Anda di halaman 1dari 30

MENGELOLA OPERASIONAL INTERNAL

Oleh:
Nindia Nur Arifiana Putri (160020110011002)
Septy Kusumaningtyas (160020110011008)

JOINT PROGRAM
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2017
BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang


1.1.1 Lingkup Manajemen Strategik Operasi Internasional
Pengertian manajemen menurut T. Hani Handoko (2003:3) adalah proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan
penggunaan sumber daya – sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi
yang telah ditetapkan. Pengertian manajemen menurut Melayu S.P Hasibuan (2006:2) adalah
ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya
secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Kesimpulan yang dapat kita
ambil dari beberapa pendapat tersebut bahwa manajemen ialah suatu ilmu yang mempelajari
tentang proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, serta pengawasan sumber daya baik
itu sumber daya manusia maupun sumber daya yang lainnya agar mencapai tujuan yang sudah
ditentukan.
Manajemen operasi adalah area bisnis yang berfokus pada proses produksi barang dan
jasa, serta memastikan operasi bisnis berlangsung secara efektif dan efesien. Seorang manajer
operasi bertanggung jawab mengelola proses pengubahan input (dalam bentuk material, tenaga
kerja, dan energi) menjadi output (dalam bentuk barang dan jasa). Apa yang bisa dilakukan
manajer operasi dan orientasi manajer operasi? Melakukan fungsi-fungsi proses manajemen,
yaitu seperti : perencanaan, pengorganisasian, pembentukan staf, kepemimpinan dan
pengendalian. Orientasi manajer operasi ialah mengarahkan keluaran/output dalam jumlah,
kualitas, harga, waktu dan tempat tertentu sesuai dengan permintaan konsumen. Tanggung jawab
manajer operasi yaitu menghasilkan barang dan jasa, mengambil keputusan yang berkaitan
dengan fungsi operasi dan sistem transformasi, dan mengkaji pengambilan keputusan dari suatu
fungsi operasi.
Zulian Yamit (2003) menyatakan bahwa peranan manajer operasi adalah sebagai berikut:
1. Menentukan dan mengatur letak gudang persediaan dan mesin yang efisien agar tidak
menyita waktu dalam pergerakan.
2. Melakukan pemeliharaan agar menjamin keandalan dan kontinuitas operasi.
3. Mengurangi bagian produk yang rusak atau memperbaiki proses produksi untuk
menghasilkan produk yang berkualitas dengan biaya yang rendah.
4. Menentukan komponen yang akan dibuat atau dibeli dari suplier.
5. Menentukan atau memperbaiki skedul kerja.
6. Mengevaluasi biaya tenaga kerja jika ada penambahan jam kerja.
7. Memperbaiki sistem informasi produk dengan para suplier.
8. Memperbaiki manajemen persediaan.
9. Memperbaiki produktivitas.
10. Mengurangi jika memungkinkan menghapuskan pemborosan.
11. Memperpendek waktu persiapan untuk mengurangi waktu proses, dan sebagainya.
Fungsi dari operasi pada organisasi adalah merupakan tugas bagian operasi yang
menghasilkan produk berupa barang dan jasa. Ruang lingkup manajemen operasi meliputi:
Perancangan atau desain sistem produksi dan operasi, terdiri atas
1. Seleksi dan perancangan disain produk
2. Seleksi dan perancangan proses dan peralatan
3. Pemilihan lokasi dan site perusahaan dan unit produksi
4. Rancangan tata letak dan arus kerja
5. Rancangan tugas pekerjaan
6. Strategi produksi dan operasi serta pemilihan kapasitas
Pengoperasian sistem produksi dan operasi
1. Penyusunan rencana produk dan operasi
2. Perencanaan dan pengendalian persediaan dan pengadaan bahan
3. Pemeliharaan mesin dan peralatan
4. Pengendalian mutu
5. Manajemen tenaga kerja (SDM)

1.1.2 Kerangka Keputusan-Keputusan Operasi


Kerangka keputusan ini menyatakan bahwa operasi-operasi mempunyai lima tanggung jawab
keputusan utama, yaitu:
1. Proses. Keputusan-keputusan dalam kategori ini dimaksudkan untuk merancang proses
produksi secara fisik mencakup seleksi tipe proses, pemilihn teknologi, analisis aliran
proses, penentuan lokasi fasilitas dan layout fasilitas, dan penanganan bahan (materials
handling).
2. Kapasitas. Keputusan-keputusan kapasitas ditujukan pada penyediaan volume keluaran yang
optimal bagi organisasi, tidak terlalu sedikit ataupun sedikit.
3. Persediaan. Merupakan harta penting yang harus dikelola secara baik. Para manajer
persediaan membuat keputusan-keputusan yang berkenaan dengan pengelolaan system
logistic dari pembelian sampai penyimpanan persediaan bahan mentah, barang dalam proses
dan produk akhir.
4. Tenaga kerja. Bidang tanggung jawab keputusan ini bersangkutan dengan perancangan dan
pengelolaan tenaga kerja dalam operasi-operasi.
5. Kualitas. Fungsi operasi terutama bertanggung jawab atas kualitas barang dan jasa yang
dihasilkan.

1.1.3 Kriteria untuk Keputusan Operasi


Proses ini dapat dilakukan dengan mudah melalui pengenalan bahwa pada umumnya ada empat
sasaran dalam operasi, yaitu:
1. Biaya. Sasaran biaya adalah sangat penting dalm operasi. Biaya mesti dirancang seefisien
mungkin guna menghasilkan pengahasilan yang lebih.
2. Kualitas. Sasaran kualitas berkaitan dengan kualitas produk atau jasa yang dihasilkan oleh
operasi-operasi. Sasaran ini dipengaruhi baik oleh desain produk maupun cara produk dibuat
dalam operasi-operasi.
3. Dependability. Sebagai suatu sasaran, hal ini menyangkut dapat diandalkannya suplai barang
dan jasa. Dalam operasi-operasi Dependability dapat diukur dengan persentase kekurangan
bahan, persentase pemenuhan janji pengiriman, dan criteria lainnya.
4. Fleksibilitas. Fleksibilitas menyangkut kemampuan operasi-operasi untuk membuat
perubahan dalam desain produk atau dalam kapasitas produksi, dan sebagainya, untuk
menyesuaikan diri terhadap perubahan yang terjadi.

1.1.4 Asal-Usul Manajemen Operasi


T. Hani Handoko dalam bukunya Dasar-Dasar Manajemen Produksi dan Operasi (1999)
menyatakan bahwa Manajemen operasi telah ada sejak orang mulai memproduksi barang dan
jasa. Meskipun awal mula operasi-operasi dapat ditelusuri sampai peradaban permulaan, namun
pembahasan dipusatkan pada dua ratus tahun terakhir. Lalu Sumayang dalam bukunya Dasar-
Dasar Manajemen Produksi dan Operasi (2003), awal mula ditemukannya mesin uap oleh James
Watt (1764) sebagai pengganti tenaga manusia yang kemudian menghantarkan peradaban
manusia ke zaman modern dimana produktivitas meningkat dengan cepat (revolusi industri).
Selanjutnya, Adam Smith dalam The Wealth of Nation (1776) mengungkapkan bahwa efisiensi
akan didapat dari spesialisasi buruh/tenaga kerja, yaitu dengan cara memilah-milah tugas
menjadi unit-unit dan kemudian masing-masing dikerjakan oleh tenaga yang ahli dan terampil.
Artinya yaitu menempatkan tenaga kerja sesuai dengan keahlian masing-masing.

1.1.5 Permasalahan Dalam Strategi Operasi


Lalu Sumayang (2003) menjelaskan strategi operasi merupakan bayangan atau visi dari
fungsi operasi, yang satu perangakat pendorong atau penentu arah untuk pengambilan keputusan.
Strategi operasi merupakan fungsi operasi yang menetapkan arah untuk pengambilan keputusan
yang diintegrasikan dengan strategi bisnis melalui perencaan formal. Menghasilkan pola
pengambilan keputusan operasi yang konsisten dan keunggulan bersaing bagi perusahaan.
Menurut Zulian Yamit (2003) Strategi merupakan konsep multidimensional yang merangkum
semua kegiatan kritis organisasi, memberikan arah dan tujuan serta memfasilitasi berbagai
perubahan yang diperlukan sebagai adaptasi terhadap perkembangan lingkungan. Strategi operasi
merupakan salah satu cara yang dapat dikembangkan oleh perusahaan dengan memanfaatkan
operasi pabrik dan jasa untuk berkompetisi di pasar global. Operasi seharusnya tidak hanya
dianggap sebagai wadah kekuatan bersaing dalam bisnis dan sebagai wadah untuk mencapai
keunggulan yang dapat berkesinambungan.Strategi operasi harus menjadi kekuatan penggerak
proses transformasi agar selalu sehat dengan kondisi lingkungan baru, seperti era globalisasi.
Dalam era globalisasi terdapat beberapa kecenderungan yang mungkin terjadi, yaitu:
1. Terjadi proses pengembangan produk yang lebih baik, lebih canggih, lebih berkualitas, lebih
murah dibandingkan dengan produk sebelumnya sebagai akibat perubahan yang begitu cepat
dalam bidang tehnologi.
2. Operasi pabrik dalam era globalisasi dituntut untuk menjadi unggulan baik dalam arti
komparatif maupun daya saing. Unggul dalam bidangnya (professional), kualitas produk,
pengembangan produk dan desain, inovatif dan kreatif.
Tipe strategi operasi menurut Zulian Yamit, (2003) :
1. Strategi produksi biaya rendah, melalui penekanan biaya produksi:
a. Teknologi rendah, biaya tenaga kerja rendah, tingkat persediaan rendah, mutu
terjamin.
b. Bagian pemasaran dan keuangan mendukung.
2. Strategi inovasi produk dan pengenalan produk baru:
a. Harga bukan masalah dalam pemasaran.
b. Fleksibilitas dalam pengenalan produk baru.
Sedangkan menurut Schroder, Anderson dan Clevevand (1986), Strategi operasi adalah
sebagai sesuatu yang terdiri dari empat komponen, yaitu misi, tujuan, kemampuan khusus, serta
kebijakan. Inti dari strategi operasi terdiri dari empat elemen yaitu :
a. Misi
Misi harus menyatakan prioritas di antara tujuan operasi baik yang menyangkut biaya,
kualitas, fleksibilitas, tepat waktu, pengiriman cepat, pelayanan, dan sebagainya. Satu misi
operasi yang dapat diandalkan adalah jika strateginya dengan cara memasang biaya yang pantas
(bukan berarti biaya rendah), dan juga pentingnya akan pengenalan produk baru.
b. Tujuan
Terdapat empat tujuan operasi yaitu biaya, kualitas, fleksibilitas, pengiriman, dan
pelayanan. Tujuan – tujuan tersebut harus ditetapkan dalam beentuk yang sekuantitatif mungkin
agar dapat terukur seberapa beesar pencapaian yang akan diraih. Contohnya: biaya dinyatakan
dalam persentase terhadap penjualan atau dalam biaya per unit. Biaya dinyatakan bukan saja
pada setiap perubahan tahun tapi juga terhadap biaya pesaing.
c. Kemampuan Khusus
Kemampuan khusus operasi adalah menciptakan operasi apa yang harus unggul secara
relatif dari para kompetitor yang terkait dengan misi operasi. Kemampuan khusus ini harus
mampu keunggulan bersaing dan merupakan inti dari strategi operasi di berbagai hal seperti
biaya yang pantas, kualitas tinggi, pelayanan terbaik, fleksibilitas tinggi, dan sebagainya. Bisnis
yang berhasil berada pada mereka yang mengenal dengan baik kemampuan khusus yang
dimilikinya dan berusaha untuk mempertahankan itu agar bisa unggul bersaing dengan
berkelanjutan.
d. Kebijakan
Kebijakan operasi merupakan penjabaran dan menjelaskan bagaimana tujuan operasi akan
dicapai. Kebijakan ini harus dibentuk untuk setiap sisi keputusan yang menyangkut proses,
kapasitas, kualitas, persediaan, dan barisan kerja. Dan kebijakan operasi harus dibuat oleh
manajemen senior dengan melibatkan pertimbangan – pertimbangan yang strategis.

1.1.6 Analisis Internal


Lingkungan internal dapat mempengaruhi strategi operasi melalui kelangkaan (scarcity)
dan keterbatasan (constraints) sumber daya manusia melalui budaya perusahaan (corporate
culture), lokasi, fasilitas, sistem pengawasan, dan sebagainya. Analisis internal ini akan
mengarahkan pada identifikasi terhadap kekuatan dan kelemahan operasi perusahaan.
Mengembangkan kemampuan inti di bidang operasi di era persaingan yang semakin ketat adalah
tindakan sangat tepat.
Jadi Operasi Internal sangat berpengaruh terhadap aktivitas dan kelangsungan sebuah
perusahaan. Operasi internal merupakan tahapan-tahapan sebuah perusahaan yang tersistematis
dan teroranisir yang membuat perusahaan tersebut tetap berjalan.

1.2 Rumusan Masalah


1. Bagaimana cara mengalokasikan sumberdaya untuk pelaksanaan strategi?
2. Bagaimana menetapkan kebijakan dan prosedur untuk memfasilitasi pelaksanaan
strategi?
3. Bagaimana menggunakan perangkat manajemen proses untuk perbaikan
berkesinambungan?
4. Bagaimana cara menetapkan system operasi dan informasi?
5. Bagaimana mengaitkan imbalan dan insentif dalam pelaksanaan strategi?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui bagaimana cara mengalokasikan sumberdaya untuk pelaksanaan


strategi?
2. Untuk mengetahui bagaimana menetapkan kebijakan dan prosedur untuk memfasilitasi
pelaksanaan strategi?
3. Untuk mengetahui bagaimana menggunakan perangkat manajemen proses untuk
perbaikan berkesinambungan?
4. Untuk mengetahui bagaimana cara menetapkan system operasi dan informasi?
5. Untuk mengetahui bagaimana mengaitkan imbalan dan insentif dalam pelaksanaan
strategi?
BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Mengalokasikan sumber daya untuk pelaksanaan strategi.


Alokasi sumber daya seharusnya selalu didasarkan pada prioritas strategi.
Kebutuhan dana dalam pelaksanaan strategi yang baik harus mengarahkan bagaimana
alokasi modal dibuat dan ukuran anggaran operasional untuk masing-masing unit.
Kekurangan dana unit organisasi dan kegiatan penting untuk strategi bisa menghambat
keberhasilan pelaksanaan strategi. Anggaran operasional sebuah perusahaan harus
berorientasi strategi (untuk menerapkan dana dalam kinerja kegiatan inti rantai nilai).

2.2 Menetapkan kebijakan dan prosedur untuk memfasilitasi pelaksanaan strategi.


Kebijakan dan prosedur yang dirancang dengan baik dapat memfasilitasi pelaksanaan
strategi yang baik. Kebijakan dan prosedur operasi dapat dipahami dengan baik dalam
memfasilitasi pelaksanaan strategi melalui tiga cara:
- Dengan memberikan bimbingan dari atas ke bawah tentang bagaimana hal-hal yang
perlu dilakukan: Menyalurkan upaya individu dan kelompok selama strategi saling
mendukung; Menyejajarkan tindakan dan perilaku personil perusahaan dengan
persyaratan untuk eksekusi strategi yang baik; dan Menempatkan batasan pada
tindakan independen dan membantu mengatasi resistensi terhadap perubahan.
- Membantu menegakkan konsistensi dalam bagaimana kegiatan strategi penting
dilakukan: Meningkatkan kualitas dan keandalan eksekusi strategi; dan Membantu
mengkoordinasikan upaya eksekusi strategi individu dan kelompok di seluruh
organisasi.
- Mendorong terciptanya iklim kerja yang memfasilitasi pelaksanaan strategi yang
baik.
Kebijakan dan prosedur sebuah perusahaan menyediakan satu set rutinitas baik
mengasah untuk menjalankan perusahaan dan mengeksekusi strategi. Ada kebijaksanaan
dalam pendekatan tengah-bawah: Formulasi kebijakan yang cukup untuk memberikan
anggota organisasi arah yang jelas dan untuk menempatkan batas-batas yang wajar pada
tindakan mereka; kemudian memberdayakan mereka untuk bertindak dalam batas-batas
tersebut dalam mengejar tujuan perusahaan.

2.3.Menggunakan perangkat manajemen proses untuk perbaikan


berkesinambungan.
Praktek terbaik adalah suatu metode atau teknik yang secara konsisten menunjukkan
hasil yang lebih baik dibandingkan dengan cara lain. Praktek terbaik dapat berkembang
menjadi lebih baik karena ditemukannya perbaikan. Praktik terbaik dianggap oleh
sebagian orang sebagai kata kunci bisnis, digunakan untuk menggambarkan proses
pengembangan.Praktik terbaik dan proses alat manajemen mendorong perbaikan terus-
menerus dalam kinerja kegiatan rantai nilai dan mempromosikan pelaksanaan strategi
superior. Penggunaan besar-besaran dari praktek-praktek terbaik di seluruh rantai nilai
perusahaan mempromosikan keunggulan operasional dan pelaksanaan strategi yang baik.
Alat untuk Mempromosikan Tiga alat manajemen Operating Excellence yang kuat
lainnya untuk mempromosikan keunggulan operasi dan eksekusi strategi yang lebih baik
adalah rekayasa ulang proses bisnis, program manajemen kualitas total (TQM), dan
program kontrol kualitas Six Sigma. Dalam melakukan usaha peningkatan, dapat
menggunakan tiga hal sebagai berikut:
a. Merestrukturisasi organisasi
Restrukturisasi organisasi merupakan salah satu program strategis untuk penataan
dan pembenahan organisasi agar selaras dengan visi, misi, tujuan, dan sasaran organisasi
serta responsif terhadap lingkungan strategis dan dinamika masyarakat.
Tujuan restrukturisasi organisasi antara lain:
(i) Menyusun format kelembagaan untuk mencapai tingkat kompetensi yang
unggul sesuai dengan visi, misi, tujuan, sasaran dan indikator sasaran
organisasi.
(ii) Menata ulang struktur dan tata kerja unit-unit organisasi untuk mencapai
postur organisasi yang right sizing dalam rangka mewujudkan organisasi
birokrasi yang profesional, efektif, dan efisien dalam melaksanakan fungsi
dan tugas pokoknya.
(iii) Mewujudkan kelembagaan yang mampu merespon dinamika kebutuhan
masyarakat.
b. Rekayasa ulang proses bisnis
KONSEP INTI : Rekayasa ulang proses bisnis melibatkan radikal mendesain ulang dan
perampingan bagaimana suatu kegiatan dilakukan, dengan maksud untuk mencapai
perbaikan kuantum dalam kinerja.
Dari Benchmarking dan Implementasi Best-Practice untuk Operational Excellence di
Pelaksanaan Strategi: Terlibat dalam benchmarking untuk mengidentifikasi praktek
terbaik untuk melakukan suatu kegiatan; Adaptasi praktik terbaik sesuai situasi
perusahaan; kemudian menerapkannya (dan lebih meningkatkannya dari waktu ke
waktu); Meneruskan kinerja perusahaan sebagai patokan dari aktivitas terhadap pemain
terbaik di industri atau yang terbaik di dunia; dan Bergerak lebih dekat menuju
keunggulan operasional dalam melakukan aktivitas.
c. Program manajemen kualitas total (TQM)
KONSEP INTI : Manajemen kualitas total (TQM) memerlukan penciptaan total
kualitas budaya, yang melibatkan manajer dan karyawan di semua tingkatan, bertekad
terus meningkatkan kinerja setiap kegiatan rantai nilai.
Program Total Quality Management (Perencanaan, Pengorganisasian, Pelaksanaan,
dan Pengendalian). TQM dapat diartikan sebagai pengelolaan kualitas semua komponen
(stakehorder) yang berkepentingan dengan visi dan misi organisasi dalam rangka
memperbaiki mutu dari produk dan pelayanan yang dihasilkan oleh suatu organisasi.
Agar sukses dalam menerapkan TQM, suatu organisasi harus berkonsentrasi pada 8
elemen kunci berikut:
(i) Etika
(ii) Integritas / Kejujuran
(iii) Kepercayaan
(iv) Pelatihan
(v) Kerja Tim
(vi) Kepemimpinan
(vii) Penghargaan
(viii) Komunikasi
Contoh Kasus:
Tercatat sejumlah perusahaan AS yang telah berhasil menerapkan TQM, antara lain:
(i) A.T. Cross
Setiap karyawan produksi diberi kebebasan untuk menolak setiap komponen yang
tidak sempurna selama proses produksi. Setelah produk selesai, perusahaan memberi
jaminan pada umur produk.
(ii) AT & T Network Group
Setiap karyawan dan para direktur melakukan peninjauan kembali terhadap
tuntutan Pelanggan yang telah terpecahi dan melakukan pertemuan dengan para
pelanggan untuk mengetahui apakah pelanggan tersebut benar-benar puas dengan
pemecahan yang telah dilakukan.Tidak semua solusi memuaskan pelanggan. Ada
sejumlah pelanggan mengatakan bahwa karyawan AT & T kurang perhatian terhadap
proses dan sistem yang tidak baik. Temuan-temuan ini merupakan langkah dasar untuk
melakukan perbaikan.
(iii) ITT Defense
Dalam usahanya melaksanakan TQM, ITT Defense mengadakan pertemuan
dengan para pelanggannya untuk mengetahui apa yang dibutuhkan oleh para pelanggan.
Tujuan akhir dari pelaksanaan TQM di ITT Defence adalah melaksanakan filsafat dasar
dari prinsip-prinsip perbaikan yang berkesinambungan yang akan menjadi suatu
pendekatan bisnis yang lazim di ITT Defense.
(iv) Motorola
Perusahaan ini merupakan salah satu penerima “Malcolm Baldrige Award”
pertama, suatu penghargaan yang diberikan Departemen Perdagangan AS untuk
perusahaan-perusahaan yang bermutu tinggi.
Program formalnya yaitu “Enam Sigma” (Six Sigma) dimana target cacat (defect)
tidak lebih dari 3.4 cacat per satu juta produk.Program ini dikemudian hari menjadi
model bagi banyak perusahaan di Amerika Serikat.
(v) Texas Instruments
Perusahaan ini melakukan investasi untuk teknik-teknik perbaikan. Salah satu
diantaranya dalam metoda Statistical Process Control (SPC), suatu metoda pengukuran
dan pengendalian perbedaan pada proses-proses operasi/produksi. Selain itu juga dalam
metoda Quality Function Deployment (QFD) yaitu sebuah teknik untuk
mengidentifikasikan kebutuhan pelanggan.
(vi) Westinghouse’s Commercial Nuclear Fuel Division
Perusahaan ini mendapat penghargaan untuk kerjanya yang ke-10 dalam industri
nuklir. Produknya sebesar 99.995% tanpa cacat, CNFD adalah termasuk penerima
“Malcolm Baldrige Award” pertama.
CNFD mempunyai lembaga pusat mutu dan produktivitas tinggi di Westinghouse,
yang didirikan pada tahun 1979. Lembaga ini merupakan hasil kerjasama sponsor
pertama untuk peningkatan mutu dengan 130 perencana mutu, insinyur mutu, dan
konsultan mutu sebagai karyawannya. Pada tahun 1990, ketua dewannya yaitu John
Marcus menginstruksikan agar semua divisi yang berjumlah 90 divisi untuk bersaing
dalam memperebutkan “George Westinghouse Total Quality Award”, sebuah
penghargaan internal setelah “Malcolm Baldrige Award”. Unit terbaik dan unit yang
paling meningkat masing-masing akan menerima US$ 200.000 untuk membiayai semua
kegiatannya selama hal itu tidak melanggar aturan susila dan hukum.
Adapun menurut Marcus, mutu adalah:
- Suatu hal mengenai kelangsungan hidup
- Memerlukan perubahan budaya
- Memerlukan waktu
- Menuntut perhatian manajemen puncak
- Membutuhkan penilaian
- Harus melibatkan semua orang
d. Program kontrol kualitas Six Sigma
KONSEP INTI : Enam program Sigma memanfaatkan metode statistik canggih untuk
meningkatkan kualitas dengan mengurangi cacat dan variabilitas dalam kinerja proses
bisnis. Six Sigma Process (define opportunity / menentukan peluang, measure
performance / mengukur kinerja, analyse opportunity / analisis peluang, improve
performance / meningkatkan kinerja, control performance / kontrol kinerja, dan transfer
best practice / transfer praktek terbaik untuk menyebarkan pembelajaran ke area lain dari
organisasi)
Six Sigma adalah suatu alat manajemen baru yang digunakan untuk mengganti Total
Quality Management (TQM), sangat terfokus terhadap pengendalian kualitas dengan
mendalami sistem produksi perusahaan secara keseluruhan.
Memiliki tujuan untuk menghilangkan cacat produksi, memangkas waktu pembuatan
produk, dan mehilangkan biaya.
Contoh Kasus :
(i) Icing Diatas Kue
Masalah:
Suatu perusahaan retailer makanan melakukan riset terhadap 300 outletnya dan
menemukan 96% kue yang dibuat di toko telah dibuat dengan icing berlebihan.
Kelebihan tersebut bervariasi antara 1 hingga 32 ons icing ekstra.
Analisa Six Sigma:
Alasan yang paling signifikan untuk icing yang berlebihan adalah bahwa si
penghias kue tidak pernah menimbang kuenya. Untuk menuntaskan masalah,
perusahaan tersebut memfasilitasi setiap bakery departement dengan beberapa
timbangan digital. Hal ini mengurangi pemborosan icing sebanyak lebih dari 80%.
(ii) Susu Yang Tumpah
Masalah:
Sebuah perusahaan produk peternakan mengalami kehilangan volume susu yang
cukup besar di 300 tokonya.
Analisa Six Sigma:
Masalah yang ada ternyata berakar pada kualitas tutup galon susu yang buruk.
Tutup galon yang cacat tersebut menyebabkan susu sering tumpah ketika menjalani
proses transportasi dari pabrik ke gudang, serta dari gudang ke toko. Perusahaan
tersebut bekerjasama dengan perusahaan pembotolan susu untuk mengatasi masalah
tersebut, dan mereka berhasil mengurangi tumpahnya susu sebanyak 55%.
(iii) Jumlah Pemakaian Kantung Plastik yang Sangat Besar
Masalah:
Suatu retailer memutuskan untuk mengurangi pemakaian kantung plastik yang
selama ini berlebihan.
Analisa Six Sigma:
Isu ini dipicu oleh personel toko yang tidak memakai tipe kantung yang tepat
berdasarkan produk yang dibeli dan tidak memasukkan jumlah produk yang
maksimal ke dalam satu kantung plastik. Untuk mengurangi konsumsi yang
berlebihan, perusahaan mengimplementasikan program pelatihan (penggunaan
kantung plastik yang sehat dan benar). Sebagai hasilnya, jumlah total penggunaan
kantung plastik berkurang sebanyak 8%, atau lebih dari 14 juta kantung plastik
pertahun.
Total Keuntungan Pertahun: US$ 230.000
(iv) Biaya Tenaga Kerja Yang Sangat Besar
Masalah:
Biaya upah tenaga kerja di perusahaan retail ternyata jauh lebih besar
dibandingkan dengan jumlah terantisipasi.
Analisa Six Sigma:
Akar masalahnya terletak kepada kebiasaan pekerja memulai dan mengakhiri shift
10-15 menit sebelum dan sesudah waktu terjadwal. Akibatnya, perusahaan
memutuskan perubahan sistem penjadwalan untuk menyesuaikan dengan jam masuk
dan keluar lebih dari 3 menit sebelum dan sesudah waktu shift terjadwal. Perbaikan
ini menghasilkan penurunan biaya upah tenaga kerja sebanyak 5%.
Total Keuntungan Pertahun: US$ 21 juta.

2.4. Menempatkan sistem operasi dan informasi.


Sistem operasi state-of-the-art dipahami dengan baik, tidak hanya memungkinkan
eksekusi strategi yang lebih baik tetapi juga memperkuat kemampuan organisasi, cukup
untuk memberikan keunggulan kompetitif atas pesaing. Sistem informasi perlu mencakup
lima bidang yang luas:
(1) data pelanggan,
(2) data operasi,
(3) data karyawan,
(4) pemasok dan / atau data mitra strategis, dan
(5) data kinerja keuangan. Semua indikator kinerja kunci strategis harus dilacak dan
dilaporkan secara real time bila memungkinkan.
Memiliki sistem operasi state-of-the-art, sistem informasi, dan data integral real-time
menghasilkan strategi yang unggul dan keunggulan operasional.
Sistem informasi juga menyediakan sarana bagi manajer untuk memantau kinerja
pekerja, untuk melihat bahwa mereka bertindak dalam batas-batas yang telah ditentukan.

2.5. Mengaitkan imbalan dan insentif dalam pelaksanaan strategi.


Sebuah struktur penghargaan dirancang dengan baik adalah alat yang paling kuat bagi
manajemen untuk memobilisasi komitmen karyawan untuk sukses dalam pelaksanaan
strategi dan menyelaraskan upaya seluruh organisasi dengan prioritas strategis.
KONSEP INTI : Imbalan keuangan memberikan insentif tingkat tinggi ketika imbalan
dikaitkan dengan hasil tujuan tertentu. Insentif harus berdasarkan pada mencapai hasil
yang tepat, bukan pada kepatuhan melakukan tugas yang diberikan.
Kunci untuk menciptakan sistem reward yang mempromosikan pelaksanaan
strategi yang baik adalah membuat ukuran kinerja bisnis yang baik dan eksekusi strategi
yang baik, berdasar dominasi dalam merancang insentif, mengevaluasi upaya individu
dan kelompok, dan membagi-bagikan hadiah.
Prinsip pertama dalam merancang sebuah sistem kompensasi insentif yang efektif
adalah mengikat imbalan untuk hasil kinerja secara langsung terkait dengan baik
pelaksanaan strategi dan pencapaian tujuan keuangan dan strategis.
Standar yang kuat untuk menilai apakah individu, tim, dan unit organisasi telah
melakukan pekerjaan yang baik, apakah mereka memenuhi atau mengalahkan target
kinerja yang mencerminkan eksekusi strategi yang baik.
CASE STUDY
PERUSAHAAN MINUMAN COCA COLA BOTTLING INDONESIA

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Minuman Ringan


Di Indonesia, minuman ringan mudah sekali diperoleh di berbagai tempat, mulai dari
warung sampai toko-toko kecil. Minuman ringan dikonsumsi oleh semua lapisan
masyarakat dari berbagai latar belakang pendidikan dan pekerjaan. Survei yang dilakukan
oleh sebuah lembaga independen (LPEM Universitas Indonesia) dan sebuah perusahaan
riset pemasaran DEKA menunjukkan bahwa
• Pada tahun 1999, 85% dari konsumen bulanan minuman ringan mempunyai
pendapatan rumah tangga rata-rata di bawah Rp 1 juta (US$ 100) per bulan. 46%
diantara mereka berpenghasilan kurang dari Rp 500.000 (US$50).
• 72% konsumen mingguan mempunyai penghasilan rata-rata kurang dari Rp 1 juta
perbulan lebih dari 40 % diantara mereka adalah pelajar karyawan paruh waktu dan
para pensiunan.
• Diantara konsumen mingguan, minuman ringan dikonsumsi sama seringnya dengan
minuman sirup dan makanan ringan, dan jauh lebih sering dikonsumsi dibandingkan
dengan es krim.
Dengan konsumsi minuman ringan yang sedemikian luasnya, produk minuman ringan
bukanlah barang mewah melainkan barang biasa. Industri minuman ringan memiliki
potensi yang amat besar untuk dikembangkan dengan jumlah konsumsi per kapita yang
masih rendah dan penduduk berusia muda yang sangat besar.
Saat ini, Indonesia mencatat tingkat konsumsi produk-produk Coca-Cola terendah (hanya
13 porsi saji seukuran 236 ml per orang per tahun), dibandingkan dengan Malaysia (33),
Filipina (122) dan Singapura (141). Karena minuman ringan merupakan barang yang
permintaannya elastis terhadap harga, berbagai upaya dilakukan agar harga produk-
produk minuman ringan tetap terjangkau.
Dibandingkan dengan Indonesia, konsumsi minuman ringan di negara tetangga
jauh lebih tinggi (Indonesia:13; Malaysia:33; Filipina:122). Untuk ilustrasi, pada tahun
1977, konsumen bisa membeli 11 botol kecil minuman ringan mengandung soda atau teh
siap minum dengan upah minimum harian di Jakarta dan 13 botol pada tahun 2001.
Namun, sebagai perbandingan terhadap produk permen yang menaikkan harga,
konsumen bisa membeli 205 permen dengan upah yang sama pada tahun 1997 dan hanya
136 pada tahun 2001.
Elastisitas harga minuman ringan terhadap permintaan adalah -1.19 yang berarti
bahwa saat terjadi kenaikan harga, volume penjualan akan berkurang dengan prosentase
yang lebih besar daripada prosentase kenaikan harga tersebut. Ditinjau dari segi
penciptaan kesempatan kerja, industri minuman ringan memiliki efek multiplier yang
besar pada tenaga kerja. Dengan rasio sebesar 4,025, industri minuman ringan menduduki
pringkat ke - 14 dari 66 sektor industri lainya di seluruh Indonesia. Ini berarti bahwa
untuk setiap peluang pekerjaan yang tercipta, atau hilang, di industri minuman ringan,
empat kesempatan kerja akan tercipta, atau hilang, di tingkat nasional.
Delapan puluh persen penjualan minuman ringan dilakukan oleh pengecer dan
pedagang grosir dimana 90% diantaranya termasuk dalam kategori pengusaha kecil. Bagi
para pengusaha kecil tersebut, produk minuman ringan merupakan barang dagangan
terpenting mereka dengan kontribusi sebesar 35% dari total penjualan dan nilai
keuntungan sebesar 34%.
Industri-industri penunjang lainnya yang terkena dampak kegiatan industri minuman
ringan meliputi gelas, tutup botol, transportasi dan media.

1.2 Latar belakang perusahaan


Coca-Cola Bottling Indonesia merupakan salah satu produsen dan distributor
minuman ringan terkemuka di Indonesia. Memproduksi dan mendistribusikan produk-
produk berlisensi dari The Coca-Cola Company. Perusahaan ini memproduksi dan
mendistribusikan produk Coca-Cola ke lebih dari 400.000 outlet melalui lebih dari 120
pusat penjualan.
Coca-Cola Bottling Indonesia merupakan nama dagang yang terdiri dari perusahaan-
perusahaan patungan (joint venture) antara perusahaan-perusahaan lokal yang dimiliki
oleh pengusaha-pengusaha independen dan Coca-Cola Amatil Limited, yang merupakan
salah satu produsen dan distributor terbesar produk-produk Coca-Cola di dunia.
Coca-Cola Amatil pertama kali berinvestasi di Indonesia pada tahun 1992. Mitra
usaha Coca-Cola saat ini merupakan pengusaha Indonesia yang juga adalah mitra usaha
saat perusahaan ini memulai kegiatan usahanya di Indonesia.
Produksi pertama Coca-Cola di Indonesia dimulai pada tahun 1932 di satu pabrik
yang berlokasi di Jakarta. Produksi tahunan pada saat tersebut hanya sekitar 10.000 krat.
Saat itu perusahaan baru memperkerjakan 25 karyawan dan mengoperasikan tiga buah
kendaraan truk distribusi. Sejak saat itu hingga tahun 1980-an, berdiri 11 perusahaan
independen di seluruh Indonesia guna memproduksi dan mendistribusikan produk-produk
The Coca-Cola Company. Pada awal tahun 1990-an, beberapa diantara perusahaan-
perusahaan tersebut mulai bergabung menjadi satu.
Tepat pada tanggal 1 Januari 2000, sepuluh dari perusahaan-perusahaan tersebut
bergabung dalam perusahaan-perusahaan yang kini dikenal sebagai Coca-Cola Bottling
Indonesia. Saat ini, dengan jumlah karyawan sekitar 10.000 orang, jutaan krat produk
kami didistribusikan dan dijual melalui lebih dari 400.000 gerai eceran yang tersebar di
seluruh Indonesia.
Rangkaian produk Coca-Cola Bottling meliputi empat dari lima merek terkenal di
dunia saat ini, seperti Coca-Cola, diet Coke, Fanta, dan Sprite. Produk-produk ini telah
menjadi bagian dari kehidupan sehari-hari masyarakat konsumen Indonesia dari berbagai
latar belakang sosial dan ekonomi. Juga memproduksi dan mendistribusikan teh siap
minum bermerek Frestea, Sunfill dan minuman mengandung soda bermerek Schweppes.
Semua fungsi dan jajaran organisasi, mulai dari produksi, pemasaran, distribusi,
keuangan, layanan pelanggan dan konsumen, bekerja keras untuk mengembangkan
praktek-praktek yang terbaik di industri minuman.
The Coca-Cola Quality System merupakan landasan kebijakan perusahaan
terhadap pengawasan mutu - yang memotivasi kami untuk bertindak memenuhi dan
bahkan melampaui berbagai standar kualitas, baik itu merupakan standar internasional
maupun standar yang ditetapkan menurut peraturan perundang-undangan yang berlaku di
Industri makanan dan minuman.
Perusahaan memiliki Consumer Response Teams dan program-program yang
dilaksanakan di semua area operasi di seluruh Indonesia untuk menampung setiap
masukan yang disampaikan oleh para konsumen dan pelanggan, yang kemudian
meneruskan masukan tersebut kepada pihak-pihak yang tepat di dalam perusahaan untuk
menjamin bahwa standar kualitas yang tinggi tetap terjaga.

1.2.1 Kepedulian Lingkungan


Perusahaan sangat terpacu untuk melahirkan semangat serupa terhadap usaha-
usaha yang berkaitan dengan pelestarian lingkungan, kesehatan dan keselamatan kerja.
Ini berarti, upaya berkesinambungan untuk menggali cara-cara baru dan lebih baik untuk
meningkatakan kinerja di bidang pelestarian lingkungan, kesehatan dan keselamatan
kerja.
Sebelum membuang limbah ke sungai, perusahaan mengolah limbah sehingga
tidak merusak biota sungai. Semua pabrik melaksanakan audit secara berkala dan
menjalankan praktek-praktek terbaik di bidang perlindungan lingkungan, kesehatan dan
keselamatan kerja - mulai dari pengelolaan dan pemanfaatan kembali limbah produksi
hingga berbagai program kesehatan dan keselamatan kerja.
PT Coca-Cola Bottling Indonesia memiliki komitmen untuk senantiasa
memahami, mencegah dan memperkecil setiap dampak buruk terhadap lingkungan
sehubungan dengan kegiatan produksi minuman ringan, serta terus berupaya memberikan
pelayanan dan produk berkualitas yang diharapkan konsumen maupun pelanggan, dan
menciptakan lingkungan kerja yang aman bagi seluruh karyawan.
Seluruh karyawan PT Coca-Cola Botting Indonesia dan setiap orang yang
tergabung di dalam perusahaan, serta semua mitra kerjanya, bersama-sama memainkan
peranan penting dalam menerapkan kebijakan Perusahaan di bidang perlindungan
lingkungan ini. Untuk itulah maka perusahaan berupaya membekali para karyawan agar
mampu melibatkan diri mereka sepenuhnya, agar mereka senantiasa :
• berusaha sebaik mungkin mencapai kinerja di bidang perlindungan lingkungan
dengan memenuhi persyaratan dari The Coca-Cola Company dan Peraturan
Perundangan yang berlaku,
• senantiasa memasukkan pertimbangan-pertimbangan lingkungan dalam menyusun
Business Plan (Perencanaan Bisnis) untuk memastikan bahwa pengelolaan masalah
lingkungan selalu menjadi bagian yang integral dari Operasi Perusahaan,
• menerapkan dan mempertahankan sistem manajemen lingkungan terprogram, serta
terus menerus menyempurnakan dan meninjaunya agar senantiasa sejalan dengan
operasi perusahaan,
• mendorong dan membekali karyawan agar mampu mengenali, memahami dan
bertindak pada setiap peluang yang ada untuk mencegah dan memperkecil setiap
dampak negatif yang berpotensi menimbulkan masalah lingkungan,
• mengembangkan dan menerapkan cara-cara meningkatkan efisiensi pemakaian
sumber daya, termasuk energi, bahan kimia, air, kemasan dan bahan baku lainnya,
sedapat mungkin mencegah, mengurangi, menggunakan kembali dan mengolah
semua limbah yang ditimbulkan di dalam area kita sendiri, serta menjamin prosedur
pembuangan limbah tersebut dengan cara yang aman dan berdampak yang
seminimal mungkin; dan
• meminta para pemasok dan rekanan bisnis agar memenuhi standar pengelolaan
lingkungan yang setara dengan yang kita anut.

1.2.2 Inovasi bisnis


Pengembangan pendekatan manajemen Sistem Informasi (Information System /
IS) yang terarah pada organisasi coca-cola bottling merupakan bentuk pengaruh evolusi
teknologi terhadap dunia usaha dewasa ini. Peran penting sistem informasi terhadap
kinerja bisnis kami, pengembangan sumber daya manusia dan nilai tambah lainnya,
terutama bagi pemegang saham, membutuhkan tim yang berdedikasi tinggi dan
profesional dalam bidang manajemen sistem informasi.
Tantangan akan muncul sesuai dengan kebutuhan. Setiap tantangan harus
ditangani sesuai prioritas guna menjamin kepuasan terhadap jasa layanan pelanggan
dalam skala bisnis yang luas. Perusahan ini menggunakan sistem terintegrasi yang
menghubungkan seluruh aspek bisnis. Terlepas dari fokus dari aktifitas baik berupa
supply chain, financial, atau yang berhubungan langsung dengan kegiatan penjualan,
manfaat dari sistem informasi akan dirasakan oleh seluruh komunitas bisnis Coca-Cola
Bottling. Salah satu manfaat terpenting dari investasi CCBI pada teknologi sistem
informasi selama lima tahun terakhir adalah dengan meningkatnya kemampuan karyawan
di seluruh level organisasi Coca-Cola Bottling.
Masa depan akan menjelang. Teknologi akan terus berkembang dan menciptakan
peluang baru untuk peningkatan produktifitas sumber daya manusia. Kemampuan
karyawan untuk menggunakan informasi akan terus meningkat, kualitas infrastruktur
publik akan meningkat, dan pelanggan akan membangkitkan kebutuhan akan layanan
baru seiring kemajuan teknologi. Seluruh hal tersebut membutuhkan dukungan dari tim
yang profesional dalam organisasi kami.
Departmen IS akan melanjutkan kemitraannya dengan pimpinan dari setiap lini
bisnis internal, serta ikut membantu proses evolusi guna meningkatkan kualitas investasi
sistem informasi di perusahaan, dan pada akhirnya untuk meningkatkan layanan terhadap
pelanggan.

1.2.3 Hubungan Masyarakat


Kegiatan perusahaan di seluruh Indonesia berdampak langsung pada kehidupan
dan kesejahteraan ribuan pemasok lokal, pelanggan dan karyawan yang berasal dari
masyarakat sekitar. Setiap tahun melaksanakan program bantuan kemasyarakatan untuk
masyarakat setempat dalam bidang pendidikan, kesehatan, pembangunan prasarana, serta
menyalurkan bantuan dalam berbagai bentuk kepada kelompok-kelompok masyarakat
membutuhkan sesuai kemampuan perusahaan.
Bantuan tersebut antara lain berbentuk pembagian produk-produk perusahaan
kepada berbagai organisasi, pemberian beasiswa bagi anak-anak kurang mampu dan
akses kepada masyarakat sekitar untuk menggunakan poliklinik.
Kegiatan perusahaan Coca-cola di seluruh Indonesia berdampak langsung pada
kehidupan dan kesejahteraan ribuan pemasok lokal, pelanggan dan karyawan yang
berasal dari masyarakat sekitar. Setiap tahun kami melaksanakan program bantuan
kemasyarakatan untuk masyarakat setempat dalam bidang pendidikan, kesehatan,
pembangunan prasarana, serta menyalurkan bantuan dalam berbagai bentuk kepada
kelompok-kelompok masyarakat membutuhkan sesuai kemampuan perusahaan.
Bantuan tersebut antara lain berbentuk pembagian produk-produk kami kepada
berbagai organisasi, pemberian beasiswa bagi anak-anak kurang mampu dan akses
kepada masyarakat sekitar untuk menggunakan poliklinik kami.
Pada bulan Agustus 2000, Coca-Cola Bottling Indonesia dan Coca-Cola Indonesia
memprakarsai berdirinya yayasan sosial bernama Coca-Cola Foundation Indonesia
(CCFI). Misi utama yayasan ini adalah membantu penyediaan kesempatan belajar bagi
anak-anak dan remaja Indonesia agar dapat menjadi warga negara yang produktif serta
berwawasan luas.
Demi membantu dunia pendidikan, CCFI melaksanakan serangkaian kegiatan
untuk memfasilitasi sarana belajar alternatif guna mengakomodasi kebutuhan pendidikan
bagi para siswa maupun anak putus sekolah. Tiga program besar yang telah dicetuskan
adalah: Program Community Learning Center, Program Lokakarya Penulisan Cerita
Anak dan Program Pelatihan yang berkelanjutan.
Program Community Learning Center (Rumah Belajar Masyarakat) merupakan
salah satu wujud nyata upaya CCFI dalam mengembangkan perpustakaan umum agar
dapat menjadi sarana alternatif tempat belajar bagi masyarakat. Hal tersebut dicapai
melalui beberapa cara yaitu: mendidik para staf perpustakaan agar mereka lebih
berorientasi pada pembaca, peremajaan sarana perpustakaan agar lebih menarik dan
menyelenggarakan program-program edukatif di perpustakaan untuk menarik minat
pengunjung.
Selain itu, tiga program besar lain telah dicanangkan untuk memberdayakan
Learning Center binaan CCFI. Pertama, Program Digital Divide. Melalui program ini,
CCFI melengkapi fasilitas Learning Centernya dengan perangkat komputer modern.
Selain itu, para pengelola Learning Center dibina menjadi tenaga handal yang dapat
mengajarkan manfaat belajar komputer dengan cara yang menyenangkan bagi anak dan
remaja yang datang ke Learning Center. Kedua, Program Lingkungan Hidup. Bekerja
sama dengan organisasi lingkungan, CCFI mengembangkan seri buku pendidikan
Keanekaragaman Hayati Indonesia, yang disebarluaskan di setiap Learning Center dan
perpustakaan sekolah. Ketiga, Program HIV/AIDS. CCFI memasukkan program
pendidikan tentang HIV/AIDS di Learning Center binaannya di empat kota, yaitu:
Jakarta, Bandung, Yogyakarta dan Surabaya. Kegiatan diawali dengan pelatihan para
mentor yang terdiri dari pengelola Learning Center dan beberapa aktifis HIV/AIDS,
kemudian dilanjutkan dengan kegiatan komunikasi bagi remaja di sekitar Learning
Center.

1.2.4 Inisiatif Lokal lainnya


Komitmen sosial Coca-Cola Bottling Indonesia juga diwujudkan melalui berbagai
kegiatan sosial lainnya yang dilakukan bagi masyarakat di sekitar pabrik dan kantor-
kantor penjualannya di berbagai daerah di Indonesia.
Keinginan untuk membantu meringankan beban hidup sesama, menyantuni yang
kurang mampu, dan harapan untuk menjadi anggota masyarakat yang baik, menjadi latar
belakang dilaksanakannya berbagai kegiatan sosial, sesuai dengan kebutuhan masyarakat
setempat. Untuk memfokuskan bantuannya, Coca-Cola memfokuskan pada tujuh bidang
utama, yaitu: pendidikan, lingkungan, bantuan atas pembangunan infrastruktur publik,
event-event nasional dari berbagai organisasi kepemudaan dan pemerintah, kebudayaan,
kesehatan dan olahraga, dan bantuan bagi korban bencana alam. Dibidang pendidikan,
misalnya, selain melalui Coca-Cola Foundation Indonesia, Coca-Cola Bottling Indonesia
memberikan bantuan beasiswa bagi banyak pelajar Sekolah Dasar hingga perguruan
tinggi. Setiap tahun Coca-Cola Research Grant juga memberikan bea siswa penelitian
bagi mahasiswa S2 dan S3 di beberapa kota besar di Indonesia.
Adanya keterbatasan kemampuan pengusaha di sektor informal (pengusaha
mikro) dalam mengelola usahanya mendorong Coca-Cola Bottling Indonesia
mewujudkan kepedulian sosialnya dengan memprakarsai program ekonomi
kemasyarakatan berbentuk program pengembangan usaha mikro (Coca-Cola Micro
Enterprise Development Program).
Program pendampingan dan pendidikan bagi kelompok usaha ekonomi lemah ini
diluncurkan pada Juli 2003 lalu dan memiliki dua elemen pokok bantuan. Pertama,
bantuan teknis (technical assistance) pengembangan dan pendampingan usaha mikro
yang didukung sepenuhnya oleh Coca-Cola selama satu tahun. Pendampingan ini
dimaksudkan untuk memberdayakan anggota kelompok, meningkatkan jumlah tabungan
atas kesadaran sendiri, serta mengembangkan kegiatan usaha produktif anggota dan
pengembangan jaringan usaha. Kedua, akses terhadap modal kerja yang diberikan oleh
lembaga pembiayaan independen atau bank (diluar Coca-Cola). Pelayanan keuangan
mikro seperti ini diberikan hanya bagi mereka yang memenuhi kriteria ketat, antara lain:
secara rutin memiliki kesadaran berkelompok dan berkembang dalam kelompok, secara
rutin dan tepat waktu menabung, serta berdomisili tetap. Dalam melaksanakan dua
pelayanan tersebut, Coca-Cola bekerjasama dengan Lembaga Swadaya Masyarakat "Bina
Swadaya", sebuah lembaga nirlaba yang berpengalaman dalam mengelola program
sejenis di berbagai daerah di Indonesia.
Program ini telah berhasil dikembangkan di Kecamatan Cikarang Barat,
Kabupaten Bekasi, Propinsi Jawa Barat, dan kini telah melayani lebih dari 320 orang
pengusaha mikro. Menurut rencana, program serupa akan dikembangkan tahun ini di
Propinsi Jawa Timur.
BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Isi dan Pembahasan dengan Mengelola Operasional Internal


2.1.1 Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkuangan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Analisis Internal Perusahaan dikenal juga dengan nama Analisis Profil
Perusahaan. Analisis ini menggambarkan kekuatan perusahaan, baik kuantitas maupun
kualitas pemasaran, sumberdaya manusia, sumberdaya fisik, operasi, keungan,
manajemen dan organisasi.
Kekuatan dan kelemahan Pemasaran dapat dilihat dari reputasi perusahaan,
pangsa pasar, kualitas produk, kualitas pelayanan, efektifitas penetapan harga, efektifitas
distribusi, efektifitas promosi, kekuatan penjualan, efektifitas inovasi dan cakupan
geografis.
Kekuatan dan kelamahan sumberdaya manusia dapat ditunjukkan dari manajemen
sumberdaya manusia, ketrampilan dan moral karyawan, keemampuan dan perhatian
manajemen puncak, produktivitas karyawan, kualitas kehidupan karyawan, fleksibilitas
karyawan, ketaatan hokum karyawan, efektivitas imbalan dalam memotivasi karyawan,
dan pengalaman karyawan.
Keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan, hubungan
dengan pemilik dan investor, kemampuan berhubungan dengan bank, besarnya modal
yang ditanam, keuntungan yang diperoleh (nilai saham), efektivitas dan efisiensi system
akuntansi untuk perencanaan biaya-anggaran dan keuntungan dan sumber tingkat
perusahaan.
Operasi meliputi fasilitas perusahaan, skala ekonomi, kapasitas produksi,
kemampuan berproduksi tepat waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya bahan baku dan
ketersediaan pemasok, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan, penelitian dan
pengembangan, hak paten, merk dagang, proteksi hukum, pengendalian operasi dan
efisiensi serta biaya-manfaat peralatan.
Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh dari struktur
organisasi, citra dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan dalam mencapai sasaran,
komunikasi dalam organisasi, system pengendalian organisasi keseluruhan, budaya dan
iklim organisasi, penggunaan system yang efektif dalam pengambilan keputusan, system
perencanaan strategic, sinergi dalam organisasi, system informasi yang baik dan
manajemen kualitas yang baik.
Kekuatan:
• Pengakuan equitas merek
• Produk distribusi dan jaringan di seluruh dunia
• Solid kinerja keuangan
• Merek diakui
• Produk diversifikasi (air, juices, soft drinks, minuman olahraga, dll)
• Kredit rating
• Banyak pelanggan setia Coca Cola.
Kesempatan:
• Kredit rating
• Banyak pelanggan setia Coca Cola.
Peluang:
• Akuisisi pemain yang lebih kecil
• Kesehatan pertumbuhan kesadaran, khususnya generasi sekarang
Ancaman:
• Komoditi pertumbuhan harga
• Lebih cepat pemain baru masuk
• Kunci kompetitor (Pepsi, dll)

2.1.2. Perumusan Strategi dan Program


Sasaran menunjukkan apa yang ingin dicapai suatu unit usaha, strategi adalah
suatu rencana permainan untuk mencapainya. Setiap usaha harus merancang strategi
untuk mencapai tujuannya. Walaupun banyak macam strategi yang tersedia. Michael
Porter telah merangkumnya menjadi tiga jenis umum yang memberikan awal yang bagus
untuk pemikiran strategis : keunggulan biaya secara keseluruhan, diferensiasi, dan fokus.
Langkah-langkah dalam Strategi Pemasaran
Strategi Pemasaran merupakan proses lima tahap, yang terdiri dari Analisis Situasi
Strategis, Perancangan Strategi Pemasaran, Pengembangan Program Pemasaran dan
Implementasi dan Pengelolaan Strategi Pemasaran. Gambar di bawah memperlihat
tahapan proses strategi pemasaran.
Analisis situasi strategi meliputi memenangan pasar melalui perencanaan strategis
berorientasi pasar, mengumpulkan informasi dan mengukur permintaan pasar, mencari
peluang di lingkungan pemasaran, menganalisis pasar konsumen dan perilaku pembeli,
menganalisis pasar komunitas internet, menganalisis pasar bisnis dan perilaku pembelian
bisnis, menghadapi pesaing dan mengidentifikasi segman pasar dan memilih pasar
sasaran. Perancangan strategi pemasaran mencakup menentukan posisi dan
mendeferensiasi pasar, strategi hubungan pemasaran dan perencanaan produk baru.
Pengembangan program pemasaran mencakup menetapkan strategi produk, strategi
harga, strategi distribusi dan strategi promosi. Implementasi dan Pengelolaan strategi
mencakup merancang organisasi pemasaran yang efektif, implementasi dan pengendalian
strategi.
BAB III
KESIMPULAN

Lingkungan internal dapat mempengaruhi strategi operasi melalui kelangkaan (scarcity)


dan keterbatasan (constraints) sumber daya manusia melalui budaya perusahaan (corporate
culture), lokasi, fasilitas, sistem pengawasan, dan sebagainya. Analisis internal ini akan
mengarahkan pada identifikasi terhadap kekuatan dan kelemahan operasi perusahaan.
Mengembangkan kemampuan inti di bidang operasi di era persaingan yang semakin ketat adalah
tindakan sangat tepat.

Jadi Operasi Internal sangat berpengaruh terhadap aktivitas dan kelangsungan sebuah
perusahaan. Operasi internal merupakan tahapan-tahapan sebuah perusahaan yang tersistematis
dan teroranisir yang membuat perusahaan tersebut tetap berjalan.Seperti contoh perusahaan Coca
Cola yang mengelola kegiatan operasionalnya meliputi fasilitas perusahaan, skala ekonomi,
kapasitas produksi, kemampuan berproduksi tepat waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya
bahan baku dan ketersediaan pemasok, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan,
penelitian dan pengembangan, hak paten, merk dagang, proteksi hukum, pengendalian operasi
dan efisiensi serta biaya-manfaat peralatan.
Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh dari struktur
organisasi, citra dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan dalam mencapai sasaran,
komunikasi dalam organisasi, system pengendalian organisasi keseluruhan, budaya dan iklim
organisasi, penggunaan system yang efektif dalam pengambilan keputusan, system perencanaan
strategic, sinergi dalam organisasi, system informasi yang baik dan manajemen kualitas yang
baik.
DAFTAR PUSTAKA

Anonim 1. http://www.coca-colabottling.co.id/ina/ourcompany/index.php?act=environmental
(diakses 24 November 2017)

Adam Smith (1776). An Inquiry into the Nature of Causes of the Wealth of Nations dalam Mark
Skusen (2005); Sang Maestro Teori-teori Ekonomi Modern, Jakarta Prenada.

Handoko, T. Hani. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : Salemba Empat

Handoko, T. Hani. (1999). Dasar-Dasar Manajemen Produksi dan Operasi. Yogtakarta:BPFE


Yogyakarta

Hasibuan, Malayu S.P. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi. Bumi Aksara,
Jakarta.

Lalu Sumayang. 2003.Dasar-Dasar Manajemen Produksi dan Operasi . Salemba empat. Jakarta.

Yamit, Zulian, 2003. Manajemen Produksi dan Operasi. Edisi 2, Ekonisia, Yogyakarta

Anda mungkin juga menyukai