3. Crecimiento 0,05 4 0,2 3 0,15
sostenido del 3,2% en
consumo de servicios
turísticos de la
población colombiana
en los últimos años.
5. Optimización de los 0,1 1 0,1 4 0,4
tiempos en los
procesos por aparición
de nuevas tecnologías
en georreferenciación
que minimice riesgos
de pérdidas o
accidentes de turistas.
AMENAZAS
1. Entrada de nuevos 0,1 3 0,3 2 0,2
competidores al
mercado de servicios
turísticos.
2. Alta rivalidad entre 0,1 2 0,2 1 0,1
las empresas del sector
86
por la obtención de una

cuota de mercado.
3. El bajo poder de 0,15 2 0,3 1 0,15
negociación ante los
clientes.
4. Estabilización de la 0,07 0 0 0 0
inflación en un rango
medio de 2.5% a
acorde con la meta
establecida por el
Banco República.
5. Aumento de la 0,08 0 0 0 0
inseguridad en las
ciudades y área rural
en el país.
2. Cuenta con 0,05 0 0 0 0
flexibilidad en su
estructura
organizacional.
3. La empresa maneja 0,08 4 0,32 3 0,24
un buen nivel de
liquidez.
4. El nivel de 0,1 4 0,4 3 0,3
satisfacción del cliente
con los productos y la
empresa es alto.
5. Se caracteriza por 0,12 4 0,4 1 0,12
mantener una gran 8
fuerza del servicio
turístico ofrecido.
DEBILIDADES
1. Alta rotación del 0,1 1 0,1 3 0,3
personal de la empresa.
87
2. Bajo sentido de 0,1 1 0,1 2 0,2

pertenencia con la
empresa.
3. Baja capacidad de 0,1 2 0,2 1 0,1
endeudamiento.
4. Baja motivación del 0,1 1 0,1 2 0,2
personal con sus
actividades cotidianas
y la empresa.
5. El nivel académico 0,1 3 0,3 1 0,1
de los empleados es
bajo.
TOTAL PUNTUACIONES GRADO DE ATRACTIVO
Ilustración 9.MPEC
EFE
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS

PESO
FACTORES DETERMINANTES DEL EXITO PESO CALIF
PONDERADO
OPORTUNIDADES
O1 Aumento del tiempo de ocio y del nivel de renta de los

0,25 3 0,75
viajeros en el mundo
O2 Cambio de los gustos turísticos, lo cual se ve reflejado

en la demanda creciente en la sociedad urbana hacia este 0,13 4 0,52
tipo de actividades turísticas.
03 Innovación de las actividades y prácticas asociadas a
este tipo de turismo, que permiten crear oportunidades de
mercado, si se desarrollan programas más centrados en
0,08 4 0,32
ellas, tanto para incrementar o diversificar el atractivo del
destino como para gestionar adecuadamente la recepción
de visitantes.
O4 Llegada de turistas extranjeros 0,06 4 0,24
AMENAZAS 0 0 0
A1 Ausencia de normativa de conservación y protección
medio ambiental, así como de la reglamentación propia de 0,15 4 0,6
la operación de la actividad.
A2 Deterioro de ecosistemas y entorno de prácticas, por el

0,1 4 0,4
cambio climático
A3. Ausencia de planta hotelera especializada para este

0,12 4 0,48
segmento y de servicios de soporte.
TOTAL 0,89 27 3,31

Ilustración 10. EFE
88
EFI
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS

PESO
FACTORES DETERMINANTES DEL EXITO PESO CALIF.
PONDERADO
FORTALEZA
F1 Posibilidad de ampliar la gama de productos
0,1 4 0,4
relacionados con el turismo de aventura.
F2 Estructura empresarial flexible en relación con el
0,03 4 0,12
recurso humano.
F3 Hermosos paisajes turisticos y de aventura en
0,02 5 0,1
Santander
F4 Todos los procesos son planeados con base en los lineamientos
0,03 estratégicos
3 de
0,09
la organización
F5 Los procesos son ejecutados teniendo en cuenta la
programación realizada 0,03 2 0,06
F6 Existen responsables de medir los procesos 0,05 3 0,15
F7 La organización cuenta con los recursos necesarios
0,04 3 0,12
para prestar los servicios de manera controlada
F8 Se cuenta con un sistema de servucción con la
0,002 4 0,008
capacidad requerida de acuerdo a la demanda
F9 La tecnología utilizada para garantizar un servicio de
0,002 4 0,008
calidad es la adecuada
F10 La prestación del servicio se realiza según
0,03 4 0,12
parámetros planeados y programados con antelación
F11 La empresa cuenta con planes de contingencia para
ampliar su capacidad de servicio y responder a una 0,02 4 0,08
demanda superior.
F12 Existe un ambiente de trabajo acorde para prestar
0,03 4 0,12
un buen servicio
F13 Se realizan programas de mantenimiento y control
de las herramientas, equipos, software, etc., para 0,04 3 0,12
prestar el servicio
F14 Existe un compromiso con los procesos por parte
0,02 4 0,08
del personal de la organización
TOTAL 0,444 51 22,644
89
DEBILIDADES
D1 Falta de formación especializada del talento
0,06 4 0,24
humano vinculado a estas actividades
D2 Falta de experiencia en el desarrollo sostenible de la
0,05 4 0,2
actividad.
D3 Prácticas no adecuadas de competencia, que
distorsionan la experiencia y la calidad de los servicios 0,05 4 0,2
ofrecidos.
D4 Los procesos en la empresa no están identificados 0,03 1 0,03
D5 Los procesos no están documentados de manera
adecuada 0,02 2 0,04
D6 La empresa no presenta orden y aseo en sus
instalaciones 0,03 2 0,06
D7 La planta física, los procesos y los equipos no están
diseñados para procurar un ambiente seguro para el 0,04 2 0,08
personal de la organización
D8 La empresa no tiene un programa de salud
ocupacional implementado (plan de prevención de 0,02 3 0,06
enfermedades ocupacionales, seguridad laboral, planes
TOTAL 0,300 22 6,6
TOTAL 29,244
Ilustración 11.EFI
PEYEA
MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN

(MATRIZ PEYEA)
FUERZA VALOR ESTABILIDAD DEL VALOR
FINANCIERA (FF) NUMÉRICO AMBIENTE (EA) NUMÉRICO
Liquidez (+8) Barreras de ingreso al (-3)
mercado (Barreras de
entrada)
Capital de trabajo (+3) Elasticidad del precio de la (-2)
demanda
Flujo de efectivo (+2) Cambios tecnológicos (-3)
Rotación de cartera (+4) Variabilidad de la demanda (-3)
Rotación de (+3) Rango de precios de los (-6)
inventarios productos de la competencia
Endeudamiento (+3) Estabilidad en la (-3)
normatividad de licencias
Apalancamiento (+3) Crecimiento de la economía (-2)
Rendimiento sobre (+6) Contrabando (-7)
la inversión
90
Utilidades (+4) Facilidad para salir del (-2)

mercado (Barreras de salida)
SUMA 36 SUMA 31
PUNTUACIÓN 4,0 PUNTUACIÓN 3,4
PROMEDIO PROMEDIO
VENTAJA VALOR FUERZA DE LA VALOR
COMPETITIVA NUMÉRICO INDUSTRIAL (FI) NUMÉRICO
(VC)
Participación del (-4) Potencial de crecimiento del (+6)
mercado sector
Calidad del (-3) Índices de productividad (+4)
producto
Ciclo de vida del (-4) Estabilidad financiera (+6)
producto
Lealtad del cliente (-4) Facilidad de ingreso al (+4)
mercado
Diversidad del (-4) Productividad, utilización de (+3)
portafolio la capacidad instalada
(Amplitud y
profundidad de
línea del producto)
Utilización de la (-5) Innovación y desarrollo (+4)
capacidad instalada tecnológico
Habilidad (-3) Potencial de rentabilidad (+5)
comercial de la
gerencia
Inversión en mercadeo y (+2)
posicionamiento de marca
Control sobre (-3) Rendimiento sobre la (+5)
proveedores y inversión
distribuidores
SUMA 30 SUMA 39
PUNTUACIÓN 3,8 PUNTUACIÓN 4,3
PROMEDIO PROMEDIO
Ilustración 12.PEYEA
91
Ilustración 13. Análisis PEYEA

92
CONCLUSIONES
Con base en los resultados obtenidos, se concluye: La empresa debe realizar
estrategias agresivas de mercadeo en donde se establezcan paquetes turísticos con sitios
diferentes a los tradicionales, en donde se involucre fincas y rutinas de campo, para que
los visitantes se impregnen de la cultura Santandereana.
Se debe incluir en fincas de la región experiencias de actividades con Puénting,
espeleología en la mesa de los Santos, paracaidismo en San Gil aprovechando la
remodelación del aeropuerto: “Los Pozos”.
Se debe capacitar al personal en la implementación de formatos, procedimientos, y
sobre todo establecer la implementación de un modelo de costeo que permita determinar
el costo real de los servicios ofrecidos.

93
RECOMENDACIONES
Se debe fortalecer las competencias en inglés para poder atender turistas extranjeros,
en caso prioritario buscar estudiantes universitarios que tengan competencias para
vincularlos a la empresa, o en caso prioritario invitar a extranjeros que a cambio de un
periodo de pasantía disfruten de los servicios turísticos con aprendizaje de español, a
cambio de servir de traductor simultáneo.

94
Bibliografía
Beltrán Galindo, L., & Bravo, A. (2008). Turismo de aventura: reflexiones sobre su
desarrollo y potencialidad en Colombia. Turismo Y Sociedad, 9, 103-112.
Recuperado a partir de
https://revistas.uexternado.edu.co/index.php/tursoc/article/view/430.
Cdn.(2018). [online] Available at: https://cdn.colombia.com/docs/turismo/sitios-

turisticos/santander/santander.pdf [Accessed 14 Nov. 2018].
Mincit.(2018). Santander, atractivo para el turismo de aventura en temporada de fin de

[online] Available at:
http://www.mincit.gov.co/publicaciones/17813/santander_atractivo_para_el_turi
smo_de_aventura_en_temporada_de_fin_de_ano [Accessed 14 Nov. 2018].
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Organización. Disponible en: https://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n
Control. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml
Estrategia. Disponible en: https://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia
Producción (economía). Disponible en:

https://es.wikipedia.org/wiki/Producci%C3%B3n_(econom%C3%ADa)
Comercialización. Disponible en:

https://es.wikipedia.org/wiki/Comercializaci%C3%B3nCalzado. Disponible en:
https://es.wikipedia.org/wiki/Calzado
Administración. Disponible en: https://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n
Definición de producto. Disponible en: http://definicion.de/producto/
Materia prima. Disponible en: http://www.gerencie.com/materia-prima.html
Sampieri. H (2006). metodología de la investigación-cuarta edición. 01 marzo 2016, de

mc graw hill Sitio web:
https://competenciashg.files.wordpress.com/2012/10/sampieri-et-al-
metodologia-de-la-investigacion-4ta-edicion-sampieri-2006_ocr.pdf
95
Tesis de investigación (2011). Tipos de investigación. 08 marzo 2016, de Tesis de

Investigación Sitio web: http://tesisdeinvestig.blogspot.com.co/2011/11/tipos-
de-investigacion-segun-ander-egg.html

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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA EMPRESA PROMOTORA DE

SERVICIOS TURÍSTICOS 2JD E.U. WEEKEND SANTANDER

Paola Andrea Santos Rodríguez

Silvia Marcela Suarez Vargas

Saida Milena Gonzales Lagos

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

SERVICIOS TURÍSTICOS 2JD E.U. WEEKEND SANTANDER

Paola Andrea Santos Rodríguez

Silvia Marcela Suarez Vargas

Saida Milena Gonzales Lagos

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de profesional en

JORGE ALBERTO GOMEZ SERPA

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Firma del presidente del jurado.

Firma del jurado.

Firma del jurado.

Este proyecto está dedicado en primera

medida a Dios, a nuestras familias, y a todos

aquellos maestros que luchan por nuestro

crecimiento profesional y personal.

Paola Santos, Silvia Suarez, Saida Gonzales.

dedicación hemos realizado.

aquellas personas que nos apoyaron Directa o Indirectamente en este proyecto.

por brindarnos su confianza al entregar la información requería para la realización de este

proyecto y por su gran apoyo y amabilidad.

Paola Santos, Silvia Suarez, Saida Gonzales.

1.Planteamiento del problema. .......................................................................................... 15

5.Planeación estratégica ..................................................................................................... 25

7.Descripción general de la empresa ................................................................................. 31

CAPITULO III ................................................................................................................... 33

8.Análisis del Estado Actual de la Empresa ..................................................................... 33

9.Análisis del entorno ......................................................................................................... 35

10.Análisis estratégico ........................................................................................................ 53

11.Análisis Competitivo de la Industria ........................................................................... 54

12.Desarrollo Metodológico ............................................................................................... 58

Ilustración 1. Cronograma .................................................................................................... 30

Ilustración 2.Organigrama de la empresa ............................................................................. 32

Ilustración 3. Debilidades ..................................................................................................... 56

Ilustración 5. Fortalezas ........................................................................................................ 57

Ilustración 6.Amenazas ........................................................................................................ 57

Ilustración 7. Fortalezas y Debilidades ................................................................................ 83

Ilustración 8. Oportunidades y Amenazas ............................................................................ 84

Ilustración 9.MPEC .............................................................................................................. 87

Ilustración 10. EFE ............................................................................................................... 87

Ilustración 11.EFI ................................................................................................................. 89

Ilustración 12.PEYEA .......................................................................................................... 90

Ilustración 13. Análisis PEYEA ........................................................................................... 91

Figura 2. Porcentaje de cumplimiento de la Unidad de Servucción .................................... 64

Figura 3.Porcentaje de cumplimiento del Ambiente de Trabajo. ........................................ 65

Figura 4.Porcentaje de cumplimiento de Talento Humano. ................................................ 66

Figura 5. Porcentaje de cumplimiento de Cliente. ............................................................... 67

Figura 6. Porcentaje de cumplimiento de la Unidad de Sistemas de Información. ............. 68

Figura 7. Porcentaje de cumplimiento de la Unidad de Mejoras. ........................................ 69

Figura 8.Resumen del Diagnóstico de la Corporación. ....................................................... 69

Figura 9.Mapa de Procesos. ................................................................................................. 73

Tabla 2. Diagnóstico ........................................................................................................... 60

Tabla 3. Resultados en porcentaje de las características evaluadas. .................................. 70

Tabla 5. Capacidades Internas. ........................................................................................... 76

TITULO: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA EMPRESA PROMOTORA DE