01 Manual Taller Modelo de Negocio

MANUAL
TALLER MODELO DE NEGOCIO
programa
YO EMPRENDO
Manual
Taller Modelo de Negocio
programa
YO EMPRENDO
Índice
INTRODUCCIÓN
1. PRESENTACIÓN 5
2. CONTENIDO DEL MANUAL 8
3. ESTRUCTURA GENERAL DE LAS SESIONES 10
4. RECOMENDACIONES PRÁCTICAS 12
DESARROLLO DE SESIONES
UNIDAD 1
MODELO DE NEGOCIO
Nivelación de expectativas. 19
Sesión 1
Mercado. 22
Sesión 2 Iniciativa, creatividad e innovación. 31
Sesión 3 Propuesta de valor y clientes. 40
Sesión 4 Canales de distribución y relación con clientes. 50
Activos, actividades y alianzas clave. 58

Sesión 5
Primera parte.
Activos, actividades y alianzas clave.

Sesión 6
Segunda parte. 65
Sesión 7 Costos. 71
Sesión 8 Costos y precios. 81
Sesión 9 Precios e ingresos. 90
UNIDAD 2
PROYECCIÓN DEL NEGOCIO
Sesión 10 Plan de financiamiento. 99
Sesión 11 Presentación del negocio. 103
Sesión 12 Cierre del taller. 108
ANEXO
Notas por sesión - Taller Modelo de Negocio 109
Diver Avila
INTRODUCCIÓN
[1] PRESENTACIÓN
El presente manual está destinado a los/las Es importante recalcar que el material de trabajo
facilitadores/as responsables de la implementación de contenido en este taller fue elaborado por FOSIS,
este taller que trabajarán con personas que tienen un por lo que su uso debe hacer referencia siempre a
negocio en funcionamiento y quieren fortalecerlo, ya la autoría de la institución. Este material se ha ela-
sea invirtiendo tiempo y/o capital para su desarrollo. borado especialmente para ser aplicado en el con-
texto de la implementación del programa Yo Em-
Los contenidos aquí expresados constituyen prendo de la institución, a través de sus ejecutores
una propuesta que ha sido concebida para el y/o instituciones mandatadas para ello.
trabajo con hombres y mujeres, de cualquier
edad, dispuestos a tomar con esfuerzo y
dedicación el desafío de compartir aprendizajes A. “APRENDER HACIENDO”
e integrar una nueva forma de mirar sus negocios.
Esta metodología de formación-aprendizaje es un mé-
Este material tiene como objetivo sugerir contenidos todo de enseñanza en donde cada participante cons-
por sesión, recomendar actividades y complementar tituye un sujeto activo, presente, capaz de orientar los
con material de apoyo, de manera de potenciar en las contenidos entregados en función de sus propias ne-
personas sus competencias y habilidades personales cesidades e intereses, para potenciar, adquirir o forta-
para la gestión de sus negocios. Lo anterior en el mar- lecer sus capacidades según su propio descubrimiento.
co de trabajo del FO SIS y su programa Yo Emprendo.
Es una técnica de enseñanza participativa, en la cual
La capacitación básica que se entrega a través de este los/las participantes son situados como protagonistas
taller se complementa con otros servicios disponibles: en sus procesos de aprendizaje y asimilación de cono-
financiamiento, asesoría y capacitaciones específicas. cimientos. Por lo mismo, el desarrollo del taller es el re-
sultado de un proceso personal continuo, en donde cada
Para la construcción de este taller se han considerado sesión por sí misma evidencia las siguientes etapas:
los siguientes enfoques metodológicos de trabajo, que se
complementan e interactúan entre sí durante todas las >> Planteamiento del o los problemas o necesidades
sesiones. sobre las cuales debe reflexionar.
Programa Yo Emprendo 5
C. MODELO DE NEGOCIO
CANVAS
>> Movilización de recursos propios para abordar dichas Metodología de análisis y diseño de negocios orien-
necesidades, que implica buscar y recibir informa- tada a descubrir y definir la oferta de valor para un
ción para una solución. mercado segmentado de clientes, que implica anali-
zar y diseñar el modelo de negocio, en forma dinámi-
>> Elaboración de conceptos generales como resultado ca, perfilando nueve áreas que se retroalimentan para
final del proceso que parte de su propia experiencia finalizar con el planteamiento claro de un modelo de
y el significado que le da a los determinados conteni- negocio sustentable. Todo ello se lleva a cabo a través
dos o conceptos revisados y asimilados en la sesión. de un modelo, en donde sesión a sesión, se va constru-
yendo y ajustando el concepto final de cada área.
B. MODELO DE GESTIÓN Para más antecedentes sobre el modelo CANVAS

DE CALIDAD PARA se sugiere revisar material de apoyo disponible por
MICROEMPRESAS parte del FOSIS.
Es una propuesta centrada en promover y fomentar

prácticas de gestión en las microempresas, asociadas
a las competencias y habilidades del/la dueño/a del D. ENFOQUE DE GÉNERO
negocio tanto empresariales como de gestión.
FOSIS al igual que otros organismos del Estado, incor-
El modelo define principios que tienen por sentido pora la perspectiva de equidad de género en el diseño
orientar su diseño, observar las interacciones que se de- de sus iniciativas, de manera de garantizar que hom-
ben dar entre sus componentes y enmarcar los criterios bres y mujeres cuenten con igualdad de oportunidades
y prácticas de gestión contenidas en él, en función de: para acceder y participar de las mismas.
ordenamiento de la gestión, enfoque hacia los clientes,
complementariedad de las competencias empresariales Resulta fundamental, en tanto, y por lo demás favo-
(de las personas) con las competencias de gestión (del rable para el logro de los resultados de cada proyec-
negocio), revisión de la gestión, enfoque sistémico. to, incorporar la perspectiva de equidad de género lo
que implica considerar las características de hom-
Para entender mejor esta metodología se sugiere bres y mujeres en los talleres y actividades a reali-
estudiar el manual “Modelo de Gestión de Calidad zar. Es por ello que el programa sugiere, por ejemplo,
para Microempresas”, disponible como material
de apoyo por parte del FOSIS.
6 FOSIS Ministerio de Desarrollo Social

INTRODUCCIÓN
determinar horarios de las actividades, según las posi- Particularmente, el manual mantiene en esta versión
bilidades de hombres y mujeres; incluye este enfoque la incorporación del enfoque de género tanto en tér-
en el diseño de su material de apoyo y metodologías minos de lenguaje como en ejemplos, imágenes y/o
de trabajo; incorpora el servicio de cuidado infantil en actividades en las cuales se hace referencia de manera
actividades grupales; entre otros elementos que per- equitativa a hombres y mujeres.
miten considerar las realidades particulares.
Se sugiere a los equipos ejecutores mantener dicho
Dado lo anterior, se recomienda al ejecutor considerar enfoque en la aplicación del manual para el desarrollo
a lo menos los siguientes elementos: del taller y en los siguientes términos:
>> Respecto de los horarios de funcionamiento, éstos >> Evitar la jerarquización de los sexos e invalidar la re-
deben ser acordados considerando las actividades gla en virtud de la cual el colectivo mixto no puede
que realizan tanto hombres como mujeres de tal nombrarse en femenino.
manera que no afecten, o afecten al mínimo, su par-
ticipación. >> Identificar e incorporar experiencias tanto de hom-
bres como de mujeres al dar ejemplos o pedir tes-
>> El servicio de cuidado infantil debe estar disponible timonios.
para todas las actividades de carácter grupal, tanto
para hombres como para mujeres con hijos/as pe- >> Utilizar imágenes en que tengan presencia tanto
queños/as. Esto implica contar con infraestructura hombres como mujeres.
adecuada y personal preparado para su cuidado.
Este servicio debe ser difundido entre los/as usua- >> Dado que las barreras que enfrentan hombres y
rios/as del programa, con el fin de asegurar su máxi- mujeres en el desarrollo de su actividad económica
mo aprovechamiento. El servicio está regulado por también están determinadas por los roles y funcio-
la “Guía de Cuidado Infantil” elaborada por el FOSIS. nes que realizan al interior del hogar, es relevante
considerar esta realidad, identificando las barreras
>> Incorporar elementos metodológicos que permi- específicas de hombres y mujeres, para el desarro-
tan constatar los roles de hombres y mujeres y la llo de los negocios.
dinámica familiar que se gesta al interior del grupo
familiar, lo que es determinante para potenciar las >> Cuidar el lenguaje, ya que éste juega un rol impor-
posibilidades de incorporarse satisfactoriamente tante en la construcción de cultura e identidad; por
al proyecto (tareas domésticas, cuidado de hijos/as, lo mismo, puede constituir un elemento discrimina-
relación de dependencia, entre otros). tivo cuando invisibiliza a las mujeres al utilizar solo
nomenclatura masculina o puede contribuir a este-
>> Prever los efectos que el desarrollo de los negocios reotipar los roles de la mujer en la sociedad.
puede tener en la dinámica familiar, especialmente
en lo relacionado a la distribución de los roles al in- FOSIS pone a disposición una “Guía de uso
terior de la familia. de lenguaje no sexista”, junto con el material
disponible para la ejecución del programa.
[2] CONTENIDO DEL MANUAL
La esencia del taller es la combinación de contenidos
relacionados con las características personales del /
la gestor/a del negocio y con el desarrollo o fortale-
cimiento del modelo de negocio, a través de la imple-
mentación de sesiones distribuidas en las siguientes
unidades.
UNIDAD 1 UNIDAD 2
Modelo de negocio Proyección del negocio
Sesión 1 Mercado. Sesión 10 Plan de financiamiento.
Sesión 2 Iniciativa, creatividad e innovación. Sesión 11 Presentación del negocio.
Sesión 3 Propuesta de valor y clientes. Sesión 12 Cierre del taller.

Canales de distribución y relación con
Sesión 4
clientes.
Activos, actividades y alianzas clave. Cada sesión tiene objetivos específicos y acti-
Sesión 5
Primera parte. vidades a desarrollar en las que se reflejan los
Activos, actividades y alianzas clave. objetivos generales del taller, orientados a reco-
Sesión 6 nocer la presencia de características personales
Segunda parte.
en cada participante y del negocio, que se deben
Sesión 7 Costos. fortalecer de manera de potenciar su desarrollo.
Sin embargo, hay sellos por unidad de trabajo en
Sesión 8 Costos y precios. los que se pone mayor énfasis.
Sesión 9 Precios e ingresos.

La unidad 1 está centrada en el diseño del modelo de
negocio y el fortalecimiento de prácticas asociadas a
los temas de cada bloque. La unidad 2 implica cerrar el
trabajo desarrollado en la unidad anterior y definir el
financiamiento para el negocio.
Los elementos abordados en el taller son la base para

la etapa que viene, relacionada con la inversión del fi-
nanciamiento y el desarrollo de la asesoría, a través de
la cual se busca potenciar aun más las habilidades como
gestores/as de negocio de los emprendedores/as y los
negocios en sí mismos.

INTRODUCCIÓN
Para desarrollar el trabajo del taller y alcanzar los ob-

jetivos propuestos, se ponen a disposición las siguien- C. PLAN DE FINANCIAMIENTO
tes herramientas.
Formato del plan de financiamiento que cada partici-
pante elabora. Este documento es de vital importan-
A. MANUAL TALLER cia para la siguiente etapa del programa Yo Empren-
MODELO DE NEGOCIO do, en que el/la usuario/a realiza la inversión con los
recursos obtenidos.
Documento que especifica los contenidos, objetivos,
actividades y sentido de éstas, que quien facilita debe El plan de financiamiento se trabaja de forma deta-
trabajar con el grupo en cada sesión. Es la ruta y la forma llada en la sesión 10 del taller “Modelo de Negocios”,
que se le ha dado al servicio básico de capacitación del sin perjuicio de que temas abordados anteriormen-
programa Yo Emprendo (nivel básico). Está pensado para te durante la construcción del modelo de negocio de
ser leído y utilizado como apoyo para la preparación pre- cada participante, puedan aportar a la definición de
via del taller. En los casos en que se trabaje con un equipo financiamiento. En caso de que la asesoría se traslape
facilitador, debiera existir un momento de preparación en la ejecución con la etapa de formación, el plan de
y puesta en común de cada sesión (roles, quién es res- financiamiento se puede trabajar también a través de
ponsable de qué cosa, etc.). El manual contiene la pre- dicho servicio.
sentación y el desarrollo de cada sesión más material de
apoyo para las actividades, orientado al/la facilitador/a,
al final de la descripción de actividades por sesión.
D. MODELO DE NEGOCIO
Elemento que da soporte de aprendizaje al marco
B. HOJAS DE TRABAJO del modelo de negocio CANVAS. Es complementario
al plan de financiamiento y es dinámico, ya que el/
Son hojas en las cuales se entregan insumos (casos, la participante lo va diseñando en el “aprendiendo a
preguntas guía, etc.) que sirven de apoyo para el desa- hacer” durante el taller. El modelo pone en evidencia
rrollo de las actividades contempladas en las distintas lo experiencial del taller, pues cada persona tendrá su
sesiones, y que se entregan a los/las participantes en propio modelo de negocio. Dada su construcción diná-
la medida que se realizan las actividades en cada se- mica en el tiempo, se sugiere que los/las participantes
sión. En la primera sesión sólo se entrega el archivador trabajen con lápiz de mina para hacer los ajustes que
con el modelo de negocio y el plan de financiamiento se requieran según avanzan las sesiones.
y luego, sesión a sesión y actividad por actividad, se
entregan las hojas de trabajo correspondientes según
las actividades que se realicen.
E. NOTAS POR SESIÓN
Las hojas constituyen un cuadernillo de trabajo que per-
mite ir relacionando las materias con el modelo y el plan de Corresponden a un documento, que forma parte de
financiamiento. Lo que se haga sirve luego de base para la este manual como anexo y que contiene los concep-
definición del plan de trabajo al momento de tos clave de cada sesión y ejemplos, que podrían ser
las asesorías. Cabe mencionar, que estas hojas de tra- entregados al finalizar cada clase o el taller completo,
bajo son material de apoyo y es el/la facilitador /a quien a los/las participantes, de manera que se queden con
evalúa si, por alguna razón justificada y concordada con los conceptos más relevantes. Las notas forman parte
FOSIS, reduce o cambia alguna actividad y por lo tanto, del manual, pero pueden ser reproducidas si quieren
por ejemplo, considera la posibilidad de no entregarlas entregarse como cuadernillo.
todas.
[3] ESTRUCTURA GENERAL
DE LAS SESIONES
Siguiendo la lógica del círculo del aprendizaje y del Cada sesión presenta un marco conceptual con defini-
enfoque “aprender haciendo” mencionados anterior- ciones importantes a tener en consideración en su de-
mente, con énfasis en el rescate de experiencias per- sarrollo. Son conceptos clave que se abordan a través
sonales para construir conceptos y aplicar a cada una de las actividades propuestas. Este marco conceptual
de las iniciativas, la propuesta de aplicación de las se- sirve de referencia para el/la facilitador/a en función
siones se basa en una estructura que posibilita lo an- de las actividades, de manera de abordar los conteni-
terior. dos mínimos, ideas fuerza y lograr los resultados es-
perados.
ACCIÓN / VIVENCIA
APLICACIÓN
COMPARTIR
CÍRCULO
DE APRENDIZAJE
POR EXPERIENCIA
GENERALIZACIÓN PROCESAMIENTO

INTRODUCCIÓN
En cuanto al desarrollo de cada sesión en la prácti-

ca, se propone seguir la siguiente dinámica, basada
en el mencionado “círculo del aprendizaje”:
>> Al inicio de cada sesión, se sugiere, a modo de eva-

luación permanente, consultar al grupo los concep-
tos abordados la sesión anterior: qué entendieron,
con qué se quedaron, que den ejemplos, de manera
de evaluar si quedan temas pendientes o es necesa-
rio reforzar algo.
>> Presentar luego el tema a tratar en la sesión del día,

en términos muy generales, planteando el o los pro-
blemas y/o necesidades sobre las cuales reflexionar.
>> Desarrollar las actividades propuestas, a través de

las cuales se busca, en términos generales, en pri-
mer lugar instalar la temática y activar inquietudes,
a través del reconocimiento de experiencias asocia-
das y/o del desarrollo de alguna actividad que im-
plique vivenciar lo que se aborda, en alguna medida.
La segunda actividad, busca que los/las participan-
tes procesen de alguna manera lo descubierto, para
terminar definiendo su aplicación a cada realidad.
Lo anterior, siempre generando espacio de compar-
tir en el grupo lo que se vaya descubriendo.
>> Es fundamental que el/la facilitador/a tenga la ha-

bilidad de hilar y dar una secuencia lógica al desa-
rrollo de las actividades propuestas de manera que
no parezca el desarrollo de una actividad tras otra,
sino que de verdad éstas se enmarquen en el logro
de los objetivos de cada sesión. Para ello es impor-
tante que cada vez que se concluya una actividad se
revise el sentido de ésta en el contexto de las ideas
fuerza y objetivos de cada sesión.
>> Cerrar la sesión rescatando desde lo trabajado, las

ideas fuerza o principales conceptos, aprendizajes y
evaluando la sesión, a modo de generalización.
>> Para el desarrollo de cada sesión, se cuenta con ma- Héctor Graniffo
terial de apoyo, en el cual, según se requiera, se en-
tregan especificaciones para la implementación de
las actividades, tales como instrucciones asociadas
a cada una, historias, entre otros.
[4] RECOMENDACIONES
PRÁCTICAS
Se recomiendan las siguientes prácticas para la imple- tiene materiales asociados, por lo que hay que fijarse
mentación del taller. previamente qué es lo necesario para el adecua-
do desarrollo de las mismas. Si bien papelógrafos,
cartulinas, plumones, scotch, son elementos comu-
nes a todas las sesiones, hay algunas de ellas que
A. CONSIDERACIONES requieren materiales específicos.
GENERALES PREVIAS AL
DESARROLLO DE >> Tener siempre un plan B ante imprevistos debidos
a problemas climáticos, salas ocupadas, exceso de
LAS SESIONES frío o calor, ruido en el lugar del taller, feriados en
fechas de sesiones, etc.
>> Preparar con antelación los contenidos y actividades
de cada sesión de manera de contar con todos los >> Tener siempre reloj a mano y preocuparse de
elementos para una ejecución adecuada. Las activi- respetar los tiempos (de inicio, término, exposicio-
dades propuestas tienen tiempos sugeridos pero su nes, etc.) de manera de ir entrenando el hábito del
aplicación depende de los énfasis que se quieran ir manejo o administración del tiempo.
desarrollando según el grupo y sus características.
Especial atención necesitan aquellas actividades o >> Favorecer que todos tengan la oportunidad de par-
ejemplos que requieren de: contextualización local, ticipar, intentando que no sean siempre las mismas
ejemplos más desarrollados, premios y/o reconoci- personas que hablen. El intercambio de experiencia
mientos particulares. y aprendizaje es parte fundamental de la metodo-
logía.
>> Llevar los materiales de apoyo prepara-
dos de manera que no constituyan preocupa- >> La mayoría de las sesiones consideran dos activida-
ción o distracción durante la sesión (sobres, fo- des, por lo que se sugiere un receso de 10 minutos
tocopias, papelógrafos para las actividades entre ellas o en su defecto en la mitad de la sesión.
grupales (tablas, figuras, esquemas)). Cada actividad

INTRODUCCIÓN
B. CONSIDERACIONES
PARA SESIÓN 1
>> Cuando se lean casos de los personajes de
Antonia y Luis, se sugiere, en la medida que sea via-
ble, comunicarlos apoyados de alguna técnica au- >> Previo a la primera sesión, asegurarse de que cada
diovisual de manera de crear un ambiente que ins- uno de los/las participantes conoce el día y lugar de
pire cercanía y confianza y sea posible imaginar a encuentro, la hora de llegada y el tiempo que durará
los personajes. Se pueden utilizar grabaciones rea- la sesión de trabajo. La idea es asegurar la máxima
lizadas por una mujer y un hombre con los textos en asistencia.
cada sesión y/ o fotos o imágenes que representen a
los personajes o que el/la facilitador/a personifique >> En la primera sesión, repasar y reconfirmar, los as-
cuando lea a través de algún accesorio simbólico. pectos operativos (día, hora, café) y la forma de co-
municarse frente a situaciones imponderables: por
>> Si es posible, tener a la vista (por ejemplo en ejemplo, coordinadores por lugar o rubro, de mane-
la pared), un modelo de negocio como mode- ra que el/la facilitador/a no tenga que comunicarse
lo de trabajo, pues será referencia en todas con todo el grupo para confirmar o comunicar cam-
las actividades. bios u otras actividades.
>> Todas las sesiones están centradas en desarrollar

ejercicios que aportan a la conceptualización y el
trabajo en el modelo de negocio. Sin embargo, es
importante que cada facilitador/a otorgue el tiem-
po que estime, a desarrollar o aportar al modelo de
negocio de cada participante.
C. ORIENTACIONES PARA EL
DESARROLLO DEL TALLER
En términos generales, la metodología de formación >> Considerando la metodología del taller, el momen-
que tiene de fondo el programa cuenta con la flexi- to de cierre es fundamental para aplicar lo trata-
bilidad necesaria para abordar distintos tipos de po- do a los propios negocios y recalcar las ideas fuerza
blación, ya que el enfoque de educación de adultos y relevantes.
círculo de aprendizaje que hay detrás, promueven el
desarrollo de actividades participativas y dinámicas, >> El modelo de negocio, una vez entregado, debe ser
con énfasis en el diálogo, la reflexión y las experiencias llevado por los/las participantes al taller sesión a
propias de cada participante. Si bien están las hojas de sesión.
trabajo, en las cuales se debe registrar información, se
recuerda que éstas son de apoyo para el desarrollo de >> Las actividades propuestas en este manual pue-
las actividades, por lo que si al/la participante no le den ser ajustadas a las características del grupo
acomoda su uso, no la utilizan. En tanto, el modelo de con que se trabaje. Eventualmente podrían haber
negocio, sí debe contener conceptos básicos asocia- actividades reiterativas, por ejemplo, o existir la
dos al negocio, para lo cual, efectivamente en ocasio- necesidad de adaptar ejemplos a la realidad local.
nes puede requerirse de apoyo. El modelo de negocio, En estos casos, lo importante es resguardar, como
como se ha presentado en algunas ocasiones, puede mínimo, el cumplimiento de los objetivos, el logro
tener registro con texto, esquemas o dibujos, según de los aprendizajes esperados y el tratamiento de
como le acomode al/la participante. las ideas fuerza planteadas por sesión. Por lo mis-
mo, eventualmente, podría no ser necesario entre-
Entre las orientaciones generales para el desarrollo gar todas las hojas de trabajo propuestas. En caso
del taller se consideran: de hacer ajustes al respecto, deben estar siempre
concordados con las contrapartes del FOSIS.
>> Intencionar y reforzar el trabajo en grupo y en red
entre los miembros del curso y con actores externos >> Se puede incluir material audiovisual como apoyo
que puedan aportar al desarrollo de los negocios. para introducir o reforzar ideas, siempre teniendo
en consideración la condición de acceso universal
>> Promover la participación en las diversas activida- en caso de tener en el grupo a personas en situación
des de todos/as los/as participantes del taller, dan- de discapacidad.
do énfasis a aquellas personas con alguna condición
en particular con quien se requiera reforzar la par- Sin perjuicio de lo señalado antes, dada la heteroge-
ticipación. neidad de participantes, se ha hecho necesario en-
tregar algunas orientaciones que permitan facilitar
>> Los tiempos sugeridos por actividad son estimados el trabajo y la entrega de contenidos a quienes cum-
y referenciales. Según el desarrollo de las activi- plan con alguna condición en especial. Es por eso que
dades y características de los grupos se pueden ir en este punto se entregan al/la facilitador/a algunos
adaptando a la dinámica del taller. elementos que pueden ayudar en la entrega de con-
tenidos, de manera que ésta sea efectiva y recibida de
manera adecuada por las personas. Las orientaciones
para el trabajo con personas privadas de libertad y en
situación de discapacidad han sido validadas con pro-
fesionales que trabajan con dicha población y se su-
giere aplicarlas en el desarrollo del taller.

INTRODUCCIÓN
Población con bajos niveles de escolaridad o capa- plo, presentarla en ppt y leerla pausadamente. Si se
cidad de lectoescritura. presenta un video comentar qué se ve o de qué tra-
ta en términos generales. O cuando se pide escribir
>> Si bien es parte de la metodología, con este grupo en las hojas de trabajo, o modelo, abordar los temas
es necesario reforzar la capacidad de reflexión y la de manera oral y luego que la persona que le apoya
práctica a través de ejercicios, ejemplos o aplica- registre lo más importante. Lo fundamental es veri-
ción en vivencias propias. Lo que importa es que la ficar la comprensión e integración de los temas que
persona comprenda e integre los nuevos conceptos se abordan.
e ideas que se trabajan y reconozcan la forma de
aplicarlas e incorporarlas como prácticas propias. >> Contar con una persona de apoyo en sala, que pueda
prestar especial atención a quienes presenten más
>> Pedir que la persona, de ser posible, asista dificultad; o en su defecto considerar la posibilidad
acompañado/a de alguien de su confianza, ideal- de que la persona asista acompañado/a de alguien
mente relacionada con la actividad. de su confianza, idealmente relacionada con la ac-
tividad económica que realiza. Esto último puede
>> Contar con una persona de apoyo en sala, que pueda ser más necesario aun en el caso de personas sordas
prestar especial atención a quienes presenten más que puedan requerir apoyo de un intérprete de se-
dificultad; o en su defecto considerar la posibilidad ñas, que puede ser algún familiar o persona cercana.
de que la persona asista acompañado/a de alguien
de su confianza, idealmente relacionada con la ac- >> Cuidar el lenguaje de manera de no afectar de ma-
tividad económica que realiza. nera negativa o con prejuicios a personas que pre-
senten algún tipo de discapacidad.
Población en situación de discapacidad.
Población de personas privadas de libertad.
>> Considerar en el desarrollo de las actividades la
posibilidad de que todos/as puedan participar in- En el caso de trabajo con personas privadas de libertad
dependiente de su condición. Para ello, es nece- se sugiere tener en cuenta lo siguiente en el desarrollo
sario que el/la facilitador/a considere los tipos de del proceso formativo.
discapacidad presentes en el grupo para tomar las
precauciones necesarias que permitan incluir y no >> En cuanto a la relación con los/las participantes de
excluir a dichas personas de las actividades. La idea los cursos:
de fondo es que para el desarrollo de las activida-
des y entrega de contenidos se tengan presentes las êê Presentar los objetivos y resultados del curso
condiciones de accesibilidad necesarias para que con claridad y transparencia.
todos los asistentes, independiente de su situación, êê Generar un “reglamento de la capacitación”
tengan acceso a la información y puedan participar donde se establezcan compromisos y derechos
activamente del taller. de las partes (de los/as participantes y de los/as
facilitadores/as) para el adecuado desarrollo del
>> Es importante en términos metodológicos velar taller, de forma clara y explícita.
porque se presenten de diversas maneras los con- êê Dado el contexto es importante que el/la
ceptos generales, vale decir no sólo a través de un facilitador/a establezca cercanía en términos de
ppt o en pizarra, sino que evaluar la necesidad de generar confianzas, pero estableciendo a la vez
utilizar medios audibles, o de enfatizar claramente límites claros y con autoridad.
de forma oral las ideas más importantes, si hay per- êê Exigirles metas.
sonas ciegas. Cuando se lee una historia por ejem- êê Hacerlos responsables de sus procesos.
êê Fortalecer su creatividad y autonomía.
êê Ir vinculando los temas que se aborden, en la Aunque la compra no es parte de la capacitación en sí
medida de lo posible, al fortalecimiento de la au- misma, se deben tener en cuenta las siguientes consi-
toestima, refuerzo de características positivas, deraciones que de todos modos influyen en la defini-
relación con la familia, con más fuerza que en ción del plan de financiamiento.
condiciones “normales” de desarrollo del curso.
>> Ser lo suficientemente claros en señalar que el tra-
>> Transparencia con los/as usuarios/as en los siguien- bajo que se desarrolla en el curso tiene como parte
tes aspectos: de sus objetivos definir el destino del financiamien-
to FOSIS con la mayor pertinencia posible.
êê En el proceso.
êê En los tiempos asociados. >> Definir con Gendarmería y el centro penitenciario
êê En las competencias a desarrollar. correspondiente, la forma más adecuada de realizar
êê En sus derechos y deberes. las cotizaciones y posteriormente la compra y el in-
êê En el beneficio que puede tener este curso. greso, cuidado, seguridad y uso de los bienes adqui-
êê En establecer los límites de la capacitación. ridos, cuando el emprendimiento se realiza dentro
del centro.
>> En cuanto a la aplicación de la metodología:
>> Hacer un acto o “ritual de entrega” a los/as usuarios/
êê Reforzar procesos de reflexión y dinámicas gru- as, junto a sus actas de traspaso.
pales, con papelógrafos, dinámicas, juegos de
rol, por sobre ejercicios individuales. Si es nece- >> Se debe ser totalmente transparente con los/as usua-
sario agregar a los propuestos en este manual, rios/as respecto de costos y rendiciones con ellos.
no hay inconveniente, siempre que se respeten
objetivos, contenidos y enfoque metodológico En relación al control y supervisión permanente du-
de base del programa. rante la capacitación, es necesario en estos casos re-
êê Se refuerza la importancia de la última activi- forzar el control y supervisión en cuanto a:
dad que se propone en el manual, en particu-
lar para esta población, en términos de que se >> La asistencia de los internos/as.
haga la presentación de los modelos de negocio
por cada participante, a modo de evaluación de >> El desarrollo del programa tal como fue propuesto
aprendizajes. y en caso de realizar ajustes que éstos sean concor-
êê Dadas sus características y contexto particular dados.
en que se desarrolla el taller es importante re-
forzar constantemente la valoración de los re- >> Logro en el desarrollo de las competencias esperadas.
cursos personales positivos de cada uno/a y la
motivación por seguir adelante, a través de la >> Cumplimiento de compromisos adquiridos.
motivación mutua, presentación de casos ante-
riores, movilización de aportes propios, impor- >> Velar por la calidad y la excelencia de la ejecución.
tancia de lo que significa el proceso también en
sus contextos familiares. En términos generales, cuidar el lenguaje de manera
êê El lenguaje a utilizar debe ser claro, directo y de no afectar de manera negativa o con prejuicios a
sencillo. los/as participantes del taller.
êê Asociar el proceso al logro de resultados con-
cretos y tangibles que demuestren una situa-
ción y estado mejor al inicial.

INTRODUCCIÓN
Población migrante / pueblos originarios
>> En términos generales, cuidar el lenguaje de manera E. DISTINCIONES EN RELACIÓN

de no afectar de manera negativa o con prejuicios a AL PROCESO DE FORMACIÓN
los participantes del taller.
YO EMPRENDO SEMILLA –
>> Reconocer en las actividades, elementos que pue- YO EMPRENDO
dan facilitar la familiarización de quienes participan
del taller y son migrantes / pueblos originarios con Para aquellos equipos ejecutores que han desarrollado
los contenidos y que pueden apoyar la generación con anterioridad procesos formativos en el programa
de lazos de confianza. Por ejemplo, averiguar cuál es Yo Emprendo Semilla, es importante identificar algu-
el negocio más popular en el lugar de origen y pe- nos elementos diferenciadores de dicho proceso con
dirle a la persona que cuente cómo ese negocio se el que se desarrolla en el Yo Emprendo (particular-
maneja, cómo es su mercado, cómo se contactan los mente nivel básico):
clientes, u otros temas que puedan estar asociados
con los temas que se aborden.
>> Si bien hay contenidos similares en ambos progra-
>> Relacionado con lo anterior, buscar lo que une a los mas, lo que hace la distinción es el enfoque con que
pueblos y no lo que los separa para favorecer inte- se abordan en cada uno, entendiendo que en el caso
gración. de Yo Emprendo Semilla los negocios con que se tra-
baja están a nivel de idea o de condiciones incipien-
>> Reconocer que se trabaja con ellos porque la situa- tes de desarrollo y en el Yo Emprendo son negocios
ción de vulnerabilidad es la misma que la del resto que ya tienen trayectoria y capital de trabajo, por
del grupo, y no por su condición de migrantes / pue- lo tanto los niveles de análisis de cada tema, parten
blos originarios exclusivamente. desde distintos escenarios y contextos.
>> La forma de abordar las temáticas en ambos pro-

D. ORIENTACIONES PARA gramas implican una forma de trabajo que en el
EVALUACIÓN DE caso del Yo Emprendo, incluyen actividades de
APRENDIZAJES acercamiento al tema que luego se ve reflejado en
el modelo de negocio. Implica desarrollar acciones
En el caso particular del Taller de Modelo de Negocio, de reflexión y de acercamiento a los conceptos an-
se sugiere evaluar el aprendizaje de los temas abor- tes de su aplicación al propio negocio. En el Yo Em-
dados a través de la presentación final del modelo de prendo Semilla, se van abordando directamente los
negocio que se realizaría de manera individual en la temas en la lógica de planificación del negocio de
sesión 11, pensada como la última actividad del taller manera concreta.
antes del cierre. Se propone para ello una pauta de
evaluación, como parte de los instrumentos disponi-
bles para la ejecución del programa.
Lo anterior, sin perjuicio de que el ejecutor considere

también, durante el desarrollo del taller, otras formas
o instancias de evaluación, como pueden ser preguntas
sorpresa, pruebas, tests, juegos de evaluación u otras,
en caso que se defina de dicha manera. Estas evalua-
ciones intermedias, son opcionales y permitirían llevar
el ritmo de los aprendizajes y nivel de comprensión de
los temas abordados en el taller.
NIVELACIÓN DE EXPECTATIVAS Y
UNIDAD 1 - Sesión 1 MERCADO
UNIDAD 1
MODELO DE NEGOCIO
SESIÓN 1-A. NIVELACIÓN DE EXPECTATIVAS
1. OBJETIVOS
>> Nivelar expectativas de los/as usuarios/as respecto de los objetivos del taller.
>> Generar un espacio de conocimiento mutuo y conformación del grupo (si corresponde, cuando el grupo no se
conoce).
SESIÓN 1-B. MERCADO
1. OBJETIVOS
>> Conocer la forma, método y/o particularidades que los/las participantes utilizan y consideran para identificar
actores y aspectos influyentes en el mercado.
>> Transferir y practicar técnicas de reconocimiento de elementos relevantes del mercado.
>> Presentar y poner en común con los/las participantes la metodología de trabajo, para diseñar el modelo de
negocio individual.
2. IDEAS FUERZA
MERCADO
FODA
MODELO DE
NEGOCIO
3. CONTENIDOS MÍNIMOS
>> Realización de FODA del negocio.
>> Reconocimiento del modelo de negocio.
SESIÓN 1-A. NIVELACIÓN DE EXPECTATIVAS
ACTIVIDAD 1. Tarjetita de presentación.
Tiempo estimado: 20 minutos.

Resultado esperado: “romper el hielo”, que el grupo se conozca a través de una presentación cruzada, conside-
rando su realidad personal y la de su proyecto.
Material necesario para el desarrollo de la actividad:
>> Bolsa con 10 pares de papeles con nombres de animales (la cantidad de papeles varía según el número final
de participantes en el taller).
>> Tarjetones preparados como una tarjeta de presentación grande, para cada participante con los antecedentes
que deberá exponer de su compañero/a: nombre y apellido, a qué se dedica (negocio), motivación para estar
en el taller.
Desarrollo:
El/la facilitador/a saluda al grupo, cuenta que es necesario en primer lugar conocerse y para que sea más entre-
tenido les invita a la actividad, con las siguientes instrucciones:
1. Cada persona debe sacar de la bolsita, un papel con el nombre de un animal.
2. En un minuto deben encontrar a su pareja. La idea es que conversen durante 5 minutos y puedan elaborar una
tarjeta de presentación para su compañero/a. Recordar que debe contemplarse el apoyo para personas en
situación de discapacidad en el desarrollo de este tipo de actividades o buscar una alternativa que posibilite
su participación.
3. Luego, se reúne el grupo nuevamente y cada participante presenta a través de la tarjeta a su compañero/a,
dejando las tarjetas en la pared o papelógrafo (la persona presentada puede aclarar algún concepto que no
fue destacado por el presentador y a ella o él le interesa informar).

ACTIVIDAD 2. Construyamos juntos el ABC del taller.

Resultado esperado: que los/las participantes conozcan los aspectos operativos del taller, los contenidos
generales (unidades) y la lógica de trabajo.
>> Presentación del taller (estructura, contenidos, organización, horarios propuestos, etc.), en PowerPoint, pa-
pelógrafo u otro soporte.
>> Carpeta o archivador base del taller, incluidos, el modelo de negocio y el plan de financiamiento (sin ninguna
hoja de trabajo).
>> 2 papelógrafos, 2 plumones.
Desarrollo:
El/la facilitador/a explica al plenario que es importante que el grupo conozca y acuerde los aspectos operativos del
taller tales como: duración, horario, lugar, recreos, aspectos técnicos (como las unidades y sesiones) y lo fundamental
para que lo anterior se lleve a cabo: un ambiente de confianza para lograr aplicar el enfoque metodológico de todo el
taller (“aprender haciendo”). Hacer énfasis con el grupo, en los elementos señalados en la introducción al/la facilitador/a
en cuanto al respeto por la diversidad y la condición de cada uno/a de los/as participantes del taller, aludiendo a la so-
lidaridad con quienes pueden presentar alguna dificultad, sobre todo cuando en el grupo hay personas en situación de
discapacidad, adulto mayor o con alguna característica en especial. Promover la integración, empatía y respeto.
Se sugieren los siguientes pasos:

1. Exposición y presentación del taller y nivelación de expectativas, a partir de preguntas activadoras. Sin mostrar
ningún contenido se comenta que el taller tiene xx sesiones y que los temas a abordar dicen relación con sus carac-
terísticas personales con foco en sus negocios. Se les consulta entonces ¿qué temas creen que se verán?. Luego de
que los/las participantes declaran lo que imaginan que viene, se les muestra la presentación o se les explica direc-
tamente en qué consiste el taller. En un segundo momento, se sugieren las siguientes preguntas, ¿les parecen esos
contenidos?, ¿qué les gustaría o necesitan aprender ustedes?, ¿para qué? Como el propósito es nivelar expectativas,
es importante que el/la facilitador/a vaya escribiendo en la pizarra o en un papelógrafo lo que se diga por columna,
según las preguntas (una columna para cada pregunta), para luego ir dilucidando, aclarando y precisando cada ex-
pectativa enunciada. Es primordial en este momento dejar claro lo que es y lo que no es el taller.
2. Preguntar si hay algún voluntario/a que sepa conducir (auto, tractor, andar a caballo) y otro que sepa cocinar
(o coser, podar, etc.) y que pueda compartir cuándo y cómo aprendió a hacerlo (en no más de dos minutos). En
base a las experiencias expuestas, se explica la metodología de aprender haciendo y la forma de trabajo que
se utilizará en cada sesión. Se sugiere intencionar que no se presenten hombres y mujeres en sus roles tradi-
cionales (ej. hombres que cocinen, mujeres que conduzcan).
3. Luego, se pide que se formen cinco grupos con animales diferentes, según los asignados al inicio, en la activi-
dad 1. Por ejemplo: un grupo debiera tener perro, gato, abeja, gallina y vaca. Durante 5 minutos, conversan y
acuerdan, según lo entendido hasta ahora, un compromiso del grupo, invitando al resto a ser parte de él. Este
compromiso debe ser un requisito que según el grupo es FUNDAMENTAL para que el curso logre el objetivo de
“aprender haciendo”. Por ejemplo: “que seamos respetuosos entre nosotros”, ”no hay preguntas tontas”, “tene-
mos que ser puntuales”. La idea es establecer el valor con sus palabras y exponerlo al resto.
4. Se pide un/a voluntario/a para que escriba cada compromiso en un papelógrafo común, el cual queda ideal-
mente en la sala o se lleva cada sesión, ya que estos valores acompañarán hasta el final del taller.
5. Se recuerda la posibilidad de contar con el servicio de cuidado infantil para quien lo requiera.
SESIÓN 1.B. MERCADO.
Con las siguientes actividades se da inicio al trabajo Análisis FODA

del taller de modelo de negocio propiamente tal, ana- Es una metodología simple y de gran utilidad, emplea-
lizando algunas características generales del negocio, da en numerosos ámbitos para analizar una situación
de los/as participantes del taller como gestores/as de en donde se pueda identificar la condición real actual
sus actividades económicas y del entorno en que el de una empresa para enfrentar el futuro. Diferencia lo
negocio se encuentra. interno de lo externo o el entorno. Se aplica para co-
nocer y analizar la situación competitiva de la empre-
4. MARCO CONCEPTUAL PARA EL/LA FACILITADOR/A sa en relación a su mercado (situación externa) y de las
características internas (situación interna) de la mis-
Mercado ma. La situación interna se compone de dos factores
El mercado es el ambiente social o virtual que propicia controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la
las condiciones para el intercambio de bienes y servi- situación externa se compone de dos factores no con-
cios. También puede entenderse como la institución u trolables: oportunidades y amenazas. El análisis ayuda
organización mediante la cual oferentes (vendedores/ a contestar a la hora de diseñar el modelo de negocio,
as) y demandantes (compradores/as) establecen una preguntas como por ejemplo: ¿cómo se puede explo-
relación comercial con el fin de realizar transacciones, tar cada fortaleza?, ¿cómo se puede aprovechar cada
acuerdos o intercambios; o como el espacio constitui- oportunidad?, ¿cómo se puede minimizar cada debili-
do por personas que tienen necesidades específicas dad?, ¿cómo se puede defender de cada amenaza?
no cubiertas y que, por tal motivo, están dispuestas a
adquirir bienes y/o servicios que les satisfagan y que El foco del análisis FODA para este taller -sin perjuicio
cubran aspectos tales como: calidad, variedad, aten- que lo ideal es desarrollarlo completo-, debiera estar
ción, precio adecuado, entre otros. puesto en el análisis externo que aporta a capturar in-
formación para ser utilizada posteriormente en el di-
En el caso de este taller, en donde un resultado espe- seño del modelo de negocio y se relaciona con estos
rado es que los/las participantes logren mirar hacia cinco elementos (modelo de las 5 Fuerzas de Porter):
adelante y modelar su negocio, es importante resaltar
que se puede “hablar de” y analizar mercados reales y >> Poder de negociación de compradores o clientes.
mercados potenciales. El primero se refiere a las per-
sonas que, normalmente, adquieren el producto; y, el >> Poder de negociación de proveedores o vendedores.
segundo, a quienes podrían comprarlo.
>> Amenaza por nuevos entrantes (competidores).
El acto de analizar el mercado requiere al menos de
dos elementos: saber reconocer e identificar actores y >> Amenaza por productos sustitutos.
relaciones del mercado y utilizar la mejor información
para el análisis. Luego, este ejercicio es un insumo que >> Rivalidad entre los competidores.
ayuda a comprender mejor las dinámicas del entorno
en donde se ubica el negocio, a ordenar y priorizar las Lo fundamental de llevar a cabo este análisis es, por un
acciones, y facilita las decisiones al diseñar el modelo lado, considerarlo en el modelo de negocio, pero so-
de negocio. bretodo, estar preparado para reconocer barreras de
cualquier tipo que permitan seguir siendo competitivo
y rentable.

Modelo de negocio Modelo de Gestión de Calidad para Microempresas

La construcción de un modelo de negocio implica El Modelo de Gestión de Calidad para Microempresas,
identificar o visualizar cómo un negocio se organiza de es un sistema de gestión de calidad que propone la
manera que pueda generar, posicionar y comercializar adopción de buenas prácticas de gestión y utilización
en un mercado definido su producto o servicio, desta- de ciertos criterios que apoyan procesos de mejora-
cando su propuesta de valor que radica en satisfacer miento continuo en la administración de las empresas
de manera adecuada las necesidades y requerimientos y el aumento de la productividad y competitividad de
del o los segmentos de clientes identificados. Es una las mismas.
herramienta que permite analizar los elementos más
importantes de un negocio, tanto para echar a andar El modelo se ha basado en cinco principios:
un proyecto como para fortalecer uno ya en marcha. >> Ordenamiento de la gestión.
>> Enfoque hacia los clientes.
Hay muchos modelos o formas de cómo organizar el >> Complementariedad de las competencias empresa-
negocio y se diferencian entre sí por el énfasis en uno riales con las competencias de gestión.
u otro aspecto en el diseño. Por ejemplo, hay modelos >> Revisión de la gestión.
de negocio basados en el marketing, otros basados en >> Enfoque sistémico.
tiendas o almacenes, otros en suscripciones o distri-
bución a domicilio, entre otros. Los contenidos de todas las sesiones han intentado
recoger y en algunos casos profundizar algunos crite-
En el caso de este taller se utiliza un modelo de nego- rios y prácticas propuestos en el Modelo de Gestión de
cio centrado en diseñar una propuesta de valor in- Calidad para Microempresas, ya sea fortaleciendo al-
novadora, utilizando la metodología conocida como gunas competencias personales empresariales como
CANVAS propuesta por Alexander Osterwalder. Se también ejercitando y mostrando prácticas posibles
puede utilizar para diseñar un nuevo negocio o una de incorporar en la gestión de la microempresa. Sin
nueva línea de negocio dentro de una empresa u orga- embargo, las prácticas propiamente tal se verán ma-
nización, o para mejorar o hacer evolucionar un mode- nifestadas en la futura implementación del modelo
lo de negocio en operación. Se trata de trabajar ana- negocio.
lizando y diseñando 9 partes de una construcción que
denominaremos bloques.
Lo ideal es comenzar por determinar la propuesta de

valor frente a la segmentación de clientes de la em-
presa u organización. Luego identificar y trabajar so-
bre los clientes y de ahí clarificar los canales de dis-
tribución y las relaciones. Todos estos temas definen
los beneficios e ingresos. Enseguida se especifican los
recursos y las actividades clave, que determinan los
costos más importantes. Finalmente se definen las
alianzas necesarias para operar.
5. EJECUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Consideración previa: el trabajo de este taller se centra en la definición del modelo de negocio de cada partici-
pante, entregando y practicando los conceptos para luego aplicarlo a cada negocio.
ACTIVIDAD 3. Mirando el mercado.

Resultado esperado: que los/las participantes logren construir en grupo el concepto de mercado a partir de un
ejercicio que les impulse a reconocer actores y relaciones entre compradores y vendedores, especialmente en
mercados potenciales.
>> Material de apoyo.
>> Hoja de trabajo nº 1 - grupal, “Mirando el mercado”.
>> Tarjetones de cartulina (al menos 24) / Plumón por grupo / Cinta de doble faz (cinta adhesiva con pegamento
por ambos lados).
>> 4 papelógrafos preparados con antelación, con cada uno de los casos del ejercicio.
Desarrollo:
1. Se transmite el foco de la actividad, dando énfasis a que, con el trabajo a desarrollar, se busca hacer ver la
diferencia entre una idea de negocio (se relaciona con la concepción de un proyecto) y una oportunidad de
negocio (se relaciona con el mercado y necesidades o demandas no cubiertas).
2. Se les invita al trabajo de activación de contenidos. Este trabajo se realiza en 4 grupos y a cada uno se le
entrega una hoja con la portada del periódico “El Mollino” (hoja de trabajo n° 1 - grupal). Se sugiere leer la
situación noticiosa entre todos/as, aclarar dudas de la noticia y luego desarrollar los temas planteados en la
misma hoja de trabajo, en función de los cuales deben mirar el mercado de un negocio determinado. La noticia
destacada, los casos (negocios) y portada de diario están en el material de apoyo de la sesión.
3. Cada grupo recibe las instrucciones de trabajo y las preguntas orientadoras que van en la misma hoja. Se
distribuyen cuatro casos o tipos de servicios entre los grupos del taller: servicios de alojamiento; de traslado;
de arriendo de casas y servicio doméstico; producción y comercialización de frutas y verduras. La idea es que
puedan trabajar más allá del negocio propuesto, poniendo especial énfasis que lo que se quiere descubrir es
la forma utilizada para observar el mercado.
4. El/la facilitador/a pone los cuatro casos en papelógrafos distintos en la pared. Cada grupo analiza y concuerda
las preguntas de la pauta para la presentación: aspectos influyentes en el mercado del negocio y actores (re-
presentantes o participantes) del mercado. Entre todos los casos van colocando tarjetones según la respuesta
que corresponda.
5. Cada caso comparte con el grupo los principales hallazgos del ejercicio. El/la facilitador/a concluye el ejercicio
preguntando y respondiendo: ¿compartimos el mismo concepto de mercado? Cuando analizaron su mercado

en Santa Clara ¿pudieron diferenciar los conceptos de mercado actual de mercado potencial?, ¿están claros
los aspectos influyentes en el mercado?, ¿se pudo identificar a todos los actores del mercado? (proveedores,
competidores, sustitutos, etc.), ¿qué podría ocurrir si uno de ellos no es considerado? (pedir ejemplos a ellos
mismos), ¿hay conciencia de la relevancia de “mirar el mercado” antes de lanzarse a un negocio? Se invita a
que en los ejercicios posteriores, la concentración esté dada en los propios negocios y en la aplicación de
estos conceptos.
ACTIVIDAD 4. El FODA de mi negocio.

Resultado esperado: que los/las participantes logren ejercitar un análisis FODA de su propio negocio, dando
énfasis a la observación del entorno.
>> Hoja de trabajo nº 2 - individual, “El FODA en mi negocio”.
Desarrollo:
1. El/la facilitador/a explica que la actividad individual tiene por objetivo ejercitar la técnica conocida como
FODA. Es un método muy simple y de gran utilidad, empleado en numerosos ámbitos para analizar circuns-
tancias en donde se pueda identificar la situación real actual de una empresa para enfrentar el futuro. Se re-
laciona con llevar a cabo un análisis en forma intencional y consciente. Para ello se entrega la hoja de trabajo
nº 2 - individual a cada participante del taller.
Cada participante trabaja en su hoja personal en la que pueden diferenciar la situación interna que refiere a
“lo controlable” expresada en fortalezas y debilidades, y la situación del entorno, que está relacionada direc-
tamente con lo que se llevó a cabo en la actividad anterior en relación a los aspectos y actores del mercado
(oportunidades y amenazas). Se pide hacer análisis en función de las características relacionadas con el nego-
cio y también individualmente como gestores/as de sus negocios.
2. Es fundamental abordar la realidad del mercado meta a modo de detectar posibles oportunidades para el ne-
gocio en función de ellas y qué brechas habría que abordar para avanzar. Detectar quizás nuevas necesidades,
nuevos potenciales clientes, posibles mejoras del producto, entre otros elementos.
3. Es significativo que el/la facilitador/la ponga en la pizarra o papelógrafo los actores detectados en el ejercicio
anterior, ya que se pretende conocer y analizar la situación competitiva de la empresa en su mercado, a la
vista de todos, recalcando en el ejercicio la identificación de los distintos actores del mercado:
>> Proveedores.
>> Clientes.
>> Productos sustitutos.
>> Competidores.
Solicita reflexionar y responder respecto de ¿cómo se pueden aprovechar una o más de las oportunidades
encontradas en relación a dichos actores?, ¿cómo se pueden enfrentar una o más amenazas encontradas en
relación a dichos actores?
Finalmente se pide a cuatro personas que, en forma voluntaria, compartan su análisis personal, tratando de
enfocar la discusión en las preguntas ¿cómo se puede explotar cada fortaleza?, ¿cómo se puede aprovechar
cada oportunidad?, ¿cómo se puede minimizar cada debilidad?, ¿cómo se puede defender de cada amenaza?
4. En un segundo momento se lleva a cabo el siguiente ejercicio de la misma hoja de trabajo pidiendo a cada
participante que seleccione una situación relacionada con las oportunidades y amenazas, considerando parti-
cularmente lo que refiera a los “competidores” reconocidos en el FODA. Es fundamental que el/la facilitador/a
contextualice el ejercicio transmitiendo que este trabajo aporta a sus futuros modelos de negocio.
5. El/la facilitador/a cierra la actividad haciendo énfasis en que este ejercicio es una costumbre muy ventajosa,
y llevarla a cabo trae beneficios a la empresa, pues ayuda a detectar cambios en el mercado y obliga a bus-
car información relevante que sirva para tomar decisiones, otorgue pistas para actuar rápido y seguir siendo
competitivos.

neg
odcie
ACTIVIDAD 5. Modelo de negocio.

Resultado esperado: que los/las participantes conozcan y se familiaricen con el lenguaje del modelo de nego-
cio que será utilizado en las siguientes sesiones.
>> Hoja de trabajo nº 3 - individual, “Modelo de negocio”.
>> Set con recortes de las partes o bloques del modelo.
>> Modelos de negocio individuales.
>> Papelógrafos.
Desarrollo:
El/la facilitador/a explica que, con esta actividad, se espera dar a conocer algunos conceptos fundamentales a
trabajar, por lo que es necesario que todo el grupo entienda y hable lo mismo. Se invita a hacer todas las pregun-
tas en este momento, ya que todas aportan.
1. A modo de “activar conocimientos previos”, se entrega la hoja de trabajo n° 3 individual. Antes de trabajarla se
pide a los/las participantes que respondan entre todos, a las preguntas ¿qué se imagina usted cuando hablamos
de “modelo de negocio”?
2. Para no perder ninguna preconcepción de ideas por parte de los/las participantes y realmente lograr la co-
construcción de conceptos, se sugiere al facilitador/a realizar la actividad con todo el grupo, con el modelo de
negocio a la vista. Lo ideal es ir construyendo los conceptos en un paleógrafo o en la pizarra según se vayan
recogiendo los aportes de los/as participantes. El éxito de este ejercicio está dado en gran medida por el rol
del/la facilitador/a, pues su desafío está puesto en recoger todo los aportes, traducirlos y/o transformarlos en
elementos reales de los conceptos. Para el caso del modelo de negocio es trascendental dejar claro que es una
representación de la realidad a futuro de un determinado negocio; es una metodología de análisis y una opción
de trabajo que pone foco en la propuesta de valor del negocio, que considera nueve bloques que interactúan
entre sí y que influyen directamente en esta propuesta. Dejar claro que en las sesiones que vienen en el taller
se motivará a los/las participantes a trabajar frente a cada “bloque” y frente a un modelo personal, que es di-
námico y se irá nutriendo a medida que avanzan las sesiones. Se sugiere trabajar el modelo con recortes que
permitan identificar cada bloque dando una explicación muy global de cada concepto, partiendo desde lo que
los/las participantes se imaginan y entiendan por cada uno de ellos. Se cierra esta parte registrando en la hoja
de trabajo los conceptos entregados.
3. Para finalizar se entrega el modelo de negocio a cada participante y se les recuerda que éste será como un
cuaderno de trabajo dinámico, por lo que se sugiere trabajar con papeles post-it o con lápiz grafito y goma de
borrar. Se sugiere además que los conceptos clave queden registrados en la hoja de trabajo entregada.
4. En general, se propone trabajar en la hoja de trabajo y luego “pasar en limpio” al documento modelo de nego-
cio. Se sugiere también, trabajar con lápiz mina, ya que es probable que, por la dinámica del taller, se deban
hacer correcciones. Si el/la facilitadora prefiere, puede trabajar directo en el modelo de negocio.
ACTIVIDAD 6. Cierre y evaluación.

Resultado esperado: que todo el grupo se vaya de la sesión entusiasmado, motivado para volver a la próxima y
con todos los contenidos claros.
Desarrollo:
1. Se recuerda este momento, presente en todas las sesiones, como un hábito importante en las personas em-
prendedoras: la autoevaluación constante. Esta práctica ayuda a detenerse, mirar errores y aciertos y aprender
de ellos. Es un ejercicio personal, privado y que refiere principalmente a detenerse y evaluar su participación,
reconocer aprendizajes, aquella actitud que le gustó y/o lo que le gustaría mejorar para la próxima sesión.
2. Para asimilar el círculo del aprendizaje, se espera que los/las participantes reflexionen en forma individual,
construyan los conceptos en grupo, experimenten una situación en su vida y, por último, compartan y expre-
sen en plenario los contenidos procesados. Una de las formas de tener alguna evidencia de que el proceso ha
tenido éxito es incluir, al final de todo el trabajo, un espacio libre en donde los /las participantes expresen “lo
entendido” y el/la facilitador/a discuta, refuerce y relacione las ideas fuerza de la sesión con el sentido más
amplio del taller. Se proponen las siguientes preguntas que indicarían certezas del aprendizaje en esta sesión:
¿Tengo claridad respecto a las principales amenazas y oportunidades de mi negocio? ¿Sé en qué
mercado está inserto mi negocio? ¿Tengo claridad respecto a lo que me falta saber del mercado de
mi negocio? ¿Qué es un modelo de negocio?
3. Por último, se recogen las impresiones del grupo respecto de la sesión en general, se aprecia el nivel de
comprensión de los contenidos tratados, se pregunta en qué se podría mejorar y qué les gustó (si se sintieron
cómodos/as), se agradece la actitud del grupo y se hace hincapié en la puntualidad para la próxima sesión.

MATERIAL DE APOYO
Actividad 3 . Mirando el mercado (hoja de trabajo n° 1).
Leer en voz alta la noticia referida a continuación.
“Hoy la Alcaldesa de Los Molles, Ana Montoya Gonzá-

lez, nos informó que dentro de los próximos seis me-
ses se empezará a construir la represa Santa Clara,
que traerá al valle y al pueblo, del mismo nombre, la
posibilidad de regar más de 12500 hás., con un aumen-
to significativo de la producción agropecuaria. Junto
a eso, destacó las oportunidades económicas para el
pueblo debido a estos trabajos. La máxima autoridad
local informó que llegarán al pueblo más de 600 per-
sonas trabajadoras de la empresa contratista y que,
probablemente, se contratará mano de obra local. La
duración de las faenas se estima en dos años. Desde
Santa Clara, informa Juan Carmona, periodista corres-
ponsal El Mollino”.
Se asignan los casos (negocios) a cada grupo y se ex-

plica cómo abordarlos. Pueden ser servicios de aloja-
miento; de traslado; de arriendo de casas y servicio
doméstico; producción y comercialización de frutas,
verduras y huevos. La idea es repetir cada negocio en
más de una pareja de manera de visualizar distintas
concepciones de mercado y actores.
Por lo que sabemos, cada participante tiene ganas de

desarrollar o potenciar un negocio (como socios o so-
los). Está la posibilidad de financiar emprendimientos
que aparezcan a raíz de la noticia planteada.
Para ello cada grupo debe indicar:
1. Aspectos influyentes en el mercado del negocio: identificar aquellos aspectos influyentes en el mercado
de su negocio en Santa Clara. ¿Qué información es necesario conocer antes de solicitar el financiamiento?
Puede agregar más recuadros. La idea es tomar decisiones bien informadas.
2. Actores del mercado: establecer los actores que están presentes en este mercado (actual y potencial). ¿Qué
información le interesa de cada uno? (Agregue los cuadros que estime necesarios).
Casos:
A. Servicios de alojamiento.
B. Servicios de traslados.
C. Servicios de arriendo de casas y servicio doméstico.
D. Producción y comercialización de frutas y verduras.

UNIDAD 1 - Sesión 2 INICIATIVA, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
SESIÓN 2. INICIATIVA, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN.
1. OBJETIVOS
>> Fomentar en los/las participantes la valoración de la creatividad e innovación como práctica cotidiana del
negocio.
>> Impulsar la disposición a tomar la iniciativa e innovar en los propios modelos de negocio.
>> Iniciar la reflexión en relación a para qué, cómo y para quién se enfoca el modelo de negocio.
2. IDEAS FUERZA
QUÉ
QUIÉN
CÓMO
>> Conceptualización de creatividad, iniciativa e innovación.
>> Promoción de situaciones que impliquen iniciativa, innovación y creatividad en microempresas.
>> Identificar qué problema o necesidad resuelve el negocio; quién presenta esa necesidad y cuáles son sus ca-
racterísticas; cómo se pretende desarrollar un producto o servicio que se vincule con ellas.
4. MARCO CONCEPTUAL PARA EL/LA
FACILITADOR/A
Iniciativa
Según la definición que hace el programa Preparado, Entonces el concepto de “tomar la iniciativa” es el
el concepto de Iniciativa a considerar, es el siguien- que adquiere más fuerza en los negocios, pues se
te, “tener iniciativa y emprendimiento es enfrentar relaciona con la capacidad de traducir las ideas en
flexiblemente situaciones nuevas, preparar recur- acciones frente a cambios en cualquier factor que
sos, ideas y métodos innovadores, concretándolos influya en el modelo de negocio. Dicho de otra forma,
en acciones tendientes a crear un nuevo orden”. un/a emprendedor/a con iniciativa es quien:
Si este concepto se lleva al área de las empresas, se >> Busca y solicita información en el mercado constan-
puede deducir que se refiere a la capacidad de desem- temente.
peñarse en mercados cambiantes, ya sea adaptándose
y/o haciendo los ajustes necesarios en la elaboración >> Interpreta los cambios en forma oportuna generan-
u oferta de productos o servicios de acuerdo a los re- do estrategias para adaptarse.
querimientos de los diferentes segmentos de clientes
atendidos por el negocio. La iniciativa implica tener o >> Toma decisiones y ejecuta en función de lo anterior.
haber desarrollado una cierta capacidad de gestión
del negocio que involucre adaptación a los cambios,
tolerancia a las frustraciones y diferencias, búsque- Desde otra perspectiva, la iniciativa y el emprendi-
da de soluciones creativas y tenacidad y persistencia miento dependen la una de la otra. Por ejemplo, un
para resolver dificultades. La iniciativa no es acumula- emprendedor/a que decide llevar adelante un negocio
tiva con la experiencia o con los años y va mucho más y comenzar una actividad productiva por cuenta pro-
allá de los negocios, pues una persona joven que nun- pia, sabe de antemano que es un camino que estará
ca ha tenido una actividad independiente puede tener cargado de dificultades y que requerirá de esfuerzo;
mucho más iniciativa que una persona con varios años sin embargo, aún así lo emprende por “iniciativa pro-
de experiencia como empresario/a. Se trata de dejar pia”, es decir, nadie lo obliga, es debido a su decisión y
los miedos, ampliar los límites y actuar en forma cohe- su acción. Una mujer por ejemplo, dueña de casa y jefa
rente para adaptarse a situaciones nuevas. No obstan- de familia debe decidir a diario acerca del manejo de
te, una persona podría tener inquietud por hacer algo, sus recursos financieros, de manera de contar con lo
pero no actuar y por lo tanto, todo podría quedar en necesario para la familia.
buenas intenciones.
Eva Quispe María Jose Urbina

Innovación y creatividad
Creatividad es la “capacidad humana de modificar Respecto a la relación de los conceptos Iniciativa,
el entorno para satisfacer necesidades a partir de Creatividad e Innovación con el Modelo de Gestión
cambios en lo establecido”, produciéndose un acer- de Calidad para Microempresas, se puede decir que
camiento entre lo que es y lo que podría ser. Esta ca- los tres conceptos corresponden a capacidades de las
pacidad, determinada en cierta medida por las carac- personas que podrían influir positivamente en todas
terísticas genéticas de cada cual, también puede ser las prácticas planteadas para su implementación. Por
estimulada y desarrollada. ejemplo, en forma intrínseca “tener y tomar la iniciati-
va” se podría expresar en la planificación del negocio
Por su parte, Innovación se refiere a la “creación o (criterio 1) y en el mejoramiento continuo de la ges-
modificación de un producto o servicio y su intro- tión del negocio (criterio 2). Sin embargo, la manifes-
ducción en un mercado”. Con el tiempo esta defini- tación más latente de creatividad e innovación en las
ción se ha ido ampliando a todos los ámbitos empre- prácticas de calidad se relacionan con la producción y
sariales, dando la posibilidad de utilizar el concepto las ventas (criterio 3) y el conocimiento y retroalimen-
como un adjetivo dentro de la gestión de los negocios tación de los clientes (criterio 4).
(e incluso se utiliza hoy en otros ámbitos como la edu-
cación; por ejemplo: técnicas innovadoras de enseñan- Lo anterior, está planteado en el Manual de Prácticas
za). Entonces se encontrará innovación en la gestión de Gestión de Calidad distinguiendo en las compe-
de los recursos humanos, técnicas innovadoras de li- tencias empresariales, la denominada “capacidad de
derazgo, etc; pero siempre poniendo énfasis en que es logro”, que se ha definido como la expresión de cin-
la creación de algo nuevo dentro del mercado o la ges- co hábitos emprendedores asociados, contando entre
tión de los negocios. ellos el hábito de “la búsqueda de oportunidades e
iniciativa”.
En negocios, la innovación se conoce más en el ámbito
de productos, desarrollo tecnológico y estrategias de
marketing, quizás debido a lo evidente de sus bene-
ficios. Por ejemplo, para el caso de innovación en un
producto, esto puede implicar:
>> Mejorar la relación con el cliente al presentarle

nuevos beneficios.
>> Permitir nuevos argumentos de ventas.
>> Aumentar el nivel de ventas al presionar sobre el ín-

dice de sustitución de producto.
>> Mejorar la imagen de empresa presentándola como

activa y moderna.
>> Establecer barreras de entrada a la competencia.
Lorenzo Córdoba
Lean Canvas
El Lean Canvas es un modelo adaptado, por Ash Por otra parte, el modelo Lean Canvas, en su énfasis
Maurya, sobre la base del modelo Canvas, pensando por generar reflexión y fundamentar las hipótesis en
principalmente en negocios que se encuentran en una torno a estas tres preguntas, reemplaza cuatro blo-
fase inicial de desarrollo. ques del Canvas para registrar de mejor manera la res-
puesta a estas preguntas (alianzas clave por problema;
Usando como base el modelo Canvas, se distinguen actividades y recursos clave por solución y métricas
dos grandes ámbitos: producto (relacionado con los (indicadores); relación con los clientes por ventaja
bloques del lado izquierdo del modelo (alianzas, re- competitiva). Se centra principalmente en entender
cursos y actividades clave, costos)) y mercado (rela- el problema, como primer requisito, para luego enfo-
cionado con los bloques del lado derecho del modelo carse en la acción de conocer y caracterizar clientes y
(propuesta de valor, relación con el cliente, canales de crear el producto o servicio adecuado. Por esta razón,
distribución, clientes e ingresos)), sobre los cuales se ambos modelos resultan útiles para documentar de
desarrolla una primera reflexión o aproximación en manera escrita, las hipótesis y los aprendizajes clave
torno a tres preguntas básicas que dicen relación con de cada modelo de negocio.
identificar:
Para hacer más simple el análisis, sobre la base del
>> Qué: cuál es el o los problemas para cuya solución Lean Canvas, en el desarrollo de la actividad corres-
se busca aportar a través del negocio (se identifican pondiente a este ámbito en la sesión, se abordan las
idealmente no más de tres). tres preguntas clave como análisis preliminar del ne-
gocio, a través del cual se pueden definir las hipótesis
>> Quién: persona o grupo que tiene el o los problemas que luego sustentan ambos modelos (¿qué?, ¿cómo?, y
detectados y cuáles son sus características (iden- ¿quién?).
tificación y caracterización del o los clientes y sus
necesidades).
>> Cómo: cómo el negocio puede aportar a la solución

de dicho o dichos problemas (definición de produc-
to, servicio y/o propuesta de valor). ¿Cómo se solu-
ciona el problema?, ¿cuán grande es el mercado?,
¿cómo se estudia al cliente?, ¿cómo se maneja la
demanda?, ¿cómo se gana dinero?
Olga Varela

ACTIVIDAD 7. Creatividad en acción.

Resultado esperado: que los/las participantes desarrollen agilidad mental para generar situaciones nuevas y
predisponerse a buscar soluciones innovadoras.
>> Hoja de trabajo nº 4-A grupal y 4-B individual, “Creatividad en acción”.
>> 5 papelógrafos, 5 plumones, tijeras, revistas y diarios.
Desarrollo:
El/la facilitador/a saluda al grupo y le cuenta el eje de trabajo de esta sesión: iniciativa, creatividad e innovación.
Antes de continuar, se aprovecha de aclarar las dudas que no hayan quedado resueltas de la sesión anterior y ex-
poner aquellas interrogantes de las hojas de trabajo anteriores, si es que las hubiera. El/la facilitador/a debiera
recordar lo esencial de ir repasando y asimilando los contenidos sesión a sesión. También es la oportunidad
de expresar que esta sesión, si bien no corresponde a un bloque del modelo de negocio, sí corresponde a capa-
cidades necesarias para trabajar todo el modelo y llevar a cabo un buen plan, que permita fortalecer el negocio.
1. Para empezar, el/la facilitador/a divide el curso en grupos y entrega a cada uno la hoja de trabajo n° 4-A gru-
pal. Se lee en conjunto el texto y se reflexiona sobre la pregunta planteada luego del mismo. La idea es motivar
a la innovación, planteando una situación insólita: se acabó todo tipo de combustibles para vehículos en la
ciudad y en el país y probablemente esto no tenga reposición al menos durante los próximos seis meses, con
las consecuencias de desabastecimiento que nos podemos imaginar. La vida continua y hay que buscar una
solución para muchas cosas, pero especialmente debemos pensar en el barrio (localidad, comuna, según sea el
caso). ¿Cuál será la mejor solución para que todo funcione lo más normal posible? Mediante metodología “llu-
via de ideas” el/la facilitador/a rescata TODOS los comentarios dándole un orden lógico. El objetivo es rescatar
todas y cada una de las ideas, unirlas e integrarlas si es necesario, pero más allá de la lógica de las soluciones
para volver a la normalidad, lo que interesa de este ejercicio en grupo, es resaltar la predisposición (más o
menos) que tenemos las personas y/o el grupo a “salirse de los límites” o “adaptarse a nuevas situaciones”.
Muchas veces el estímulo para la creatividad está en nosotros mismos y hay que tener la capacidad de ima-
ginarse las cosas de diferente forma. En el ejercicio lo más probable es que aparezcan ideas que no imagina-
ríamos nunca porque nuestra situación de “normalidad” o “comodidad” no lo permite. Es más, tuvimos que ser
inducidos a lo mejor por un problema para CREAR formas o maneras de organizarse quizás mejores de las que
hay. Nuestra estructura mental muchas veces pone límites a la imaginación.
2. Luego, a modo de activación de conocimientos previos, se solicita a los mismos grupos, responder las tres pre-
guntas de la hoja de trabajo, correspondientes a “Creatividad en acción, parte II”, según instrucción del mate-
rial de apoyo para el/la facilitador/a. Deben trabajar sobre tres conceptos: creatividad – innovación – iniciativa.
¿Qué entienden por cada uno?, ¿cuál es la diferencia entre ellos?, ¿cómo se relacionan estos tres conceptos?. Se
estimula a representar lo que entiendan de la forma que cada grupo prefiera, preparando su representación.
Se les ofrece, a libre disposición, materiales tales como papelógrafo, tijera, pegamento, plumones, revistas,
diarios, etc. Un/a coordinador/a por grupo comenta la construcción desarrollada. El rol del/la facilitador/a en
este ejercicio es relevar la diferencia y la relación (ver marco conceptual) entre ser creativo en la vida, tener
y tomar la iniciativa e innovar en el negocio. Lo ideal es complementar la conceptualización ejemplificando
desde el mismo ejercicio, por ejemplo, el grupo que fue más creativo (hizo una representación muy distinta
a todos); que tomó la iniciativa (primeros en exponer); el que fue innovador (que sin representar comunicó lo
mismo de una forma diferente).
3. Para cerrar la actividad se entrega a cada participante la hoja de trabajo n°4-B individual y se pide que en un
rato de reflexión personal, analicen en qué situaciones de su negocio se podrían aplicar estos tres conceptos o
alguno de ellos, dando énfasis al valor de aprender e interesarse por conocer algunas técnicas para desarrollar
la creatividad, entre muchas otras. Recalcar lo importante que es, cuando se evalúa una situación, considerar
TODOS LOS PUNTOS DE VISTA POSIBLES, ya que cada persona tiende a ver la realidad desde su particular vi-
sión. La esencia de la creatividad está en AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD PARA INTEGRAR ÓPTICAS DIVERSAS. Por
lo tanto, la decisión creativa es aquella que se ha tomado considerando todos los enfoques y puntos de vista
posibles. Se cierra la actividad recalcando los conceptos.

ACTIVIDAD 8. ¿Qué? ¿Cómo? ¿Quién?

Resultado esperado: que los/las participantes inicien su reflexión en torno a tres preguntas fundamentales y
básicas antes de la elaboración del modelo de negocio: ¿qué? ¿quién? ¿cómo?
>> Hoja de trabajo nº 5 individual, “¿Qué? ¿Cómo? ¿Quién?”.
Desarrollo:
1. Abordados los conceptos de iniciativa, creatividad e innovación, esta actividad busca iniciar la reflexión en
torno a tres preguntas fundamentales al pensar en el negocio y sus posibilidades de desarrollo o crecimiento:
>> Qué: identifica cuál es el o los problemas para cuya solución se busca aportar a través del negocio (se
identifican idealmente no más de tres).
>> Quién es la persona o grupo que tiene el o los problemas detectados y cuáles son sus características
(identificación y caracterización de clientes y sus necesidades).
>> Cómo el negocio puede aportar a la solución de dicho o dichos problemas (definición de producto, servicio
y/o propuesta de valor). ¿Cómo se soluciona el problema?, ¿cuán grande es el mercado? ¿cómo se estudia
al cliente?, ¿cómo se maneja la demanda?, ¿cómo se gana dinero?
La idea es reforzar las características mencionadas aplicándolas en el análisis que se desarrolle en función de
las tres preguntas planteadas, de manera de trabajar sobre una propuesta de valor innovadora que permita
satisfacer de manera adecuada las necesidades o requerimientos del o los segmentos de clientes que se de-
finan.
El/la facilitador/a invita entonces a desarrollar la hoja de trabajo n° 5 individual, en forma personal. Se insta a
cada participante a mirar la situación actual de su negocio en torno a las preguntas planteadas en la hoja de
trabajo, las que se sugiere leer en voz alta ante el grupo y explicar.
Una vez desarrolladas las respuestas, se invita a compartir la reflexión de algunos casos, de manera de detec-
tar si el trabajo se realizó como se espera, pensando en la situación actual del negocio.
Si se considera necesario, se podría incorporar una actividad previa o construir un ejemplo en conjunto con el
grupo, de manera de facilitar la reflexión para el ejercicio individual.
2. Luego se propone que cada participante, se replantee las preguntas pensando en alguna nueva necesidad o
problema que pudiera darse en el mercado, quién lo tendría y cómo la persona podría innovar en su negocio
para resolver o atender dicho requerimiento de manera efectiva, considerando la posibilidad de generar si-
tuaciones que impliquen tomar la iniciativa e innovar en alguno de los aspectos del negocio.
3. Se cierra la actividad rescatando los conceptos abordados, destacando lo clave que es para el desarrollo pos-
terior del modelo de negocio, la respuesta que se genera en torno a estas tres preguntas, ya que en función de
ellas se profundiza luego cada bloque del modelo de negocio.

Desarrollo:
¿QUÉ? ¿Qué problema o problemas (no más de tres) son los que mi producto o servicio intenta resolver a
los clientes?
¿QUIÉN? ¿Quién tiene el o los problemas detectados?, ¿dónde viven esas personas?, ¿qué características
tienen en común (edad, género, gustos, nivel socioeconómico, etc.)?, ¿qué exigencias tienen esas personas
en relación a mi negocio?
¿CÓMO? ¿Qué características tiene mi producto o servicio actualmente que aporte a la solución del o los
problemas detectados?, ¿qué elementos de mi negocio me permiten atender los requerimientos de los
clientes?, ¿cómo llego a los clientes?
3. Por último, se recogen las impresiones del grupo respecto de la sesión en general, se aprecia el nivel de
comprensión de los contenidos tratados, se pregunta en qué se podría mejorar y qué les gustó (si se sintieron
cómodos), se agradece la actitud del grupo y se hace hincapié en la puntualidad para la próxima sesión.

MATERIAL DE APOYO
Actividad 7 . Creatividad en acción (hoja de trabajo n° 4).
TRABAJO GRUPAL
1. Creatividad en acción, parte I: “La noticia del Presidente”.
“El día de ayer la máxima autoridad del país avisó al país que por motivos que aún se investigan, se acabará
todo el abastecimiento de combustible para vehículos de transporte y, siendo muy realistas, esta situación
probablemente no tenga solución antes de seis meses. Las consecuencias del desabastecimiento para todo el
país serán tremendas, pero la vida continúa y hay que buscar solución para muchas cosas. Lo fundamental es
la creatividad que se pueda tener para tomar la iniciativa sobre todo desde el barrio, localidad o comuna para
continuar con una vida lo más normal posible.”
¿Cuál será la mejor solución para que todo funcione lo más normal posible?
2. Creatividad en acción, parte II: “Creatividad, innovación e iniciativa”.
Se solicita al grupo representar tres conceptos: creatividad – innovación – iniciativa. Se puede usar el método
o la técnica que el grupo estime conveniente. De todas formas hay materiales como tijeras, diarios, revistas
papelógrafo. Interesa que queden claras las ideas que aparezcan en la discusión respecto a las siguientes
preguntas:
>> ¿Qué se entiende por cada uno?
>> ¿Cuál es la diferencia entre estos tres conceptos?
>> ¿Cómo se relacionan estos tres conceptos?
El grupo dispone de dos minutos para comunicar su trabajo a los demás integrantes del taller.
SESIÓN 3. PROPUESTA DE VALOR Y CLIENTES.
1. OBJETIVOS
>> Acercar a los/las participantes a los conceptos de propuesta de valor e identificación de clientes.
>> En relación a clientes, identificar y reconocer el o los segmentos a que se quiere llegar y sus necesidades.
>> Dar inicio al proceso de definición de propuesta de valor de cada negocio, identificando que dicha propuesta
sea adecuada al cliente, lo que implica definir un producto o servicio acorde a sus necesidades.
>> Relacionar identificación y segmentación de clientes con definición de propuesta de valor.
2. IDEAS FUERZA
SEGMENTACIÓN DE
MERCADO
IDENTIFICACIÓN DE
CLIENTES
PROPUESTA
DE VALOR
>> Ejercicios de segmentación de mercado e identificación de clientes.
>> Concepto de propuesta de valor.

UNIDAD 1 - Sesión 3 PROPUESTA DE VALOR Y CLIENTES
4. MARCO CONCEPTUAL PARA EL/LA

FACILITADOR/A
Segmentación de mercado
Muchas son las definiciones de segmentación de Respecto al aporte de los contenidos de esta sesión
mercado, pero todas tienen en común que es aquella al Modelo de Gestión de Calidad para Microempresas,
práctica que permite identificar y determinar aquellos se puede deducir la contribución al criterio 4: conoci-
grupos con ciertas características homogéneas (seg- miento y retroalimentación de los clientes. Los ejer-
mentos) hacia los cuales la empresa pueda dirigir sus cicios planteados no profundizan en los contenidos
esfuerzos y recursos (de mercadotecnia) para obtener de las prácticas de calidad asociadas al criterio pro-
resultados rentables. Estos grupos corresponden a los piamente tal. Sin embargo, están concebidos para ser
segmentos de clientes. considerados en las reflexiones y comentarios del/la
facilitador/a, dado que el eje está justamente en dise-
El propósito de la segmentación del mercado es alcan- ñar la propuesta de valor del negocio, que considera el
zar a cada subconjunto identificado con actividades valor que se entrega y la necesidad identificada de los
específicas de marketing para lograr una ventaja com- clientes.
petitiva. Al analizar el mercado meta al que el produc-
to o servicio está enfocado, se responde a la pregunta, Las prácticas que corresponden a este criterio son:
¿para qué tipo de personas estoy creando valor con mi
producto? >> Práctica 4.1: clasificación de clientes.
>> Práctica 4.2: contacto periódico con clientes.
Identificación de clientes >> Práctica 4.3: entrega oportuna de los productos o
Se refiere principalmente a reconocer las característi- servicios.
cas comunes del grupo de clientes en quienes el nego- >> Práctica 4.4: satisfacción de clientes.
cio o empresa se enfoca. Es muy útil llevar a cabo esta >> Práctica 4.5: registro de reclamos.
identificación en base a la categoría relacional con el
negocio, por ejemplo, identificar si es un cliente poten-
cial, cliente eventual, cliente habitual. Probablemente,
este último está plenamente identificado y reconocen
en profundidad sus necesidades. El resto pueden estar
identificados en su generalidad pero aún hay muchos
elementos de su necesidad por conocer.
Propuesta de valor
Corresponde a la determinación del valor entregado a
través de productos o servicios especialmente crea-
dos para satisfacer las necesidades de distintos seg-
mentos de clientes. Es la esencia del modelo de nego-
cio. En él convergen los distintos análisis e interactúan
para finalmente dar valor y contenido al modelo de
negocio.
Marlen Ramos
ACTIVIDAD 10. ¿Qué tan importantes son los clientes?

Resultado esperado: que los/las participantes logren distinguir la importancia de considerar las característi-
cas de los clientes y sus necesidades a la hora de definir la propuesta de valor del negocio.
>> Hoja de trabajo nº 6 - grupal, “¿Qué tan importantes son los clientes?”
>> Tarjetones de cartulina (al menos 24) / Plumón por grupo / Cinta doble faz (cinta con pegamento por ambos
lados) o scotch.
Desarrollo:
El/la facilitador/a saluda al grupo y les cuenta el eje de trabajo de esta sesión: propuesta de valor y clientes. An-
tes de pasar al trabajo propiamente tal, se les invita a recordar lo aprendido en la sesión anterior y rescatar los
principales hallazgos. Se da la oportunidad de compartir apreciaciones y/o aclarar dudas.
En esta sesión comienza el trabajo directo sobre el modelo de negocio, ya que los temas tratados se van asocian-
do a los distintos componentes de éste. Es importante rescatar que este trabajo es fundamental para la etapa
que sigue, de acompañamiento / asesoría.
1. El/la facilitador/a explica que a modo de ejercicio de activación de conocimientos previos, se considera en la
hoja de trabajo nº 6 - grupal. Se conforman 4 grupos, se leen los casos y se desarrolla el ejercicio, respondien-
do las preguntas guía de la hoja de trabajo. La idea es que algunos grupos trabajen sobre un caso y otros sobre
el segundo caso.
2. Los casos a analizar son dos, ambos referidos a los personajes ya presentados: Antonia y Luis, y sus ne-
gocios. Lo que se rescata de la actividad es la detección de errores y/o consecuencias debido a no
considerar “el o los problemas que se le resuelven al cliente al usar el producto o servicio que se ofrece”.
Por ejemplo:
>> El negocio no consideró las necesidades que resolverá el producto o servicio (caso de las cortinas de Antonia).
>> El negocio supone una asignación de valor notoriamente mayor o menor al valor que sus clientes estarían
dispuestos a pagar por el producto o servicio.
>> El negocio ofrece el mismo producto a segmentos diferentes de mercado, sin ningún tipo de identificación
ni segmentación (caso de Luis).

3. Cada uno de los/las representantes de grupo expone los hallazgos más relevantes del trabajo, compartiendo
aprendizajes respecto a la importancia de conocer la asignación real que el cliente otorga al producto o ser-
vicio y la forma en que habrían actuado. Se sugiere para optimizar el tiempo y hacer los ejercicios dinámicos,
que exponga un grupo de un determinado caso y sobre esa exposición el grupo que le tocó lo mismo pueda ir
haciendo aportes nuevos.
4. Para definir la importancia de la actividad el/la facilitador/a pregunta si alguna vez a alguno/a de los/las parti-
cipantes le ha ocurrido algo similar y le estimula a compartir cómo se dio cuenta de que podría cambiar en su
beneficio una situación a partir de conocer muy bien las necesidades de los clientes. Se aprovecha la instancia
para reforzar la importancia de la identificación, reconocimiento y caracterización del cliente, sobre todo de
sus “necesidades” o “gustos” para adecuar los productos o servicios que ofrecen. Para terminar presenta el
bloque del modelo de negocio correspondiente a clientes, que será trabajado en la próxima actividad.
5. Para explicar el ejercicio y su sentido, se les pide a los/as participantes juntarse en los grupos por quie-
nes vieron cada caso anteriormente, caso Antonia y caso Luis. Debieran entonces, en cada situación, in-
tentar segmentar e identificar clientes. ¿Se puede hablar en estos casos de diferentes tipos de clientes?
¿Qué información tengo y cuál falta para segmentar y/o identificar clientes en cada caso?. Preguntas de
apoyo para este trabajo se encuentran en el material de apoyo. Es rol del/la facilitador/a en este espacio, ir
ayudando a los/las participantes a encontrar las respuestas y hallazgos por sí solos/las. Los casos de Anto-
nia y Luis dejan ver elementos de segmentación de mercado e identificación de clientes que debieran ser
útiles para identificar los sentidos de esta actividad, no obstante hay mucha información que no está. Por
ejemplo: en el caso de Luis se dejan ver claramente dos segmentos de clientes en el mercado, la dueña de
casa y la empresa con oficinas. Cada uno tiene algunos elementos que podrían ser útiles a la identifica-
ción. En el caso de Antonia, se identifican dos segmentos de clientes: mujeres residentes en blocks y dueñas
de casa con cocinas con ventanas más grandes (probablemente clientes potenciales). Las primeras pueden
ser identificadas en alguna medida; el segundo segmento es potencial, se desconoce y probablemente esté
en otro sector. Se sugiere que el/la facilitador/a compruebe que cada uno/a de ellos/as quedó con claridad
respecto a los conceptos de segmentación e identificación, para continuar con los puntos siguientes (por
ejemplo haciendo preguntas “verdadero o falso: primero se identifica el cliente y luego se segmenta”, etc.).
ACTIVIDAD 11. Mis clientes.

Resultado esperado: que cada participante logre ejercitar el proceso de levantar información y visualizar la
segmentación e identificación de sus clientes más importantes para la propuesta de valor de su negocio.
>> Hoja de trabajo nº 6 - individual, “Mis clientes”.
>> Modelo de negocio.
Desarrollo:
El/la facilitador/a entrega la hoja de trabajo nº 6 - individual y explica que este trabajo es de suma importancia
pues es la base del negocio y de la generación de la propia propuesta de valor.
1. A continuación se desarrolla, en forma individual, un trabajo de identificación y segmentación de los propios

clientes, mirando lo que se sabe hoy y lo que se plantea a futuro, intentando ampliar horizontes. Se entrega la
hoja de trabajo n° 6 - individual, con preguntas para la reflexión. Es en este momento en donde al participante
le deben quedar claros los conceptos y ejercitar el bloque correspondiente a “clientes”. Se recuerda la nece-
sidad de apoyar a personas que lo requieran por dificultad en leer o escribir o alguna discapacidad, buscando
opciones alternativas, como reforzar el trabajo a través de una conversación, entre otras medidas.
2. Realizado el trabajo individual, se revisa el ejercicio pregunta por pregunta con voluntarios/as diferentes, bus-
cando incorporar cada uno de los elementos al modelo de negocio. Se sugiere que el/la facilitador/a pregunte
siempre, ¿cuál es su obstáculo en la segmentación y/o identificación? Si lo hubiera, ¿cómo piensa resolverlo?
Reforzar con preguntas asociadas al negocio.
3. Para cerrar la actividad se invita a detenerse unos minutos en el cuadro correspondiente a “clientes”, en donde
se define y precisa el bloque del mismo nombre. Reforzar el trabajo en borrador con la posibilidad de hacer
ajustes posteriores.

ACTIVIDAD 12. Mi propuesta de valor.

Resultado esperado: que los/las participantes logren identificar elementos relevantes para definir la propues-
ta de valor del negocio.
Material necesario para el desarrollo de la actividad”:
>> Hoja de trabajon° 7-A grupal y 7-B individual, “Propuesta de valor”.
Desarrollo:
1. El/la facilitador/a encuadra la actividad situando a los/las participantes en el modelo de negocio. Hasta ahora
se ha reflexionado en torno a tres preguntas clave para la definición del modelo de negocio y se ha puesto
gran atención en conocer a los clientes. Ahora es momento de empezar a construir y definir la propuesta de
valor del negocio, lo que implica básicamente identificar qué valora el cliente del producto o servicio que
se ofrece o qué necesidad satisface o debiera satisfacer el producto o servicio. ¿Qué productos y/o servicios
ofrezco a mis clientes?, ¿Qué necesidad/es se están satisfaciendo? Es importante que el/la facilitador/a mues-
tre que esta actividad se relaciona y resuelve la pregunta ¿qué vender?.
2. Luego, se invita a desarrollar la hoja de trabajo nº 7-A grupal. Es altamente recomendable que se reúnan las
mismas personas de los ejercicios anteriores en cada grupo, ya que se trabaja sobre un mismo mercado. Se
espera que el grupo pueda generar una propuesta de valor para el segmento de mercado estipulado en el caso
presentado (ver material de apoyo). No obstante, se sugiere al/la facilitador/a que dé la libertad para que el
grupo pueda hacer supuestos, siempre y cuando sea información posible de obtener y compartir con todos
los grupos. Es importante recalcar y poner acento en que desde la propuesta de valor, el cliente debe tener
certeza de los beneficios que está adquiriendo al utilizar el producto o servicio. Cuando el cliente no sabe que
tiene una necesidad, no resulta sencillo mostrarle el beneficio que obtiene al utilizar el producto o servicio,
entonces se requiere de un tiempo en donde pueda ser encontrado y se busque la oportunidad para que se
dé cuenta del valor del producto o servicio. El rol del/la facilitador/a debiera estar en fortalecer y promover
la actitud de los grupos para PRECISAR e INDIVIDUALIZAR la propuesta de valor. Un/a representante de cada
grupo comparte la propuesta de valor identificada, y se van rescatando aquellos aprendizajes respecto a la
información que se supuso, la que faltaba, lo asertivo, lo creativo, etc., haciendo especial énfasis en si estaba
o no claro el segmento de clientes que se atendería, el problema del cliente, la necesidad, el valor que le daba
al producto o servicio, entre otros.
3. A partir de este ejercicio se aclara una vez más el concepto, se traslada la atención al modelo y se insta a con-
tinuar con la hoja de trabajo en su parte individual (hoja de trabajo n°7-B individual). En ella se trabaja sobre
la definición de la propia propuesta de valor, respondiendo la pregunta ¿qué vender? , en relación a los clientes
y necesidades identificadas en los ejercicios anteriores.
4. Se pide a dos voluntarios/as: uno/a que tenga muy clara su propuesta de valor y otro/a que no la tenga tan cla-
ra, a presentar su situación y se expongan a los comentarios de los/las demás participantes del grupo. Luego,
se les alienta a desarrollar y completar lo que falte de la hoja como tarea para la casa y, complementariamen-
te, aportar al modelo personal. Invitarles a que expresen en su modelo individual su propuesta de valor defini-
tiva, después de analizar todos los elementos de las actividades de la sesión. Recordar que se pueden ajustar
o precisar las propuestas durante todo el taller; sin embargo, un cambio en cada bloque implica generalmente
ajustes en los demás.

Desarrollo:
tenido éxito es incluir, al final de todo el trabajo, un espacio libre en donde los/las participantes expresen “lo
¿Qué es segmentación de mercado? ¿Para quién se crea valor? ¿Quiénes son los clientes mas importantes?
¿Dónde se ubican? ¿Qué características tienen? ¿Qué necesidades tienen?
¿El negocio satisface esas necesidades de manera adecuada? ¿Resuelve el problema del cliente? ¿Qué va-
lor le entregan los clientes o qué buscan los clientes en el negocio?
Como resultado esperado del trabajo, el bloque de clientes debiera contar con la identificación de los
clientes (o segmentos de clientes) del negocio, y particularmente con la claridad respecto de la o las ne-
cesidades de dichos clientes que debieran ser satisfechas con la propuesta de valor.
Por su parte, el bloque de propuesta de valor, debe dar cuenta de la innovación o valor agregado del pro-
ducto o servicio que se vincule con la necesidad identificada y la forma de abordarla.
3. Por último se recogen las impresiones del grupo respecto de la sesión en general, se aprecia el nivel de com-
prensión de los contenidos tratados, se pregunta en qué se podría mejorar y qué les gustó (si se sintieron

MATERIAL DE APOYO
ACTIVIDAD 10. ¿Qué tan importante son los clientes? (hoja de trabajo n° 6).
TRABAJO GRUPAL
Caso Antonia: “Las cortinas de Antonia”.

“Hace tres años atrás una señora amiga de mi hermana Andrea, me vendió muy barato 450 metros de género
que se encontraban sucios porque habían quedado de un incendio, pero estaban buenos. Yo los lavé y me puse
a confeccionar cortinas para la cocina, de esas bien bonitas con vuelo y todo. En realidad a mí siempre me ha-
bían gustado esas cortinas porque son más fáciles de hacer y quedan bien en esas ventanas grandecitas. Así es
que estuve trabajando dos meses y medio, y alcancé a hacer 200 cortinas. Me puse en la cola de la feria pero
me demoré 8 meses en venderlas. La gente se detenía a mirarlas y hasta les gustaban porque los géneros eran
bien lindos, pero no las llevaban. Muchas dueñas de casa me comentaron que estas cortinas no eran como para
las cocinas de este sector, que son ventanitas chiquitas de block, que estaban muy largas así es que había que
arreglarlas, etc. Varias señoras me decían que estaba bonita la tela pero como para delantales de cocina, para
niños, pintoras, o incluso para el baño. Al final apenas alcancé a hacer la plata que me había costado el género.
¡¡Menos mal que estaba barato!!”
Caso Luis: “Todo limpio con Luis”.

“El año pasado, un día estaba lavando un auto en un estacionamiento y se acercó un señor de la Minera El Sol y
me preguntó si sabía de alguna empresa o de alguien que se dedicara al “aseo integral”, ya que la empresa en
donde él trabajaba necesitaba el servicio para sus oficinas en Copiapó.
Bueno como yo tenía varios clientes ahí en la villa en donde yo vivo que me buscaban para hacer aseo en las ca-
sas, le dije al caballero que no tenía que buscar en ninguna parte porque yo mismo me dedicaba al “aseo integral”.
El asunto es que quedamos en que al día siguiente fuera para conversar si podía asumirlos como clientes.
Cuando llegué al lugar me mostró las oficinas en las que había que mantener el aseo, me explicaron que era
aseo profundo, o sea vidrios, muebles, alfombra, computadores y el lavado de los vehículos. Me dijo que pagaban
mensualmente, con un muy buen precio por mes y que el horario que tenían previsto era entre las 17.00 y las
19.00 hrs. Entonces yo les expliqué que el precio que pagaban estaba muy bueno pero que había varias cosas que
conversar: me tenían que dar los implementos porque así era en donde yo hacía aseo ¡Me daban todo!
Lo otro es que vidrios a mí no me gusta limpiar, así es que para eso tendrían que buscar otra persona. Lo demás
todo muy conforme. No alcancé a ir ninguna vez porque me llamaron al otro día que habían encontrado a otra
persona.”
Preguntas de apoyo.
Se pueden escribir en un papelógrafo de apoyo las siguientes preguntas contenidas también en la hoja de traba-
jo, de manera de visualizar respuestas y rescatar ideas fuerza en cada ámbito.
1. ¿Cuál fue el principal error que cometió Antonia/Luis?¿Cómo lo habrían hecho ustedes?
2. ¿Se podría hablar de más de un tipo de clientes, en el caso analizado, por qué?
3. Si su respuesta es afirmativa, ¿cuáles serían esos tipos?
4. Si su respuesta es negativa, ¿cómo hubiese sido posible que existiera más de un tipo de cliente?
5. ¿Antonia y Luis conocían bien a sus clientes?
6. ¿Los tenían identificados?
7. ¿Qué información habría sido útil?
MATERIAL DE APOYO
ACTIVIDAD 11. Mis clientes (hoja de trabajo n° 7).
TRABAJO INDIVIDUAL

1. ¿Para quién estoy creando valor? ¿Cuál es mi mercado meta?
2. ¿Quiénes son mis clientes más importantes?
3. ¿Qué hacen mis clientes? (profesión, trabajo, etc.)
4. ¿De dónde vienen mis clientes o dónde viven?
5. ¿Cuáles necesidades tienen mis clientes y por qué me compran a mí?
6. ¿Qué piensan mis clientes de mi producto o servicio?¿Qué me han dicho?
7. ¿Qué características tienen mis clientes? (edad, ingresos, sexo, etc.)
8. ¿Mis clientes venden a otros o consumen directamente mi producto o servicio?
9. ¿Cada cuánto tiempo me compran?
10. ¿Cómo me pagan (fiado, contado, cheque)?
11. ¿Cómo me doy a conocer a mis clientes?
12. ¿Cómo hago llegar mis productos o servicios? (a domicilio, en local, etc.)
13. ¿Cómo es hoy mi relación con los clientes?
14. ¿Qué podría mejorar o cambiar para conocer mejor y/o relacionarme mejor con mis clientes?

MATERIAL DE APOYO
ACTIVIDAD 12. Mi propuesta de valor (hoja de trabajo n° 7).
TRABAJO GRUPAL
Se le solicita al grupo construir una propuesta de valor para el siguiente segmento de clientes identificado:
“Mujeres y hombres, entre 20 y 40 años, trabajadores/as técnicos y profesionales de distintas empresas ubicadas
en el sector industrial de la ciudad, con poder adquisitivo que les permite almorzar afuera todos los días. Son
personas que salen apuradas de sus casas, sin tomar desayuno ni llevar colación, tampoco alcanzan a comer
algo antes de llegar a la oficina porque en el sector sólo hay locales para almuerzos. Algunos/as de ellos/as, son
padres o madres que pasan a dejar a sus hijos al colegio. La mayoría desearía tomar un desayuno rico, saludable
y sin moverse del escritorio.
Respecto al mercado en el sector, sólo hay un local de una importante cadena internacional de café, que tiene
una propuesta interesante de desayunos ricos, saludables, a precios altos y para adquirirlo debe pasar por el
local en forma presencial. “
Cada grupo trabaja en elaborar la propuesta de valor para un negocio que ofrece desayunos para este segmento
Las preguntas son sólo de apoyo; el objetivo final de la actividad es la definición de una propuesta de valor para
el segmento identificado en el caso.
Miriam Carrillo
SESIÓN 4. CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y RELACIÓN CON CLIENTES.
1. OBJETIVOS
>> Precisar las secciones propuesta de valor, definición de clientes y segmentación, trabajadas en sesiones ante-
riores en los modelos de negocio.
>> Reconocer e identificar las variables y/o factores que influyen en la manera de definir la forma de comuni-
carse y llegar a los diferentes tipos de clientes rescatando la o las formas más efectivas en función del o los
segmentos de clientes definidos.
>> Ejercitar la determinación de las posibles formas y medios para llegar con el producto o servicio al cliente
según cada modelo de negocio, identificando aquellos canales de distribución más efectivos para el o los
segmentos de clientes definidos.
2. IDEAS FUERZA
RELACIÓN CON
CLIENTES
CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
>> Identificación de factores que influyen en la relación comercial con clientes.
>> Preparación para seleccionar un adecuado canal de distribución.

CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y
UNIDAD 1 - Sesión 4 RELACIÓN CON CLIENTES
4. MARCO CONCEPTUAL PARA EL/LA FACILITADOR/A
Canales de distribución
El o los canales de distribución constituyen el bloque del modelo de negocio que define la forma y los medios
para promover, llevar y/o hacer llegar el producto o servicio al cliente. Contempla las campañas de marketing y
fidelización o simplemente tratar de promover la marca. Cada conjunto de acciones tiene un elemento en co-
mún: poner el servicio o producto como una opción en la mente de los clientes (posicionamiento). No importa si
se reemplaza un servicio existente o se agrega valor al proceso de negocio. Lo importante es identificar aquellas
características de cada canal que darán certezas de cuál utilizar o no en determinadas circunstancias. Por lo
mismo, antes de definirlo es esencial analizar profundamente el segmento de clientes al que se quiere llegar.
Entonces, las preguntas a responder están relacionadas con:
>> Canales a los cuales se tiene acceso para llegar a los clientes, que estén dentro de las posibilidades de la em-
presa. Puede ser que exista una gran idea de llegada pero está completamente fuera de alcance debido a su
alto costo.
>> Cuáles son los costos que representan para la empresa o para el negocio. Es decir por cada peso que se gasta,
a cuántos clientes está llegando el mensaje o la información que se desea comunicar. Esto dará un indicador
de si vale la pena o no utilizar este tipo de canal. A veces la mejor herramienta es el boca/oreja para una etapa
inicial y un canal más desarrollado en un segundo período.
>> Es relevante y trascendental evaluar la implementación y los resultados del canal que se ha seleccionado,
luego de un primer período de puesta en marcha. Tener y buscar la opción de conocer el máximo de posibles
clientes que han recibido la información del producto o servicio, cuántos se han hecho clientes de pago o han
pagado por mi servicio o producto, o si las suposiciones de los clientes estaban correctas y qué ajustes se
podrían efectuar para mejorar.
El modelo de negocio plantea las siguientes preguntas: ¿a través de qué canales voy a llegar a mis clientes?, ¿a
qué canales tengo acceso?, ¿cuáles funcionan mejor?, ¿cuáles son los más convenientes?
Se sugiere analizar, según el siguiente esquema, aquellos elementos y expresiones que tienen representación local,
ya que los contenidos del modelo de negocio toman sentido en la medida que el /la facilitador/a entrega ejemplos
cercanos a los/las participantes.
Gabriela Rojas
TIPOS DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Productor Productor Productor Productor

Mayorista Minorista
Mayorista
Minorista Minorista
Consumidor Consumidor Consumidor Consumidor
DIRECTO CORTO LARGO SISTEMA VERTICAL
Tipos de canales de distribución

Minorista (detallista): intermediario dedicado a las actividades de venta directa a los consumidores.
Mayorista: intermediario dedicado a actividades de venta a minoristas o a consumidores industria
Jose Sande / www.compartiendo-conocimiento.com
Relación con clientes

La relación con el cliente identifica los factores que rigen la relación comercial. No siempre serán los mismos y
es trabajo del/la gestor/a del negocio conocer las tendencias del mercado, además de conocer las necesidades
en el proceso de negocio que se establece con cada segmento de clientes a atender.
Los factores más importantes que definen el tipo de relación, están dados por la caracterización del segmento.
Por ejemplo, el tipo de relación con un segmento “joven – mujer – madre – ejecutiva” puede ser muy diferente
a la relación establecida con un “adulto – hombre – soltero – trabajador obrero”, ya que estas características
determinan además del canal (visto en el punto anterior), la manera que se espera que el cliente recuerde el
negocio o producto o servicio entregado. Por ejemplo: “atención personalizada, clases de idiomas en la oficina
en horario de colación” v/s “buenos precios para grupos que quieran nivelar estudios después de las horas de
trabajo”.
Lo anterior se relaciona directamente con “estar atentos” a mantener funcionando un círculo “virtuoso” en don-
de, por un lado, el uso continuo del producto o servicio por parte del cliente le genera un beneficio sustancial que
lo incentiva a seguir utilizándolo y por otro, la mayor y continua demanda por el servicio o producto incentiva
al empresario a atenderlo mejor.
Este constante estado de alerta se logra a partir de la interacción diaria con clientes; es fundamental saber escu-
char y leer los mensajes de los clientes y del mercado. En paralelo, se debe considerar que este estado de alerta
demandará un tiempo y dedicación mayor cuando se trate de conocer o establecer por primera vez la relación.
Cuando se desee retener al cliente después de un período de uso, para que continúe utilizando el servicio o pro-
ducto y no el de la competencia, requerirá de mayores y distintas estrategias, tanto para levantar información
como para lograr el objetivo.

ACTIVIDAD 14. ¿Cómo llego a mi cliente?

Resultado esperado: que los/las participantes se familiaricen con el concepto de canales de distribución y
entrenen el proceso de decisión de una u otra opción para llegar a los clientes.
>> Hoja de trabajo nº 8-A grupal y nº 8-B individual, “Cómo llego a mi cliente”.
Desarrollo:
El/la facilitador/a saluda al grupo haciendo un breve recorrido de las sesiones ya realizadas. Les cuenta el eje
de trabajo de esta sesión: canales de distribución y relación con el cliente y releva la figura y posición de estos
bloques en el modelo.
1. Se pone el foco en que los contenidos de la sesión se definen de mejor forma en tanto el trabajo de segmenta-
ción e identificación de clientes esté formulado con mayor precisión. Por lo mismo, y para entrar en acción, se
pide a uno/a o dos voluntarios/as que hayan trabajado los bloques de clientes y propuesta de valor, que desde
su modelo de negocio compartan lo establecido, los obstáculos y los facilitadores encontrados al formular su
trabajo. El resto del grupo puede hacer preguntas y/o comentarios. El rol del/la facilitador/a en este momento
de activación es la estimulación a la participación, estar pendiente de elaborar y comunicar las precisiones
técnicas que correspondan y afianzar la actitud de los/as voluntarios/as que trabajaron y compartieron su
tarea.
2. Se les invita a conformar grupos de trabajo y se les incentiva a trabajar en la hoja de trabajo nº 8-A grupal. La
instrucción para esta actividad se encuentra en el material de apoyo. El propósito es justamente ejercitar el
reconocimiento e identificación de las variables y/o factores que influyen en la forma que se decidirá llegar a
los clientes utilizando el caso abordado en la sesión anterior. La idea es que los grupos analicen las distintas
formas que podrían tener para distribuir el producto o servicio, para llegar al cliente final de forma eficiente.
Se les solicita centrarse en los siguientes puntos:
>> Reconocer la forma en que se distribuye actualmente en el mercado.

>> Identificar ¿cómo se podría cambiar esto, al integrarlo en la rutina diaria de los clientes?
>> Analizar la forma en que el segmento de mercado quiere ser alcanzado.
>> Determinar qué canales de distribución pueden funcionar mejor.
El rol del/la facilitador/a es estimular a los grupos a imaginarse la situación y hacer las suposiciones que sean
necesarias. Lo que importa es el análisis y la construcción de los conceptos a partir de una situación concreta.
3. Se solicita a dos representantes de grupo que expongan el o los canales seleccionados y los motivos de su
elección. El rol del/la facilitador/a tiene como propósito cuidar que los principales factores o variables queden
claros, según lo comentado en el punto anterior, en función de las preguntas de apoyo de la hoja de trabajo.
Recalcar la importancia de darse el tiempo para investigar y recabar la información antes de decidir.
4. A continuación, se impulsa a los/as participantes a desarrollar la sección correspondiente en la hoja de tra-

bajo n°8-B individual, respondiendo personalmente las preguntas de apoyo y solicitando que aprovechen de
preguntar todas aquellas dudas que aun no se resuelven. Es fundamental que los participantes desarrollen
su modelo, entendiendo los contenidos, pues cada bloque que se vaya confeccionando tanto en las sesiones
como en los ejercicios, son la base para el modelo de negocio individual. Con las conclusiones de esta activi-
dad se aborda el bloque que corresponde a este tema en el modelo de negocio. En el material de apoyo para
el/la facilitador/a se encuentran algunas claves para reforzar la reflexión individual, al menos en las primeras
preguntas.
5. Se cierra la actividad pidiendo a un/a voluntario/a que exponga su trabajo y se recogen comentarios si los
hubiera.
tt
ACTIVIDAD 15. ¿Cómo me relaciono con mis clientes?
Resultado esperado: que los/las participantes se familiaricen con el concepto de “relación con clientes” y con-
ciban posibilidades y/o enriquezcan opciones para relacionarse con sus clientes.
>> Hoja de trabajo nº 9-A grupal y 9 - B individual, “Cómo me relaciono con mi cliente”.
Desarrollo:
1. Se invita a constituirse en grupos y se explica que el trabajo de la actividad se centra en el bloque del modelo
de negocio en el cual se analiza el tipo de relaciones que se establecerán con los clientes al momento que
adquieren el producto o servicio. Aquí se debiera profundizar por ejemplo: cuál es la forma más agresiva y
creativa para establecer relaciones a largo plazo con los clientes, si es lo que importa.
2. Se entrega a cada grupo la hoja de trabajo n° 9-A grupal. Pedir que discutan en grupo y compartan, partiendo
desde la vida diaria como CONSUMIDOR/A (en su hogar o negocio), identificando cuatro maneras diferentes
en donde claramente se puede reconocer que quien vende está tratando de establecer una relación con ellos
como clientes. Luego, discuten y distinguen el o los propósitos probables. En ocasiones, la actitud de un/a
comprador/a de un determinado producto o servicio, es positiva para el negocio, por lo que se intenta retener.
Entonces se generan estrategias y formas de relación para “fidelizar”. En otras oportunidades se espera que el
cliente empiece a conocer un producto o servicio; entonces se genera una relación que en un período inicial
se encarga de dar a conocer todos los atributos del producto o servicio, también es conocida como etapa de
“evangelización”, la cual busca dar a conocer el producto o servicio, despertando interés en él.

3. Un representante del grupo, presenta su búsqueda y sus ejemplos en plenario y en conjunto se van cons-
truyendo los conceptos e ideas fuerza que interesan en esta actividad: diferentes relaciones con clientes,
según el objetivo que se busca y según tipo de cliente. Se sugiere que el/la facilitador/a aproveche esta
oportunidad para visualizar variados productos o servicios de la vida cotidiana desde la óptica de observarse
como clientes. Se espera promover que en las presentaciones aparezcan diferentes tipologías o formas de
relacionarse con ellos como clientes. Por ejemplo, servicios automatizados, atención personalizada, autoser-
vicios, etc. Preguntar al grupo, si conocen otros tipos de relaciones con clientes que hayan visto en televisión,
en revistas, en otros lugares, etc. También es fundamental instar al plenario, si se imaginan (o les gustaría) una
forma diferente de relación con ellos como clientes. En ese momento, se le propone al/la facilitador/la “hacer
el link”, fortalecer y dar relevancia al conocimiento real de los clientes: ¿qué quieren?, ¿quiénes son?, ¿cómo
desean ser contactados?, ¿cómo quiere que se les trate?
4. A continuación, se invita a continuar con la hoja de trabajo n° 9-B individual y trabajar en su modelo de
negocio. Cada uno debe cambiar su rol de clientes y centrarse en el rol de gestores/as de su negocio. Se les
estimula a reflexionar respecto a la relación que quieren establecer con sus clientes. Se supone que ya los/las
conocen, saben lo que piensan, lo que necesitan y lo que desean, entonces es la hora de establecer la forma
o las formas de relacionarse con ellos/as, y si lo que se está pensando es viable con el modelo de negocio que
han diseñado. Se leen las preguntas planteadas en la hoja, por si hay dudas y se les pide que trabajen cada una
personalmente. Se recuerda acompañar a participantes cuando sea necesario.
5. Luego, en plenario se invita a dos voluntarios/as (idealmente uno/a del área de servicios, otro/a del área de
producción) a presentar a sus compañeros/as lo trabajado en su negocio, siempre motivando a quienes no lo
hayan hecho anteriormente. Es importante que para presentar al grupo la persona lo haga desde su modelo,
de manera de ir utilizando y evidenciando que la forma de relacionarse con clientes implica muchas veces
ajustes en el resto de los bloques del modelo, y fijarse si esos ajustes en la forma de relacionarse, cambian
algo importante en el modelo, como costos, propuesta de valor, etc. , o determinan en algún grado algún blo-
que por trabajar evidenciando elementos a considerar. Por ejemplo, se podría dar que la persona decida pasar
de atención masiva a atención personalizada de clientes, y que esa modificación signifique un aumento de un
30% en los costos, luego un 30% en los precios y entonces deberá evaluar si es posible contar con los ingresos
que requiere y si vale la pena hacer esa modificación.
6. Para finalizar la actividad, se manifiesta que lo que busca este ejercicio son dos resultados: el diseño mismo
del bloque “relación con clientes”, según cada una de las situaciones de negocios, y la aplicación que cada
participante realice según lo aprendido. En esto último, se les invita a sentirse dueños/as de sus modelos, a
ajustar y establecer las exactitudes que deseen. Lo fundamental, es que recuerden una vez más que cada blo-
que influye en el modelo por sí solo y por la relación que se produce con los demás bloques.

Desarrollo:
¿Qué canales son mas efectivos para el tipo de clientes y el negocio? ¿Qué es un canal de distribución?
¿Qué significa para mi negocio la relación con clientes? ¿Cómo se conectan el canal de distribución del
producto o servicio y la relación con el cliente del negocio? ¿Está claro por qué establezco para mi negocio
X canal de distribución y Z relación con mis clientes?
Como resultado esperado del trabajo, los bloques de canales de distribución y relación con el cliente de-
bieran tener identificados de manera adecuada los canales de distribución y la forma de relación con
clientes que sean los más efectivos en función de los clientes o segmentos de clientes identificados.

MATERIAL DE APOYO
ACTIVIDAD 14. ¿Cómo llego a mi cliente? (hoja de trabajo n° 8).
TRABAJO GRUPAL
Instrucción
Recordando el caso de los desayunos en el sector industrial, retome la propuesta de valor y clientes trabajados
en la sesión 3. El propósito de esta actividad es ejercitar la pregunta: ¿cómo hago llegar el producto o servicio
a mi cliente? Saber reconocer e identificar las variables y/o factores que influyen en esta decisión es la clave.
La idea es que el grupo analice y seleccione la o las formas para distribuir el producto o servicio para llegar al
cliente final de forma eficiente. Se trabaja sobre las preguntas de apoyo de la hoja.
TRABAJO INDIVIDUAL
Para llevar a cabo esta sección de la hoja de trabajo es indispensable que retome el modelo de negocio propio
y lo que hasta ahora ha descubierto o definido referente a sus clientes y la propuesta de valor que les ofrece. Se
entregan algunos puntos de reflexión para trabajar en el momento del plenario:
>> Podría llegar a mis clientes a través de
>> Los que podrán funcionar mejor serían
>> A los que tengo acceso son
>> Entre otras.
Venta pu
erta
a puerta
ocal Distribuidora
Tienda/L Mayorista
propio
Puesto e
n Carrito e
Tienda/L la feria n el
ocal estaciona
propio del dom miento
ingo superme
rcado
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----- -----
- -----
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SESIONES 5 Y 6. ACTIVOS, ALIANZAS Y ACTIVIDADES CLAVE.
1. OBJETIVOS
>> Conocer el concepto de activo, actividad y alianza clave a partir de experiencias reales de negocios en lugares
cercanos a aquellos en que viven los/las participantes del taller.
>> Rescatar aprendizajes en torno a la diferencia entre los negocios que consideran los activos, alianzas y acti-
vidades clave y los que no.
>> Establecer en detalle los activos, alianzas y actividades clave en cada uno de los modelos de negocio, identi-
ficando aquellos que permiten posicionar la propuesta de valor en el mercado y su llegada a clientes.
2. IDEAS FUERZA
ACTIVOS
ACTIVIDADES
ALIANZAS
>> Conceptualización de activos, alianzas y actividades clave.
>> Análisis de caso: profundización de contenidos a través de experiencias reales y con sentido para los partici-
pantes.
>> Identificación de alianzas, activos y actividades clave en cada negocio.

ACTIVOS, ACTIVIDADES Y
UNIDAD 1 - Sesiones 5 y 6 ALIANZAS CLAVE
Actividades clave
Este concepto se refiere a aquellas actividades (ac- de un modelo de negocio adecuado, la propuesta de
ciones o tareas) que son vitales o imprescindibles valor llegue con éxito al cliente y se obtengan los in-
al momento de ejecutar los procesos internos del gresos esperados. En el caso de los negocios en donde
negocio. Estas actividades esenciales deben estar re- el/la dueño/a está a cargo de la ejecución de muchas
lacionadas con todos los procesos específicos de los actividades, el tiempo pasa a ser un activo importante
diferentes bloques del modelo de negocio como pro- que puede estar asociado a recursos humanos.
puesta de valor, canales de distribución, relación con
clientes, identificación clientes, entre otros, y que son Alianzas clave
las que sustentan el modelo de negocio. Es decir, sin Este concepto considera aquellos socios comerciales
ellas la propuesta de valor ya no es la misma. o alianzas que permiten que tanto las actividades
clave como los activos o recursos clave se manifies-
El ejercicio de mirar y revisar las actividades clave es ten en su máxima expresión. No hay un parámetro
de gran utilidad para hacer más eficientes los proce- específico para identificarlos pero lo importante es
sos, optimizar los tiempos y aumentar las ganancias; reconocer aquellos socios o alianzas que permiten lle-
incluso sirve para tener identificadas aquellas activi- gar con la propuesta de valor a los clientes o ejecutar
dades que, en caso de emergencia, se pudieran ajustar el modelo de negocio.
de alguna forma. Generalmente, las empresas que han
analizado este concepto están mucho más preparadas En el proceso de creación y puesta en marcha del ne-
ante situaciones eventuales y mitigan las pérdidas de- gocio, se establecen muchas relaciones comerciales
bido a que han formulado y desarrollado un “plan B”
(por ejemplo: uso de sustitutos de energía o traslados
de mercadería).
En esta sesión el foco debiera estar puesto en que este

tipo de análisis es primordial para crear un negocio
que genere ganancias. Por ello, es indispensable desa-
rrollar un esquema para determinar las actividades y
priorizar los gastos y esfuerzos. Cuando no se tiene tan
claro este concepto, se corren riesgos y gastos inne-
cesarios. Algo muy común son los gastos extra debido
a actividades de traslado que se pueden descartar u
optimizar haciendo una planificación de los procesos
de entrega o de compra de insumos.
Activos clave
El concepto “clave” en este caso, se refiere a la valora-
ción de los recursos y está directamente relacionado
con las actividades clave. Son aquellos recursos im-
prescindibles, sin los cuales no hay modelo de nego-
cio como se ha estipulado. Al inicio, los recursos pue-
den ser mínimos, pero es necesario asignarles un valor.
Están contemplados por ejemplo, los recursos físicos,
intelectuales (conocimiento, experiencia, destrezas),
humanos y financieros, que harán posible que a través
tanto con proveedores, distribuidores o representan- Vínculo del Modelo de Gestión con los activos clave:
tes de los canales de distribución, entidades financie- >> Criterio 1: planificación del negocio (todas sus
ras, entre otras. Para el caso de los/las participantes prácticas de implementación de calidad).
de este taller, la visualización de las alianzas tiene
la particularidad de que el concepto de “alianzas” va >> Práctica 5.5: capacitación (criterio 5: personal y le-
mucho más allá de los socios comerciales y compren- gislación vigente).
de aquellas instituciones públicas de fomento al em-
prendimiento, organizaciones no gubernamentales,
instituciones locales (municipalidades), etc. Se asocia Vínculo del Modelo de Gestión con las actividades
también a la generación de redes que permitan poten- clave:
ciar el negocio y aprovechar oportunidades. >> Práctica 1.1: registro de metas y planificación de
corto y mediano plazo (criterio 1: planificación del
Relación con el Modelo de Prácticas de Gestión de negocio). Criterio 2: gestión del negocio (todas sus
Calidad para Microempresas prácticas de implementación de calidad ).
Con respecto a la relación de estos bloques del mode-
lo de negocio con la implementación de las prácticas >> Práctica 3.1: diseño y características de los produc-
propuestas por el Modelo de Prácticas de Gestión de tos o servicios (criterio 3: producción y ventas).
Calidad, sin duda, la descripción de las 25 prácticas
agrupadas en los cinco criterios propuestos, se conec- >> Práctica 4.1: clasificación de clientes (criterio 4: co-
tan de una u otra manera con las actividades, activos nocimiento y retroalimentación de clientes).
y alianzas clave, pero su énfasis dependerá del modelo
de negocio que se esté analizando, ya sea referido a >> Práctica 4.2: contacto periódico con clientes (crite-
un producto o a un servicio. A continuación, se pro- rio 4: conocimiento y retroalimentación de clientes).
pone una forma general de conexión de aquellos en-
laces más evidentes y más comunes entre el enfoque >> Práctica 4.3: entrega oportuna de los productos o
de gestión como modelo de gestión y una técnica de servicios (criterio 4: conocimiento y retroalimenta-
diseño constituida por el modelo de negocio a través ción de clientes).
de los 9 bloques.
>> Práctica 5.3: formalización de la microempresa
Vínculo del Modelo de Gestión con las alianzas clave: (criterio 5: personal y legislación vigente).
>> Práctica 2.3: vinculación con redes de apoyo (crite-
rio 2: gestión del negocio). Lo importante en esta vinculación es que los/las parti-
cipantes puedan, en distintos momentos del desarro-
>> Práctica 2.5: contar con información de fuentes de llo del taller, conocer las prácticas asociadas al Modelo
financiamiento (criterio 2: gestión del negocio). de Gestión de Calidad para Microempresas y evaluar
su incorporación a la gestión propia, de ser viable y
>> Práctica 3.4: información de precios y calidad de los necesario. El modelo de negocio permite ir ajustando
competidores (criterio 3: producción y ventas). y precisando el diseño, por lo que se puede enlazar un
trabajo al final del taller tomando como referencia las
>> Práctica 3.5: información sobre los proveedores prácticas que se han abordado en este manual.
(criterio 3: producción y ventas).
>> Práctica 4.2: contacto periódico con clientes (crite-

rio 4: conocimiento y retroalimentación de clientes).

ACTIVIDAD 17. Distinguiendo elementos clave (sesión 5).

Resultado esperado: que los/las participantes valoren y comprendan los procesos de reconocimiento de acti-
vos y actividades clave.
>> Hoja de trabajo nº 10-A grupal, “Identificando elementos clave”.
>> Tarjetones de cartulina, plumones, papelógrafos, scotch.
Desarrollo:
El/la facilitador/a saluda al grupo y presenta el eje de trabajo de esta sesión y la siguiente: actividades, activos y
alianzas clave. Luego se da un momento para manifestar alguna duda de la sesión anterior, haciendo un resumen
de lo visto hasta el momento y situando en el modelo de negocio, los bloques de la presente sesión y la siguien-
te. Dada su relación e importancia para la continuidad de las actividades, se presentan estas sesiones juntas. En
caso de ser necesario se puede optar por uno de los dos ejercicios propuestos a continuación.
1. El/la facilitador/a solicita conformar grupos de trabajo. En este ejercicio se sugiere evaluar la posibilidad de
cambiar los integrantes de los grupos, en relación a los conformados en sesiones anteriores, para darle di-
namismo y renovar energías. Se procede entonces a leer en el grupo la hoja de trabajo n° 10-A grupal. Se
comparte la receta, preparación y principios básicos y se entregan instrucciones para el desarrollo de la ac-
tividad que dicen relación con el trabajo sobre la pregunta de apoyo a nivel grupal, y luego, la discusión de
la respuesta en plenario. El ejercicio está centrado en MOTIVAR a los participantes en iniciarse en la práctica
mental de identificar, reconocer y distinguir el concepto “CLAVE” en los procesos (asociado tanto a activos,
actividades o alianzas). Por ello se ha querido iniciar la sesión con algo cotidiano pero no por eso simple. Se les
ha solicitado a los grupos que puedan cocinar un plato de Calapurca, pero como es lo habitual en este tipo de
desafíos, existen algunas limitaciones y la realidad es que los recursos siempre son escasos. Entonces el grupo
deberá distinguir lo que es clave para llevar a cabo la receta sin perder los principios del plato descritos como
fundamentales (propuesta de valor), y finalmente decidir los ingredientes que se van a comprar y la receta
que se cocinará. Este ejercicio o receta se puede adaptar a alguna local, resguardando que la que se utilice
contenga los elementos para el análisis que se busca desarrollar.
2. En plenario, cada representante de grupo explica su decisión respecto a la receta. Para rescatar los aprendi-
zajes, el/la facilitador/a pone en la pizarra o papelógrafo las siguientes preguntas:
>> ¿Qué información fue necesaria para identificar los recursos clave?
>> ¿Qué habría pasado si no supiéramos los principios del plato?
>> ¿Qué información fue necesaria para distinguir las actividades clave?
>> ¿Qué habría pasado si no supiéramos el proceso de preparación?
3. El rol del/la facilitador/a en este ejercicio es darle fuerza a esta analogía de cocinar. Los ingredientes serán los
recursos; el plato, y su significado representado en los principios, corresponden a la propuesta de valor basada
en los clientes; y la receta de la preparación, es comparable al proceso del modelo de negocio. Se debe ser
capaz de centrar la atención en generar conciencia en los participantes del significado del análisis de estos
bloques. Es decir, para identificar las actividades clave se debe proyectar la ejecución del modelo del negocio:
propuesta de valor, segmentación de mercado, identificación de clientes, relación con clientes, canales de
distribución y conocer los activos clave. Teniendo esa información entonces se pueden ajustar los activos y
definir las actividades necesarias, cuáles de ellas son imprescindibles o clave.
4. A continuación, se invita al grupo a trabajar en la segunda actividad grupal de la hoja de trabajo n° 10-B gru-
pal, consistente en un estudio de caso con la propuesta de valor definida para un segmento de clientes. Se lee
entre todos el caso que se plantea en el material de apoyo correspondiente y se les motiva a desarrollar el
ejercicio sugerido, respondiendo en grupo las preguntas guía.
5. Presentación de resultados por grupo según la actividad desarrollada: cada representante plantea la distin-
ción de las actividades, activos y alianzas clave para el negocio de Luis. El/la facilitador/a estimula la discusión
centrándose en incorporar los elementos vividos en el proceso de reconocimiento de actividades, alianzas y
activos, valorando el trabajo de los grupos. Se sugiere que un grupo explique y comparta “actividades”, otro
“activos” y otro “alianzas” y generar retroalimentación al grupo por parte de los demás, si tuvieran aportes
que ofrecer.
6. El/la facilitador/a cierra la actividad dando énfasis a lo trascendental que es que los conceptos queden claros,
pues lo que viene requiere que se manejen estos contenidos de manera adecuada.

ACTIVIDAD 18. En búsqueda de la esencia del negocio (sesión 5).

Resultado esperado: que los/las participantes preparen su trabajo de investigación.
>> Hoja de trabajo nº 11 - individual, “Entrevista - visita”.
>> Datos de las personas de contacto en empresas locales.
Desarrollo:
El/la facilitador/a explica que esta actividad consiste en preparar un trabajo de búsqueda o exploración que de-
ben llevar a cabo como tarea y exponer en la primera parte de la próxima sesión.
1. El/la facilitador/a recuerda que el taller tiene un enfoque de enseñanza basado en el “aprender haciendo” y es
lo que se ha desarrollado durante estas sesiones en las cuales se ha intentado:
>> Plantear un problema o desafío al/la participante, sobre el cual debe reflexionar.
>> Que el/la participante movilice recursos propios, busque y reciba información para resolverlo.
>> Elaborar conceptos generales como resultado final del proceso que parte de la propia experiencia del/la
participante (proceso vivencial).
>> Compartir lo aprendido con el resto del grupo.
2. En esta oportunidad :
>> Plantear el desafío de buscar la esencia de distintos negocios, entregando algunos tópicos de interés como
los conceptos de activos, actividades y alianzas clave.
>> Los/las participantes movilizan recursos propios y realizan acciones para la búsqueda de información, lo
que en este caso, implica la preparación previa de la visita y la entrevista misma con el dueño de algún
negocio dispuesto a compartir la información.
>> Los/las participantes preparan una presentación de la información recopilada y analizada por ellos/as.
>> En la próxima sesión se comparten los principales hallazgos, aprendizajes, convencimientos, dudas, obser-
vaciones con el grupo.
3. La idea es que todo el grupo sea capaz de conocer y analizar diversos negocios, distinguiendo desde la reali-
dad, la diferencia existente entre aquellos que han identificado actividades, activos y alianzas clave. Se debe
recordar que los/las entrevistados/as no necesariamente han diseñado conscientemente un modelo de nego-
cio o han distinguido las actividades o activos clave. Para efectos del trabajo, ello es un dato, ya que lo impor-
tante es que el/la participante logre identificarlas del discurso del/la entrevistado/a.
4. Se espera que trabajen en parejas o en grupos pequeños, entre otras razones, para: facilitar el acceso a una
entrevista, prepararla y estructurarla con antelación, que cada uno tenga tiempo suficiente para preguntar al
entrevistado y no cansarlo con tanto interlocutor. La meta es que cada grupo realice una presentación basada
en un análisis del modelo de negocio real la siguiente sesión.
5. Se recomienda leer en conjunto con el grupo, todos los instrumentos disponibles para la entrevista – visita
de la hoja de trabajo n° 11 individual, siguiendo las orientaciones entregadas en el material (ver material de
apoyo):
A) Una hoja de recomendaciones con aquellas sugerencias que constituyen FACILITADORES para empezar,
desarrollar y terminar la entrevista con éxito.
B) Una pauta técnica u hoja de preguntas que es el trabajo de investigación y está relacionado con los conte-
nidos ya profundizados.
C) Las bases o consideraciones para la presentación del trabajo que deberán compartir (exponer) la sesión
siguiente.
Lo anterior, se propone como un acercamiento a la actividad, sin embargo, supone para su implementación,
cambios, ajustes y adecuaciones que, a criterio del/la facilitador/a, sean oportunas y necesarias para aplicar
según la realidad local y las características del grupo. Se puede complementar la hoja de trabajo con dichos
ajustes u orientaciones, de ser necesario.
6. Se recomienda al/la facilitador/a que, dependiendo del contexto local, considere las siguientes opciones:
>> Plan A. Pregunte a los/las participantes si cuentan con contactos para hacer la entrevista. Lo ideal es que
ellos/as propongan y busquen una alternativa cercana, acogedora. Sin embargo, puede que no exista tal
contacto por diversas razones, entonces aplique plan B.
>> Plan B. Busque y realice gestiones con muchísima antelación a potenciales entrevistados/as y téngalas lis-
tas para la sesión (ojalá de diversos rubros). Por ejemplo, si son 20 participantes, entonces deberán ser 10
entrevistados/as (contactos en oficinas de desarrollo económico local, cámaras de comercio, asociaciones
de empresarios, bancos, ONGs. etc.).
Sea cual sea el caso se debe propiciar el equilibrio entre hombres y mujeres entrevistados/as por cada grupo.
Es decir que no se entrevisten solo mujeres o solo hombres, por ejemplo. Se puede motivar también que los
negocios u oficios no sean los tradicionales por sexo, que permitan alejarse un poco de los estereotipos. Por
ejemplo, una mujer agricultora, o un hombre cocinero.

ACTIVIDAD 19. En búsqueda de la esencia del negocio (sesión 6).

Resultado esperado: que los/las participantes presenten su trabajo y logren asimilar todos los conceptos vistos
hasta ahora.
>> Presentaciones de los grupos.
Desarrollo:
El/la facilitador/a saluda al grupo, recuerda lo trabajado en la sesión anterior y señala que los contenidos a tra-
tar serán los mismos, ya que la idea es iniciar de inmediato la presentación de las entrevistas y/o visitas para
maximizar el tiempo. La idea es que cada presentación tenga el mismo tiempo y las preguntas se hagan todas a
la vez para responderlas al final.
1. Se sugiere que el rol del/la facilitador/a esté centrado en moderar la discusión y extraer de cada exposición
los ejemplos relevantes para los conceptos y las preguntas de interés. El tiempo se ha estimado pensando en
presentaciones de no más de 5 minutos. En un curso de 20 participantes serían 10 presentaciones, es decir, 50
minutos para exposiciones. Después de cada presentación, un espacio de preguntas y reflexiones, para luego
hacer un plenario en donde se compartan los aprendizajes más certeros, las dudas más complejas, y sobreto-
do, la experiencia vivida (la utilidad de la pauta de preguntas, cómo se sintieron, qué otros descubrimientos
hicieron a parte de identificar lo clave, etc.)
2. Para cerrar la actividad se propone al/la facilitador/a escribir en la pizarra o un papelógrafo, un ranking con
todo lo expuesto en el plenario destacando: qué es lo que más les gustó de la actividad y, al otro lado, lo que
menos les gustó, esto último situándolo en perspectiva de crecimiento y aprendizaje. Para finalizar se pre-
gunta, si tuvieran la oportunidad de llevar a cabo la misma experiencia ¿qué harían diferente para mejorar los
resultados? Se espera que en la reflexión se obligue a constatar las precisiones necesarias para el ejercicio
sobre cada negocio de la actividad siguiente.
ACTIVIDAD 20. La esencia de mi negocio (sesión 6).

Resultado esperado: que los/las participantes construyan sus bloques de alianzas, activos y actividades clave.
>> Hoja de trabajo nº 12 individual, “La esencia de mi negocio”.
Desarrollo:
1. Se anima a los participantes a trabajar en forma individual en la hoja de trabajo n° 12 que depura y decanta
los contenidos vistos en la sesión anterior y lo experimentado en el trabajo de visita a una empresa, a partir
de la profundización en su propio negocio. La idea es que según lo trabajado en ambas sesiones identifique
cada uno, en sus propios negocios, actividades, alianzas y activos clave, aplicando en el modelo de negocio.
2. A continuación, se pide que voluntariamente se presenten aquellas personas que tuvieron problemas o tienen
dudas que hayan aparecido en el análisis de sus negocios. Incitar a que se presenten casos con dificultades
para establecer las alianzas clave y/o los activos clave y/o las actividades clave. Se espera que en plenario se
aclaren y den certezas a aquellas situaciones que se presentan confusas.

Desarrollo:
1. Se recuerda este momento, presente en todas las sesiones, como un hábito importante en los empresarios:
la autoevaluación constante. Esta práctica ayuda a detenerse, mirar errores y aciertos y aprender de ellos. Es
un ejercicio personal, privado y que refiere principalmente a detenerse y evaluar su participación, reconocer
aprendizajes, aquella actitud que le gustó y/o lo que le gustaría mejorar para la próxima sesión.
2. Para asimilar el círculo del aprendizaje, se espera que los participantes reflexionen en forma individual, cons-
truyan los conceptos en grupo, experimenten una situación en su vida y, por último, compartan y expresen en
plenario los contenidos procesados. Una de las formas de tener alguna evidencia de que el proceso ha tenido
éxito es incluir, al final de todo el trabajo, un espacio libre en donde los participantes expresen “lo entendido”
y el/la facilitador/a discuta, refuerce y relacione las ideas fuerza de la sesión con el sentido más amplio del
taller. Se proponen las siguientes preguntas que indicarían certezas del aprendizaje en esta sesión:
¿Qué actividades son necesarias para crear propuesta de valor, activar canales de distribución, mantener
relación con clientes, llevar las cuentas y hacer funcionar el negocio?
¿Qué recursos son necesarios para lo anterior?
¿Con quién y para qué me tengo que relacionar? ¿Quiénes son los socios clave? ¿En qué aportan?
Como resultado esperado del trabajo, los bloques de actividades, recursos y alianzas clave debieran con-
templar aquellas actividades y recursos imprescindibles para el adecuado funcionamiento del negocio,
para el desarrollo adecuado de la propuesta de valor y su entrega a los clientes. Es fundamental que se
registren bien las actividades y recursos clave para determinar de manera adecuada los costos y también
las necesidades de financiamiento.

MATERIAL DE APOYO
Actividad 17. Identificando elementos clave (hoja de trabajo n° 10)
TRABAJO GRUPAL
Leer en conjunto la receta.
Ingredientes:
>> ½ kg de mote de maíz remojado de la noche anterior

>> 250 grs. quinoa
>> 2 kg de huesos
>> ½ kg de carne alpaca
>> ½ kg carne de llamo
>> 1 pollo
>> 1 cebolla
>> 2 cebollines
>> Cilantro
>> Ajo morado
>> Ají locoto
>> Pimienta, aceite y otros condimentos a gusto
>> 1 kilo de papas cocidas
Implementos: olla de greda para la Calapurca, una piedra limpia, cuchillo, tabla y fuego.
Preparación: en una olla grande de greda poner a cocinar los huesos y el ajo por dos horas, luego agregar la carne
y el pollo junto a la cebolla y cocinar por otra hora. Cuando esté cocido sacar los ingredientes y colar el caldo.
Desmenuzar las carnes con la mano y volverlas a agregar al caldo colado. Incorporar el mote remojado la noche
anterior y ya cocido junto con la quinoa.
Aparte, sofreír los cebollines picados junto con el cilantro picado. Agregar los condimentos. Añadir este prepa-
rado a la olla de la Calapurca y agregar un poco más de agua. Llevar a fuego fuerte, incorporar las papas cocidas
y cortadas cuidadosamente con los dedos. Servir en plato hondo y poner encima cilantro picado fino.
Su grupo está llamado a cocinar este delicioso plato nortino que tiene dos principios fundamentales (se dejan
a la vista en un papelógrafo o pizarra):
>> Mezclar al menos dos tipos de carnes, algún tipo de grano como mote y papas.
>> Hacer el caldo con la cocción de los huesos (en la cosmovisión aymara la piedra simboliza el nexo sagrado)
Al grupo se le ha presentado la receta original, sin embargo, no todos los ingredientes están disponibles. No obs-
tante, la idea es que siga siendo una Calapurca.
Se plantean entonces las preguntas a resolver por los grupos, presentes en la hoja de trabajo, y luego se exponen
en plenario las respuestas elaboradas.
Campamento en Osorno

MATERIAL DE APOYO
Actividad 17. Luis y su negocio de Servicio de Aseo Integral (hoja de trabajo n° 10).
TRABAJO GRUPAL
Leer el caso con el grupo.
“¡Hola a todos! Soy Luis. Ustedes deben recordar que en una sesión anterior yo les pedí ayuda para determinar
en qué me había equivocado al perder unos potenciales clientes de la oficina de la minera. Bueno en esa opor-
tunidad perdí no más, me dolió harto si. Pero como “echando a perder se aprende” dejé pasar varios meses, hice
este taller completito, armé un modelo para mi negocio, diseñé un plan de negocio y lo puse en marcha. Después
saqué boletas de servicios en el Servicio de Impuestos Internos para empezar y pedí un microcrédito para los
kits de trabajo y la aspiradora. Mi propuesta de valor estaba centrada en entregar el Servicio de Aseo Integral
(que era lo que ellos querían, que yo llevara todo) en los horarios en donde no hubieran empleados (eso es lo que
más valoraban). Así es que hice un paquete de aseo integral que implicaba aseo de las 10 oficinas del edificio que
comprendía: barrer, sacudir, pasar lustramuebles, aspirar, sacar la basura, lavar las tazas, limpiar vidrios, mante-
ner el antejardín y el estacionamiento limpio y el día viernes ofrecí llegar a las 14.00 hrs. para lavar los autos de la
empresa que son 4 camionetas y 2 autos. Finalmente, cambié todos los trabajos que tenía comprometidos antes
para la mañana y así no perder a los clientes de siempre y gané un contrato de servicios por un año, que implica
trabajar desde las 18.00 hasta las 22.00 hrs. aproximadamente, pero tengo la tarde libre. De todas formas, tengo
claro que debo estar pendiente de si las necesidades son las mismas o han cambiado y si están contentos con mi
servicio. Ahora estoy pensando en crecer un poco porque ya conozco el negocio y podría contratar a más perso-
nas. Pero bueno, eso es para más adelante.”
A continuación se le solicita al grupo que establezca todas las actividades del negocio de Luis, los activos
(recursos) y las alianzas establecidas. Después de ello, identificar cuál/es de cada una podría entrar a la
categoría de “clave”, siguiendo las preguntas planteadas en la correspondiente hoja de trabajo. En unos
minutos el grupo deberá compartir y justificar la decisión con el resto de los/las participantes.
Para apoyar al/la facilitador/a se ha marcado del color correspondiente activos (celeste), actividades (café) y
alianzas (fucsia) en el texto.
MATERIAL DE APOYO
Actividad 18. Entrevista - visita (hoja de trabajo n° 11).
Este taller tiene un enfoque de enseñanza basado en el “aprender haciendo” y es lo que se ha ido desarrollando
durante estas sesiones en cada una de las cuales se ha intentado:
>> Plantear un problema o desafío sobre el cual debe reflexionar.
>> Movilizar o utilizar recursos propios para abordarlo y buscar y recibir información para resolverlo.
>> Elaborar conceptos generales como resultado final del proceso que parte de la propia experiencia.
En este momento, la propuesta es tomar el desafío de llevar a cabo este trabajo de investigación, que parte hoy
y comprende una actividad fuera del taller. La idea es que:
>> Cada participante ponga en práctica lo aprendido, investigue y analice los contenidos a través de un negocio
seleccionado por sí mismo.
>> Todo el curso sea capaz de conocer y analizar diversos modelos de negocio, distinguiendo desde la realidad, la
diferencia existente entre aquellos que han logrado identificar actividades, activos y alianzas clave.
La intención es que trabajen en parejas o grupos pequeños, entre otras razones, para: facilitar el acceso a una
entrevista, prepararla y estructurarla con antelación, que cada uno/a tenga tiempo suficiente para preguntar al
entrevistado/a y no correr el riesgo de cansarlo/a con tanto/a interlocutor/a.
La meta es que cada participante (quién) realice una presentación basada en un análisis del modelo de ne-
gocio real (qué) la próxima sesión (cuándo).
Ustedes a continuación tienen 3 instrumentos de apoyo para preparar y desarrollar la tarea, que se encuentran
en su hoja de trabajo:
A) Una hoja de recomendaciones con aquellas sugerencias que constituyen generalmente FACILITADORES para
empezar, desarrollar y terminar la entrevista con éxito.
B) Una pauta técnica con preguntas que es lo que quiere averiguar en la visita o entrevista, y que está relaciona-
da con los contenidos ya profundizados.
C) Las bases y consideraciones para la presentación del trabajo que deberán compartir (exponer) la sesión si-
guiente.

UNIDAD 1 - Sesión 7 COSTOS
SESIÓN 7. COSTOS.
1. OBJETIVOS
>> Fortalecer el conocimiento y la adecuada distinción entre los costos fijos, variables y unitarios.
>> Ejercitar la forma de diferenciar los distintos tipos de costos en un negocio.
2. IDEAS FUERZA
COSTOS VARIABLES
COSTO UNITARIO
COSTOS FIJOS
>> Conceptualización de costos variables, fijos, unitarios.
>> Prácticas individuales de determinación de costos.
Costo
Valor monetario en el que se expresan todos los recursos utilizados en la elaboración de un producto o pres-
tación de un servicio, en su comercialización y en la administración general de una empresa, distinguiéndose
costos fijos y costos variables.
Costos fijos
Costos que no dependen del nivel de actividad de la empresa, o sea son independientes de la cantidad de pro-
ducción y ventas que tenga el negocio, pero que son necesarios para mantener en funcionamiento la empresa.
Costos variables
Costos que están directamente relacionados con el nivel de producción y ventas de la empresa, es decir, mien-
tras más se produzca y venda, mayores son estos costos y viceversa.
Costos unitarios
Éstos pueden ser costos fijos unitarios cuando se suman todos los costos fijos y se dividen por la cantidad de
productos o servicios elaborados y/o vendidos en el período en que se calcula; y pueden ser costos variables
unitarios cuando se suman todos los costos variables y se dividen por la cantidad de productos o servicios ela-
borados y/o vendidos. Así entonces, el costo total unitario es aquel valor monetario que resulta de la suma del
costo fijo unitario más el costo variable unitario.
En el contexto de este taller, es importante destacar, por un lado, el concepto de los costos en una empresa respon-
diendo a la pregunta ¿qué son los costos?, pero también, las condiciones que se deben dar para conocerlos, ¿cómo
los conozco?, en donde se le debe dar relevancia, por ejemplo, al orden de la información y a la necesidad de llevar
algún tipo de registro actualizado donde el/la emprendedor/a pueda dejar indicado cuánto cuesta producir (costos),
incluyendo materias primas, insumos, fletes, mano de obra, entre otros. Luego, se responde la pregunta ¿para qué
sirve conocer los costos?, aclarando que, al menos, sirven para conocer cuánto se gana (margen) por cada producto o
servicio fabricado u elaborado y vendido o prestado (en el caso de servicio) y para determinar el precio final de venta.
El ejercicio práctico de cada modelo de negocio, debiera responder en la lógica utilizada en todas las sesiones
dando continuidad a las preguntas de los bloques. ¿cuáles son los costos que debo tener para que funcione el
negocio?, ¿cuáles son los recursos clave más caros?, ¿cuáles son las actividades clave más caras?
Respecto a la relación con la implementación de las prácticas del Modelo de Gestión de Calidad para Microem-
presas, esta sesión se asocia a la práctica 1.2: cálculo de costos, márgenes y definición de precios, contenida
dentro del grupo de prácticas asociadas al criterio 1: planificación del negocio. Esta práctica tiene asociados
cuatro ejercicios de cálculo, asumiendo que la empresa lleva un sistema de registros adecuado para contar con
la información necesaria para estos efectos:
Clasificación de costos
>> Cálculo del costo variable unitario por producto o servicio.
>> Definición y análisis del precio de venta de los productos.
>> Definición del precio de venta por producto.
En esta sesión se pretende contribuir en alguna medida a desarrollar habilidades y poner en práctica ejercicios
para los dos primeros cálculos (clasificación de costos y costo unitario).

NOTA: los ejercicios planteados a continuación tienen como foco negocios mas bien asociados a
producción y/o prestación de servicios. Aquellos relacionados al comercio, pueden de igual manera
desarrollar las actividades, sin embargo la aplicación a los propios negocios debe contar con mayor apoyo
del/la facilitador/a ya que requiere precisiones en función de la estructura de costos del rubro. Asimismo
se sugiere trabajar con promedios o costos referenciales y/o definir un producto o línea de producto en
específico para los ejercicios.
ACTIVIDAD 22. ¿Qué le falta considerar a Jaime?

Resultado esperado: que los/las participantes reconozcan la importancia de conocer todos los costos.
>> Hoja de trabajo nº 13-A grupal, “¿De qué costos estamos hablando?”.
Desarrollo:
El/la facilitador/a saluda al grupo, da espacio y estimula a manifestar libremente aquellas dudas y/o comentarios
de los contenidos revisados en la sesión anterior. Se invita a poner en la pared algunos modelos de negocio de
trabajo personal, repasando e indicando los contenidos y las ideas fuerza vistas hasta el momento.
1. Se da paso entonces a una actividad de motivación que, como las que se han desarrollado hasta ahora en las
sesiones anteriores, persigue que los/las participantes se acerquen al concepto de trabajo desde el conoci-
miento y uso cotidiano, con plena confianza de lo que están hablando. Luego se invita a conformar grupos
de trabajo y se hace entrega de la hoja de trabajo n° 13-A grupal. Entonces se lee el caso de Jaimito que se
relata en el material de apoyo y en la hoja de trabajo. La idea es que los grupos puedan reflexionar y llegar a
un acuerdo de justificación en relación a la pregunta final del caso, ¿por qué Antonia le dice a su nieto Jaime,
que está perdiendo plata?, utilizando las preguntas de apoyo de la misma hoja: ¿qué le falta considerar?, ¿qué
sugerencia le harían a Jaimito? (Tiempo sugerido: 15 minutos).
2. Una persona de cada grupo expone y se comparten las diferencias y las similitudes de sus reflexiones. En este
espacio el rol del/la facilitador/a está fundamentado en extraer de las reflexiones los siguientes sentidos e
ideas fuerza:
>> Dado que Jaimito tiene solucionada su propuesta de valor (manzana confitada al recreo), ha considerado
a sus clientes y su necesidad (fruta pero con algo más), canal de distribución (él mismo), tiene claridad res-
pecto a sus actividades clave (compra, preparación y traslado), sus proveedores (la feria) y sus socios (su
profesora y su abuela), la conversación debiera estar enfocada en asociar las reflexiones de los grupos con
lo trascendente de conocer los costos reales para producir un bien o servicio. ¿Qué costos no estará consi-
derando Jaime? Por ejemplo: el costo de la actividad de preparación (su trabajo), el gas, el traslado, el costo
/ oportunidad de que Jaime juegue en el recreo en vez de vender, etc.
>> Probablemente, también saldrá como reflexión que Jaime no ha considerado lo que quiere ganar o su mar-
gen y, complementariamente, el precio que realmente debiera cobrar. Particularmente, en esta sesión y
en la siguiente, es necesario que el/la facilitador/a transmita tranquilidad al grupo respecto a los apren-
dizajes y la velocidad con que éstos pueden ser adquiridos. El desarrollo de estos contenidos requiere de
competencias básicas (matemáticas). Sin embargo, el proceso puede ser diferente, pero no por eso menos
efectivo. La idea es construir entre todos los significados de los conceptos nuevos que aparecen en los ejer-
cicios y dar la confianza necesaria al grupo para preguntar, observar y manifestar todo aquello que genere
confusión.
3. Se recomienda que el/la facilitador/a escriba en la pizarra o papelógrafo aquellas ideas fuerza que apa-
recen de la reflexión del ejercicio. Se recuerda que al escribir en papelógrafo o pizarra, pensando en per-
sonas que presenten algún grado de dificultad, se sugiere leer lo que se anota en voz alta. El rol del/la
facilitador/a está en centrar la motivación en los bloques inferiores del modelo de negocio. Se sugiere in-
dicar estos bloques en los modelos que han servido de muestra en la pared. Los costos aportan a la fija-
ción del precio y ambos a conocer los ingresos. Se debe mencionar que más allá de la simpleza del ejemplo
de motivación, los negocios se caen muchas veces, porque el análisis de los COSTOS, no es el adecuado. Si
el análisis adolece de este ítem, los negocios podrían funcionar por mucho tiempo ocultando costos y so-
cavando silenciosamente su éxito, con la imposibilidad de identificar cuándo parar para no “perder dinero”.
María Mora

ACTIVIDAD 23. ¿De qué costos estamos hablando?

Resultado esperado: que los/las participantes fortalezcan sus prácticas para distinguir los diferentes tipos de
costos.
Material de apoyo.
>> Hoja de trabajo nº 13-B individual, “¿De qué costos estamos hablando?”.
>> Mazo o tarjetas de costo.
>> Papelógrafo con 2 columnas de costo por grupo.
Desarrollo:
1. Se conforman grupos considerando negocios similares entre sí o del mismo ámbito. Por ejemplo: quienes
ofrecen servicios, artesanos/as o manufacturas, almacenes, agricultores, etc. La idea es configurar grupos
relativamente homogéneos en estructura de costos. El/la facilitador/a puede hacerlo teniendo presente que
el ejercicio de distinción de costos será más útil si la práctica realizada en el taller está relacionada con lo que
el/la participante vive en lo cotidiano.
2. Para este trabajo se sugiere preparar un papelógrafo con 2 columnas en las que a través del ejercicio con
el grupo se vayan destinguiendo los 2 tipos de costo, con la ayuda de las tarjetas de costos (ver material de
apoyo). Cada grupo debe elegir uno de los negocios de los participantes. El ejercicio consiste en clasificar los
distintos tipos de costos que encuentran en un negocio, en dos grandes grupos, según los criterios que se de-
finan. Les ponen nombre a cada grupo y justifican su respuesta. La idea es que registren en el papelógrafo el
listado según la clasificación realizada.
3. El rol del/la facilitador/a se basa en estimular la construcción de los conceptos a partir de las realidades
estudiadas. Luego en plenario llegan a descubrir los dos tipos de costos existentes. Para este efecto el/la
facilitador/a guía a los/las participantes a pensar que existen dos tipos de costos. Para identificar uno de ellos
deben saber que existen costos que “fijo los tienen que pagar” y se les pide que identifiquen en su mazo, cuá-
les son y los nombren. Los costos fijos son:
>> Arriendo de local.

>> Patente municipal.
>> Sueldos de operarios/as.
>> Sueldos administrativos (secretaria, contador, junior).
>> Depreciación de equipos.
>> Reparación de máquinas.
>> Mantención de máquinas.
>> Gastos personales (alimentación, vestuario, recreación, colegio, tarjetas casa comerciales, artículos de ho-
gar, peluquería, etc.)
>> Intereses por créditos.
>> Correo.
>> Pago de servicios (luz, agua, gas).
>> Gastos administrativos (papelería, útiles de escritorio, facturas y boletas).
>> Publicidad y promoción (avisos en el diario, letreros, volantes, afiches, tarjetas de presentación).
>> Etc.
Una vez identificados, se definen los costos fijos como aquellos costos que se deben pagar, independientes
de la venta, producción o prestación de servicios; me vaya bien o me vaya mal, igual los tengo que pagar.
Luego identifican los costos variables, que son:
>> Sueldos a trato.

>> Comisiones de venta.
>> Materiales.
>> Envases y embalajes.
>> Subcontrataciones.
>> Mercadería y/o materias primas.
>> Etc.
En este caso, una vez identificados, los costos variables se definen como aquellos costos que dependen direc-
tamente de la producción, venta o prestación de servicios.
Para asimilar la actividad se les invita a registrar los conceptos trabajados en la hoja de trabajo N°13 - B indivi-
dual, para que cada cual tenga claridad de los mismos.

ACTIVIDAD 24. Mis costos.

Resultado esperado: que los/las participantes distingan los costos de su negocio.
>> Hoja de trabajo nº 14 - individual, “Mis costos”.
Desarrollo:
Se invita a cada uno/una ahora a trabajar en forma individual en su hoja de trabajo n° 14 individual, dando con-
tinuidad a la actividad anterior. Ahora que ya se ha concordado por qué es importante distinguir cada uno de los
costos y saber de cuáles estamos hablando, se realiza el ejercicio individual para cada negocio. Para identificar
los costos del propio negocio se sugiere revisar lo trabajado a la fecha en el modelo y plan de negocio, ya que lo
definido en cada bloque es insumo para definir la estructura de costos de cada negocio. Esto ayuda también a
mantener la coherencia en la construcción del modelo de negocio. Cada participante revisa el listado elaborado
en el ejercicio anterior y lleva a cabo los “Siete Pasos” estipulados en la hoja.
1. El rol del/la facilitador/a está centrado en estimular el ejercicio y aprendizaje práctico individual. Se sugiere
que cuando existan participantes que ya entendieron, pedirles que apoyen a otro, de manera de asegurar que
cada participante hizo la práctica de calcular costos, al menos, con un producto o servicio. La idea es analizar
en plenario los costos de al menos cuatro casos diferentes, entre productos y/o servicios.
2. Hay algunos casos que requieren de análisis distintos que es interesante abordar en plenario. Se propone que
el/la facilitador/a, según la realidad de cada grupo, pueda referirse a unos u otros, favoreciendo evidenciar las
diferencias para calcular costos. Por ejemplo se pueden diferenciar porque:
>> Tienen distintos costos asociados al traslado porque se compran en lugares diferentes: unos se reciben en
el domicilio y otros se deben ir a comprar a un mayorista.
>> Tienen distintos costos relacionados con su perecibilidad y mantención: uno se puede tener un año sin ven-
der y no se pierde ni se gasta con tenerlo; sin embargo, el otro se debe vender en dos días y se gasta para
mantenerlo fresco.
>> Tienen distintos costos relacionados con economías de escala. Por ejemplo:
êê Panaderías (pan/ pasteles / bebidas).
êê Almacenes (tienen numerosos productos, al menos ejercitar dos líneas de productos distintos: abarro-
tes / golosinas y galletas).
êê Manufacturas textiles (buzos por talla, trajes a medida).
Particularmente, es interesante analizar el caso de los almacenes, en donde muchos productos están ya con
los costos determinados por el proveedor (corresponde el precio al mayorista) y en donde el/la dueño/a del
almacén sólo agrega el margen que estime conveniente (por ejemplo: harina, galletas, azúcar etc.). Distinto
a aquellos productos en que incluso, además del costo (precio de compra al distribuidor), el margen también
viene determinado por el distribuidor. Los casos más evidentes son algunas bebidas, los cigarrillos o cuando
el distribuidor ofrece al almacén ofertas; y los helados (al decidir vender helados de X marca entonces debo
poner un cartel en donde se muestre el producto y los precios oficiales, que, por supuesto, ya vienen impresos;
recordar los carteles de los helados de los negocios).
3. Se le pide voluntariamente a los/las participantes compartir su ejercicio, haya sido terminado o no, pues la
idea es ir entre todos/as anotando aquellos elementos a reforzar la próxima sesión. Es el momento para que
el/la facilitador/a construya la imagen del curso en cuanto al avance en lo aprendido y también es la instancia
para explicar la tarea para la próxima sesión, que consiste en que cada cual debe revisar los montos reales de
sus estimaciones de costos. Si es necesario, debe cotizar aquellos ítems que desconoce. Se espera que cada
uno haga, lo más detallado posible, el cálculo de costos para sus productos o servicios. Lo puede desarrollar
en cualquier hoja que luego pueda archivar y se le sugiere utilizar como modelo la hoja de trabajo de la sesión.
4. El/la facilitador/a invita a reflexionar en torno a aspectos del tema tratado que no habían visualizado ante-
riormente y que cobraron un nuevo sentido: qué considero / qué me falta considerar, etc. Es fundamental al
cierre de esta actividad revisar en plenario lo construido en cuanto a la conceptualización de los costos y
asociado a los puntos correspondientes en el modelo de negocio, donde se debe vaciar la información corres-
pondiente al trabajo individual.
Se motiva a los/las participantes a desarrollar la tarea para la próxima sesión en donde se trabajará con mayor
profundidad y precisión lo visto respecto a costos.
Yohana Hernández

Desarrollo:
reconocer aprendizajes, aquella actitud que le gustó y/o lo que le gustaría mejorar para la próxima sesión
¿Qué es un costo fijo? ¿Qué es un costo variable? ¿Qué es un costo unitario? ¿Para qué sirve saber el
costo unitario? ¿Qué otros cálculos son necesarios en la gestión de un negocio?
Como resultado esperado del trabajo, el bloque de costos debiera tener claramente identificados
los costos fijos y variables asociados al desarrollo del negocio. Debe tener coherencia con todos los
bloques de los cuales se puedan desprender costos asociados.
NOTA: en esta sesión es importante, a modo preparatorio, mencionar a los/as participantes que en la se-
sión 10, en la cual se trabaja sobre planes de financiamiento, es importante que lleven cotizaciones de la
inversión que esperan realizar con el capital semilla a entregar por FOSIS.
MATERIAL DE APOYO
ACTIVIDAD 22. ¿Qué le falta considerar a Jaime? (hoja de trabajo n° 13).
“Jaimito es nieto de Antonia. Tiene 12 años y ha decidido juntar dinero porque quiere comprarse una bicicleta.
Su profesora le dio permiso para vender en el colegio durante el recreo, ya que hasta el momento no hay nadie
que lo haga y los/las niños/as compran por la reja del colegio, sin estar esto permitido. La profesora lo autorizó,
hasta cumplir con la meta de juntar el dinero de la bicicleta, con la condición de que venda fruta ya que ella está
dispuesta a promover comer fruta al recreo. A modo de cumplir con lo de la fruta y que sea un producto que los/
as niños/as no traigan fácilmente de la casa, Jaimito decidió vender manzanas confitadas, que es lo que sus com-
pañeros/as han mencionado que les gustaría, cuando analizó su potencial mercado. Irá a comprar con Antonia
el día sábado las manzanas y el azúcar, y las prepararán el domingo. Jaimito ya sacó la cuenta de lo que gastará:
>> 4 kg de manzana (25 manzanas): $2.800

>> Azúcar: $1.400
>> Brochetas: $1.200
Él ha sacado de su libreta de ahorro los únicos $10.000, así es que no puede darse el lujo de perderlos. Además se
compró una cajita de plástico para colocar las manzanas, que le costó $3.000. Decidió vender cada una a $300,
pero Antonia le ha señalado que ¡cómo se le ocurre!, que está perdiendo plata.”
¿Por qué Antonia le dice a su nieto Jaime que está “perdiendo plata”?
ACTIVIDAD 23. Mazo de costos.
Ejemplos para preparar “mazo de costos” por grupos con cartas que contengan los diferentes costos, según lis-
tado correspondiente entregado en el manual. Lo importante es que sean todas las cartas del mismo formato,
de no menos de 6 * 8 cms, con letras grandes y material firme (ojalá en cartón). Se recomienda llevar cartas en
blanco por si los participantes agregan nuevos ítems.

UNIDAD 1 - Sesión 8 COSTOS Y PRECIOS
SESIÓN 8. COSTOS Y PRECIOS.
1. OBJETIVOS
>> Desarrollar en los/las participantes la habilidad para determinar la estructura de costos de sus negocios.
>> Construir el concepto de “precio” e identificar aquellos factores más relevantes para su definición.
2. IDEAS FUERZA
PRECIOS
MARGEN
COSTO TOTAL
UNITARIO
>> Práctica del razonamiento para establecer la estructura de costos del negocio.
>> Conceptualización de precio y margen.
Margen de utilidad (o ganancia)

El margen de utilidad o ganancia por producto o servicio es el porcentaje expresado en valor monetario, que se
obtiene como excedente al vender un producto o servicio, una vez cubiertos sus costos. En otras palabras, es la
expresión monetaria que se recarga al costo total unitario.
Precio
El precio corresponde a la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio. También corresponde a la suma
de los valores que los/las consumidores/as dan a cambio de los beneficios de tener o usar un producto o servicio.
Desde otra perspectiva, el precio es el elemento del negocio que genera ingresos a diferencia de los demás que
generan costos. Así entonces el precio de venta, es el valor monetario al que se vende un producto o servicio y
se determina sumando el costo total unitario más el margen de utilidad o ganancia definido.
En la sesión anterior se trabajó para determinar los costos totales unitarios. En esta sesión se conceptualizarán
el margen de utilidad y el precio, siendo necesario que los/las participantes logren construir conocimiento y
criterio a partir de la realidad, para fijar precios adecuados, considerando los costos, el margen y el modelo de
negocio que han ido diseñando a través de las sesiones del taller.
Fijación de precio
Los criterios que se consideran para el cálculo o fijación de precio, además de los ya mencionados que cubren cos-
tos y margen de utilidad, están directamente relacionados con el nivel de ventas esperado y la realidad del merca-
do del negocio. Es por ello que tanto el trabajo previo de diseño del modelo de negocio, como el análisis profundo
de los clientes y el mercado (competencia), permiten que este proceso sea exitoso al tomar decisiones informa-
das y con argumentos. Por lo mismo, es importante que el/la emprendedor/a se pueda mover y tomar decisiones
conscientemente en distintos escenarios. Por ejemplo, un mismo nivel de margen de utilidad se podría obtener al:
Fijar un precio bajo:
>> Esperando vender una gran cantidad de unidades.

>> Reduciendo la calidad y los costos.
>> Con muchos esfuerzos de promoción y publicidad.
>> Haciendo el producto cada vez más masivo.
Fijar un precio más alto:
>> Esperando vender menos unidades.

>> Aumentando la calidad y los costos.
>> Con una venta personalizada.
>> Haciendo un producto “diferente” o que parezca diferente para cada cliente.
Respecto a la relación de los contenidos de esta sesión con la implementación de las prácticas de calidad suge-
ridas por el Modelo de Gestión de Calidad, se puede decir que la vinculación más evidente refiere a:
>> Criterio 1: planificación del negocio. Práctica 1.2: cálculo de costos, márgenes y definición de precios.
>> Criterio 2: gestión del negocio. Práctica 2.2: tomar decisiones de manera informada.
>> Criterio 3: producción y ventas. Práctica 3.3: lista y comparación de precios y práctica 3.4: información de
precios y calidad de los competidores.

ACTIVIDAD 26. Costo mal calculado costo extra asegurado.

Resultado esperado: que los/las participantes conozcan y se familiaricen con el cálculo de costos en distintos
negocios, a partir de sus propias experiencias.
>> Hoja de trabajo nº 15 - individual, ”Costo mal calculado, costo extra asegurado”.
>> Adhesivos o tarjetas con roles .
Desarrollo:
El/la facilitador/a saluda al grupo y les cuenta el eje de trabajo de esta sesión: costos y precios.
1. Se retoma y resume la sesión anterior y recuerda la tarea. El/la facilitador/a entrega la palabra dando espacio
a que los/las participantes planteen los obstáculos y facilitadores encontrados en ella y los anota en la piza-
rra, visibles para todos. Refuerza la idea del enfoque de “aprender haciendo” y entonces liga con el propósito
de hoy: aprender y fortalecer las habilidades para calcular de buena manera los costos, ya que es una de las
piedras angulares para fijar un precio adecuado. El/la facilitador/a debe estar constantemente mirando la pi-
zarra para ir revisando el análisis de los obstáculos encontrados, pues la idea es que todos realmente puedan
aprender a calcular.
2. A continuación, el curso se divide en cuatro o cinco grupos promoviendo que estén en el mismo grupo aquellas
personas con elementos similares en el cálculo de sus costos. Se les entrega la hoja de trabajo n° 15 individual
que se lee entre todos. Esta hoja y sus preguntas se aplican para el trabajo en grupo, pero la idea es que luego,
según lo visto en la sesión, cada participante haga su propia reflexión. Por ejemplo, grupos “quienes calcularon
costos de productos”, “quienes calcularon servicios”, “agricultores/as”, “compraventa”; etc. Es fundamental que
los grupos sean del mismo tamaño (o similar) para distribuir el tiempo y la participación en forma homogénea.
En cada grupo se definirán personas con distintos roles, según el desarrollo de sus tareas (pegarse el adhesivo
con el nombre del rol “amenazado”, “cazafantasmas” o “inspector”):
>> El/la o los/las “amenazados/as” son los/las seleccionados/as para analizar y presentar su (s) tarea (s). Se pro-
mueve que el grupo elija en primera instancia aquella persona que presentó mayor dificultad o encontró
mayores obstáculos al desarrollar la tarea.
>> El/la o los/las “cazafantasmas” estarán a cargo de identificar aquellos costos ocultos o peligrosamente ol-
vidados o no considerados del negocio seleccionado por el grupo. Se sugiere este rol en primera instancia,
para aquellas personas que ya tienen experiencia en el negocio.
>> El/la o los/las “inspectores/as” estarán a cargo de distinguir aquellos criterios dudosos de clasificación en
costo fijo o variable, o costos sobreestimados o subestimados, revisar el cálculo de los costos unitarios, o
cualquier cálculo que pudiera haberse estimado erróneamente. Se sugiere este rol en primera instancia,
para aquellas personas que no tuvieron mayores problemas en su tarea o que tienen experiencia en el ne-
gocio. El desafío es que los/las “cazafantasmas” y los/las “inspectores/as” descubran errores en las tareas
amenazadas, como también resalten los aspectos positivos destacados en las mismas. Lo ideal es que todas
las tareas sean analizadas, sin embargo, pueden proponerse voluntarios/as o el/la facilitador/a puede suge-
rir presentaciones (por ejemplo cuatro negocios diferentes). Lo importante es que con las tareas que pre-
senten los/las demás, tengan la posibilidad de revisar lo que hicieron y ser capaces de visualizar semejanzas
y diferencias, manifestando las dudas u observaciones que aparezcan en el momento. Se recomienda al/
la facilitador/a dar la tranquilidad al grupo que este tema también podrá ser profundizado en las asesorías
comerciales, en caso que se estime que existe una debilidad o alguna situación que no les deja tranquilos.
>> En plenario y en forma voluntaria van exponiendo aquellos “errores” encontrados en las tareas, especifi-
cando la forma de corregir o el aprendizaje encontrado. Se pueden destacar aspectos positivos también
del proceso. Se sugiere optimizar el tiempo en las discusiones tratando de rescatar cuando hayan nuevos
hallazgos, de manera de no ir repitiendo las mismas cosas. Es recomendable utilizar algún tipo de forma
gráfica (papelógrafo, pizarra) visible para todos/as, para la construcción conjunta de los hallazgos. Concluir
respecto a la importancia de reconocer costos para el proceso que sigue.
3. Recordar que la construcción de la estructura de costos debe ir directamente relacionada con los bloques del
modelo de negocio que los generan: activos, actividades y alianzas clave, básicamente. Teniendo claros los
costos que implica desarrollar las actividades del negocio que permiten llegar con el producto o servicio al
cliente, se pueden distinguir de mejor manera los costos.

ACTIVIDAD 27. Buscando precios ganadores.

Resultado esperado: que los/las participantes construyan el concepto de fijación de precio y distingan los di-
ferentes factores que influyen en el proceso.
>> Hoja de trabajo nº 16-A grupal y 16-B individual, “Buscando precios ganadores”.
>> Papelógrafo y plumones.
Desarrollo:
Antes de iniciar esta actividad se comenta que cada cual ya conoce los costos de su negocio (al menos los bási-
cos). Se indica que el trabajo a realizar se basa en dichos cálculos y que sobre ellos se definen la o las estrategia(s)
de precios del negocio y los factores que influyen en su definición.
Se invita entonces a trabajar en grupos y desarrollar el caso de Antonia y Luis, conocidos desde hace un tiempo.
Se les recuerda cada caso a través de sus presentaciones de las sesiones anteriores y se refrescan algunos an-
tecedentes (revisar en material de apoyo para facilitador): Luis tiene un negocio de servicios de aseo integral y
Antonia trabaja en la confección de delantales. Se asigna un caso a cada grupo.
1. En esta actividad se trabaja sobre la construcción del precio de un producto. Para ello, se pide a cada grupo,
que elabore, sobre la base del caso asignado, un listado de recomendaciones para Antonia y Luis, que les per-
mita orientarlos en la fijación de “precios ganadores”, en torno a dos ejes:
>> La información que deben tener para fijar buenos precios.
>> Los requisitos que debieran tener sus precios para ser considerados precios ganadores.
2. Los grupos exponen sus recomendaciones considerando los ejes mencionados. Para esta tarea cada grupo utiliza
la hoja de trabajo n° 16-A grupal. El rol del/la facilitador/a está centrado en generar el proceso de construcción
conjunta del concepto de precio de venta y margen de utilidad, registrando en un lugar visible (pizarra o papeló-
grafo), las ideas fuerza de lo que se expone, según eje (ver sugerencia de papelógrafo en material de apoyo). Debe-
rían rescatarse de la conversación los siguientes elementos que se consideran para el cálculo o fijación de precio:
>> Cubrir los costos y margen de utilidad (lo que les queda para ellos).
>> Relación con el nivel de ventas esperado.
>> Contemplar la realidad del mercado del negocio o los precios de la competencia.
>> Considerar la disposición a pagar del cliente.
Para cerrar esta parte se construye con el grupo el concepto de precio y margen de utilidad, de manera que
todos/as manejen la misma definición, y les pide registrar dichos conceptos en la hoja de trabajo:
>> Precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio y que genera ingresos al negocio.
>> Margen de utilidad (o ganancia) es el valor que se suma al costo total unitario; dicho de otra forma, es el
porcentaje o valor monetario, que se obtiene como excedente al vender un producto o servicio, una vez
cubiertos sus costos.
3. Teniendo claros los conceptos, a continuación se desarrolla individualmente la hoja de trabajo 16-B individual.
Se sugiere trabajar la pregunta 3, sobre el producto estrella o una línea de productos para, en primer lugar,
entender el concepto y luego ampliarlo a otros productos, líneas o servicios.
4. En plenario y en forma voluntaria cinco participantes comparten con el resto del taller sus ejercicios
individuales, El rol del/la facilitador/a debiera centrarse en rescatar que en un mercado de gran competencia,
el precio para vender un producto debe fluctuar entre:
>> Límite superior: es decir debe parecerse al de la competencia; siempre que ambos artículos no ofrezcan
diferencias significativas a los ojos del/la consumidor/a y esté dispuesto a pagar.
>> Límite inferior: es decir el precio está dado por el costo real que significa para la empresa ofrecer ese pro-
ducto y/o servicio y al menos cubre este costo.
Lo fundamental es que los/las participantes puedan llevar estas ideas fuerza a la realidad con la que están
lidiando siempre. Entonces se les puede pedir un ejemplo de cada caso y, por cierto, una situación en donde
ellos/as vean que frente a un mismo producto o servicio, lo que cambia es la disposición a pagar del cliente
relacionando directamente con el valor que le da al producto o servicio y el poder adquisitivo del segmento.
Por ejemplo: personas que consumen bienes suntuarios, coleccionistas, etc.
5. Se cierra la actividad preguntando los conceptos clave, e invitando a recordar que:
>> Si no tenemos claro el costo del producto, no sabemos cuánto estamos ganando y cuánto estamos perdien-
do. Tampoco sabemos cuánto descuento podemos hacer sin dejar de percibir la utilidad.
>> El precio también es una forma de competir.
>> Si se bajan los costos, se pueden bajar los precios y aumentar las ventas, en desmedro de la competencia.
Sin embargo, hay que tener mucho cuidado de no entrar en una guerra de precios, ya que la competencia
puede también bajar los precios y así sucesivamente hasta que todos salen perdiendo.
>> Precio= costo unitario + margen de utilidad.
>> Margen= precio – costo unitario.
6. Para finalizar, se sugiere trabajar en el modelo de negocio individual, registrando, a modo de resumen lo tra-
bajado.


Desarrollo:
2. Para asimilar el círculo del aprendizaje, se espera que los participantes reflexionen en forma individual, cons-
truyan los conceptos en grupo, experimenten una situación en su vida y, por último, compartan y expresen en
plenario los contenidos procesados. Una de las formas de tener alguna evidencia de que el proceso ha tenido
éxito es incluir, al final de todo el trabajo, un espacio libre en donde los/as participantes expresen “lo enten-
dido” y el/la facilitador/a discuta, refuerce y relacione las ideas fuerza de la sesión con el sentido más amplio
del taller. Se proponen las siguientes preguntas que indicarían certezas del aprendizaje en esta sesión:
¿Qué debo considerar para fijar el precio? ¿Cómo se fijan los precios? ¿Qué es el margen y cómo se relacio-
na con el precio?
Como resultado esperado del trabajo, el bloque de ingresos debiera tener claramente identificado el
monto que se estima se reciba por la venta de los productos o servicios, frecuencia en que se recibiría el
pago, formas de pago de parte de los clientes, según tipo y segmentos de clientes definidos; identificar el
precio estimado de venta.
MATERIAL DE APOYO
ACTIVIDAD 27. Buscando precios ganadores. (hoja de trabajo n° 16).
Caso Antonia
Para este ejercicio Antonia está en la disyuntiva de fijar los precios de sus delantales:
>> Ella fabrica delantales de trabajo unisex.
>> Sus clientes son de dos segmentos: personas que compran directamente en el taller de la casa por unidades
y una empresa con un potencial de compra de delantales para sus empleados/as de aproximadamente 50
unidades al mes.
>> La posibilidad de quedarse con el trabajo de la empresa la seduce mucho pues significaría consolidarse con
una producción del triple más de lo que ella normalmente produce y la entusiasma constituirse en “proveedo-
ra” y empezar a competir en ligas mayores.
>> Como su taller hay muchos, pero su propuesta de valor es la calidad de la manufactura basada en materiales
firmes, doble costura y remaches finales.
Caso Luis
Para este ejercicio Luis está en la disyuntiva de fijar los precios de su servicio de aseo integral a domicilio:
>> Él presta servicios de aseo integral a domicilio de vehículos, hogares y oficinas.
>> Sus clientes pertenecen a tres segmentos:

êêDueñas de casa que requieren de aseos profundos en su hogar.
êêPersonas y empresas que desean lavar sus autos en estacionamientos de sus lugares de trabajo.
êê Oficinas que requieren de aseo diario.
>> La posibilidad de abarcar los tres segmentos entusiasma mucho a Luis ya que no quiere “poner todos los hue-
vos en la misma canasta”.
>> En la ciudad no hay empresas que ofrezcan este servicio integral, pero sí hay cosas parecidas. Por ejemplo, hay
un servicentro donde se lavan autos pero no prestan el servicio a domicilio; o, en el caso de aseo en casas o en
oficinas tendrían que contratar a una persona.

Los grupos deben confeccionar, según sea el caso asignado, un listado de recomendaciones para fijar el precio,
situando las recomendaciones en dos ejes según se indica en el ejemplo de papelógrafo para el plenario:
INFORMACIÓN REQUISITOS
La que falta y debe buscar: Un “precio ganador” para Luis/ Antonia debiera ser:
La que debe considerar (y para qué): Observaciones del grupo:
SESIÓN 9. PRECIOS E INGRESOS.
1. OBJETIVOS
>> Contribuir a desarrollar la habilidad de los/las participantes en la práctica, en relación a la definición de estra-
tegias de precios para cada modelo de negocio.
>> Construir el concepto de “ingreso” e identificar aquellos factores que influyen en el flujo de ingresos.
2. IDEAS FUERZA
ESTRATEGIAS DE
PRECIOS
MODALIDAD DE PAGO
INGRESOS
>> Ejercicio de entrenamiento para diseñar una estrategia de precios.
>> Ejercicio de identificación de factores que influyen en el flujo de ingresos: modalidad de pago, ventas.

UNIDAD 1 - Sesión 9 PRECIOS E INGRESOS
Estrategia de precios
Se refiere a un conjunto de decisiones y acciones que realiza la empresa para ofrecer un precio a sus clientes bajo
determinadas circunstancias. En general, esta forma de ofrecer precios debe basarse en el modelo de negocio,
considerar todos los segmentos de mercado, ser flexible y estar orientada al mercado. La esencia: planificar ac-
ciones que permiten definir precios en base a un objetivo del negocio.
De esta forma, existirán estrategias individuales o complementarias (más de una forma), según la empresa y el ne-
gocio. Algunos ejemplos más conocidos: estrategias de descuento por cantidad (sobre X cantidad le descontamos
Z), estrategias de descuento en un tiempo determinado (oferta del día), estrategias de descuento por pago inme-
diato (si me paga en efectivo vale X, si es con cheque al día vale X +1oo, si es a la semana el precio es X + 1ooo), etc.
Una estrategia muy útil y sencilla es la de precios fijos o variables. Un precio fijo supone que el producto se ven-
de al mismo precio y con las mismas condiciones de venta a todos los clientes. Se aplican con independencia de
las características del consumidor. En el precio variable, el precio es objeto de negociación en cada transacción.
Para efectos de este taller, más allá del nombre técnico de la estrategia lo que importa es que el/la participan-
te logre identificar y establecer ciertos criterios propios de su negocio para fijar precios. Es mejor tener una
estrategia sencilla y simple pero analizada, que no tener ninguna, pues los clientes del siglo 21 ya están acos-
tumbrados a estas modalidades. Por ejemplo, es muy común en algunos productos alimenticios y de vestir usar
los precios “al por mayor” o “al detalle”, siendo esa una diferenciación de precios que constituye una estrategia.
Ingresos
En la metodología CANVAS el bloque asociado a “Ingresos” corresponde a la sección en donde se evalúa el mo-
delo de negocio y la propuesta de valor e innovación, en torno a lo que la gente está dispuesta a pagar por ella.
En este espacio, se analiza la forma en que las fuentes de ingreso y formas de pago contribuirán a obtener los
márgenes que se pretende lograr para que el negocio tenga el éxito deseado.
Hay dos ejes de acción para este análisis, centrados en los ingresos que se obtendrán del negocio:
>> La cantidad de dinero que los clientes pagarían por el producto o servicio y que actualmente pagan por un
producto similar o sustituto a un competidor.
>> La forma en que actualmente los clientes pagan por un producto similar. Se refiere a si serán pagos en cuotas (se-
manales, mensuales), pago único, si es en efectivo o en cheque o tarjeta. Este eje es el centro del flujo de ingresos. Se
debe considerar el supuesto de que si ellos preferirían pagar de una forma diferente a como lo hacen actualmente.
Las cuatro preguntas clave de esta sección del modelo, corresponden a ¿cuánto está dispuesto a pagar el clien-
te?, ¿por qué están pagando?, ¿cómo prefieren pagar?, ¿cuánto debo cobrar para pagar o cubrir mis costos?
En esta sesión es relevante estimular al participante a que investigue y descubra, cuál es la queja más grande
que tiene el público objetivo o los potenciales clientes respecto a los ejes comentados. Una queja que esté posi-
cionada en la mente de los posibles clientes, es un claro beneficio que ellos no están experimentando (oportu-
nidad), ni del negocio que se quiere desarrollar ni de las empresas de la competencia.
El aporte de esta sesión a la implementación del Modelo de Prácticas de Gestión, se sitúa en dos criterios y parte
de sus prácticas:
>> Criterio 1: planificación del negocio, práctica 1.2: cálculo de costos, márgenes y definición de precios.
>> Criterio 3: producción y ventas, práctica 3.3: lista y comparación de precios y práctica 3.4: información de
precios y calidad de los competidores.
ACTIVIDAD 29. Estrategia de precios.

Resultado esperado: que los/as participantes construyan la lógica de generación de estrategias de precios
para cada modelo de negocio.
>> Hoja de trabajo nº 17-A grupal y 17-B individual, “¿Qué quiso hacer con esos precios?”.
Desarrollo:
El/la facilitador/a saluda al grupo y les cuenta el eje de trabajo de esta sesión: precios e ingresos.
1. Se entrega la palabra dando espacio a que los/las participantes planteen los obstáculos y facilitadores encon-
trados en la sesión anterior. Los anota en la pizarra o papelógrafo visibles para todos y refuerza una vez más
la idea del enfoque de “aprender haciendo” para estimular a cada uno a expresar sus dudas y comentarios con
confianza.
2. A continuación, se conforman grupos de trabajo, dándoles la posibilidad de elegir la fórmula de unión del grupo
(puede ser por rubro, por el caso visto la sesión pasada, por el nivel de confianza, por sexo y/o edad, etc.). Lo im-
portante es que todos/as participen y trabajen con el mismo entusiasmo y concentración. Recordar que la viven-
cia entretenida, creativa y activa, aporta a mejores procesos de aprendizaje. En esta actividad, se analizan los
precios de los negocios de Antonia y Luis, tratando de resolver la lógica que tuvieron al determinar sus precios.
Se hace entrega de la hoja de trabajo n° 17-A grupal y luego de leer en conjunto cada caso, los grupos trabajan
sobre las preguntas guía de la misma hoja, desarrollando la actividad grupal. Deberán concluir la discusión y
compartir en plenario, comentando la pregunta de cierre, ¿qué quisieron hacer Antonia y Luis con esos precios?
3. En plenario, escuchan las conclusiones encontradas por los grupos orientando el trabajo a la construcción
del concepto de estrategia de precios. El/la facilitador/a, basándose en las ideas expuestas por los grupos,
registradas en el papelógrafo sugerido en el material de apoyo, motiva al grupo a construir colectivamente
los siguientes contenidos:
>> Conceptos y lógicas de estrategias de precios: lo que busco con los precios.
>> Factores internos y externos considerados en la estrategia. Por ejemplo: ambos casos buscan cubrir sus
costos como factor interno, pero hay diferencias notorias respecto a los factores externos del negocio.
A modo de referencia el trabajo sobre cada caso, debiera orientarse hacia los siguientes elementos.

En el caso de Antonia, su estrategia de precios está orientada a la competencia, pues ha considerado un factor
externo (además de cubrir su costos unitarios) para agregar margen y, por lo mismo, tendrá precios mayores
que la competencia centrándose en su imagen de calidad (asociada a su propuesta de valor).
4. Para el caso de Luis, su estrategia de precios está orientada principalmente a sus factores internos, ya que en
ambos servicios la lógica ha sido cubrir los costos. Sin embargo, él tiene estrategias distintas según sus líneas:
para el “aseo a domicilio de casas y oficinas” sabe que hay clientes dispuestos a pagar por el servicio a un pre-
cio razonable; en cambio para el “servicio de lavado de autos a domicilio” es algo nuevo y aparentemente no
hay demanda insatisfecha, más bien hay que crear la necesidad, por lo que ha decidido por un tiempo, ofrecer
precios bajos y “penetrar” en el mercado (hacerse conocido). Este es el momento para conceptualizar las dife-
rentes estrategias de precios fijos y/o precios variables que el grupo visualiza.
5. Sobre la base de la actividad se detectan entonces los factores que influyen en la fijación de la estrategia de
precios adecuada y se entrega el concepto final. A continuación, el/la facilitador/a invita a los/las participan-
tes a trabajar en la sección individual, hoja de trabajo n° 17-B individual y desarrollar el análisis de la o las
estrategias de precios para su negocio rescatando el concepto elaborado.
6. En forma voluntaria algunos/as participantes exponen su análisis y comparten aquellos descubrimientos y

desafíos en torno a su modelo de negocio. Se cierra la actividad concluyendo respecto de las diferentes es-
trategias revisadas e invitando a empezar a fijarse en las aquellas que podemos ver cotidianamente en un rol
de consumidor, donde hay mucho que aprender.
ACTIVIDAD 30. ¿Cómo me quiere pagar?

Resultado esperado: que los/las participantes construyan el concepto de “ingreso” e identificar aquellos fac-
tores que influyen en el flujo de caja.
Material necesario para el desarrollo de la atividad:
>> Hoja de trabajo nº 18, “¿Cómo me quiere pagar?”.
>> Hoja de trabajo n° 19-A individual y 19-B individual, “Resumen de costos e ingresos” y 19-C individual, “Mi
flujo de caja”.
Desarrollo:
1. Se les invita a formar grupos de trabajo según sus rubros de negocio, proponiéndole a cada grupo trabajar en
el desafío de responder una pregunta que se formula normalmente a los clientes ¿cómo me quiere pagar? En
base a las posibles respuestas, cada grupo prepara un papelógrafo con el listado de formas de pago más utili-
zadas en sus rubros, asociadas a “tipos de clientes” que las utilizan (ver material de apoyo, donde se presenta
la tabla que debiera incluirse en el papelógrafo del ejercicio). Por cada forma identificada se deben analizar las
ventajas y desventajas encontradas y las consecuencias que trae para el negocio. Si existe más de un grupo o
tipo de cliente y alcanza el tiempo, se pueden agregar nuevos recuadros para el trabajo. Las formas de pago
implican considerar medios de pago (cheque, contado, tarjeta, etc.) y también modalidades de pago (contado,
crédito, abono, etc.).
2. A continuación, se comparten las principales conclusiones y aclaran dudas para dar paso al análisis personal,
cuyas preguntas guía se encuentran en la hoja de trabajo n° 18. Este es el momento, en que cada cual lleva
el ejercicio a su modelo de negocio con la información que ha recopilado hasta el momento. Se sugiere hacer
el ejercicio aunque sea con un producto o servicio, pues es la única forma de ejercitar y construir, luego, el
concepto de flujo de ingresos desde la experiencia. Es relevante situar el análisis en aquellas oportunidades de
venta que a veces se dan, pero que significan una amenaza para el flujo de ingresos. Por ejemplo, cuando los
pagos son a treinta días, muchas veces esa situación puede traer como consecuencia no disponer de recursos
para comprar insumos y poner en riesgo actividades o costos clave dentro del modelo. Por otro lado, también
es relevante situar a los/las emprendedores/as en situaciones contrarias, ventajosas pero no por eso menos
riesgosas, como por ejemplo recibir un porcentaje de pagos adelantados para poner en marcha la producción y
quedar a medio camino con el proceso porque el pago siguiente es contra entrega de productos. En esos casos
lo recomendable es organizar muy bien el proceso y tener definido los costos y actividades clave que no se
pueden dejar de cubrir para llegar con éxito al cliente.
3. Se pide voluntariamente, que algunos/as expongan sus resultados en plenario. Es la oportunidad para trabajar
en los modelos de negocio el bloque “Ingresos”, señalando lo fundamental que es conocer la cantidad de dine-
ro que los clientes pagarían por el producto o servicio y que actualmente pagan por un producto similar o sus-
tituto a un competidor; y la forma en que actualmente los clientes pagan por un producto similar. Asimismo
pensar el supuesto en que si ellos preferirían pagar de una forma diferente a como lo hacen actualmente. Se
refiere a si serán pagos en cuotas (semanales, mensuales), pago único, si es en efectivo o en cheque o tarjeta.
4. Para cerrar la actividad, se ofrece la palabra para destacar los conceptos clave de la sesión. Recordar las cua-
tro preguntas básicas de esta sección del modelo, ¿cuánto está dispuesto a pagar el cliente? ¿por qué están
pagando?, ¿cómo prefieren pagar?, ¿cuánto debo cobrar para pagar mis costos?. Se recomienda invitar a ajus-
tar y desarrollar en profundidad el ejercicio en la casa de manera de llegar a la próxima clase con el modelo
desarrollado.
5. Se puede trabajar a modo de borrador en la hoja de trabajo n° 19-A.
6. Las hojas 19-B y 19-C individual son opcionales. Según el nivel del grupo, pueden desarrollarse ambos
flujos,uno de ellos o ninguno. También puede optarse por trabajar a este nivel de detalle el tema, durante el
proceso de asesoría, utilizando estas hojas como apoyo.


>> Fotocopias con la pauta de autoevaluación.
Desarrollo:
sen en plenario los contenidos procesados. Una de las formas de tener alguna evidencia de que el proceso
ha tenido éxito es incluir, al final de todo el trabajo, un espacio libre en donde los/las participantes expresen
“lo entendido” y el/la facilitador discuta, refuerce y relacione las ideas fuerza de la sesión con el sentido más
¿Qué es una estrategia de precios? ¿Cómo influyen las formas de pago en los ingresos? ¿Qué se debe con-
siderar para asegurar el ingreso que se necesita?
NOTA: recordar a los/las participantes, como se mencionó en la sesión anterior, traer cotizaciones de aque-
llo en lo que quieran invertir, de manera de facilitar la elaboración del plan de financiamiento, la próxima
sesión.
MATERIAL DE APOYO
ACTIVIDAD 29. ¿Qué quiso hacer con esos precios? (hoja de trabajo n° 17).
TRABAJO GRUPAL
Se indica a cada grupo el caso a analizar.
Estos dos emprendedores se tiraron a la piscina, con los siguientes precios:
Antonia
>> Definió un precio unitario por delantal de $ 13.500, con un costo total unitario de $ 10.000 y un margen de
utilidad de 30% .
>> También definió que por compras mayores a 6 prendas el precio unitario por delantal será de $ 13.000.
>> La competencia tiene delantales a $12.500.
Recordando de la sesión anterior:
>> Sus clientes son de dos segmentos: personas que compran directamente en el taller de la casa por unidades y
una empresa con un potencial de compra de delantales para sus empleados de aproximadamente 50 unidades
al mes.
>> La posibilidad de quedarse con el trabajo de la empresa la seduce mucho pues significaría consolidarse con
una producción del triple más de lo que ella normalmente produce, y la entusiasma constituirse en “provee-
dora” y empezar a competir en ligas mayores.
>> Como su taller hay muchos, pero su propuesta de valor es la calidad de la manufactura basada en materiales
firmes, doble costura y remaches finales.

Luis
>> Definió un precio unitario por servicio de aseo integral de oficinas u hogares de $ 1.200 por metro cuadrado,
con un costo total unitario de $ 1.000 y un margen de utilidad de 20%. La competencia tiene precios similares
y hay clientes dispuestos a pagar ese precio.
>> Para el caso del servicio a domicilio de lavado de autos, Luis armó un servicio estándar que ofrece el lavado,
encerado y aspirado completo, por $ 3.500, con un costo total unitario de $ 3.000 y un margen de utilidad de
12,5 % . Su precio está en promedio $ 2.000 por debajo de la competencia. Este servicio lo ofrece directamen-
te a los mismos clientes en donde va a desarrollar el servicio de aseo domiciliario y de oficinas.
Recordando de la sesión anterior:
>> Sus clientes pertenecen a tres segmentos: dueñas de casa que requieren de aseo profundo en su hogar; per-
sonas y empresas que desean lavar sus autos en estacionamientos de sus lugares de trabajo; oficinas que
requieren de aseo diario.
>> La posibilidad de abarcar los tres segmentos entusiasma mucho a Luis ya que no quiere “poner todos los hue-
vos en la misma canasta”.
>> En la ciudad no hay empresas que ofrezcan estos servicios integrales, sí hay cosas parecidas: por ejemplo hay
un servicentro que lava autos pero no van a domicilio; para el aseo en casas o en oficinas tendrían que con-
tratar a una persona.
Los grupos deben discutir y concluir

¿Qué quiso hacer cada uno de los emprendedores con esos precios?
El/la facilitador/a pone un papelógrafo con los siguientes ítemes para ir rescatando las conclusiones más relevantes e
ideas fuerza.
QUÉ FACTORES DENTRO DEL NEGOCIO QUÉ FACTORES DENTRO DEL NEGOCIO QUÉ DECISIONES TUVO QUE TOMAR
LO MOTIVARON A ESOS PRECIOS LO MOTIVARON A ESOS PRECIOS PARA LLEGAR A ESOS PRECIOS
ACTIVIDAD 30. ¿Cómo me quiere pagar?
Se sugiere para el papelógrafo del trabajo grupal el siguiente contenido:
Tipo o grupo de cliente:
Formas de pago preferidas:
Ventajas:
Desventajas:
Consecuencias para el negocio:

UNIDAD 2 - Sesión 10 PLAN DE FINANCIAMIENTO
UNIDAD 2
PROYECCIÓN DEL NEGOCIO
SESIÓN 10. PLAN DE FINANCIAMIENTO.
1. OBJETIVOS
>> Fortalecer los contenidos vistos en las sesiones anteriores, como fundamento para la inversión y financia-
miento.
>> Dar a conocer los contenidos del plan de financiamiento.
>> Entregar lineamientos específicos respecto a la organización del presupuesto y presentación de cotizaciones.
2. IDEAS FUERZA
COTIZACIÓN
INVERSIÓN
PLAN DE
FINANCIAMIENTO
>> Conceptualización de plan de financiamiento.
>> Requerimientos formales: presentación de presupuesto, cotizaciones, entre otros.
Inversión
Hay diversas definiciones y conceptualizaciones para la palabra inversión, pero en el contexto de este taller se
entenderá como el monto del gasto mediante el cual se adquieren ciertos bienes o servicios para poner en
marcha una actividad económica independiente o mejorar las condiciones de desarrollo de un negocio.
Cotización
Se entenderá por cotización el documento que entrega un posible proveedor (o varios), en que se detalla el valor
monetario del o los productos o servicios a adquirir. En este documento se señalan el precio y la cantidad de
insumos o materiales que el emprendedor solicita.
Presupuesto
Es la cantidad de dinero que se estima será necesaria para hacer frente a determinados gastos. Es decir, puede
contemplar la inversión total, la inversión para un proyecto, la producción de un mes, etc. Cualquier presupuesto
se “adelanta a los gastos”, de manera de evaluar cuánto dinero se requiere para realizar el proyecto propuesto.
Plan de financiamiento
Como todo plan, es la proyección de acciones en el tiempo para financiar inversiones que se identifiquen como
necesarias para generar mejores condiciones en el desarrollo del negocio. Implica reconocer lo que se necesita,
lo que cuesta obtenerlo (en términos monetarios), y las posibles fuentes de financiamiento. Para diseñar un buen
plan de financiamiento es necesario conocer cada uno de los ítems anteriores y haberlos desarrollado con total
coherencia entre sí.

UNIDAD 2 - Sesión 10 PLAN DE FINANCIAMIENTO
ACTIVIDAD 32. Mi plan de financiamiento.

Resultado esperado: que cada participante conozca los requerimientos para la inversión FOSIS, elabore su
presupuesto y su plan de financiamiento.
>> Hoja de trabajo nº 20, “Planificando el financiamiento de mi proyecto”.
>> Tarjetones de cartulina.
>> Cotizaciones que deben llevar los/las participantes de la inversión que quieran realizar (según se ha mencio-
nado en las sesiones anteriores).
Desarrollo:
El/la facilitador/a saluda al grupo y les cuenta que el eje de trabajo de esta sesión es la elaboración del plan de
financiamiento para el negocio. Se entrega la palabra para que los/las participantes planteen los obstáculos y
facilitadores encontrados en la sesión anterior al abordar el tema de los precios, los anota en la pizarra, visibles
para todos/as, refuerza una vez más la idea del enfoque de “aprender haciendo” para estimular a cada uno/a a
expresar sus dudas y comentarios con confianza y resuelve las dudas.
1. Para construir el concepto de plan de financiamiento, se solicita a los/las participantes, bajo la técnica de
lluvia de ideas que escriban en tarjetones de cartulina conceptos que se les vengan a la cabeza o con los que
asocian los conceptos de presupuesto y plan de financiamiento. Se van recogiendo estas ideas y se pegan en
un papelógrafo, pared o pizarra. El rol del/la facilitador/a está centrado en ir colocando en la pizarra o pape-
lógrafo las ideas que aparecen través de los tarjetones, y luego, a través de la redistribución de las tarjetas y
en función de los conceptos de interés, trabajar en la construcción conjunta de los conceptos de: cotización
– presupuesto – inversión – plan de financiamiento.
2. A continuación se invita en forma individual a desarrollar su propio plan de financiamiento según el for-
mato de la hoja de trabajo n° 20, sobre la base de sus cotizaciones, haciendo las preguntas que surjan al/la
facilitador/a. La idea es tener una atención personalizada en el trabajo de cada plan de financiamiento. Se
debe indicar que esto es parte de la presentación final de su modelo de negocio.
Se propone que el/la facilitador/a disponga su accionar en función de:
>> Revisar cotizaciones y formular presupuesto.
>> Entregar orientaciones a los/las participantes para la elaboración de su plan de financiamiento.
>> Aclarar todas las dudas de cómo se define el capital a solicitar, en función de las necesidades del negocio.
>> Resaltar que es posible que no se entregue un monto igual a todos, sino que éste se movería en un rango
que define cada equipo regional de FOSIS para la ejecución, en caso que así sea.

>> Explicar el significado de cada ítem del formato, dando ejemplos en cada uno de ellos. Se recomienda
que el/la facilitador/a anote las preguntas que los participantes vayan levantando en su trabajo personal,
haciendo un listado de éstas en papelógrafo o pizarra de manera de ir compartiendo las preguntas y las
respuestas con todo el grupo. Primero se trabaja en identificar los elementos que van a conformar el plan
de financiamiento y luego cada participante asigna valor según el presupuesto, identificando aporte FOSIS,
aporte propio, otros aportes.
3. Se propone al/la facilitador/a que en esta sesión disponga tiempo para aquellas preguntas u observaciones
que los/las participantes tengan sobre su modelo de negocio, por ejemplo, algún concepto, ejemplo, o caso
específico que quieran profundizar. La idea es hacer una conclusión global, aclarar conceptos, dar un cierre
a la elaboración del modelo y del plan de negocio y orientar la presentación que cada cual debe desarrollar
la próxima sesión. Es el momento para explicar en forma general la modalidad que se utilizará para las pre-
sentaciones.

Desarrollo:
amplio del taller. Se proponen las siguientes preguntas que indicarían certezas del aprendizaje en esta sesión.
¿Sé cómo formular el presupuesto? ¿Son suficientes las cotizaciones con que cuento? ¿Tengo certeza de la
necesidad de capital para potenciar mi negocio el negocio? ¿Tengo claro mi plan de financiamiento?

UNIDAD 2 - Sesión 11 PRESENTACIÓN DEL NEGOCIO
SESIÓN 11. PRESENTACIÓN DEL NEGOCIO.
1. OBJETIVOS
>> Establecer un hito de presentación de resultados alcanzados durante el taller referidos al diseño de los mo-
delos de negocio de los/las participantes.
>> Retroalimentar en forma positiva y constructiva el proceso de aprendizaje individual de los/las participantes
del taller, como gestores/as de sus negocios, experimentado durante el taller.
2. IDEAS FUERZA
RETROALIMENTACIÓN
PROYECCIÓN
APRENDIZAJE
>> Presentación de los modelos de negocio de cada participante.
>> Retroalimentación técnica a los modelos de negocio y a los procesos personales.

4. REFERENCIAS PARA EL/LA FACILITADOR/A
Dado que esta sesión no es una sesión “normal”, sino que es la presentación de lo trabajado durante todo el taller
por parte de los/las participantes, se entregan algunas referencias o consideraciones para el trabajo a realizar.
Estos antecedentes son para tenerlos en mente y, compartir todos o parte de ellos con el grupo, ya que son de
gran utilidad en la vida laboral dependiente e independiente.
4.1 La importancia de decantar y compartir los aprendizajes.

En esta instancia de presentación de los modelos de negocio es cuando se cierran procesos, se abren otros, se
asimilan muchos contenidos que fueron abordados durante el tiempo del taller y se rescata parte importante
de lo que realmente se aprendió.
Todas las personas procesan la información de forma diferente, ya que sus conocimientos, experiencias, entre-
namientos, interacciones, familia, entre otros, han sido diversas a lo largo de su vida. Por otro lado, cada uno/a
tiene una particular manera de percibir el mundo y utilizar los cinco sentidos como medios que reciben la infor-
mación para su posterior proceso.
De cualquier forma, es esa la base sobre la cual el/la facilitador/a durante todas las sesiones ha estado trabajando,
apostando a un estilo de aprendizaje activo, priorizando la participación en cada una de las sesiones. Según el peda-
gogo estadounidense, Edgar Dale, en su propuesta sobre el “Cono del Aprendizaje”, una persona aprende escuchando
una charla (en forma pasiva) y en dos semanas no recordará más que el 20% de los contenido; en cambio al extremo
del cono una persona que aprende contenidos desde su experiencia real y personal (en forma activa), será capaz de
retener hasta un 90% de los contenidos por mucho más de dos semanas.
La posibilidad de ir trabajando conceptos por sesión, alude al aprendizaje activo o aprender haciendo; y la sesión
de presentación de resultados es, sin duda, la evaluación integral del proceso, pues es la presentación de su
modelo de negocio.
4.2 Retroalimentación constructiva.

La retroalimentación (o feed back) es un proceso donde el/la facilitador/a entrega información al/la participante
sobre su actuar con el objeto que éste/a pueda modificar sus actitudes, acciones o conductas. Se espera que ésta
sea lo más constructiva y útil para el/la participante. A continuación se recopilan algunas prácticas concretas para
desarrollar una buena retroalimentación, cuando se dan sugerencias y cuando se reciben.

Al dar sugerencias:
>> Sea descriptivo/a, no evaluativo/a (disminuye la defensa).
>> Sea específico/a, no general (hechos no rasgos).
>> Considere las necesidades, sino es destructiva.
>> Vaya a lo modificable, sino podría ser inútil.
>> Siempre solicitada o sugerida, nunca impuesta.
>> No sea contradictorio/a, sólo lo congruente es útil.
>> Concordancia verbal y no verbal: se cree más lo no verbal.
>> Use palabras claras y simples: lo confuso y complejo sirve muy poco o nada.
>> Dé la sugerencia en el momento preciso: fuera de tiempo pierde efectividad.
>> Compruebe el sentido de la sugerencia: pida al/la participante que lo repita con sus palabras como él/ella lo
entendió...
Al recibir sugerencias:
>> Demuestre apertura.
>> Pida más información si lo requiere.
>> Valide la información recibida.
>> No se defienda ni contraataque.
Claves para una retroalimentación positiva:

>> Comunicación asertiva: decirlo todo bien.
>> Hablar desde uno mismo.
>> Decir las cosas directamente sin rodeos.
>> No ser competitivo/a, generalizador/a, aleccionador/a o manipulador/a (ponerse en el lugar del otro).
>> No acusar o descalificar el trabajo del otro.

ACTIVIDAD 34. Mi modelo de negocio.

Resultado esperado: que cada uno de los/as participantes tenga su espacio para compartir su modelo de ne-
UNIDAD 3 - Sesión 14
gocio y recibir retroalimentación.
>> Modelos de negocio individuales.
>> Modelo de negocio en la pared con las preguntas por bloque.
Desarrollo:
1. El/la facilitador/a saluda al grupo y les cuenta el eje de trabajo de esta sesión: “Presentación de mi modelo de
negocio”. Se hace un listado voluntario del orden de las presentaciones y se explica la modalidad:
>> Cuatro presentaciones de 4 minutos cada una y 10 minutos de retroalimentación. Serán 5 rondas (aprox.).
>> Para la retroalimentación se sugiere dejar en la pared un modelo en blanco con las preguntas a responder
en cada bloque.
>> Cada uno/a de ellos/as, además de exponer su modelo, tendrá un “retroalimentador/a”, a parte del/la
facilitador/a, que se fijará en las respuestas de las peguntas del modelo por ladrillo.
>> Se da a conocer quién retroalimentará a quién. Se recomienda al/la facilitador/a tener con antelación esta
designación, fijándose en las dinámicas propias del grupo y en criterios de, por ejemplo, aquellos modelos
que podrían estar más débiles asignar a un/a “retroalimentador/a” más fuerte.
2. Es importante dar algunas instrucciones para que todos/as tengan el mismo tiempo: apagar celulares, escu-
char, respetar el tiempo asignado (utilizar timbre o alarma). Se pueden leer las recomendaciones para desa-
rrollar una “retroalimentación constructiva”.
3. Se recomienda al/la facilitador/a entregar aliento y reconocimiento personal, además de lo técnico del ne-
gocio, de todas aquellas actitudes, hábitos y/o competencias logradas que se constituyeron en desafíos del
taller, por ejemplo, la persistencia, autoconfianza u otras características.
4. Se sugiere utilizar esta sesión y la presentación de los modelos de negocio como instancia de evaluación
de aprendizajes. Si se opta por ello, el programa pone a disposición del ejecutor una pauta de evaluación de
aprendizajes que se podría verificar en esta instancia. Dicha pauta es una propuesta que puede ser modificada
por el ejecutor o reemplazada por una propia, consensuada con la contraparte de FOSIS.


Resultado esperado: que todo el grupo se vaya de la sesión entusiasmado y motivado para la sesión de cierre.
Desarrollo:
2. Para asimilar el círculo del aprendizaje, se espera que los/las participantes hayan reflexionado en forma in-
dividual, construido los conceptos en grupo, experimentar una situación en su vida, por último compartir y
expresar en plenario los contenidos procesados. En especial en esta sesión, se decantan contenidos de todo el
proceso del taller pues la presentación es el hito final de demostrar los aprendizajes. Se proponen las siguien-
tes preguntas que indicarían aquellos resultados:
¿Qué aprendizajes quedan al compartir mi modelo de negocio con el grupo? ¿Cómo me sentí hablando de
mi negocio? ¿En qué he mejorado este tiempo del taller? ¿Estoy convencido de lo que he diseñado? ¿Qué
cosas me quedan pendientes para el proceso que continúa?
3. Por último se recogen las impresiones del grupo respecto de la sesión y el taller en general, se aprecia el
esfuerzo en cada uno/a de ellos/as y en particular de cada una de las presentaciones, se pregunta en qué se
podría mejorar para otros talleres, qué les gustó (si se sintieron cómodos), se agradece la actitud del grupo y
se hace hincapié en la puntualidad para la próxima sesión que corresponde al cierre del taller.
Jorge Berríos

SESIÓN 12. CIERRE DEL TALLER.
1. Esta ceremonia es sugerida, según la planificación de actividades que se haya realizado, ya que hay casos en
que se hace una ceremonia de cierre del programa, en general. En caso de hacer esta actividad como cierre
del taller se sugieren los elementos del punto 3. y 4.
2. También puede ser reemplazada por una actividad formal de presentación de los modelos de negocio a terce-
ros, a modo de validación de los mismos.
3. Aspectos operativos y estratégicos recomendados:
>> Invitar a familias o seres queridos.

>> Invitar a autoridades (coordinar con el FOSIS).
>> Que sea un momento especial: lugar bien presentado, celebración formal y ambiente cálido.
4. Contenidos mínimos:
>> Exponer resumen de los objetivos del programa Yo Emprendo y del taller: fechas, hitos, contenidos.
>> Hablar de la metodología de modelo de negocio.
>> Comentar metodología aprender haciendo o aprendizaje activo.
>> Entregar diploma de curso.
>> Entregar premio a cada uno/a destacando una característica emprendedora habitual o un hábito o acti-
tud trabajada y adquirida durante el taller. Por ejemplo: “persistencia”, “puntualidad”, “trabajo en equipo”,
“alegría”, “rigurosidad”, “optimismo”, “ transparencia”, “creatividad”, “trabajo en equipo”, “responsabilidad”,
“esfuerzo”, “innovador”, “autoconfianza”.
>> Pedirle a uno/a de ellos/as que comparta su experiencia.
>> Motivar e incitar a seguir adelante con sus proyectos.
>> Agradecer al grupo la motivación, participación y otros aspectos que sea relevante destacar.

ANEXO
NOTAS POR SESIÓN
TALLER MODELO DE NEGOCIO
SESIÓN 1. MERCADO.
¿Cómo se puede definir “mercado”? >> Lo interno es controlable por el/la dueño/a de la
Hay diferentes maneras de definirlo. A continuación, empresa o negocio. Lo externo son factores no con-
algunas de las más comunes: trolables, que es bueno identificar y conocer para
estar preparados/as y enfrentarlos, que hagan el
>> Es la organización mediante la cual los oferentes menor daño posible.
(vendedores) y los demandantes (compradores) es-
tablecen una relación comercial con el fin de reali-
zar transacciones, acuerdos o intercambios. ¿Qué es un modelo de negocio?
Se refiere a identificar o visualizar cómo un negocio
se organiza de manera que pueda comercializar su
Por ejemplo: producto o servicio y llegar de manera adecuada a
Mercado de la carne; mercado de las joyas. satisfacer las necesidades de sus clientes. Es una he-
rramienta útil que permite analizar los elementos más
Es un espacio físico constituido por personas que tie- importantes de un negocio, antes de echar a andar un
nen necesidades específicas no cubiertas y que, por tal proyecto, y también para mejorar negocios ya en fun-
motivo, están dispuestas a adquirir bienes y/o servi- cionamiento.
cios que los satisfagan, y por personas que ofrecen cu-
brir esas necesidades esperando un pago económico Se puede optar por modelos que le den mayor fuerza e
por ello. importancia al producto, otros a la comercialización o
distribución, otros al marketing, etc.
Por ejemplo:
Feria Lo Valledor (o cualquier feria); supermercados; El modelo CANVAS es un modelo de negocio que le
barrios (Patronato, Franklin). da mayor fuerza a lo que se denomina “propuesta
de valor innovadora”. Lo fundamental de esta
¿Qué es un análisis FODA? propuesta es que pone en el centro del análisis a los
Es una forma de analizar o mirar una situación de- clientes.
terminada de una empresa o un negocio que permite
identificar y revisar:
>> En lo interno: las fortalezas o puntos fuertes (positi-

vos) y debilidades o puntos negativos, que obstacu-
lizan el éxito del negocio. Se refiere a las fortalezas
y debilidades de la persona como dueño/a y gestor/a
del negocio y al negocio mismo.
>> En lo externo: las oportunidades y las amenazas. Se

refiere a lo que rodea a la persona y su negocio, al
entorno, el mercado, etc.

NOTAS MODELO DE NEGOCIO
SESIÓN 1. MERCADO.
Esta modalidad es la que se trabaja en este taller, del ¿Qué es un modelo de gestión?
programa Yo Emprendo de FOSIS. Propone un análisis Es un modelo que propone la adopción de las prácticas
sobre la base de nueve bloques que se relacionan todo más adecuadas para una gestión del negocio que pro-
el tiempo entre si: mueva su crecimiento y desarrollo. Tiene que ver con
planificar, llevar registros, manejo de inventario, entre
>> Propuesta de valor. muchas otras.
>> Clientes.
>> Canales de distribución. Es de gran utilidad cuando se echa a andar un proyecto
>> Relación con clientes. y se quiere empezar desde el principio implementan-
>> Recursos clave. do buenas prácticas de gestión, como también es de
>> Actividades clave. mucha ayuda cuando hay negocios que quieren mejo-
>> Alianzas clave. rar su gestión revisando sus formas o prácticas.
>> Costos.
>> Ingresos.
Business Model Generation - Alex Osterwalder

SESIÓN 2. INICIATIVA, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN.
¿Qué es “iniciativa”? ¿Cómo se relacionan la creatividad, la iniciativa y la

Es tener la capacidad de actuar para enfrentar situa- innovación?
ciones o generar instancias de manera proactiva, pre- La creatividad es la capacidad de las personas para
parando recursos e ideas que permitan adaptarse o cambiar cosas o generar situaciones nuevas. La inno-
cambiar la situación. Es muy común decir que alguien vación es la creación o modificación de un producto o
que empezó algo o cambió algo “tomó la iniciativa” o servicio. Puede darse en el producto o servicio mismo
“tiene iniciativa”. o en cualquier elemento del modelo de negocio (cómo
es la relación con el cliente, la forma en que se distri-
En los negocios es muy importante tener y tomar la buye el producto o servicio, etc.) ya existente y su in-
iniciativa, ya que hay que adaptarse a los cambios, to- troducción en el mercado. Para innovar es fundamen-
lerar las frustraciones y diferencias, buscar soluciones tal ser creativo/a.
creativas, actuar con tenacidad y persistencia para re-
solver dificultades. Al poner en marcha una iniciativa con innovación y
creatividad como parte esencial del proyecto, los re-
La iniciativa no es acumulativa con la experiencia o sultados tendrán mayores posibilidades de éxito.
con los años. Es una actitud que se adquiere. Se trata
de dejar los miedos, ampliar los límites y actuar en for-
ma coherente para adaptarse a situaciones nuevas. No
obstante, alguien podría tener la inquietud de hacer
algo o la intención, pero no actuar y por lo tanto, todo
podría quedar en buenas intenciones.
En los negocios la iniciativa se refleja cuando:

>> Se busca y solicita información en el mercado cons-
tantemente.
>> Se interpretan los cambios en forma oportuna, ge-

nerando estrategias para adaptarse.
>> Se toman decisiones y ejecutan acciones en función

de lo anterior.
Por ejemplo:
Un/a emprendedor/a que decide llevar adelante un ne-
gocio y comenzar una actividad productiva por cuenta
propia, sabe de antemano que es un camino que estará
cargado de dificultades y que requerirá de esfuerzo. Sin
embargo, aún así lo emprende por “iniciativa propia” es
decir, nadie le obliga, es debido a su decisión y su ac-
ción.

SESIÓN 3. PROPUESTA DE VALOR Y CLIENTES.
1. ¿Qué es “segmentación de mercado”? 2. ¿Qué es “propuesta de valor”?

Es una práctica que permite identificar y determinar Es la determinación del valor entregado a el o los seg-
aquellos grupos con ciertas características iguales, a mentos de clientes definidos, a través de productos o
los cuales se les puede vender un producto o servicio. servicios especialmente creados para satisfacer sus
necesidades. Es la esencia del modelo de negocio.
Por ejemplo:
El mercado de los shampoo está claramente segmen- Por ejemplo:
tado, pues se ha logrado identificar a los clientes, co- >> La línea de shampoo que considera cada uno de los
nocer sus necesidades y ofrecerles el producto que ne- segmentos y sus características:
cesitan y están dispuestos a pagar por él: personas con
pelo tinturado, a las que se les cae el pelo, con pelo con >> Shampoo evita lágrimas y desenreda fácil, dirigido
rizos, de pelo claro. a bebés.
Son varios grupos (segmentos), diferentes entre ellos y
de iguales características internas relacionadas con la >> Shampoo contra la caída del pelo, para los que aso-
misma necesidad. man síntomas de calvicie.
>> Shampoo de manzanilla para pelo claro.
>> Shampoo que resalta el color y pelo dañado, para

pelo tinturado.

SESIÓN 4. CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y RELACIÓN CON EL CLIENTE.
1. ¿Qué son los “canales de distribución”?

Son las diferentes formas y/o medios con los que se Se puede dar que el/la productor/a decida utilizar va-
promueve, posiciona y entrega finalmente el producto rios canales de distribución: directo teniendo un lugar
o servicio a los clientes. Los canales a utilizar depen- propio en donde llega al consumidor, vender a mino-
derán de varios factores, pero principalmente de las ristas y a mayoristas.
necesidades y requerimientos de los clientes y de los
costos asociados.
Por ejemplo:
Algunos ejemplos de canales son: Un caso común es el de las fábricas de chocolates y al-
fajores artesanales, en donde los canales y los diferen-
>> Un negocio con un “canal directo” en donde un/a tes productos o servicios varían según la época del año.
mismo/a productor/a (quien amasa pan) vende en En verano el canal utilizado son las ferias de balnearios,
su domicilio. No hay intermediarios y llega directa- llegando directamente al consumidor con chocolates
mente al consumidor. en rama y rellenos novedosos. Entre los meses de abril
y junio, los canales utilizados son la venta directa en el
>> Un “canal corto” puede ser que el/la productor/a lo domicilio particular de quien produce y, por ejemplo,
entregue a un minorista. Aquí hay un intermediario particularmente para Pascua de Resurrección, la en-
entre el/la productor/a y el consumidor. Es el caso trega de huevos de chocolate. Para tener este sistema
de algunas fábricas pequeñas de tortas y pasteles, variado de canales, es muy importante conocer muy
que entregan a panaderías establecidas. bien a los clientes, porque es muy probable que los ca-
nales de distribución sean distintos según los segmen-
>> Hay “canales largos” en donde el/la productor/a tos de clientes identificados.
entrega a mayoristas, éstos a minoristas y éstos
llegan al consumidor. Un caso muy común es el/la
productor/a de lechugas que entrega a intermedia-
rios de ferias mayoristas, éstos a su vez venden a
minoristas (como una verdulería de barrio o ferias
comunales) que son quienes llegan al consumidor
final.

SESIONES 5 Y 6. ACTIVOS, ACTIVIDADES Y ALIANZAS CLAVE.
¿Qué son las “actividades clave”?

Son las actividades, acciones o tareas imprescindibles Siguiendo el ejemplo anterior:
para que el negocio funcione, se pueda llegar con el También son importantes los activos clave que deben
producto o servicio al cliente y cubrir su necesidad. ser considerados para no poner en riesgo la propuesta
de valor. En este caso, los activos clave corresponden
Por ejemplo: a: el dinero para comprar los insumos para los comple-
Si la propuesta de valor es ofrecer un completo en pan tos, el horno, el carrito de preparación del completo y
amasado a la salida de la faena a las 18.00 hrs., enton- el tiempo de dedicación (desde las 12.00 a las 19.00
ces yo sé que mis actividades clave son comprar los in- hrs.). Todos tienen la misma importancia y son impres-
sumos, “preparar la base del producto” y llegar al lugar cindibles para llegar con el completo en pan amasado a
de venta. Si una de ellas falla, el negocio no funciona. las 18.00 a la salida de la faena. Si uno de ellos falla, se
Profundicemos en la actividad clave preparar la base “cae” la propuesta de valor del negocio.
del producto, que corresponde a cocer las vienesas y
amasar el pan. Especial atención requiere la actividad ¿Qué son las “alianzas clave”?
de la preparación del pan, pues se debe amasar a las Son aquellos socios comerciales o no comerciales, que
14.00 y cocer en el horno a las 16.00 para poder tener el permiten que tanto las actividades clave como los
pan a la hora. Si yo no amaso a esa hora el pan no saldrá. activos o recursos clave puedan manifestarse en su
Y si ello ocurre tendré que comprar el pan en el super- máxima expresión y se pueda desarrollar la propuesta
mercado, con un costo mucho mayor y con la pérdida de valor del negocio.
total de mi propuesta de valor.
Siguiendo el ejemplo anterior:
¿Qué son los “activos clave”? El negocio podría funcionar sin horno, sin embargo ten-
Son los recursos que son imprescindibles para que el dría que comprar el pan y la propuesta ya no sería la
negocio funcione, se pueda llegar con el producto o misma. La compra del horno se puede llevar a cabo si
servicio al cliente y cubrir su necesidad. Se relaciona y sólo si puedo contar con un aliado clave que financie
directamente con las actividades clave. la inversión, que en este caso es la ONG “Préstame” que
me otorgará un microcrédito para comprar el horno y
mi vecina Gladys que me servirá de aval.

SESIÓN 7. COSTOS.
¿Qué son los “costos”? Por ejemplo:

Es el valor monetario en el que se expresan todos los Costos fijos: arriendo de local, patente municipal, suel-
recursos utilizados en la elaboración de un producto o dos de operarios y administrativos, depreciación de
prestación de un servicio, en su comercialización y en equipos, reparación y mantención de máquinas, crédi-
la administración general de una empresa. tos, pago de servicios (luz, agua, gas), gastos adminis-
trativos (papelería, útiles de escritorio, facturas y bole-
¿Qué son los “costos fijos”? tas), publicidad y promoción (avisos, letreros, volantes,
Son todos aquellos costos que no dependen del nivel afiches, tarjetas de presentación).
de actividad de la empresa. Son independientes de la Costos variables: sueldos a trato, comisiones de venta,
cantidad de producción y ventas que tenga el negocio, materiales, envases y embalajes, subcontrataciones,
pero son necesarios para mantener en funcionamiento mercadería y/o materias primas.
la empresa.
>> Costos unitarios:
¿Qué son los “costos variables”?
Son todos aquellos costos que están directamente re- >> Total costos fijos mes: $500.000
lacionados con el nivel de producción y ventas de la
empresa. Es decir, mientras más se produzca y venda, >> Total costos variables mes: $300.000
mayores son estos costos y viceversa.
>> Unidades producidas: 1.000
¿Qué son los “costos unitarios”?
El costo unitario total es el valor monetario que resulta >> Costo total unitario: $800.000 / 1.000 = $800, es lo
de la división del costo total de producción (tanto fijos que me cuesta producir cada unidad.
como variables) en la cantidad de unidades producidas
o servicios prestados en un periodo, generalmente de
un mes.

SESIÓN 8. COSTOS Y PRECIOS.
¿Qué es el “margen de utilidad”? dispuesto a pagar por el producto o servicio. Para ello,
El margen de utilidad o ganancia es el valor que se es importante revisar siempre el modelo de negocio,
suma al costo total unitario. Dicho de otra forma, es el el mercado y calcular los precios en diferentes esce-
porcentaje expresado en valor monetario, que se ob- narios (para diferentes clientes, con diferentes formas
tiene como excedente al vender un producto o servi- de comercializar, etc).
cio, una vez cubierto sus costos.
Por ejemplo:
Por ejemplo: Frente a un mismo negocio (tortas), se plantean di-
Si el costo total unitario de un producto es de $300 y ferentes estrategias basadas en la segmentación de
estimo un margen de un 20% sobre el costo total uni- clientes y el modelo de negocio. Ambas cubren todos
tario, entonces, lo que ganaré de utilidad por producto los costos y arrojan el mismo margen.
serán $60 ( (300/20%)= 60).
a. Decidí un precio bajo $15.000 por torta para 20 per-
¿Qué es la “fijación de precios” y para qué sirve? sonas (que cubra los costos y tenga un buen margen), lo
El precio es la cantidad de dinero que se cobra por un que implica:
producto o servicio y que genera ingresos al negocio.
Así la tarea de decidir a qué precio se va a vender (pre- >> Vender una gran cantidad de unidades al mes (20
cio de venta) y cuánto se puede y desea ganar (margen unidades).
de utilidad) es lo que se conoce como “fijación de pre- >> Reducir la calidad y los costos.
cios”.
>> Hacer nuevos y más esfuerzos de promoción y pu-
blicidad.
Para fijar precios ganadores se deben cumplir al me-
>> Hacer el producto cada vez más masivo.
nos tres puntos:
>> Cubrir todos los costos de la producción.
b. Decidí un precio más alto $30.000 por torta para 20
>> Lograr un margen que deje tranquilo y contento al/ personas (que me cubra los costos y tenga un buen
la dueño/a del negocio. margen), lo que implica:
>> Que el precio sea fácil de pagar por los clientes y >> Vender menos unidades al mes (10 unidades).
real para lograr las ventas esperadas. >> Aumentar la calidad y los costos.
>> Con una venta personalizada.
>> Hacer un producto “diferente” o que lo parezca entre
Esta tarea es de gran utilidad para disminuir los riesgos
de “perder plata”. Es decir, ayuda a no calcular precios
segmentos o clientes.
demasiado bajos que ni siquiera cubran los costos y a
no calcular precios demasiado altos, que nadie estará

SESIÓN 9. PRECIOS E INGRESOS.
¿Qué es una “estrategia de precios”? ¿Cómo debo considerar los “ingresos”?

Corresponde al conjunto de decisiones y acciones que Conocer los ingresos equivale a conocer, por un lado,
se llevan a cabo para ofrecer un precio, bajo ciertos las fuentes de los mismos, es decir, las ventas, los pre-
escenarios. cios y los márgenes y, por otro, las formas de pago que
El margen de utilidad o ganancia es el valor que se utilizarán los clientes, ya que permite saber cuándo in-
suma al costo total unitario. Dicho de otra forma, es gresará el dinero, cuánto y de quién.
el porcentaje (%) expresado en valor monetario, que
se obtiene como excedente al vender un producto o Dicho de otra forma se debe averiguar y/o estimar:
servicio, una vez cubierto sus costos. De esta forma, ¿Cuánto está dispuesto a pagar el cliente?
existirán estrategias individuales o complementarias ¿Por qué están pagando?
(más de una forma), según la empresa y el negocio. ¿Cómo prefieren pagar?
¿Cuánto debo cobrar para pagar o cubrir los costos?
Por ejemplo:
>> Estrategias de descuentos por cantidad: implica la Por ejemplo (estrategia de precios e ingresos):
existencia de un precio diferenciado por unidad, por Soy artesano de joyas de plata con piedras. Trabajo solo
ejemplo, al por mayor, etc. y dedico tiempo a mi taller y a vender a domicilio.
>> Estrategias de descuento en un tiempo determinado: >> Actualmente tengo una producción mensual prome-
“oferta del día, lleve dos paquetes de fideos más un dio de 30 pares de aros de plata (a $12.000 c/u), 10
tarro de salsa de tomates”. anillos ($10.000 c/u) y 10 colgantes con cadenas ($
22.000 c/u).
>> Estrategias de descuento por pago inmediato: 5% de
descuento con pago al contado. >> Siempre he vendido toda la producción del mes, ya
que los diseños los cambio cada tres meses.
Cada negocio puede establecer criterios propios para
su estrategia de precios. Siempre será mejor contar con >> Yo voy a vender los jueves y viernes de todas las se-
una estrategia ANALIZADA, aunque ésta sea sencilla y manas a lugares de trabajo. Tengo una cartera de
simple, que fijar precios “al tanteo”.Los clientes del si- más de 400 clientes que conozco hace más de dos
glo 21 ya están acostumbrados a estas modalidades y años, que trabajan en colegios (profesoras), empre-
todo negocio que desee tener éxito debiera darse el sas (ejecutivas, secretarias) y gimnasios, etc. Todos
tiempo para ello, aunque la estrategia implique sola- me compran al menos cada cuatro meses, ya sea
mente fijar precios “al por mayor” o “al detalle”. para ellos o para regalos.
>> Ofrezco a mis clientas el mismo precio por pagos al

contado, a fin de mes o en dos cuotas (el mes de com-
pra y el siguiente) y me pueden pagar con cheque o
me pueden depositar directamente a mi cuenta RUT.
>> Lo importante ha sido organizar los ingresos con un

mes de desfase, lo que ha significado negociar con
mis dos proveedores clave el pago de materia prima
a 30 y 60 días, sin recargo en el precio.

SESIÓN 10. PLAN DE FINANCIAMIENTO.
¿Cuándo se habla de “inversión”? Por ejemplo:

Para este caso la inversión es el monto del gasto me- El presupuesto inicial tuvo un error ya que estimó una
diante el cual se adquieren bienes o servicios con el inversión de $150.000 para la cortadora de pasto y
ánimo de poner en marcha una actividad económica todas las cotizaciones son mayores que dicho monto.
independiente o mejorar las condiciones de desarrollo Esto debe ser porque el presupuesto fue elaborado
de un negocio. hace más de cuatro meses entonces ya no cumplió con
“adelantarse” a los gastos.
Por ejemplo:
El proyecto tuvo un monto de inversión de $200.000 ¿Qué es un plan de financiamiento?
que fue utilizado para la adquisición de una máquina Implica la definición de aquello que se necesita para
cortadora de pasto. echar andar o mejorar el negocio, los recursos asocia-
dos, las posibles fuentes de financiamiento asociadas
¿Qué es una “cotización”? y tiempos en que se requiere estimados.
La cotización es el documento que entrega un posible
proveedor (o varios) en el cual se detalla el valor mo- Por ejemplo:
netario del o los productos o servicios a adquirir de >> La forma (con qué y cuánto): ahorros personales, cré-
parte de los proveedores, determinados por el precio y dito, préstamo, subsidio, varias formas.
la cantidad de insumos o materiales que el emprende-
dor necesita para la inversión. >> Quién o quiénes financiarán: Banco XX, Fosis, Muni-
cipalidad.
Por ejemplo:
En este momento cuento con tres cotizaciones envia- >> En qué se utilizará: ahorros personales para los ma-
das por tres empresas diferentes para la cortadora de teriales, crédito para el carrito de completos, subsi-
pasto. dio del Fosis para el horno.
¿Cuándo se habla de “presupuesto”? >> El tiempo: la primera semana de noviembre solici-

El presupuesto es la cantidad de dinero que se estima to crédito y subsidio para la adquisición del carrito y
que será necesaria para hacer frente a ciertos gastos. el horno; la tercera semana llevo a cabo las compras
Puede contemplar la inversión total, la inversión para del carrito y el horno; la cuarta semana compro los
un proyecto, el presupuesto para la producción de un materiales.
mes, etc. La idea que está detrás de cualquier presu-
puesto es la de “adelantarse a los gastos”, de manera
de estimar cuánto se debe financiar de una u otra ma-
nera.

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MANUAL

TALLER MODELO DE NEGOCIO

Sesión 3 Propuesta de valor y clientes. 40

Sesión 4 Canales de distribución y relación con clientes. 50

Activos, actividades y alianzas clave. 58

Activos, actividades y alianzas clave.

Sesión 8 Costos y precios. 81

Sesión 9 Precios e ingresos. 90

Sesión 11 Presentación del negocio. 103

Sesión 12 Cierre del taller. 108

B. MODELO DE GESTIÓN Para más antecedentes sobre el modelo CANVAS

Es una propuesta centrada en promover y fomentar

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Sesión 2 Iniciativa, creatividad e innovación. Sesión 11 Presentación del negocio.

Sesión 3 Propuesta de valor y clientes. Sesión 12 Cierre del taller.

Sesión 9 Precios e ingresos.

Los elementos abordados en el taller son la base para

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Para desarrollar el trabajo del taller y alcanzar los ob-

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En cuanto al desarrollo de cada sesión en la prácti-

>> Al inicio de cada sesión, se sugiere, a modo de eva-

>> Presentar luego el tema a tratar en la sesión del día,

>> Desarrollar las actividades propuestas, a través de

>> Es fundamental que el/la facilitador/a tenga la ha-

>> Cerrar la sesión rescatando desde lo trabajado, las

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>> Todas las sesiones están centradas en desarrollar

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Población migrante / pueblos originarios

>> En términos generales, cuidar el lenguaje de manera E. DISTINCIONES EN RELACIÓN

>> La forma de abordar las temáticas en ambos pro-

Lo anterior, sin perjuicio de que el ejecutor considere

SESIÓN 1-B. MERCADO

ACTIVIDAD 1. Tarjetita de presentación.

Tiempo estimado: 20 minutos.

1. Cada persona debe sacar de la bolsita, un papel con el nombre de un animal.

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ACTIVIDAD 2. Construyamos juntos el ABC del taller.

Tiempo estimado: 20 minutos.

Se sugieren los siguientes pasos:

Con las siguientes actividades se da inicio al trabajo Análisis FODA

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Modelo de negocio Modelo de Gestión de Calidad para Microempresas

Lo ideal es comenzar por determinar la propuesta de

ACTIVIDAD 3. Mirando el mercado.

Tiempo estimado: 40 minutos.

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ACTIVIDAD 4. El FODA de mi negocio.

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Tiempo estimado: 20 minutos.

Tiempo estimado: 10 minutos.

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Actividad 3 . Mirando el mercado (hoja de trabajo n° 1).

Leer en voz alta la noticia referida a continuación.

“Hoy la Alcaldesa de Los Molles, Ana Montoya Gonzá-

Se asignan los casos (negocios) a cada grupo y se ex-

Por lo que sabemos, cada participante tiene ganas de

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SESIÓN 2. INICIATIVA, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN.

 Eva Quispe  María Jose Urbina

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Eva Quispe María Jose Urbina