LA DANZA DEL CAMBIO

ESTUDIANTE: YICELA MARTINEZ HERRERA

Actualmente las organizaciones se enfrentas a diferentes cambios, estos pueden

ser tecnológicos, medicina, organizacionales etc. Cada vez más debemos estar
preparados para afrontar los nuevos retos y estar lograr llevar a las organizaciones
a un nivel abierto de aprendizaje y mejora continua, de igual forma llevar a las
organizaciones a estar abiertas al cambio y responder rápidamente a cambios
externos. La mayor parte de las iniciativas del cambio fracasan según estudio
realizado por al llegar el fracaso, no siguen adelante ni buscan cual fue la causa del
fracaso ni la solución a este,

Para esto el líder debe de entender los proceso limitante capaces de retardar o
detener el cambio, para que lo tenga en cuenta desde un principio y así evitar algún
tipo de fracaso, la alta dirección es la que debe estar más involucrada en los
cambios ya que es la encargada de dirigir toda la organización y a la ves ser parte
del cambio, logrando así ser un buen líder y rodeándose de personas capaces de
enfrentar los cambios tanto internos como externos para sacar a la compañía como
a la gente y si crece el crece todo. Un aspecto muy importante del Líder es buscar
inversiones a largo plazo para asegurar su futuro, desarrollo y crecimiento. Otro
aspecto importante es que cuando el impulso proviene de la cumbre pude ocurrir un
cambio poco significativo a diferencia cuando este cambio proviene de todo el
sistema. Y un punto importante es que necesitamos un flujo de información que
fluya en ambos lados y con ideas que puedan mejorar el sistema, para que el cambio
ocurra en toda la organización. La idea de que lo único constante es el cambio es
muy cierta ya que existen y existirán cambios internos y externos que van a afectar
de una manera positiva o negativa a nuestra organización. En la actualidad la
palabra cambio significa, reorganización, reingeniería, etc. Que son cambios en la
organización para mejorar procesos, flujos, etc. En este capítulo se refiere a
cambios profundos y esto quiere decir que son cambios internos de los valores de
la gente, sus aplicaciones, conductas, y los cambios externos como en procesos,
estrategias, prácticas y sistemas. Para todo cambio necesitamos aprendizaje, son
nuevas formas de trabajar y conocer el entorno para mejorar internamente. Un líder
se ha vuelto sinónimo de alto directivo, y en este libro se habla de la capacidad de
una comunidad humana para dar forma a su futuro y específicamente para sostener
los procesos de cambio. Liderazgo es Visión. 1.-Hacia un atlas de cambio
organizacional. El libro comienza con la siguiente pregunta: ¿Espera alguien que en
los próximos veinte años sean menos turbulentos que los últimos veinte? Dados los
cambios que se esperan en tecnología, biología, medicina, valores sociales,
demografía, en el medio ambiente y en las relaciones internacionales, ¿cómo será
el mundo que va a tener la humanidad ante sí? Nadie lo sabe a ciencia cierta, pero
hay una cosa que parece razonablemente segura: que retos continuos seguirán
poniendo a. prueba nuestra capacidad colectiva de hacerles frente. Y continua con
el siguiente reto, si no repensamos nuestras empresas no tendremos alivio de
nuestras actuales dificultades: creciente turbulencia que produce nuevas tensiones;
más desconexión y competitividad interna; gente que trabaja más en lugar de
aprender a trabajar mejor; y problemas cada vez más insolubles que escapan a la
capacidad de cualquier individuo u organización. Un líder organizacional, a
cualquier nivel en que tenga que ver a fondo con estos retos, está comprometido en
una gran aventura de exploración, riesgo, descubrimiento y cambio.

 ORGANIZACIÓN DE UN GRUPO PILOTO

En el capítulo 1 nos hablan de los cambios a los cuales están sometidos las
organizaciones los cuales pueden ser, tecnológicos, organizacionales, las personas
que buscan sostener el cambio son líderes, ya que se empieza localmente y se
crece con el tiempo el cambio significativo solo ocurre cuando es impulsado desde
la cumbre, es decir las organizaciones son las mayores responsables de que el
cambio sede, teniendo en cuenta que el cambio que obedece una autoridad es más
fácil de organizar y a menudo más eficaz a largo plazo y más cómodo para muchos,
ya que si todo marcha bien se pueden obtener grandes resultado, la productividad
y la rentabilidad pueden subir extraordinariamente, lo mismo que el espíritu de
trabajo a medida que los empleados reconocen que las cosas están mejorando

Un líder se ha vuelto sinónimo de alto directivo y en este libro de habla de la

capacidad de una comunidad para dar forma a su futuro y especialmente para
sostener los procesos de cambio. Resaltando la frese LIDERAZGO ES VISION.

Para que el cambio sede se tiene que pasar por un proceso de crecimiento, ya que
nada puede crecer der forma auto sostenida por lo tanto es necesario pasar por
procesos de refuerzo que lo apoyen, pensando estratégicamente sobre iniciar,
sostener y difundir innovaciones fundamentadas en la gestión, creemos que al
menos tres procesos fundamentales de refuerzo que sostienen el cambio profundo
apoyándose unos en otros
 Mejorar los resultados personales
 Desarrollar redes de personas comprometidas
 Mejorar los resultados del negocio

 CICLO DE VIDA PARA LAS TÍPICAS INICIATIVAS DEL CAMBIO

Para entender porque sostener un cambio significativo, debemos pensar menos

como gerentes y más como biólogos, las practicas innovadoras propuestas por las
iniciativas crecen durante un tiempo y luego dejan de crecer quizás sea que se
suspendan del todo o quizás persistan pero a bajo nivel, en ambos casos el
crecimiento potencial no se realizan es comprensible que muchas practicas
novedosas no se extiendan porque nunca llegar a producir suficientes beneficios
pero las que sí y mueren como una flor.

Muchas de las estrategias del líder no se llevan a la práctica , si no que la gente

sigue haciendo las cosas de la manera habitual, no se lideran grandes estrategias
para crear nuevos productos o nuevas formas de atender a las necesidades de los
clientes ya que existe una competencia entre empleados para impresionar al jefe y
dejan de lado la verdadera dirección de la organización, en este punto los autores
llegan a dos conclusiones en primer lugar la gente en las grandes compañías, se
Ha vuelto muy escéptica en cuanto a las modas pasajeras de administración, y en
segundo lugar aprecia las diferencias sustanciales entre cumplimiento y
compromiso la palabra compromiso se ha puesto muy de moda porque se cree que
los ambientes de trabajo de alto compromiso son las productivos y probablemente
porque también porque muchos directivos no se sienten cómodos rodeándoles a los
empleados que cumplan con las directivas de la administración, pero la mayor parte
de los esfuerzos de cambio impulsados por la administración no requieren
compromiso , se basan en el cumplimiento.

 RETOS DEL CAMBIO PROFUNDO

Algunas iniciativas de aprendizaje nunca arrancan a pesar del interés, los recursos
y las necesidades evidentes del negocio, en otros casos el éxito nunca se reconoce.

Hasta este punto el libro se centrado en procesos que promueven y refuerzan el

cambio profundo, por lo tanto, es necesario hablar de los procesos que dan forma
a dicho cambio, ósea los retos.

 Falta de tiempo: la falta de flexibilidad y de control de un grupo piloto sobre

su propio tiempo y prioridades.
 falta de ayuda: la necesidad de un incentivo claro y conveniente para
aprender.
 No pertinente: la falta de un incentivo claro y convincente para aprender.
 Cumplir lo que se promete: la vulnerabilidad y falta de reflexión es la que
genera el vacío entre los valores que predican y lo que realmente hacen
aquellos que patrocinan el cambio
uno de los aspectos importante es la falta de tiempo, pero el problema
fundamental no es la falta de tiempo en sí, si no la falta de flexibilidad de
tiempo, es decir tener claro cuáles son las prioridades dentro de su propio
tiempo., estrategias como las siguientes han demostrado que ser muy
eficaces:
 Integrar iniciativas
  Programar tiempo para enfoque y concentración
 Tener confianza en la gente para que controle su propio tiempo
 Valorar el tiempo no estructurado.
Una pregunta para reforzar como ¿Que hemos venido a hacer aquí? ¿Cómo
podemos evitar desperdiciar el tiempo que tenemos para alcanzarlo?
 TEMOR Y ANSIEDAD

Aprender a desprenderse y tomar conciencia de cómo nuestros actos crean

problemas en las estructuras de la organización. Es necesario tener la capacidad
adaptación y la cultura del cambio, tomando en cuenta que uno de los principales
problemas cuando se realizan esto cambios en las organizaciones, es la resistencia
que se da entre el personal de la organización.

Esto se da cuando en las organizaciones se altera la armonía que

convencionalmente sé tenia, en las organizaciones es común que no exista una
confianza para poder expresar las ideas de las personas por temor a una represaría
o burla de los demás compañeros, por lo que siempre los comentarios se dan fuera
de la oficina y generalmente, no se le hace a la persona indicada, es por esto que
es necesario, una apertura hacia la discusión de los problemas que concierne al
trabajo, para que se pueda cumplir con esta apertura es necesario desarrollar
capacidades colectivas de aprendizaje, es como baja el nivel de agua de una rio
hasta que se desaparece la superficie tranquila y salen a la luz las rocas que antes
que estaban bajo el agua. Esto nos permite conocer cuáles son los defectos que se
tienen como conjunto o grupo de trabajo

 EVALUACIÓN Y MEDICIÓN

a mayoría de los directivos innovadores creen tácticamente en la teoría de " una

mejor trampa de ratones ", la cual sugiere que, si una práctica innovadora produce
resultados prácticos, será vista como de éxito y " todo el mundo acudirá a su puerta"
en necesario

 DINAMICA DE LA EVOLUCIÓN Y MEDICIÓN

Dos procesos limitantes operar en este reto, uno principalmente dentro del equipo
piloto el otro en la organización general. Ambos se refieren a la evaluación de
resultados comerciales.
Poco después de iniciativa de cambio, algunos esperan ver mejoramiento en los
resultados comerciales. Sin embargo, hay demoras significativas desde unos pocos
meses hasta años.
  ESTRATEGIAS PARA EL RETO DE EVALUACIÓN Y MEDICIÓN
Las estrategias más eficaces para este reto giran en torno cambios importantes en
los límites subyacentes de horizontes de tiempo, a cambios en las medidas
tradicionales de tiempo, a cambio en las medicinas tradicionales, o a la creación de
capacidades de evaluación en los equipos innovadores para juzgar mejor de su
propio progreso.

Cuando una empresa intenta hacer el cambio y da los primeros pasos, surge la
pregunta: ¿Qué hay que hacer para avanzar? No es fácil revitalizar las
organizaciones ya que éstas disponen de complejos sistemas inmunológicos
destinados a dejar las cosas como están. La Danza del Cambio muestra cómo crear
organizaciones abiertas al aprendizaje, cómo acelerar el éxito y evitar los obstáculos
que se presentan. Es un libro dirigido a los directivos que quieren aprender a
desarrollar las capacidades personales y organizacionales necesarias para hacer
frente a estos retos.

Desde que Peter Senge publicó su famosa obra La Danza del cambio, en el mundo
de los negocios se les pregunta con frecuencia a él y a sus colaboradores: "¿Cómo
hacemos para ir más allá de los primeros pasos del cambio corporativo? ¿Cómo se
hace para sostener el impulso?". Todos ven que hoy ninguna empresa puede
prosperar si no adapta sus actitudes y sus prácticas. Pero muchas que han iniciado
cambios descubren, después de un éxito inicial, que ni los esfuerzos más
prometedores por revitalizar las organizaciones se pueden sostener a la larga. Esto
se debe a que las organizaciones tienen complejos y bien desarrollados sistemas
inmunológicos destinados a preservar las cosas como están. Hoy, valiéndose de
nuevas teorías sobre el liderazgo y el éxito a largo plazo de las iniciativas de cambio,
y con veinticinco años de experiencia en crear organizaciones abiertas al
aprendizaje, los autores de este libro muestran cómo acelerar el éxito y evitar los
obstáculos que a él se oponen. La danza del cambio, escrito para directivos y
ejecutivos de todos los niveles, muestra cómo pueden los líderes de los negocios
trabajar de acuerdo para anticiparse a los retos que el cambio profundo obliga a las
empresas a afrontar. En una forma práctica y con una presentación convincente, los
lectores aprenden cómo crear las capacidades personales y organizacionales
necesarias para hacer frente a esos retos.