BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam menghadapi persaingan bisnis yang semakin ketat seiring dengan

meningkatnya kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi seperti sekarang ini, menyadarkan

kepada semua orang bahwa perubahan lingkungan bisnis dan organisasi adalah nyata dan

sedang berlangsung. Perubahan yang terjadi saat ini, secara langsung maupun tidak langsung

merupakan bagian dari dampak yang diakibatkan oleh globalisasi yang melanda semua

Negara di dunia. Untuk menghadapi persaingan bisnis yang semakin kompetitif, dinamis, dan

cenderung sulit diprediksi pada era global saat ini membutuhkan ketersediaan Sumber Daya

Manusia (SDM) yang cakap, terampil, berkeahlian, dan responsip terhadap perubahan.
Era global yang terjadi saat ini telah membuka kesadaran banyak orang bahwa

organisasi/perusahaan yang hidup di tengah-tengah persaingan bisnis yang kompetitif ini,

teknologi menjadi daya tarik sekaligus simbul sebuah era baru yang disebut sebagai era

teknologi informasi. Teknologi informasi sebagai sebuah era baru pada abad 21 ini, dicirikan

oleh daur hidup produk (product life cycle) yang semakin pendek. Kecanggihan teknologi

yang lahir dan direspon oleh pasar selalu diikuti terus oleh lahirnya teknologi baru yang lebih

canggih dan begitu seterusnya. Kompetisi dalam melahirkan barang dan jasa seperti tidak ada

akhirnya sehingga konsumen sangat dimanjakan oleh banyaknya pilihan yang bervariasi.
Pada era global yang kompetitif ini, kehidupan organisasi bisnis dituntut untuk terus

bergerak mengikuti arus perubahan yang sangat cepat dan massif. Derasnya arus perubahan

membawa konsekuensi logis bagi perusahaan untuk selalu mengantisipasi dan harus mampu

menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi. Dalam konteks ini, Cascio, dalam Safarudin

Alwi, 2001:144 ditegaskan bahwa Perencanaan SDM akan menjadi lebih penting bagi

perusahaan karena globalisasi, teknologi baru, proses restrukturisasi organisasi, dan

1
perbedaan etnis dalam angkatan kerja. Dengan kata lain, faktor-faktor di atas akan

menghasilkan ketidakpastian dan sukar untuk diprediksi, maka perusahaan harus

mengembangkan bisnis dan menyusun rencana SDM secara sinergis dengan rencana bisnis

dalam mengurangi resiko akibat ketidakpastian tersebut.

Organisasi/perusahaan yang memperkerjakan orang-orang untuk mencapai tujuan

dalam menyediakan SDM pada era global sekarang maupun untuk proyeksi di masa datang

tidak boleh mengesampingkan fenomena perubahan lingkungan bisnis yang massif dan

turbulen seperti sekarang ini. Kelangsungan eksistensi organisasi yang hidup, tumbuh, dan

berkembang di tengah-tengah lingkungan bisnis yang kompetitif memerlukan SDM yang

berkualitas. Dalam era 4 teknologi dan informasi, tuntutan kualitas SDM harus disesuaikan

dengan kebutuhan organisasi terutama dalam hal kualitasnya. Hal ini penting karena

kemajuan dan kecanggihan teknologi yang tidak diimbangi dengan tersedianya SDM yang

mumpuni dalam mengoperasikan peralatan modern yang dimiliki oleh organisasi/perusahaan,

maka hal itu akan sangat mempengaruhi tingkat keberhasilan dalam mencapai tujuan-tujuan

yang telah ditetapkan. Minimnya SDM baik secara kuantitas maupun kualitas dalam suatu

organisasi akibat salah dalam perencanaan/proyeksi SDM di masa datang dapat menghambat

kecepatan pencapaian tujuan.

Organisasi yang tidak didukung pegawai/karyawan yang sesuai baik dari aspek

kuantitas, kualitas, strategi, dan operasional yang baik, maka dapat dipastikan organisasi

tersebut akan sulit mempertahankan dan mengembangkan eksistensinya dimasa yang akan

datang, Riva’i (2004:35). Organisasi dalam perjalanan waktunya pasti telah memiliki

sejumlah tujuan-tujuan yang akan dicapai dalam kurun waktu tertentu. Tujuan organisasi

pada umumnya menganut prinsip/pola tujuan jangka pendek (1 tahun), jangka menengah (5

tahun), dan jangka panjang (10 tahun) atau lebih. Dalam rangka usaha untuk mewujudkan

2
tujuan-tujuan tersebut biasanya juga telah disiapkan rencana strategis dan rencana

operasional sebagai panduan pencapaian tujuan tersebut.

Satu hal yang tidak boleh diabaikan dalam praktek organisasi adalah pentingnya

integrasi atau keterpaduan antara perencanaan bisnis dengan perencanaan SDM. Perencanaan

bisnis yang diikuti dengan perencanaan SDM yang baik akan menghasilkan tingkat

efektivitas dan efisiensi pencapaian tujuan organisasi. Sebaliknya, perencanaan bisnis yang

tidak dibarengi dan diikuti perencanaan SDM yang baik akan mempengaruhi tujuan

organisasi. Tidak sedikit perusahaan perusahaan besar dalam praktek organisasi bisnisnya

yang kurang dalam memberi perhatian atau porsi pelibatan manajer SDM terhadap

pembuatan rencana-rencana bisnis yang akan dilakukan dalam kurun waktu tetentu. Biasanya

pada tataran ini seorang pimpinan perusahaan melibatkan manajer pemasaran dan manajer

keuangan, sehingga akibatnya perusahaan tidak memiliki SDM yang sesuai dengan

kebutuhan organisasi, Walker, 1980:76. Sesuatu yang paradok bahwa perencanaan bisnis

tidak diintegrasikan dengan perencanaan SDM. Sebuah ironi bahwa perusahaan dalam

membuat perencanaannya kurang melibatkan bagian SDM, sehingga dalam implementasi

rencana-rencana bisnis tersebut mengalami kendala ketika kualitas dan kuantitas SDM

menjadi unsur utama kesuskesan tujuan. Begitu pentingnya aspek perencanaan SDM, maka

perencanaan SDM harus sejalan dengan perencanaan bisnis. Dengan kata lain, antara

perencanaan SDM dengan perencanaan bisnis harus saling terkait satu sama lain pada tingkat

corporat.
Menurut Undang-undang Kepegawaian Nomor 43 Tahun 1999, Pegawai Negeri Sipil

(PNS) selaku aparatur pemerintah memiliki kewajiban untuk bertugas memberikan

pelayanan kepada masyarakat secara professional. Selaku pelayan masyarakat, PNS harus

memberikan pelayanan yang terbaik atau prima kepada penerima pelayanan tanpa pandang

3
 bulu. Jadi PNS berkewajiban memberikan pelayanan atau melayani, bukan minta dilayani.

Dari dasar inilah penyelenggaraan pelayanan terpadu satu pintu sangat dibutuhkan.
Penyelenggaraan Pelayanan Terpadu Satu Pintu (PPTSP) berkaitan dengan

kegiatan penyelenggaraan jasa perizinan dan non-perizinan, yang proses pengelolaannya di

mulai dari tahap permohonan sampai ke tahap penerbitan ijin dokumen, dilakukan secara

terpadu dalam satu tempat.

Pelayanan perizinan dengan sistem terpadu satu pintu (one stop service) ini membuat

waktu pembuatan izin menjadi lebih singkat. Pasalnya, dengan pengurusan administrasi

berbasis teknologi informasi, input data cukup dilakukan sekali dan administrasi bisa

dilakukan simultan.
Dengan adanya kelembagaan pelayanan terpadu satu pintu, seluruh perizinan dan

nonperizinan yang menjadi kewenangan kabupaten/kota dapat terlayani dalam satu lembaga.

Harapan yang ingin dicapai adalah mendorong pertumbuhan ekonomi melalui peningkatan

investasi dengan memberikan perhatian yang lebih besar pada peran usaha mikro, kecil, dan

menengah.
Tujuannya adalah meningkatkan kualitas layanan publik. Oleh karena itu, diharapkan

terwujud pelayanan publik yang cepat murah, mudah, transparan, pasti, dan terjangkau, di

samping untuk meningkatkan hak-hak masyarakat terhadap pelayanan publik.

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan penelitian yang akan penulis lakukan maka masalah utama yang akan di

identifikasikan adalah :

1. Bagaimana Program Perencanaan Pegawai yang dilakukan oleh Pelayanan Terpadu Satu

Pintu Kecamatan Cipayung

2. Bagaimana Program Pemeliharaan Pegawai yang dilakukan oleh Pelayanan Terpadu Satu

Pintu Kecamatan Cipayung.

4
 3. Bagaimana Motivasi Pegawai yang berada di Pelayanan Terpadu Satu Pintu Kecamatan

Cipayung.

4. Sejauh mana Peranan Program Pemeliharaan Pegawai Dalam Upaya Peningkatan

Motivasi Pegawai pada Pelayanan Terpadu Satu Pintu Kecamatan Cipayung.

1.3 Tujuan
Yang menjadi tujuan penulis mengadakan penelitian adalah untuk mengetahui :

1. Diketahui bagaimana Program Perencanaan Pegawai yang dilakukan oleh Pelayanan

Terpadu Satu Pintu Kecamatan Cipayung.

2. Diketahui bagaimana Program Pemeliharaan Pegawai yang dilakukan oleh Pelayanan

Terpadu Satu Pintu Kecamatan Cipayung.

3. Diketahui bagaimana Motivasi Pegawai yang berada di Pelayanan Terpadu Satu Pintu

Kecamatan Cipayung.

4. Diketahui Sejauh mana Peranan Program Pemeliharaan Pegawai Dalam Upaya

Peningkatan Motivasi Pegawai pada Pelayanan Terpadu Satu Pintu Kecamatan Cipayung.

BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Perencanaan SDM

Perencanaan SDM adalah proses mengantisipasi dan membuat ketentuan

(persyaratan) untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja ke dalam, di dalam, dan ke luar

organisasi, Arthur W Sherman dan Goerge W Bohlander, dalam Hadari Nawawi, 1997:137.

Sementara menurut G Steiner, dikatakan bahwa perencanaan SDM merupakan

5
perencanaan yang bertujuan untuk mempertahankan dan meningkatkan kemampuan

organisasi dalam mencapai tujuan, melalui strategi pengembangan kontribusi pekerjanya di

masa depan. Dari ke dua definisi yang disebut di atas, sementara dapat disimpulkan bahwa

perencanaan SDM merupakan serangkaian kegiatan yang berkaitan dengan upaya

merencanakan dalam mengantisipasi masa depan.

Perencanaan SDM sebagai suatu kegiatan merupakan proses bagaimana memenuhi

kebutuhan tenaga kerja saat ini dan masa datang bagi sebuah organisasi. Dalam memenuhi

kebutuhan tenaga kerja saat ini, maka proses perencanaan SDM berarti usaha untuk

mengisi/menutup kekurangan tenaga kerja baik secara kuantitas maupun kualitas.

Sedangkan dalam memenuhi kebutuhan tenaga kerja di masa datang, perencanaan SDM

lebih menekankan adanya usaha peramalan (forecasting) mengenai ketersediaan tenaga

kerja yang didasarkan pada kebutuhan sesuai dengan rencana bisnis di masa datang.

Dengan kata lain, tujuan perencanaan SDM adalah untuk mempergunakan SDM seefektif

mungkin agar memiliki sejumlah pekerja yang memenuhi persyaratan/kualifikasi dalam

mengisi posisi yang kosong kapanpun dan apapun posisi tersebut. Dengan tersedianya

informasi tentang kebutuhan dan kualifikasi yang diinginkan, maka dalam pelakasanaan

rekrutmen, seleksi, penempatan, pemeliharaan, pengembangan, dan pemberian

kesejahteraan karyawan akan lebih mudah dan terkendali.

Sedangkan menurut Safarudin Alwi, 2001:143, dikatakan bahwa perencanaan SDM

adalah perencanaan yang disusun pada tingkat operasional yang diajukan untuk memenuhi

permintaan SDM dengan kualifikasi yang dibutuhkan. Perencanaan SDM pada dasarnya

dibutuhkan ketika perencanaan bisnis sebagai implementasi visi dan misi perusahaan telah

ditetapkan. Visi perusahaan sebagai pemandu arah sebuah bisnis kemana akan menuju dan

6
 dengan strategi apa bisnis tersebut akan dijalankan. Berawal dari strategi bisnis tersebut

kemudian strategi perencanaan SDM apa yang akan dipilih. Strategi SDM yang dipilih dan

ditetapkan sangat menentukan kebutuhan SDM seperti apa yang akan diinginkan, baik

secara kuantitas maupun kualitas.

Sementara perencanaan SDM menurut Graham dan Benet dalam Safarudin Alwi,

2001:148, dikatakan bahwa perencanaan SDM sebagai upaya memproyeksikan berapa

banyak 6 karyawan dan macam apa yang dibutuhkan organisasi dimasa yang akan datang.

Sebenarnya masih banyak lagi definisi tentang perencanaan SDM yang bisa diangkat,

namun dari beberapa definisi yang disebut di atas secara umum dapat disimpulkan bahwa

perencanaan SDM merupakan proses menentukan kebutuhan SDM, secara kuantitatif dan

kualitatif untuk mencapai tujuan strategik organisasi melalui fungsi-fungsi MSDM dalam

jangka pendek maupun jangka panjang secara efektif dan efisien.

2.2 Proses Perencanaan SDM

Proses perencanaan SDM untuk masa kini dan masa datang sangat dipengaruhi oleh

dua faktor penentu, yakni faktor internal dan faktor eksternal perusahaan. Faktor internal

perusahaan seperti adanya karyawan yang memasuki batas usia pensiun, meninggal dunia,

keluar/berhenti kerja, rotasi, dan kemungkinan promosi jabatan. Sedangkan faktor

eksternal antara lain ketatnya persaingan bisnis, cepatnya perkembangan teknologi, dan

tingkat ketertgantungan (interdependent) antara satu perusahaan dengan perusahaan lain,

serta ketergantungan antara satu Negara dengan Negara lain. Begitu rentannya

organisasi/perusahaan yang hidup dan tumbuh di tengah-tengah perubahan yang cepat,

sehingga perencanaan SDM mutlak dibutuhkan selaras mengikuti rencana strategi bisnis

yang akan diwujudkan.

7
 Rangkaian pelaksanaan perencanaan SDM yang terintegrasi dengan rencana strategi

bisnis baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang menurut Hadari Nawawi,

1997:144 adalah sebagai berikut:

1. Dalam proses perencanaan strategi bisnis, beberapa organisasi/perusahaan akan

melakukan:
a) Menyusun rencana strategi bisnis dengan perspektif jangka panjang (5-10 tahun)

atau lebih di masa mendatang.

b) Menyusun rencana operasional bisnis yang dijabarkan dalam rencana strategi

dengan perspektif jangka sedang (3-5 tahun) di masa mendatang.

c) Menyusun rencana tindakan berupa anggaran dengan perspektif tahunan yang

menggambarkan kegiatan bisnis yang akan dilaksanakan selama satu tahun

(tahunan) dengan menyediakan anggaran tertentu untuk dapat diwujudkan.

2. Dalam kegiatan perencanaan SDM
a) Pada tahap awal perencanaan SDM mengidentifikasi isu-isu berdasarkan

komponenkomponen di dalam rencana strategi bisnis jangka panjang. Beberapa

komponen yang bisa dijadikan isu perencanaan SDM antara lain (1) filsafat

perusahaan, (2) laporan hasil 7 penelitian tentang hal-hal seputar lingkungan

bisnis, (3) tujuan-tujuan dan sasaran strategis yang akan dicapai, dan (4) hasil

analisis SWOT perusahaan.

b) Pada tahap selanjutnya hasil analisis isu digunakan sebagai masukan dari

perencanaan operasional jangka menengah ke dalam tahap kegiatan perkiraan

kebutuhan SDM dalam proses perencanaan SDM.

c) Hasil perkiraan kebutuhan SDM tersebut dijadikan masukan secara integral

dalam penyusunan anggaran tahunan ke dalam langkah perencanaan SDM.

Secara skematis, pengaruh dari ketiga tingkatan perencanaan bisnis terhadap

perencanaan

2.3 Model Perencanaan SDM

8
 Dalam implementasai organisasi, setelah sebelumnya dilakukan penyesuaian atau

pengintegrasian rencana, maka secara operasional perencanaan SDM harus mampu 8

menterjemahkan setiap program yang akan dilakukannya dan meyakinkan bahwa semua

rencana SDM tidak akan saling berbenturan dengan perencanaan bisnis secara

keseluruhan. Proses perencanaan SDM pada tingkat ini merupakan proses memilih dan

menentukan kebutuhan jenis karyawan, baik dari sisi kaualitas maupun kuantitasnya.

Sedikitnya terdapat empat aspek dalam perencanaan SDM masing-masing sebagai

berikut:
1. Proyeksi jumlah karyawan yang dibutuhkan (forecasting of employees).
2. Identifikasi SDM yang tersedia dalam organisasi (human resource audit).
3. Analisis keseimbangan penawaran dan permintaan (demand and suplay analysis)
4. Program aksi (action program).
Membuat proyeksi jumlah karyawan yang akan dibutuhkan karena berbagai

alasan seperti karena pensiun, meninggal dunia, pindak ke perusahaan lain, dan promosi

jabatan merupakan inti dari program perencanaan SDM. Untuk melakukan proyeksi guna

mengetahui jumlah karyawan yang dibutuhkan dalam masa waktu tertentu harus

menggunakan teknik atau metode terukur sehingga diperoleh data yang handal (valid)

sebagai bahan pengambilan keputusan selanjutnya. Sedikitnya ada dua teknik sederhana

dalam menetukan jumlah kebutuhan SDM, yaitu

(1) teknik indeksasi, dan
(2) ekstrapolasi.
Teknik indeksasi dan ekstrapolasi ini sebenarnya bagian dari metode trend yang

lebih bersifat kuantitatif.

Analisis indeks atau analisis rasio merupakan teknik peramalan yang

menggunakan indeks dalam menentukan pertumbuhan organisasi. Perusahaan dalam

menggunakan analisis ini biasanya mendasarkan pada catatan volume penjualan pada

waktu tertentu sebagai dasar. Sebagai contoh, jika perusahaan ingin menerima karyawan

15 orang maka logika yang digunakan adalah beban tanggungjawab seorang karyawan

9
sebanding dengan volume penjualan sebesar 15.000 unit per tahun, dengan asusmsi pada

tahun berikutnya perusahaan juga ingin meningkatkan volume penjualannya menjadi

150.000 unit. Praktek penambahan kebutuhan karyawan menggunakan analisis rasio juga

bisa diterapkan di sebuah hotel atau rumah sakit. Sebagai contoh, indeks perbandingan

jumlah perawat dalam suatu rumah sakit berbanding 10 dengan jumlah tempat tidur.

Contoh ini dapat dimaknai bahwa satu orang perawat harus mampu melayani sebanyak

10 tempat tidur/bed, sehingga jika pihak rumah sakit ingin melakukan perluasan dengan

membangun kamar 1000 tempat tidur maka perawat yang bisa diprediksi untuk

dibutuhkan sebanyak 100 orang.

Sementara untuk teknik ekstrapolasi pada umumnya sering digunakan dalam

membuat perkiraan kebutuhan SDM dalam jangka pendek. Penggunaan proyeksi

kebutuhan SDM dengan 9 teknik ekstrapolasi adalah mendasarkan pada data

pertumbuhan rata-rata karyawan di bagian/departemen tertentu. Contoh, di departemen

produksi dalam dua tahun terakhir rata-rata merekrut 10 orang karyawan setiap bulan,

sehingga ekstrapolasi trend tersebut ke dalam kebutuhan SDM yang akan datang adalah

120 orang.
Teknik ini memang terkesan sangat kasar dan sederhana, namun demikian teknik

ini tetap bisa digunakan dalam memproyeksikan kebutuhan SDM. Seperti telah

disebutkan di atas bahwa inti dari perencanaan SDM adalah tersedianya data yang akurat

tentang kebutuhan SDM dalam kurun waktu tertentu secara kuantitas maupun kualitas.

Berbagai langkah untuk pelaksanaan perencanaan SDM melalui beberapa proses dan

menggunakan metode/teknik statistik kuantitatif maupun kualitatif sehingga diperoleh

informasi jumlah karyawan (kelebihan atau kekurangan) dan tindakan apa yang

10
 seharusnya dilakukan oleh manajemen SDM atas kemungkinan dari keduanya. Proses

dari uraian di atas secara sederhana dapat di lihat dalam gambar di bawah ini.

2.4 Tantangan Perencanaan SDM

Perencanaan SDM dalam suatu organisasi/perusahaan akan dirasakan efektif atau

tidak sangat tergantung pada kualitas dan jumlah informasi yang relevan dan tersedia

bagi pengambilan keputusan. Dalam praktek pelaksanaan perencanaan SDM yang efektif,

pada era global seperti sekarang ini akan menghadapi tantangan yang tidak ringan. Salah

satu tantangan yang harus dihadapi, antara lain (Henry Simamora, 1997:73):
1. Mempertahankan keunggulan kompetitif. Dalam persaingan bisnis yang keras,

keunggulan kompetitif menjadi tujuan setiap organisasi bisnis. Keunggulan

kompetitif yang diraih dan dinikmati oleh organisasi hanya bersifat jangka pendek

karena organisasi/perusahaan lain juga melakukan usaha untuk mencari dan meraih

keunggulan kompetitif dengan strategi yang sama dengan yang kita lakukan.

Sehingga tantangan dari perspektif SDM adalah membuat strategi-strategi yang

menawarkan keunggulan kompetitif yang dapat dipertahankan (sustainable

competitive advantage).
2. Mendukung keseluruhan strategi bisnis. Penyusunan strategi SDM untuk mendukung

keseluruhan strategi bisnis merupakan tantangan karena beberapa sebab

(1) manajemen puncak tidak selalu mampu mengucapkan secara jernih apa strategi

bisnis perusahaan,
(2) kemungkinan terdapat ketidakpastian atau ketidaksetujuan mengenai strategi-

strategi SDM yang harus digunakan untuk mendukung keseluruhan strategi

bisnis,
(3) perusahaan perusahaan besar mungkin memiliki unit-unit bisnis yang berbeda.
3. Menghindari konsentrasi berlebihan pada masalah-masalah harian. Kebanyakan para

manajer lebih banyak mencurahkan hal-hal yang bersifat rutinitas dan berperspektif

11
 jangka pendek. Dalam konteks ini perencanaan SDM memiliki tantangan untuk masa

datang dalam melahirkan orang-orang visioner yang mampu melihat gambaran masa

depan secara integral melebihi orang lain di sekitarnya.

4. Menyusun strategi-strategi SDM yang sesuai dengan karakteristik-karakteristik unik

organisasi. Menjadi tugas dalam perncanaan SDM mendatang dalam menyusun

strategi bisnis berbeda dengan pesaing. Keunikan strategi bisnis yang dijalankan

antar perusahaan tidak ada yang sama persis, namun dalam menjaga strategi bisnis

yang sukses dijalankan selama ini menjadi suatu hal yang sangat sulit sehingga

mudah ditiru pesaing.

5. Menanggulangi perubahan lingkungan. Lingkungan bisnis yang kompetitif merupakan

tantangan bagi program perencaan, bukan saja dalam bidang SDM tetapi dalam hal

perencanaan produksi, pemasaran, dan penganggaran lainnya. 11

6. Menyita komitmen manajemen. Perencanaan SDM di tengah-tengah persaingan bisnis

pada situasi ekonomi global saat ini, departemen/manajer SDM seringkali dibuat

pusing karena jarang dilibatkan dalam perencanaan strategi bisnis pada tingkat

korporat. Tidak adanya pelibatan departemen SDM dalam penentuan rencana strategi

bisnis perusahaan mengakibatkan pencapaian tujuan-tujuan organisasi secara

keseluruhan kurang optimal. Hal ini menjadi tantangan di masa datang dalam usaha

memenangkan setiap persaingan.

7. Menterjemahkan rencana strategic ke dalam tindakan. Tantangan lain dalam

pelaksanaan perencanaan SDM dan perencanaan strategi bisnis adalah sering tidak

adanya kesesuaian antara rencana yang bagus tetapi jelek dalam praktek. Dengan

belajar dari keadaan ini, selayaknya pada masa datang sebelum rencana

direalisasikan harus diuji dan kaji dulu sehingga bisa memberikan jaminan

keberhasilan sebuah perencanaan.

12
 8. Mengakomodasikan perubahan-perubahan. Tantangan terakhir dalam perencanaan

SDM dan perencanaan strategi bisnis perusahaan adalah bagaimana semua rencana

yang akan dilakukan dapat menyesuaikan dengan dinamika jaman yang ada.

Perencanaan yang tidak akomodatif, tidak lentur, tidak fleksibel dan tidak peka

terhadap perkembangan pasar hanya akan melahirkan kumpulan-kumpulan rencana

yang sulit untuk direalisasikan.

2.5 Penyelenggaraan PTSP

Peraturan Menteri Dalam Negeri No.24 Tahun 2006 tentang pedoman PTSP

didasari oleh Instruksi Presiden No.3 Tahun 2006 tentang paket kebijakan perbaikan

iklim investasi. Inti dari intruksi Presiden tersebut mengamanatkan kepada beberapa

instansi pemerintah untuk segera melakukan beberapa kebijakan, program, dan tindakan

dalam meningkatkan iklim investasi/usaha. Salah satunya adalah dengan

menyederhanakan proses perizinan. Penyederhanaan proses perizinan dilakukan dengan

menempatkan penyelenggaraan proses perizinan dan non perizinan di satu tempat. Proses

ini mencakup pengajuan permohonan untuk mendapatkan perizinan sampai pada

penerbitan izin itu sendiri.

Menurut Permendagri No.24 Tahun 2006, pelayanan atas permohonan perizinan

dan non-perizinan dilakukan oleh Perangkat Daerah Penyelenggara Pelayanan Terpadu

Satu Pintu (PPTSP), yaitu perangkat pemerintah daerah yang memiliki tugas pokok dan

fungsi mengelola semua bentuk pelayanan perizinan dan non-perizinan di daerah dengan

sistem satu pintu. Melalui PPTSP ini, diamanatkan adanya penyederhanaan

penyelenggaraan pelayanan yang mencakup beberapa hal, diantaranya: (i) pelayanan atas

permohonan perizinan dan non perizinan dilakukan oleh PPTSP; (ii) percepatan waktu

proses penyelesaian pelayanan tidak melebihi standar waktu yang telah ditetapkan dalam

13
peraturan kepala daerah; (iii) kepastian biaya pelayanan tidak melebihi dari ketentuan

yang telah ditetapkan dalam peraturan daerah; (iv) kejelasan prosedur pelayanan dapat

ditelusuri dan diketahui setiap tahapan proses pemberian perizinan dan non perizinan

sesuai dengan urutan prosedurnya; (v) mengurangi berkas kelengkapan permohonan

perizinan yang sama untuk dua atau lebih permohonan perizinan; (vi) pembebasan biaya

perizinan bagi Usaha Mikro Kecil Menengah (UMKM) yang ingin memulai usaha baru

sesuai dengan peraturan yang berlaku; (vii) pemberian hak kepada masyarakat untuk

memperoleh informasi dalam kaitannya dengan penyelenggaraan pelayanan.

Lebih jauh lagi, dalam permendagri tersebut diatur bahwa lingkup tugas PPTSP

meliputi pemberian pelayanan atas semua bentuk pelayanan perizinan dan non-perizinan

yang menjadi kewenangan Kabupaten/Kota. Selain itu, dalam pengelolaan administrasi

perizinan dan non-perizinan, PPTSP mengacu pada prinsip koordinasi, integrasi,

sinkronisasi, dan keamanan berkas (pasal 7). Tujuan diadakannya Penyelenggaraan

Pelayanan Terpadu Satu Pintu adalah meningkatkan kualitas layanan publik dan

memberikan akses yang lebih luas kepada masyarakat untuk memperoleh pelayanan

publik. Untuk mendukung pelaksanaan PTSP, maka bentuk kelembagaan dari PTSP itu

sendiri berupa Badan atau Kantor. Badan atau kantor ini berkedudukan dibawah Kepala

Daerah melalui Sekretaris Daerah (Permendagri No.20 Tahun 2008 tentang Pedoman

Organisasi dan Tata Kerja Unit Pelayanan Perizinan Terpadu di Daerah). Badan atau

Kantor ini didukung oleh sekretariat yang dipimpin oleh Kepala, yang memiliki jabatan

sebagai Kepala Kantor atau Kepala Badan. Pemilihan bentuk kelembagaan tersebut harus

mengacu pada ketentuan pusat, tentu dengan tetap menyesuaikan karakteristik kebutuhan

daerah, tingkat permintaan layanan dan dinamika perekonomian di daerah. Dari sisi

kewenangan, menurut Permendagri No.24 Tahun 2006, PPTSP memiliki kewenangan

14
menandatangani perizinan yang didelegasikan dari Kepala Daerah. Artinya, keseluruhan

perizinan yang menjadi kewenangan Kepala Daerah, didelegasikan kepada PTSP

termasuk proses penerbitan izinnya. Kewenangan yang dimiliki PTSP dapat dilihat dari

sejauh mana peran penyelenggara PTSP memvalidasi dan menandatangani izin-izin yang

diterbitkan. Idealnya PTSP memiliki kewenangan utuh atas semua izin yang dilimpahkan

kepada PTSP. Kewenangan tersebut bersifat paripurna yakni mencakup semua kegiatan

dari awal hingga akhir: dari proses pengajuan permohonan hingga penandatanganan dan

penyerahan dokumen izin.

Selain Permendagri No.24 Tahun 2006, juga terdapat peraturan tentang

pelaksanaan PTSP yaitu Peraturan Kepala BKPM No.6 Tahun 2011. Perka BKPM ini

mengacu pada ketentuan yang ada di UU No.25 Tahun 2007 dan Perpres No.27 Tahun

2009. Menurut Perka BKPM tersebut, yang dimaksud dengan Pelayanan terpadu satu

pintu adalah adalah kegiatan pelaksanaan suatu perizinan dan nonperizinan yang

mendapat pendelegasian atau pelimpahan wewenang dari lembaga atau instansi yang

memiliki kewenangan perizinan dan nonperizinan, yang proses pengelolaannya dimulai

dari tahap permohonan sampai dengan tahap terbitnya dokumen, yang dilakukan dalam

satu tempat. Tujuan dari PTSP di bidang penanaman modal adalah untuk membantu

penanam modal dalam memperoleh kemudahan pelayanan, fasilitas fiskal, dan informasi

mengenai penanaman modal, dengan cara mempercepat, menyederhanakan pelayanan,

dan meringankan atau menghilangkan biaya pengurusan perizinan dan nonperizinan.

Untuk mencapai tujuan tersebut, maka PTSP melingkupi:

1. pelayanan semua jenis perizinan penanaman modal yang diperlukan untuk

merealisasikan kegiatan penanaman modal;

15
2. pelayanan nonperizinan yang meliputi penerbitan rekomendasi, termasuk

rekomendasi visa izin tinggal terbatas, pemberian fasilitas fiskal dan nonfiskal, serta

pelayanan informasi;
3. pelayanan pengaduan masyarakat atas hambatan pelayanan PTSP di bidang

penanaman modal;
4. pelayanan kemudahan pelaksanaan kegiatan penanaman modal, termasuk

memberikan bantuan atau fasilitasi pelayanan perizinan dan nonperizinan yang terkait

dengan pelaksanaan penanaman modal.

Terdapat tiga jenis kelembagaan PTSP menurut perka BKPM ini, yaitu: BKPM

yang menyelenggarakan PTSP bidang pemodalan di tingkat Pusat. Perangkat Daerah

Provinsi bidang Penanaman Modal (PDPPM) yang menyelenggarakan PTSP bidang

pemodalan di tingkat propinsi. PDPPM, adalah unsur pembantu kepala daerah dalam

rangka pelaksanaan pemerintahan daerah provinsi, dengan bentuk sesuai dengan

kebutuhan masing-masing pemerintah provinsi, yang menyelenggarakan fungsi utama

koordinasidibidangpenanamanmodaldipemerintah provinsi. Dan selanjutnya adalah

Perangkat Daerah Kabupaten/Kota bidang Penanaman Modal (PDKPM) yang

menyelenggarakan PTSP bidang pemodalan di tingkat Kabupaten/Kota.

Pendelegasian penyelenggaraan perizinan dan non-perizinan terbagi dalam

beberapa tingkatan. Di tingkat pusat, Kepala BKPM melaksanakan pelayanan perizinan

dan non-perizinan melalui PTSP BKPM. Pelayanan perizinan dan non-perizinan ini

dilakukan setelah adanya pendelegasian kewenangan dari menteri teknis/kepala LPND

yang memiliki kewenangan perizinan. Sedangkan untuk pelayanan perizinan dan non

perizinan yang tidak di delegasikan, kepala BKPM kemudian melibatkan penghubung

yang ditunjuk oleh menteri teknis/ kepala LPND tersebut. Begitu juga di tingkat daerah

16
(Propinsi dan Kab./Kota), Kepala BKPM melibatkan penghubung yang ditunjuk oleh

kepala daerah (Gubernur dan Bupati/Walikota).

PTSP menurut peraturan Gubernur Nomor 112 tahun 2007 adalah kegiatan

pelayanan perizinan dan yang proses pengelolaannya mulai tahap permohonan sampai

ke tahap terbitnya dokumen yang dilakukan dalam satu tempat melalui satu atap.

Dimana tujuannya adalah unutuk meningkatkan kualitas pelayanan dan juga

pemberian akses yang lebih luas kepada investor dalam memperoleh pelayanan

dibidang penanaman Modal. Adapun sasaran PTSP adalah terwujudnya pelayanan

yang cepat, murah, mudah dan transparan serta meningkatkan hak-hak investor

terhadap pelayanan di bidang penanaman modal.

Dalam perjalanannya peraturan Gubernur Nomor 112 tahun 2007 ditindak lanjuti

dengan keluarnya Peraturan Gubernur No 53 Tahun 2008 tentang petunjuk

Penyelenggaraan Pelayanan Terpadu Satu Pintu (PTSP) Penanaman Modal yang

memberikan kewenangan kepada BPM dan PKUD Propinsi DKI Jakarta untuk

menyelenggarakan dan mengelola semua jenis pelayanan perijinan dan non perijinan

dalam rangka penanaman modal.

Ringkasnya, PTSP menurut Perka BKPM ini mengharuskan PTSP yang

terintegrasi dari pusat sampai dengan daerah. Hal ini terlihat dari adanya hubungan

koordinasi antar lembaga penyelenggara PTSP, baik pusat maupun daerah. Hubungan

koordinasi ini diperkuat dengan adanya penghubung yang berfungsi untuk

memfasilitasi perizinan dan non-perizinan yang tidak di delegasikan oleh

masingmasing tingkat kewenangan yaitu Kementerian/ Lembaga, dan Pemerintah

daerah (Provinsi dan Kabupaten/Kota).

17
2.6 Perencanaan Sumber Daya Manusia dengan melakukan Penetapan Tujuan dan

Kebijakan SDM

Tujuan dan kebijakan SDM yang ditetapkan oleh organisasi harus berlandaskan

tujuan dan kebijakan corporate yang jelas. Hal ini berarti untuk menentukan kebijakan

SDM harus berlandaskan dokumen perencanaan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Sesuai dengan konteks penelitian yaitu perencanaan SDM, maka PTSP Kecamatan

Cipayung harus menetapkan dokumen Perencanaan.

Dalam hal ini PTSP Kecamatan Cipayung telah menyusun Rencana Strategis

Organisasi yang dibuat tiap kurun waktu lima tahunan yang kemudian Renstra tersebut

menjadi dasar acuan PTSP Kecamatan Cipayung untuk menyusun program dan kegiatan

serta PTSP Kecamatan Cipayung telah memperhatikan skala prioritas kegiatan yang

menunjang visi dan misi PTSP Kecamatan Cipayung.

Penetapan tujuan dan kebijakan SDM yang mengacu pada renstra juga bertujuan

untuk merancang kebutuhan jumlah dan kualifikasi pegawai yang handal dan memiliki

kompetensi untuk mendukung sasaran organisasi. Oleh karena itu organisasi melakukan

penetapan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.Mengenai

perancangan kebutuhan jumlah dan kualifikasi pegawai, peneliti menyimpulkan bahwa

perancangan tersebut sudah sesuai dengan renstra PTSP Kecamatan Cipayung dengan

menetapkan kualifikasi sesuai dengan prioritas kebutuhan pegawai. Namun penentuan

secara teknis kualifikasi pegawai dilakukan oleh satker yang membutuhkan tambahan

jumlah pegawai.

Penyusunan Program Pengembangan SDM dan Peningkatan Kapasitas SDM

dilakukan PTSP Kecamatan Cipayung melalui kegiatan seperti Diklat struktural, Diklat

18
 fungsional dan Diklat teknis. Sedangkan dalam program peningkatan kapasitas pelayanan

administrasi kepegawaian,

BAB IV
PENUTUP

Perencanaan SDM merupakan upaya memproyeksikan berapa banyak karyawan dan

macam apa yang dibutuhkan organisasi dimasa yang akan datang. Semua organisasi/perusahaan

harus menentukan masa depannya dengan berbagai rencana yang relevan dengan tuntutan jaman.

Pada era sekarang ini, masa depan sangat sukar untuk diprediksi karena perubahan yang terjadi

sangat cepat dan massif. Pada era global yang kompetitif ini, kehidupan organisasi bisnis dituntut

untuk terus bergerak mengikuti arus perubahan yang sangat cepat dan massif. Derasnya arus

perubahan membawa konsekuensi logis bagi perusahaan untuk selalu mengantisipasi dan harus

19
mampu menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi. Dalam konteks ini, perencanaan SDM

akan menjadi lebih penting bagi perusahaan karena globalisasi, teknologi baru, dan proses

restrukturisasi organisasi selalu membayangi kehidupan organisasi.

Satu hal yang tidak boleh diabaikan dalam praktek organisasi adalah pentingnya integrasi

atau keterpaduan antara perencanaan bisnis dengan perencanaan SDM. Perencanaan bisnis yang

diikuti dengan perencanaan SDM yang baik akan menghasilkan tingkat efektivitas dan efisiensi

pencapaian tujuan organisasi. Sebaliknya, perencanaan bisnis yang tidak dibarengi dan diikuti 12

perencanaan SDM yang baik hanya akan melahirkan biaya tinggi dan penggunaan sumber daya

lain yang sangat besar.

Agar dalam pelaksanaan perencanaan SDM bisa berhasil, sedikitnya terdapat empat aspek

perencanaan SDM yang harus diperhatikan/dilakukan yaitu: (1) berapa proyeksi jumlah

karyawan yang dibutuhkan (forecasting of employees), (2) melakukan identifikasi SDM yang

tersedia dalam organisasi (human resource audit), (3) melakukan ananlisis keseimbangan

penawaran dan permintaan (demand and suplay analysis), serta (4) menjalankan program aksi

(action program).

Secara umum, Perencanaan SDM PNS di PTSP Kecamatan Cipayung sudah terlaksana

dengan baik namun masih menemui beberapa hambatan. Hal tersebut dapat dilihat dari beberapa

indikator yang dinilai seperti Pengumpulan, analisis dan memprediksi kebutuhan data untuk

menetapkan supply dan demand pegawai sudah cukup baik tetapi secara teknis masih

mempunyai kekurangan; melakukan penetapan tujuan dan kebijakan SDM sudah dilakukan

dengan baik dan sesuai dengan tujuan organisasi; melakukan penyusunan program tenaga kerja

yang sudah dilaksanakan PTSP Kecamatan Cipayung dengan baik ditunjukkan dengan

tersedianya rancangan kerja atau rancangan program yang didokumentasikan ke dalam LKPJ

20
PTSP Kecamatan Cipayung, namun pada beberapa teknis kegiatan masih mengalami kesulitan;

dan melakukan kontrol serta evaluasi perencanaan SDM sudah dilaksanakan melalui penyusunan

pelaporan.

DAFTAR PUSTAKA

Budi W Sutjipto, 2002. Paradigma Baru Manajeman Sumber Daya Manusia, Amara Book,
Yogyakarta.
Henry Simamora, 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua, STIE YKPN,
Yogyakarta.
Hadari Nawawi, 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis yang Kompetitif,
Gadjah Mada University Press, Yogyakarta.
Jackson Schuler, 1990. Human Resource Planning: Challenges for Industrials/Organization
Psycologist, New York.
Rhenal Kasali, 2005. Change, Gramedia, Jakarta.
Safarudin Alwi, 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia, BPFE UGM, Yogyakarta
-------------------, 2010. http://makalhkumakalahmu.wordpress.com, diakses tanggal 2 Juli 2010
Sedarmayanti. 2007. ManajemenSumberDayaManusia: Reformasi Birokrasi dan Manajemen
Pegawai Negeri Sipil. Bandung: PT Refika Aditama

21
22