Tesis Gerencia de Personas MONCASH (v.10)

SIMULACIÓN EMPRESARIAL, PERSPECTIVA DE LA
GERENCIA BANCA PERSONAS. CASO: MONCASH S.A.
TESIS
Presentada en cumplimiento parcial

de los requerimientos para optar al grado de
Magíster en Administración y Dirección de Empresas
Autor: Edwin Javier Zabala Torrez
La Paz, Mayo de 2019

ÍNDICE
RESUMEN EJECUTIVO...................................................................................................l
CAPÍTULO 1: ANTECEDENTES ................................................................................ .2
1.1 Características de la entidad. .................................................................................. .2

1.1.1 Marco Legal ............................................................................................................ .2
1.1.2 Organización................................................................................................................. .3
1.1.3 Entorno del Negocio ................................................................................................. .5
1.1.4 Perspectiva económica de la gestión 2016 ............................................................. .6
1.1.5 Objetivos ..................................................................................................................... .6
1.1.6 Cuadro de Mando Integral para la gestión de la estrategia del Banco ............... .7
CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO. ............................................................... 9
2.1 Descripción de BankCompany® .......................................................................... 9

2.2 Metodología de la Simulación .............................................................................. 9
CAPÍTULO 3 : MARCO TEÓRICO................................................................................ 31
3.1 Estrategia en la Administración ........................................................................... 31

3.2 Criterios para una estrategia ................................................................................. 32
3.3 Estrategias competitivas genéricas ....................................................................... 33
3.4 Herramientas para una Estrategia ......................................................................... 37
3.5 Simulación de negocios como método de aprendizaje ....................................... 44
3.6 Metodología general de la Simulación de Negocios .......................................... 45
CAPÍTULO 4 : MARCO REFERENCIAL ...................................................................... 48
4.1 Elección del nombre .............................................................................................. 48

4.2 Justificación del Logo ........................................................................................... 48
4.3 Lema ....................................................................................................................... 48
4.4 Misión..................................................................................................................... 49
4.5 Visión ..................................................................................................................... 49
4.6 Valores ................................................................................................................... 49
4.7 Políticas .................................................................................................................. 50
4.8 Situación actual de la Banca ................................................................................. 51
4.9 Situación actual: Análisis DAFO ......................................................................... 52
4.10 Estrategia a implementar ...................................................................................... 54
CAPÍTULO 5 : ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS................................. 56
5.1 Decisiones de la Gerencia de Banca Personas ........................................................ 56

5.1.1 Evaluación del Cumplimiento de Objetivos .......................................................... 57
5.1.2 Decisiones de la Gerencia de Banca Personas ....................................................... 66
CAPÍTULO 6 : CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 68
6.1 Gestión de la Gerencia de Banca Personas ............................................................. 68

6.2 Resultados de la Estrategia Genérica ...................................................................... 68
6.3 Recomendaciones ................................................................................................... 69
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 70
ANEXOS.......................................................................................................................... 72
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Organigrama de la Gerencia de Banca Personas ........................................ 3
Gráfico 2: Organigrama por Productos y Servicios ........................................................ 16
Gráfico 3: Fuerzas de Porter .......................................................................................... 38
Gráfico 4: Análisis DAFO ............................................................................................. 44
Gráfico 5: Metodología de Simulación de Negocios ...................................................... 45
Gráfico 6: Análisis DAFO del Banco Moncash S.A. .................................................. 52
Gráfico 7: Informe RORAC, Margen Financiero – 2021. .............................................. 58
Gráfico 8: Tasa de Morosidad Banco Moncash.............................................................. 59
Gráfico 9: Tasa de Morosidad Sistema Financiero......................................................... 60
Gráfico 10: Inversión Crediticia Banco Moncash S.A. ................................................... 69
Gráfico 11: Depósitos del Público del Sistema Financiero. ............................................ 61
Gráfico 12: Tasa Activa Banco Moncash vs. Sistema Financiero. ................................. 63
Gráfico 13: Tasa Pasiva promedio Banco Moncash vs. Sistema Financiero. ................. 64
Gráfico 14: Índice de Satisfacción del Cliente. ............................................................... 66

ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO 1: Indicadores Clave........................................................................................ 95
CUADRO 2: Balance General .......................................................................................... 96
CUADRO 3: Estado de Resultados .................................................................................. 97

ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO 1 – TABLAS Y GRÁFICOS DE ANÁLISIS DE DECISIONES ....................... 82
ANEXO 2 – CUADROS DE ANÁLISIS DEL SIMULADOR .......................................... 94
ANEXO 3 – CUADROS DE DECISIONES EN EL SIMULADOR ................................ 98

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Balance General .................................................................................................. 22
Tabla 2: Estado de Resultados .......................................................................................... 24
Tabla 3: Informe RORAC ................................................................................................. 25
Tabla 4: Estrategia de la Gerencia de Banca Personas .................................................. 55
Tabla 5: Cumplimiento de Objetivos. ............................................................................... 57
Tabla 6: Resultado Decisiones Tasas Activas y Pasivas. ................................................. 62
Tabla 7: Resultado Decisiones Comisiones. .................................................................... 65
Tabla 8: Decisiones de la Gerencia de Banca Empresas. ................................................. 67

RE SUMEN EJECUTIVO
Al final del periodo de cinco (5) años, del 2017 al 2021, el Banco Moncash S.A. se situó en el
tercer lugar con relación al principal indicador “Valor de la Compañía” a nivel del Sistema
Financiero. Sin embargo, como resultado de las primeras decisiones adoptadas al cierre del primer
año, el Banco se situó en el último lugar con relación al sistema financiero, por lo que habiendo
analizado la Gerencia de Banca Personas las decisiones tomadas, se decidió mantener la estrategia
preferencial de participación en el mercado como Banca Pyme aunque cambiando el porcentaje
objetivo de cobertura del mercado de 70% en Banca Pyme y 30% en Banca Corporativa a una
distribución de 55% para Banca Pyme y 45% para Banca Corporativa, debido a que de acuerdo al
análisis efectuado, sólo un banco mostraba una clara estrategia de Banca Corporativa con el menor
nivel de “Rating” del mercado y 70% por debajo del promedio del mercado en cuanto al nivel de
garantía de créditos, por lo que la competencia en el sector Pyme era bastante fuerte y cualquier
punto de variación en nuestras tasas repercutía en la misma medida en los resultados. Un ejemplo
de ello fue la estrategia inicial de pago de las tasas más altas del mercado en depósitos del público,
la cual fue ajustada a partir del tercer año al mínimo por encima de la tasa más alta ofrecida por la
competencia. Estos cambios dieron como resultado una mejora en los indicadores financieros.
Por su parte, la Gerencia de Banca Personas ante un escenario complejo en cuanto a rentabilidad
de sus operaciones financieras, ya que tenía uno de los márgenes financieros más bajos del Sistema
Financiero, decidió concentrar sus esfuerzos al monitoreo de los indicadores tasa de interés neta
(Spread), nivel de garantía y nivel de capacidad de pago (Scoring) para alcanzar un nivel óptimo
en el mercado, lo cual se alcanzó, de manera preliminar, en el quinto año de la simulación,
situándose en el primer lugar en cuanto a rentabilidad de sus operaciones financieras y el segundo
lugar en cuanto a Atención al Cliente.
1
CAPÍTULO 1: ANTECEDENTES
1.1 Características de la entidad.
1.1.1 Marco Legal
Moncash S.A. es una entidad financiera legalmente constituida, con licencia de funcionamiento.
Las operaciones financieras que puede realizar en cuanto a operaciones activas y de servicios,
son las siguientes:
a) Otorgar créditos a corto, mediano y largo plazo, con garantías personales, hipotecarias,
prendarias o combinadas.
b) Descontar y/o negociar títulos-valores u otros documentos de obligaciones de comercio.
c) Otorgar avales, fianzas y otras garantías a primer requerimiento.
d) Abrir, avisar, confirmar y negociar cartas de crédito.
e) Realizar giros y emitir órdenes de pago exigibles en el país o en el extranjero.
f) Realizar operaciones de cambio y compraventa de monedas.
g) Operar con tarjetas de crédito y cheques de viajero.
h) Actuar como agente originador en procesos de titularización.
i) Canalizar productos y servicios financieros, a través de dispositivos móviles.
Con respecto a las operaciones pasivas, se tienen:
a) Recibir depósitos de dinero en cuentas de ahorro, en cuenta corriente, a la vista y a
plazo.
b) Emitir y colocar acciones de nueva emisión para aumento de capital.
c) Emitir y colocar valores representativos de deuda.
d) Celebrar contratos a futuro de compraventa de monedas extranjeras.
2
Cabe señalar que para efectos de análisis, Banco Moncash S.A., sólo realiza las operaciones
de otorgamiento de créditos, la captación de depósitos del público y servicios generales.
1.1.2 Organización
La estructura organizativa de la planta ejecutiva del Banco es la siguiente:
Gráfico 1: Organigrama de la Gerencia de Banca Personas
Gerencia General
(Lic. Alcides Cadena)
Gerencia de Banca Gerencia de Gerencia de Banca

Personas Riesgos Empresas
(Lic. Edwin Zabala) (Lic. Sonia Maldonado) (Lic. Melvin Carvajal)
Fuente: Elaboración propia
Las funciones asignadas para cada cargo están establecidas en el Manual de Funciones
del Banco, siendo las mismas no limitativas:
a) Gerencia General
1. Asumir la representación legal del Banco.
2. Proponer al Directorio políticas, planes, metas para la conducción del negocio.
3. Velar por el cumplimiento de las estrategias y políticas aprobadas por el
Directorio.
4. Aprobar la evaluación y calificación de la cartera de créditos.
5. Mantener una estructura organizacional apropiada para el buen funcionamiento de
un sistema de control interno.
3
6. Coordinar con todos los cargos relacionados al suyo, con el fin de optimizar los
procesos en los que participa.
7. Administrar al personal a su cargo, para garantizar que las acciones y tareas se
desarrollen de acuerdo a lo planificado.
8. Asegurarse que se instalen sistemas de información, que almacenen y procesen
información interna general sobre las actividades de la entidad.
9. Monitorear la efectividad del sistema de control interno.
b) Gerencia de Banca Personas
1. Liderar el desarrollo de nuevos productos, servicios o campañas publicitarias.
2. Controlar el comportamiento de la cartera de créditos global.
3. Realizar la formulación de presupuestos del área de Banca Personas y controlar su
cumplimiento.
4. Proponer el desarrollo de nuevos negocios.
5. Analizar permanentemente las condiciones de mercado y el entorno competitivo.
6. Velar por la calidad y oportunidad en la prestación de los servicios a los clientes
procurando altos niveles de satisfacción.
7. Detectar y dar conocimiento de las necesidades de capacitación al personal bajo su
cargo.
c) Gerencia de Banca Empresas
1. Lograr los niveles de captaciones y colocaciones esperados, optimizando la cartera
de clientes.
2. Elaborar planes y estrategias comerciales para la unidad de Banca de Empresas.
3. Participar en la formulación de las políticas de Crédito de la institución.
4
4. Proponer planes de capacitación de su personal.
5. Controlar el comportamiento de la cartera de Banca de Empresas.
6. Planificar las labores de mercadeo de su unidad dirigidos hacia clientes
potenciales.
7. Analizar permanentemente las condiciones de mercado y el entorno competitivo.
d) Gerencia de Riesgos
1. Responsable de la gestión de los diferentes tipos de riesgo en la institución.
2. Velar por la elaboración de estudios que permitan determinar límites para el nivel
de exposición al riesgo de la institución.
3. Analizar las condiciones del entorno económico, de la industria y de los mercados
en los que opera la institución.
4. Difundir la cultura de gestión integral de riesgos en el Banco.
5. Detectar y dar conocimiento de las necesidades de capacitación del personal bajo
su cargo.
6. Supervisar las propuestas de operaciones crediticias con el fin de emitir una
opinión sobre la viabilidad de las mismas.
1.1.3 Entorno del Negocio
De acuerdo con la simulación planteada, el mercado financiero en el cual se desarrollan las
operaciones de intermediación financiera está compuesto por ocho (8) bancos:
a) Duero S.A.
b) Moncash S.A.
c) Solana S.A.
d) Santos S.A.
5
e) Bazan S.A.
f) Máximo S.A.
g) Global S.A.
h) Ronda S.A.
Todas las entidades presentan exactamente la misma situación financiera al inicio de los
cinco periodos de evaluación, es decir al cierre de la gestión 2016, asimismo, las tasas tanto
activas como pasivas, así como las comisiones por servicios, no varían de una entidad a
otra.
1.1.4 Perspectiva económica de la gestión 2016
Durante la gestión 2016, hubo un modesto incremento del PIB a nivel de América
Latina, el cual se espera continúe en la siguiente gestión. La baja en los precios de
las materias primas afectará invariablemente a las economías de la región, sin
embargo, gracias a la liquidez con la que cuenta el mercado financiero
latinoamericano seguirá siendo atractivo para la inversión de capitales.
1.1.5 Objetivos
a) Objetivo General del Banco
Incrementar el índice de valor del “Banco Moncash” S.A., en un porcentaje igual o
mayor a 2% promedio anual, durante el periodo de cinco (5) años.
b) Objetivo General de la Gerencia de Banca Personas
Ser el Banco número uno en rentabilidad de sus operaciones financieras de Banca
Personas.
c) Objetivos específicos de la Gerencia de Banca Personas
1. Reducir la mora en 7% cada año hasta alcanzar, al final del quinto año, un nivel
6
no mayor al 3%.
2. Mantener una participación mínima de 30% con relación al total de la cartera del
Banco cada año.
3. Mantener o incrementar el porcentaje de participación de los depósitos del público
con relación al total de depósitos del mercado financiero bancario, de 13% inicial
de la gestión 2016.
4. Mantener tasas activas iguales o menores con relación al promedio del mercado,
cada año.
5. Mantener tasas pasivas iguales o mayores con relación al promedio del mercado,
cada año.
6. Mantener comisiones por debajo del promedio del mercado, hasta un máximo de
15% al final del quinto año.
7. Mantener anualmente el nivel de “Satisfacción del Cliente”, por sus características
de inversión en atención al cliente y desarrollo de la tecnología, por encima del
promedio del mercado, cada año.
1.1.6 Cuadro de Mando Integral para la gestión de la estrategia del Banco
El Banco ha adoptado para la administración de su estrategia el Cuadro de Mando Integral,
que concibe la organización desde cuatro perspectivas: Financiera, del Cliente, de
Procesos Internos y de Aprendizaje.
a) Financiera
Los objetivos estratégicos están orientados a generar la mayor rentabilidad del
sistema financiero y a mantener una estructura de costos competitiva.
b) De Clientes y Mercado
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La estrategia de la entidad se basa en establecer tasas activas competitivas y tasas
pasivas atractivas en el mercado.
c) De Procesos Internos
La estrategia de procesos internos se orienta a dos aspectos:
- La Gestión de Riesgos, que involucra el Control de la Mora crediticia y la Gestión
de las Garantías y el nivel de “Rating” o el “Scoring”, dependiendo de si se trata
de Banca Empresas o Personas, con el que se cubrirá el riesgo de la operación.
- La gestión en Tecnología y Múltiples Canales de Atención, que se orienta al
desarrollo de la tecnología para brindar comodidad y rapidez en los servicios que
ofrece el Banco, tales como la Red de Cajeros Automáticos, la atención mediante
“Call Center”1, la Banca Móvil o la Banca “On Line”2.
d) De Aprendizaje y Crecimiento
La estrategia de capacitación del recurso humano está dividido en tres áreas:
Ejecutiva, Comercial y de Riesgos.
La estrategia del Banco está orientada a ofrecer servicios otorgando la mejor relación
valor – precio disponible en el mercado, es decir brindar a los clientes servicios crediticios
al precio más bajo y con la mejor calidad. Dicha estrategia se refleja en el punto 1.1.6
“Objetivos”.
1 Central telefónica destinada a la atención de consultas de clientes.

2 Por su significado en inglés “En línea”, se refiere a la habilitación de un sistema mediante red electrónica de datos al cual el
cliente puede acceder por computador.
8
CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO
2.1 Descripción de BankCompany®.
BankCompany®, es un simulador de negocio bancario creado por la empresa
CompanyGame®, el cual consiste en la conformación de distintas entidades bancarias
cada una a cargo de un grupo de estudiantes, los cuales deberán tomar las principales
decisiones para su gestión. El simulador creará una demanda que cada una de las
entidades competidoras se disputará. Al comienzo todas las entidades se encuentran
en la misma situación, a medida que pasa el tiempo cada uno de los bancos presentará
resultados diferentes en función a las decisiones que haya tomado. Una vez tomada
una decisión, la misma podrá ser evaluada en cuanto a sus resultados a través de
indicadores que aparecerán en el simulador.
2.2 Metodología de la Simulación.
El simulador crea un mercado financiero en el cual se desarrollan las operaciones,
además provee de informes y reportes para el análisis de los resultados. La simulación
se realiza bajo los siguientes parámetros detallados en el “Manual del Participante de
CompanyGame® (2016):
a) Entorno del mercado.
El mercado para la presente simulación está conformado por ocho (8) entidades
financieras (ver punto 1.1.4), cada una de las cuales cuenta con un equipo gerencial en
el cual intervienen mínimamente un gerente general, un gerente de riesgos y un gerente
comercial.
El simulador provee a cada competidor información sobre los resultados obtenidos así
9
como de los demás competidores, asimismo, se tiene acceso a distintos indicadores
financieros clave de gestión.
También se cuenta con información sobre diversos índices de la economía, como ser:
• Producto Interno Bruto (PIB)
• Precio de referencia del dinero
• Evolución de precios de consumo
• Tasa de desempleo
• Tasa de Ahorro
• Crecimiento de las exportaciones
• Clima empresarial
b) Áreas de Negocio.
Las entidades trabajan en el área comercial con dos (2) unidades de negocios:
1) Banca Personas, que se dedica a la atención a personas naturales, quienes
demandan productos como créditos de consumo, hipotecarios y cuentas de
depósitos como cuentas corrientes o a plazo fijo. Esta área de negocios atiende a
su vez a tres segmentos:
- Particular 1, corresponde a personas cuyos ingresos fijos son menores a
2.000 Euros, la rentabilidad de este segmento es reducida y tiene un elevado
consumo de capital, el nivel de “Scoring” para coberturar los créditos está en
la media de 176, sobre una escala de 100 a 220. El perfil de este segmento
son personas jóvenes, recién licenciados, empleados de baja cualificación,
inmigrantes, pensionistas o desempleados cuyas necesidades bancarias son
básicas.
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- Particular 2, corresponde a personas cuyos ingresos fijos están en el rango
de 2.000 a 3.000 Euros, la rentabilidad de este segmento es reducida y tiene
un elevado consumo de capital, el nivel de “Scoring” para coberturar los
créditos está en la media de 182, sobre una escala de 100 a 220. El perfil de
este segmento son personas que buscan comenzar a formar su patrimonio y
requieren otros productos financieros complementarios.
- Premium, corresponde a personas cuyos ingresos fijos están por encima de
las 3.000 Euros, la rentabilidad de este segmento es elevada y tiene un
reducido consumo de capital económico, el nivel de “Scoring” para
coberturar los créditos está en la media de 186, sobre una escala de 100 a 220.
El perfil de este segmento son personas que buscan consolidar o incrementar
su patrimonio y requieren otros productos financieros complementarios más
complejos.
Los productos que el banco ofrece al segmento de Banca Personas son:
- Tarjeta de crédito, es un producto que es requerido tanto por personas
naturales como por empresas. Se cobra una tasa de interés acorde al mercado
y una comisión anual por mantenimiento.
- Consumo, es un préstamo para la adquisición de un bien de consumo como
ser un automóvil, herramienta u otro. Tiene un plazo de duración de 48 meses.
Se cobra una tasa de interés acorde al mercado y una comisión única de
apertura.
- Hipoteca, es un préstamo destinado a la adquisición, refacción o mejora de
una vivienda. El plazo de duración de estas operaciones es de 25 años y dadas
11
sus características de largo plazo, generalmente se vincula con otros
productos del Banco. Se cobra una tasa de interés acorde al mercado y una
comisión única de apertura.
- Cuenta Corriente, que es una cuenta de depósito que le permite al cliente
realizar sus pagos de forma segura. Se paga una tasa de interés acorde al
mercado y se cobra una cuota de mantenimiento y una cuota cuando se
produce un sobregiro.
- Depósito a Plazo, que es un depósito que debe mantenerse por un plazo
previamente establecido. Se paga un interés acorde al mercado.
- Servicios, comprenden todos los servicios adicionales que ofrece el Banco
por los cuales se cobra una comisión acorde al mercado.
2) Banca Empresas, que atiende al segmento de personas jurídicas en sus distintas
categorías como ser Pymes, Medianas Empresas o Corporaciones. Estas
operaciones requieren de un análisis más complejo y los montos de las
operaciones pueden ser considerables. Los tipos de empresas atendidas son:
- PYMES, son las empresas con tamaño y niveles de facturación más
reducidas. Tiene un perfil medio de riesgo que se refleja en un “rating” de
cobertura de créditos de 4.5, sobre una escala de 1 a 9. Debido a la simplicidad
de sus operaciones se considera uno de los segmentos más rentables.
- Medianas, son empresas con necesidades de financiación más elevadas. Se
les otorga un nivel de riesgo medio, con un “rating” de cobertura de créditos
de 5.2, en una escala de 1 a 9. Debido a la complejidad de sus operaciones se
considera que tiene una rentabilidad media.
12
- Corporativas, son empresas con necesidades de financiación considerables
y complejas en cuanto a su negociación. Se les asigna un perfil de riesgo
medio bajo, con un “rating” de cobertura de riesgo de créditos de 5.9, en el
rango de 1 a 9. Por la indicada complejidad de sus operaciones, se considera
un segmento con una rentabilidad baja.
Los productos que están a disposición del segmento de Banca Empresas son:
- Financiación a Corto Plazo, que es un préstamo para hacer frente a las
necesidades inmediatas de tesorería. El plazo de duración es de 1 año y se
cobra una tasa de interés acorde al mercado más una comisión única de
apertura.
- Financiación a Mediano Plazo, cuyo destino es la adquisición de equipos,
maquinaria, tecnología u otros. El plazo promedio de duración es de 3 años y
se cobra una tasa de interés acorde al mercado más una comisión única de
apertura. Se pueden requerir garantías complementarias.
- Financiación a Largo Plazo con Garantía y Sin Garantía, en un préstamo
otorgado para la inversión en equipamiento, maquinaria y tecnología. El
plazo de duración de estas operaciones es de 5 años y se cobra una tasa de
interés acorde al mercado más una comisión única de apertura. Se pueden
requerir garantías complementarias.
- Cuenta Corriente, cuenta de depósito utilizada principalmente para el manejo
de pagos. Se paga una comisión acorde al mercado y se cobra una comisión
de mantenimiento y cuando corresponda una cuota por sobregiro de
descubierto.
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- Depósito a Plazo, cuenta de depósito el cual se conviene retirar una vez
cumplido el plazo preestablecido. Se paga un interés acorde al mercado y en
función al plazo fijado.
- Servicios, el Banco cobra una comisión por los servicios que ofrece a sus
clientes.
c) Metodología de la Simulación.
El simulador plantea varios escenarios elaborados en base a la formulación de
algoritmos los cuales reproducen situaciones reales que suceden cuando se establece
una determinada oferta de productos financieros a una determinada demanda. Los
escenarios que los algoritmos simulan son los siguientes:
1) Mercado, realiza un determinado dimensionamiento de la demanda para cada
uno de los productos y segmento y establece los criterios para los que dicha
demanda responderá dadas las decisiones tomadas por cada uno de los
participantes.
2) Competitividad, compara las decisiones tomadas por los distintos participantes
asignando la parte de la demanda que obtuvieron en función a cada uno de los
parámetros de competitividad y beneficio para el clientes establecidos.
3) Operaciones y Margen, en base a las operaciones existentes en el mercado, se
evalúa los resultados obtenidos en función de los ingresos y costos generados por
cada uno de los productos y áreas de negocio.
4) Resultados y Balance, calcula los resultados en función de los estados financieros
de Balance General y Estado de Resultados.
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5) Valor de la Compañía, es el cálculo de la posición que ocupa el Banco en función
a la evaluación de la gestión realizada por el equipo competidor, para el cálculo
de dicha posición se consideran tanto los resultados económicos, como su
desempeño competitivo con relación a los Factores Clave del Éxito, los cuales,
en el contexto del Sistema Financiero, tienen que ver con los siguientes aspectos:
• La participación en el Activo y Pasivo,
• la Solvencia,
• la Satisfacción del Cliente,
• la calidad de los Servicios y
• el Valor de Marca.
Cabe señalar que el fin último de la competencia es la generación del mayor valor
de la Compañía, el cual es el resultado de una buena administración desde el punto
de vista estratégico y táctico. Las decisiones que se van tomando en cada uno de
los periodos de un año, pueden ser evaluadas y cambiadas para el siguiente
periodo.
d) Factores de Competitividad.
Los parámetros que de acuerdo al “Manual del Participante de CompanyGame®
(2016), todos los bancos participantes deben tomar en cuenta al momento de realizar
el análisis para la toma de decisiones, son los siguientes:
• Precio
• Conocimiento producto-Asesoramiento
• Banca Electrónica - Tecnología
• Solvencia
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• Calidad de Servicio
• Valor de marca
e) Factores para la toma de Decisiones.
Las áreas sobre las cuales los competidores decidirán, se enfocan en cinco factores:
1) Precios.
Se decidirá sobre el costo que tendrán los distintos productos de créditos para el
cliente, sobre el costo de financiación a través de los depósitos del público, tanto
personas naturales como jurídicas y sobre el costo de las comisiones que se
cobrará al cliente por los servicios del Banco. La representación gráfica de los
distintos precios es la siguiente:
Gráfico 2: Organigrama por Productos y Servicios
DECISIÓN
PRECIOS
Banca Banca
Empresas Personas
Activo Pasivo Servicios Activo Pasivo Servicios
Cuenta Corriente: Tarjetas: Cuenta Corriente: Transacciones

Transacciones
Financiación CP: Cobros y Pagos:
Cobros y Pagos: - Comisión
- Comisión - Comisión
- Comisión Apertura Mantenimiento Disponibilidad Mantenimiento - Comisión
- Comisión - Comisión por
- Tasa de Interés - Comisión por - Tasa de interés
Descubierto Descubierto
Consumo:
Financiación MP: Depósitos a Plazo Fijo: Depósitos a Plazo Fijo:
- Comsión Apertura
- Comisión Apertura - Tasa de interés - Tasa de interés - Tasa de interés
- Tasa de Interés
Hipotecas
Financiación LP sin
Garantía: - Comisión Apertura
- Tasa de interés
- Comisión Apertura
- Tasa de Interés
Financiación LP con
Garantía:
- Comisión Apertura
- Tasa de Interés
Fuente: Elaborado en base al documento Manual del Participante: BankCompany, Simulador de

Negocio Bancario (2017)
16
2) Marketing y Marca
Se deciden aspectos sobre el tamaño de la inversión en las campañas de publicidad
de los distintos productos y también sobre la inversión en marca corporativa,
tomando en cuenta los siguientes puntos:
• Promoción de productos de Banca Personas
• Promoción de productos de Banca Empresas
• Marketing corporativo
3) Formación y Capacitación
Se decide sobre la formación de los empleados, estableciendo un programa de
capacitación anual que considera las siguientes áreas en la organización:
• Área de Dirección: Gestión de personas y equipos. Visión de negocio:
Priorización.
• Área Comercial: Orientación al cliente. Productos Activo. Producto Pasivo.
• Área de Gestión del Riesgo: Gestión del riesgo y morosidad – Evaluación
particulares. Scoring - Evaluación Empresa Rating.
4) Banca Electrónica.
Se decidirá sobre el volumen de inversión destinada a la implementación y el
desarrollo de productos tecnológicos los cuales brindarán mayor comodidad y
rapidez en las operaciones que realizan los clientes:
• Red de Cajeros Automáticos
• Mobile Banquina (Banca móvil)
• Call Center (Central telefónica de atención al clientes)
• Banca Online (Atención al cliente mediante servicio en Red)
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5) Tecnología.
Se decide sobre la inversión en el mantenimiento, soporte y mejora de la
plataforma electrónica que soporta las operaciones del Banco. Este ámbito
comprende los siguientes puntos:
• Oficina
• Servicios centrales
• Sistemas Gestión
• Seguridad.
6) Riesgo.
Esta decisión es una de las más sensibles en la simulación, debido a que se
consideran tres (3) aspectos vitales para la otorgación de los créditos y que
repercute directamente en la preferencia o rechazo de los clientes:
• La priorización de los segmentos objetivo para orientar los volúmenes de las
inversiones. El simulador define una escala de priorización de 1 (mínima) a
10 (máxima prioridad).
• La determinación del nivel de “scoring” o análisis de la capacidad de pago de
los clientes de Banca Personas, que el simulador define sobre una escala de
1(mínimo) a 250 (máximo).
• La determinación del nivel de “rating” o análisis de la capacidad de pago de
los clientes de Banca Empresas, que el simulador define sobre una escala de
1(mínimo) a 10 (máximo).
• La determinación de los niveles de garantía adecuados a cada uno de los
segmentos de clientes, por cada uno de los productos, que el simulador define
18
con una escala de 1 (mínima garantía) a 20 (máxima garantía) en la que se
considera que el nivel 20 corresponde a una garantía real, con un valor
suficientemente mayor al capital del préstamo. El nivel 1 podría ser similar a
una operación de financiación de la compra de unas vacaciones u
equipamiento del hogar, con escaso valor posterior.
7) Proyectos Estratégicos
El Banco puede financiar proyectos estratégicos para lograr cumplir sus objetivos
estratégicos, estos proyectos están divididos en distintas categorías entre las
cuales los competidores deben elegir.
• Eficiencia
• Conocimiento del cliente
• Riesgos
• Marketing - Venta
• Productos
f) Informes y Reportes
El simulador genera dos (2) tipos de información para la realización del análisis de los
resultados obtenidos en virtud de las decisiones adoptadas por los grupos
competidores, los estados financieros e informe RORAC3 y diversos reportes con
indicadores clave relacionados a estos informes.
1) Balance General
ACTIVO
Caja y Depósitos en Bancos Centrales: Se computan los saldos mantenidos en
3
Por sus siglas en inglés, Return on Risk-Adjusted Capital, que significa Rendimiento sobre el Capital Ajustado al Riesgo.
19
efectivo y en cuentas abiertas en bancos centrales netos del saldo que, como media
diaria, debe mantener para el cumplimiento del coeficiente de reservas mínimas
al final de cada trimestre al que corresponden los datos.
Activos líquidos: Aquellos activos convertibles en dinero en efectivo fácilmente,
de forma rápida y a valor de mercado.
Activos financieros: Instrumentos que canalizan el ahorro hacia la inversión. La
entidad que invierte en activos financieros adquiere el derecho a recibir unos
pagos que, en el futuro, deberán ser satisfechos por parte del vendedor del activo.
La principal clasificación de estos activos es la que distingue entre renta fija y
variables, aunque también se pueden clasificar por su vencimiento.
Inversión Crediticia: Aquella inversión que realizan las entidades financieras
mediante la concesión de créditos o préstamos a otras entidades o particulares.
Estimación preventiva para riesgos crediticios: Análisis del monto destinado a
cubrir el riesgo de crédito.
Activos de recuperación: Debido al riesgo incurrido en las operaciones
crediticias, el negocio bancario se caracteriza por la adjudicación de activos que
conlleva la recuperación de los préstamos insolventes.
Las unidades de Recuperación constituyen una pieza básica en la gestión del
riesgo irregular, con el objetivo de minimizar la pérdida final para la entidad.
Activos materiales e intangibles: El activo material está compuesto por
inmovilizado material y por inversiones inmobiliarias, mientras que el activo
intangible se constituye por el fondo de comercio, entre otros activos inmateriales.
20
PASIVO + CAPITAL
Depósitos a Vista: Ingresos de dinero en el banco, quedando este obligado a su
devolución en cualquier momento si el cliente lo solicita.
Depósitos a Plazo: Depósitos que solo se pueden retirar cuando vence el plazo
convenido.
Préstamos interbancarios y de otros organismos: Préstamos concedidos por otras
entidades financieras y organismos.
Otros pasivos: Otras formas de captación de recursos ajenos.
Otras cuentas por pagar: Valores pendientes de liquidar por diferentes conceptos
(retenciones efectuadas a empleados, pagos pendientes a proveedores, etc).
Capital: La parte residual de los activos de la empresa, una vez deducidos todos
sus pasivos. Incluye las aportaciones realizadas, ya sea en el momento de su
constitución o en otros posteriores, por sus socios o propietarios que no tengan la
consideración de pasivos, así como los resultados acumulados u otras variaciones
que le afecten. Se suele clasificar en: Recursos Propios, Ajustes por cambios de
valor, Subvenciones, Donaciones y Legados recibidos.
21
Tabla 1: Balance General
(En millones de Euros)
Balance General
Detalle 2020 2021
Caja y depósitos en bancos 25.936 26.032

centrales
Derivados y otros activos 14.296 14.349
Inversiones crediticias 77.762 65.966
Depósitos a entidades de 0 0
créditos
Participaciones 196 200
Activo material+inmaterial 1.380 1.348
Resto activo 2.998 3.089
TOTAL ACTIVO 122.569 110.984
Patrimonio Neto 12.107 12.086
Cartera de negociación y 2.877 2.963

derivados
Depósitos de clientes 52.541 50.029
Depósitos de entidades de 50.284 41.640

crédito
Pasivos financieros a coste 1.300 700
amortizados
Otros pasivos 3.461 3.565
TOTAL PASIVO +
122.569 110.984
PATRIMONIO NETO
Fuente: Elaborado en base al documento Manual del Participante: BankCompany, Simulador de Negocio
Bancario (2017)
2) Estado de Resultados
Margen Financiero: Es el primer escalón de la cuenta de resultados y representa
la diferencia entre el producto obtenido por la colocación de recursos (intereses
cobrados o ingresos financieros) y el costo de captación de los mismos (intereses
pagados o costes financieros).
Estimaciones preventivas para riesgos crediticios: Corresponde a las reservas que
debe realizar el banco al contratar las inversiones crediticias en prevención por las
pérdidas probables que se puedan producir en el activo, como consecuencia de
incumplimiento por la otra parte.
22
Comisiones: Son las cantidades que las entidades de crédito cobran a sus clientes
en compensación por los servicios prestados, como por ejemplo enviar
transferencias, administrar cuentas, estudiar préstamos, cambiar divisas, etc. Las
comisiones pueden cobrarse juntas como un cargo genérico, o bien separadas
como un cargo individualizado por cada servicio prestado.
La relación de las comisiones con la vinculación bancaria es muy estrecha debido
a que la vinculación de un cliente con su banco puede significar menos pagos de
comisiones. Sin embargo, como consecuencia de la vinculación, la contratación
de nuevos productos por parte del cliente da como resultado una relación más
rentable para la entidad.
El resultado de las comisiones cobradas menos las comisiones pagadas, se
denomina diferencial de comisiones.
Margen Neto: No es un concepto habitual en los informes habituales del banco.
No obstante, su cálculo resulta de sumar el diferencial de comisiones al margen
financiero ajustado por riesgo de crédito.
Gastos de Administración: Gastos incurridos en la operación general del banco.
Están integrados principalmente por remuneraciones y prestaciones al personal
(sueldos, contribuciones a la seguridad social, etc.), gastos de promoción y
publicidad y otros gastos generales (principalmente gastos en tecnología y
sistemas).
23
Tabla 2: Estado de Resultados
Estado de Resultados
Detalle 2020 2021
Ingresos por Intereses 6.779 6.438

Gastos por Intereses 1.914 1.726
Margen Financiero 4.865 4.712
% M Fina - Inv Crediticia 6% 7%

Estimación Coste Credito 2.110 2.096
% Coste Credito 3% 3%
Mar. Finan. Ajust Riesgo 2.755 2.616
Diferencial Comisiones 1.144 1.215

Margen 3.899 3.831
Gastos Personal 905 906

Gastos Generales 1.907 1.884
Gastos por Depreciaciones 60 62
Otros Resulltados y
-275 32
Dotaciones
Total gastos operación 2.597 2.883
% Eficiencia 43% 49%
Resultado Antes Impues. 1.302 948
Impuestos 325 237

Resultado Neto 976 711
% ROAE 8% 6%
Bancario (2017)
3) Informe RORAC
El RORAC es uno de los métodos habitualmente utilizados por la banca para
medir la rentabilidad de las operaciones, clientes o carteras de crédito. Muestra la
rentabilidad final y valor aportado por los diferentes productos y segmento, de
acuerdo al margen y consumo de capital requerido. La estructura del informe es
la siguiente:
24
Tabla 3: Informe RORAC
Informe RORAC
Detalle 2020 2021
Ingresos Financieros 770,7 708,7

Costes Financieros 253,3 200,4
Margen Intermediación 517,3 508,2
Diferencial Comisiones 155,8 161,8

Margen Ordinario 673,1 670,1
Perdida Esperada 287,3 297
Prima De Liquidez -72,6 -62,6
MOAR 313,2 310,5
Costes Operativos 277 308,3
Beneficio de Capital 18,4 17,3

Impuestos 28,2 20
Resultado Neto 26,5 -0,5
Capital Económico 540,4 509,7
Índice RORAC 4,9 -0,1
Bancario (2017)
La fórmula de cálculo utilizada es:
Margen Neto – Costos Operativos + Beneficio de Capital - Impuestos
RORAC =
Capital Económico
Cabe señalar que la Pérdida Esperada es uno de los parámetros más sensibles en
este análisis. El valor obtenido está directamente relacionado con el volumen de
la inversión y las políticas de riesgo definidas. También existe una relación clara
entre la evolución del escenario y la pérdida esperada, por el impacto que tiene
25
este último con el “rating/scoring” de los clientes.
En el menú RORAC, se muestra información detallada sobre los resultados
alcanzados por la empresa en cada una de las carteras.
Se entiende que la contratación realizada en cada periodo constituye una cosecha
en sí misma. La evolución de las diferentes cosechas puede diferir, dependiendo
de las políticas de riesgo aplicadas en cada caso.
Los Costos Operativos se relacionan directamente con los Gastos de Operación,
que también se pueden ver reflejados en el Estado de Resultados.
g) Indicadores Clave
Los indicadores clave son un conjunto de relaciones y grados de calificación que
permiten a los competidores realizar el análisis de los resultados obtenidos en función
a las decisiones tomadas. Estos indicadores se pueden resumir en los siguientes:
• Participación de mercado – Activo
• Participación de mercado - Pasivo
• Tasa de Morosidad
• Costo de Crédito
• Margen Financiero
• Comisiones Netas
• Eficiencia
• Resultado Neto
• Rorac - Empresas
• Rorac - Personas
• Solvencia
26
• Capitalización
• Valor de Marca
• Banca Electrónica
• Formación
• Satisfacción del cliente
Los indicadores que mínimamente pueden dar a los competidores una idea clara
de su situación con respecto a la competencia son:
1) Participación de mercado – Activo
Inversión Crediticia
Participación
Negocio = * 100
Activo (%) Inversión Crediticia Sistema Financiero
2) Tasa de Morosidad
Créditos en Mora
Morosidad
= * 100
(%)
Inversión Crediticia Sistema Financiero
3) Margen Financiero Ajustado por Riesgos Crediticios
Corresponde al margen financiero deducido por los importes relativos a los
movimientos de la estimación preventiva para riesgos crediticios en un periodo
determinado.
Margen Estimación preventiva para

-
Financiero riesgos crediticios
27
4) Margen Neto Ajustado por Riesgo
Es el valor resultante de sumarle al margen financiero las comisiones netas y de
restarle la pérdida esperada.
Margen Neto Ajustado

= Margen Financiero + Comisiones Netas - Pérdida Esperada
por Riesgo
5) Eficiencia
El ratio de eficiencia bancaria es la relación entre los costes de explotación (gastos
de personal, administrativos) y el margen ordinario (conjunto de ingresos
obtenidos por la entidad). Es un importante indicador de rentabilidad. Una caída
de este ratio indica, bien una caída de los costos de explotación, bien un aumento
del Margen Ordinario, bien los dos.
Gastos de Administración
Eficiencia (%) =
Ingresos antes de Gastos y Provisiones
6) Capitalización
Capital Regulatorio
Capitalización =
Inversión Crediticia
28
7) Solvencia
Está vinculado con los ratios económico-financieros del banco, pero también está
influido por el Valor de la Marca o la Tasa de Morosidad.
8) Valor de Marca
Refleja nivel de conocimiento y reconocimiento que hace el mercado de la marca.
Principalmente, tiene que ver con la inversión en marca y promoción de
productos, pero también está condicionada por el nivel de satisfacción del cliente.
9) Banca Electrónica
Este parámetro oscila en un rango de 10 (nivel mínimo) a 100 (nivel máximo). Su
evolución está condicionado al volumen de presupuesto asignado a esta partida en
el área de decisiones. La Banca Electrónica es un factor considerado por los
clientes en el momento de seleccionar el banco con el que trabaja, pero también
tiene un impacto relevante en la realización de transacciones y, por tanto,
generación de comisiones.
10) Formación (Capacitación)
La formación del personal es clave en los resultados de la compañía. Este
indicador puede variar en una escala de 1(nivel mínimo) a 10(nivel máximo). La
formación del personal considera tres áreas:
• Dirección
• Comercial
• Riesgo
11) Satisfacción del Cliente
Hace referencia a la satisfacción que tiene un cliente con respecto a un producto
29
que ha comprado o un servicio que ha recibido, y refleja el nivel de cumplimiento
o incumplimiento de sus requerimientos o expectativas.
Cuando un cliente compra un producto o recibe un servicio y luego éste no llega
a cumplir con sus expectativas, entonces quedará insatisfecho, difícilmente
volverá a comprar o visitar el Banco y muy probablemente hablará mal del mismo
en frente de otros consumidores. Por tanto, en términos generales, una entidad
bancaria será más competitiva en la medida que el nivel de satisfacción de sus
clientes sea mayor. Este parámetro repercute directamente en la vinculación y
fidelización del cliente.
La satisfacción global del cliente se desagrega en tres áreas:
• Satisfacción Servicio
• Satisfacción Asesoramiento
• Satisfacción Multicanalidad
12) Limitación en el presupuesto.
Cada Banco cuenta con un presupuesto limitado para cada área de trabajo y para
cada proyecto a ha decidido emprender. Se tiene que tomar en cuenta estas
limitaciones al asignar el presupuesto entre las diferentes decisiones relacionadas.
30
CAPÍTULO 3: MARCO TEÓRICO
3.1 Estrategia en la Administración
La estrategia se define como la “Forma en la que la empresa o institución, en
interacción con su entorno, despliega sus principales recursos y esfuerzos para alcanzar
sus objetivos”, aunque para otros autores es “un curso de acción conscientemente
deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de
los objetivos de la empresa”.
En resumen, se puede decir que la estrategia es la búsqueda deliberada de un plan de
acción que una organización realiza para crear y mantener ventajas competitivas. Se
entiende por ventaja competitiva a una característica diferencial que una compañía
tiene respecto a otras compañías competidoras que le confiere la capacidad para
alcanzar unos rendimientos superiores a ellas, de manera sostenible en el tiempo.
La estrategia, por lo general, se compone de elementos externos e internos. Los
elementos externos se refieren a los medios para hacer que la empresa sea efectiva y
competitiva en el mercado; qué necesidades satisfacer, a qué grupos o segmentos de
clientes dirigirse, cómo distinguirse de la competencia, qué productos o servicios
ofrecer, cómo defenderse de movimientos competitivos de los rivales, qué acciones
tomar en función de las tendencias de la industria, cambios en la economía o
movimientos políticos y sociales, etc. Los elementos internos se refieren a cómo las
diferentes piezas que componen la empresa (personas, departamentos, actividades),
habrán de organizarse para lograr y mantener esa ventaja competitiva. Una
característica interna diferencial de una empresa en la producción o comercialización
31
de un producto o servicio, puede ser tan determinante en la obtención de dicha ventaja
como cualquiera de los elementos externos.
3.2 Criterios para una estrategia.
Para que una estrategia tenga éxito debe tener las siguientes características:
• Debe tener un horizonte temporal relativamente amplio.
• Debe marcar unos objetivos claros y decisivos, que supongan un salto
cualitativo de la empresa, pero también determinar los medios para
alcanzarlos.
• Debe ser consistente, de manera que las metas y políticas que defina vayan en
la misma dirección sin presentar incongruencias.
• Debe suponer una concentración de esfuerzos. Una estrategia eficaz, por lo
general, suele requerir concentrar la actividad, esfuerzo o atención en un
número bastante reducido de fines. Lo que disminuye implícitamente, los
recursos disponibles para otras actividades.
• Debe ser flexible. El entorno es muy cambiante y la estrategia deberá poder
adaptarse a dichos cambios sin aferrarse a enfoques sobrepasados por la
realidad.
• Debe ser factible con la situación y capacidades de la empresa, sin agotar los
recursos disponibles ni generar problemas de difícil solución.
• Debe basarse en un liderazgo coordinado y comprometido. Una estrategia
engloba un amplio espectro de actividades y requiere que todos los niveles de
una organización actúen reforzando su puesta en marcha.
32
• Debe facilitar la creación o mantenimiento de la superioridad competitiva de
la empresa.
3.3 Estrategias competitivas genéricas.
El Profesor Michael Porter (economista y profesor de la Harvard Business School)
describió la estrategia competitiva como “el emprender acciones ofensivas o
defensivas para crear una porción defendible en un sector, para enfrentarse con éxito
a las fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior”. Las estrategias
competitivas son tácticas que sirven para superar a los competidores.
Aunque Porter nunca declaró que estaba hablando de estrategias para crecer, de una
forma evidente todas las acciones van encaminadas en la senda del crecimiento, bien
sea del tamaño de la empresa, de sus beneficios o de su rentabilidad.
Según su criterio, hay tres (3) estrategias de éxito potencial para desenvolverse mejor
que otras empresas en el sector: El liderazgo general en costos, la diferenciación y el
enfoque o alta segmentación (en la que también se puede dar un enfoque hacia los
costos o hacia la diferenciación).
a) Liderazgo en Costos.
Esta estrategia consiste en vender los productos o servicios a precios muy bajos, a
través de una reducción en los costos. Normalmente es aplicable a grandes
empresas preferiblemente del sector industrial.
En el sector bancario se ha generalizado un riguroso empeño en reducir los costos
a través de la curva de la experiencia y mediante rígidos controles sobre los gastos
indirectos y costos como ser: Servicio al cliente, publicidad, papelería y
materiales, etc.
33
De hecho, la opción estratégica del liderazgo de costos está más basada en una
gestión adecuada de la cadena del valor, que lleva a subcontratar fuera de la
empresa todas aquellas actividades en las que no sea competitiva desde la óptica
del costo, y guardando los mínimos necesarios de calidad percibida y servicio al
cliente. En cualquier caso la opción del costo bajo suele implicar la obtención de
una cuota de mercado elevada, además de grandes inversiones en equipamiento y
tecnología.
La posición de líder de costos da a la empresa una defensa contra sus
competidores, ya que sus menores costos le permiten obtener beneficio aun cuando
éstos ya no los obtienen, a fuerza de bajar los precios.
También la defiende frente a los compradores poderosos, ya que éstos sólo podrán
bajar los precios hasta el nivel del competidor que le siga en eficiencia.
Una estrategia de liderazgo de costos, sin embargo, puede dejar en una situación
vulnerable a la empresa frente a cambios tecnológicos ya que podría quedar
anclada en sus máquinas e instalaciones de la tecnología anterior. Ejemplos de
estos cambios tecnológicos profundos que descolocan a las empresas líderes si no
reaccionan a tiempo pueden ser: el desarrollo de la banca móvil frente a las
transacciones mediante un ordenador.
La posición del liderazgo de costos sigue siendo válida para competir, como lo era
hace treinta años. Los medios y técnicas para alcanzar esa posición son distintos
hoy, como lo serán dentro de veinte años respecto a los de hoy.
b) Diferenciación
La segunda estrategia consiste en la diferenciación del producto o servicio que
34
ofrece la empresa, creando algo que el mercado (los clientes), perciba como único.
Las formas de diferenciación pueden ser múltiples, desde la imagen de marca, a la
tecnología, el servicio al cliente o cualquier otro factor considerado relevante por
nuestros clientes actuales o potenciales.
La diferenciación nos defiende frente a los competidores, debido a la lealtad de
los clientes y a la teórica menor sensibilidad de éstos al precio. La lealtad del
cliente es también una barrera de entrada importante. Una empresa que ha
conseguido diferenciar sus productos o servicios, y ha alcanzado altas cotas de
fidelidad por parte de sus clientes, estará mejor defendida frente a posibles
sustitutivos que sus competidores.
La opción de diferenciar, aunque tiene implicaciones en todas las áreas y
actividades de la empresa, está fundamentalmente asentada en la capacidad de
marketing de la empresa, en su acepción más amplia (dueña de la imagen de la
empresa y sus productos).
Alcanzar la diferenciación impide a veces obtener una elevada participación en el
mercado. A menudo implica una percepción de exclusividad que es incompatible
con altas participaciones. Aunque los clientes reconozcan en el sector la
superioridad de la empresa, no todos estarán dispuestos a pagar precios
necesariamente más elevados. La sofisticación de los clientes nos puede llevar a
un callejón sin salida y la imitación por parte de los competidores no puede
tampoco ser descuidada.
Ejemplos de este tipo de estrategia son múltiples: Bancos en los que, para la
otorgación de cierto tipo de créditos, no es necesaria la presencia física del cliente.
35
Evidentemente, en situaciones como la actual con una generalizada crisis
económica, elevado nivel de desempleo y malas expectativas futuras, las empresas
que han optado por estrategias de diferenciación con precios caros pueden sufrir
más que las que han optado por reducir al máximo costos y precios.
c) Enfoque o Alta Segmentación
La última estrategia competitiva consiste en concentrarse en un segmento de
clientes en particular (nicho), en razón de sus preferencias, gustos, ámbito
geográfico o tipo de productos que demanden.
Como en el caso de la diferenciación, el enfoque puede tomar formas diversas.
Pero en contraposición a las anteriores dos (2) alternativas que están orientadas a
alcanzar sus objetivos en el sector en general, toda la estrategia del enfoque está
encaminada a servir muy bien a una parte del mercado en particular, y todas las
políticas funcionales están formuladas teniendo esto en mente.
La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho
público objetivo con más eficacia que los competidores que compiten de una
forma más general. Aun cuando la estrategia de enfoque no logra costos bajos o
diferenciación desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza alguna de
ellas frente al objetivo de su mercado limitado en tamaño.
La empresa que logra una alta segmentación también está defendida frente a las
fuerzas de la competencia, y por lo tanto alcanzará elevados rendimientos. Su
enfoque implica que o bien es un líder de costos o una empresa diferenciada, para
su público, y por lo tanto tendrá las ventajas que antes hemos contado para cada
una de las otras dos opciones estratégicas.
36
La estrategia de enfoque implica siempre limitaciones importantes en cuanto a la
cuota de mercado alcanzable, a nivel de mercado completo. El enfoque implica
trocar la rentabilidad por el volumen de ventas y el peligro más grande al que se
enfrenta es la aparición de subsegmentos.
Un ejemplo de estas estrategias puede ser la especialización de algunos bancos en
la llamada Banca Corporativa y otros en Banca PYME.
La teoría clásica sostiene que la empresa posicionada en la mitad, que no ha optado
por ninguna de estas alternativas de forma clara, tendrá rendimientos menores que
cualquiera de sus competidores, y que tendrá un futuro difícilmente sostenible.
3.4 Herramientas para una Estrategia.
a) Las cinco (5) Fuerzas de Porter.
El entorno competitivo del mercado obliga a las empresas a contar con estrategias
que le permitan no sólo mantenerse dentro del mercado, sino ganar participación
dentro del mismo. Para que una empresa pueda plantear un modelo de negocio que
sea competitivo, debe conocer muy bien las características y condicionantes del
mercado donde quiere operar. Una forma estructurada y ampliamente reconocida
de analizar un mercado o segmento de éste, es el análisis de las denominadas
“cinco fuerzas Porter”, elaborado por profesor Michael Eugene Porter, ingeniero
y profesor de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento
de éste. La idea es que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a
estas fuerzas.
37
El modelo estratégico de las 5 Fuerzas se puede sintetizar en el siguiente gráfico:
Gráfico 3: Fuerzas de Porter
Amenza de
Nuevos
Competidores
Poder de
Rivalidad Poder de
Negociación entre los Negociación
de los competidores de los
Proveedores Clientes
existentes
Amenaza de
Productos y
Servicios
Sustitutivos
Fuente: Adaptado de Porter, Estrategia Competitiva, 2007.
1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes.
Un mercado no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados,
el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los
compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de
precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá
una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica
si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente
38
integrarse hacia atrás. En resumen en la medida que los compradores estén
bien organizados, podrán ser más exigentes e incluso podrían exigir una
reducción de precios.
2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores.
Un mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más
complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al
proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante, es decir,
conformar gremios cada vez más grandes.
3) Amenaza de nuevos competidores.
El mercado no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son
fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con
nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
Hay 6 tipos de barreras diferentes: Las economías de escala, la diferenciación,
el requerimiento de capital, el acceso a canales de distribución, la ventaja de
los costos y la política gubernamental.
• La economía de escalas. Los volúmenes altos en las empresas permiten
que los costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser
competitivos en el mercado.
• La diferenciación de productos. Si se es capaz de posicionar el producto
claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar
39
ante los ojos de los compradores, buscando una mejor calidad en sus
productos.
• Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede
mejorar su posición con una inyección de capital en sus productos lo que
puede hacer que sobreviva ante empresas más pequeñas similares.
• Ventaja de costos. Esta barrera juega a favor cuando las otras empresas
no pueden emular el precio de nuestros productos por que cuentan con
costos más elevados.
• Acceso a los Canales de Distribución. Cuando una empresa cuenta con
varios canales de distribución es complicado que puedan aparecer
competidores y sobre todo que los proveedores acepten el producto. Esto
implicaría para las empresas tener que compartir costos de promoción de
distribución y reducción de precios en general.
• Política gubernamental. Este punto puede jugar a favor, ya que en muchos
casos, las políticas gubernamentales son las que impiden la llegada de
nuevos competidores en todos los sentidos. Ésto está regulado por leyes
muy estrictas.
4) Amenaza de productos sustitutivos.
Un mercado no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.
La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
40
5) Rivalidad entre competidores.
Para una empresa será más difícil competir en un mercado donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos
fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios,
campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos
productos.
Es común en la industria bancaria la oferta de productos similares que crean
esta rivalidad, lo cual da como resultado:
• Que existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén
equilibrados.
• Que el crecimiento de la industria sea mucho más lento.
• Que los costos y el almacenamiento sean más elevados.
• Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente
su utilidad.
• Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costos mucho más
elevados.
• Que el mercado se sature
• Que existan competidores muy diversos.
Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que están a su
alrededor, por lo que siempre existirá una rivalidad latente entre las empresas de
un mismo sector.
Algunos estudiosos consideran como una sexta fuerza, al gobierno. Según esta
41
teoría se debe tomar en cuenta las acciones de los gobiernos, no sólo por su
capacidad legisladora y reguladora, sino porque intervienen en la economía y
puede convertirse en una competencia. Un ejemplo en nuestro país es la
disposición del gobierno, mediante instructivo Nº001/2015 de mayo de 2015, del
Ministerio de Economía y Finanzas Públicas de que el banco con mayor
participación accionaria del gobierno centralice los servicios de pago a todos los
beneficiarios y proveedores del Estado.
b) Análisis DAFO o FODA.
Para la implementación de una estrategia en la empresa, no solo es importante el
conocimiento del mercado o su entorno sino también el conocimiento de la
posición de la empresa frente a ese entorno. Para poder realizar un diagnóstico
integral de la situación de una empresa se recurre al denominado análisis DAFO
o FODA, que es una las principales herramientas estratégicas que se utilizan en el
mundo empresarial para la identificación de factores estratégicos críticos.
El nombre de esta técnica, DAFO, proviene de las iniciales de debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades y también es conocido por sus siglas en
inglés, SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities y Threats).
1) Debilidades: También conocidas como Puntos Débiles, son aquellos aspectos
de la empresa o del proyecto, que constituyen obstáculos internos para el
desarrollo de la idea de negocio o que limitan o reducen la capacidad de
crecimiento de la empresa.
2) Amenazas: Son las fuerzas del entorno de la empresa que o bien podrían
afectar negativamente las posibilidades de implantar una estrategia
42
empresarial y de conseguir los objetivos empresariales, o bien incrementan
sus riesgos empresariales.
3) Fortalezas: O Puntos Fuertes, son las ventajas competitivas de la empresa, es
decir las características propias que facilitan o favorecen el logro de los
objetivos empresariales y que le permiten aprovechar las oportunidades del
mercado.
4) Oportunidades: Son aquellas situaciones que se encuentran en el entorno de
la empresa y que podrían favorecer el logro de sus objetivos o bien representar
una posibilidad de mejorar su rentabilidad o de aumentar su cifra de negocio.
Cabe señalar que es frecuente confundir estos conceptos a la hora de identificarlos
en el análisis de las empresas, las debilidades con amenazas o las fortalezas con
oportunidades. Para facilitar su adecuada utilización debe tenerse en cuenta que
las OPORTUNIDADES y las AMENAZAS son elementos externos a la empresa
que afectan por igual a todas las empresas del sector de actividad y cuya
identificación proviene del análisis externo realizado. Por el contrario, las
FORTALEZAS y las DEBILIDADES, son elementos específicos de la empresa o
proyecto cuya identificación proviene del análisis interno realizado.
El DAFO no debe quedarse en una mera descripción de conceptos, sino que es
preciso plantear las acciones a ejecutar para aprovechar las oportunidades a través
de las fortalezas del proyecto, para reducir las debilidades y para hacer frente a las
amenazas que se ciernen.
El DAFO debe servir de fuente de información para generar ideas estratégicas y
para plantear los objetivos básicos de la organización, para lo que será necesario
43
tener en cuenta todos los aspectos considerados de forma simultánea y ver de qué
manera se pueden utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades y cómo
se pueden superar las debilidades internas y reducir las amenazas que se ciernen
sobre la empresa. El análisis DAFO puede representarse de la siguiente manera:
Gráfico 4: Análisis DAFO
Debilidades Fortalezas
Acciones
a llevar a
cabo
Amenazas Oportunidades
Fuente: Adaptado de Cuadernos de Estudios Empresariales, Universidad de Granada, 2008.
3.5 Simulación de negocios como método de aprendizaje.
Los métodos de enseñanza tradicionales en las escuelas de negocios, con exposiciones
magistrales del docente acompañadas de análisis y soluciones de casos prácticos,
presentación de videos empresariales, conferencias de personajes claves del mundo
empresarial, etc., han visto la necesidad de involucrar a los estudiantes directamente como
actores de las decisiones que pueden influir o cambiar el mercado. El gran interés mostrado
por los estudiantes hacia las nuevas tecnologías y la influencia positiva que puede tener
esta motivación sobre la enseñanza, motivó el desarrollo de proyectos de innovación
docente mediante la simulación.
El rápido desarrollo de la tecnología informática así como, la rápida mejora de la
versatilidad en los lenguajes de programación, ha hecho que los programas de simulación
44
se conviertan en herramientas tan sofisticadas que sea posible reproducir la realidad con
un excelente grado de precisión. (Martín y Mc Evoy, 2003).
Muchas escuelas de negocios y empresas consultoras están incrementando el uso de estas
herramientas de simulación para la formación y selección del personal, debido a que la
simulación ofrece la posibilidad de observar el comportamiento de los individuos bajo
condiciones de presión pudiendo evaluar y en su caso asumir el costo por los errores.
Además, no sólo se pueden valorar las habilidades personales sino también las actitudes
personales en el proceso de toma de decisiones colectiva. (Curry y Mountinho, 1992).
3.6 Metodología general de la Simulación de Negocios.
Se han definido 7 etapas para implantar la simulación en los estudios referidos a la
dirección estratégica. Todas las etapas son secuenciales y cada una de ellas intenta cubrir
distintos objetivos en el proceso de mejora del grado de conocimientos que los estudiantes
tienen sobre la dirección estratégica de la empresa.
Gráfico 5: Metodología de Simulación de Negocios

1. La revisión de los conceptos y técnicas asociadas al proceso de toma de
decisiones
2. Desarrollo del papel que juegan las actividades relacionadas con la toma
de decisiones en dirección estratégica
3. Descripción de la reglas de la simulación
4. Asignación aleatoria del participante para trabajar en equipos de

empresas
5. Funcionamiento de la simulación y actividades complementarias
6. Análisis de desempeños y repercusiones de la simulación
7. Evaluación de los participantes y la experiencia de la simulación
Fuente: Adaptado de Cuadernos de Estudios Empresariales, Universidad de Granada, 2008.
45
1) La revisión de los conceptos y técnicas asociadas al proceso de toma de
decisiones.
Esta primera etapa tiene como principal objetivo que los estudiantes lleguen a ser
hábiles a la hora de desempeñar las tareas necesarias cuando las empresas adopten
decisiones estratégicas. Los estudiantes pueden asimilar todas las fases que les
dirijan a adoptar la decisión final, teniendo en cuenta las limitaciones de la
estructura organizativa de la empresa, por considerar no sólo las consecuencias
potenciales de cada decisión por simple que ésta sea, sino también el impacto de
los resultados en las demás áreas de la empresa (Anthony, 1988).
2) Desarrollo del papel que juegan las actividades relacionadas con la toma de
decisiones en dirección estratégica.
En esta segunda etapa, los estudiantes serán hábiles para poner en práctica todo el
conocimiento aprendido en la primera etapa. En esta etapa es cuando el
participante conocerá cómo podría afectar el concepto de conflicto de influencias
en el proceso de toma de decisiones.
3) Descripción de la reglas de la simulación.
En esta etapa se ha de desarrollar una revisión de los procedimientos que sigue el
simulador, los interfaces que utiliza, y el uso que los participantes podrían dar a
las aplicaciones.
4) Asignación aleatoria del participante para trabajar en equipos de empresas.
Los participantes pueden ser asignados aleatoriamente para trabajar en equipos
(cada equipo de trabajo dirigirá su propia empresa, por ello, nosotros nos
46
referimos a ellos como si se trataran de “empresas reales”) bajo una base aleatoria.
Tal y como ocurre en la vida real, los trabajadores no eligen los colegas con los
que ellos trabajarán, por ello, este principio puede ser aplicado también al proceso
de simulación.
5) Funcionamiento de la simulación y actividades complementarias.
En esta etapa se realiza la simulación. Normalmente los equipos en competición
pueden decidir las operaciones para la siguiente gestión, durante cinco (5)
gestiones.
6) Análisis de desempeños y repercusiones de la simulación.
Una vez que el periodo de la simulación ha llegado a su fin, se realiza una
actividad final en forma de una Junta General de Accionistas. Cada empresa
presenta todas las decisiones y los resultados obtenidos a través de todos los
periodos de la simulación al público que en este caso serán los demás grupos
competidores o al docente coordinador.
7) Evaluación de los participantes y la experiencia de la simulación.
En esta etapa se evaluará la posición del grupo en la simulación, esto es, cómo de
bien la empresa actuó en la competición, mencionando el beneficio acumulado u
otras medidas de funcionamiento como ser los resultados de los indicadores clave
obtenidos en función al objetivo principal de los participantes durante la
experiencia. Sin embargo, éste no puede ser el único criterio de evaluación
debiendo también evaluarse el funcionamiento y el esfuerzo realizado en las
actividades complementarias como ser las habilidades de negociación interna
entre los miembros de cada grupo para consensuar una decisión.
47
CAPÍTULO 4: MARCO REFERENCIAL
4.1 Elección del nombre.
El nombre es la abreviación de dos palabras en inglés, íntimamente ligadas con la
banca, “money” que significa “dinero” y “cash”, “efectivo”. El dinero en efectivo es
la materia prima del negocio bancario.
4.2 Justificación del Logo
Para el diseño del “logotipo” o simplemente el “logo” de la entidad se contrató una
empresa de publicidad, la cual presentó tres (3) propuestas, habiéndose elegido la
siguiente, debido a que reunía todas las características de diseño comunicacional: a)
Es legible hasta el tamaño más pequeño, b) es escalable a cualquier tamaño requerido,
c) es reproducible por la simplicidad de su diseño y d) impactante porque no es fácil
de olvidar, y porque simboliza los objetivos de trabajo en equipo del banco.
Fuente: Elaboración Propia
4.3 Lema
La frase que acompaña el logotipo del banco es:
“Cumpliendo tus sueños”
Dicha frase resume el apoyo que se quiere dar a nuestros clientes, así como la
seguridad de que el banco puede estar presente cuando se lo requiera.
48
4.4 Misión
“Somos un banco comprometido con nuestros

clientes, brindando servicios financieros de
calidad acorde sus expectativas.
4.5 Visión
“Ser un Banco líder, referente de calidad, servicio

e innovación en el mercado, comprometido con el
desarrollo de nuestros clientes”
4.6 Valores
Los valores que se constituyen en la cultura de trabajo implementada en el banco son
los siguientes:
Honestidad, actuar con honradez y rectitud. Decir la verdad más allá de las
consecuencias que al expresarla pueda tener. No engañar, ni contradecir los acuerdos
establecidos en el marco de valores éticos y del bien común. Buscar congruencia de lo
que se dice respecto a lo que se hace.
Responsabilidad, cumplir con los compromisos y las metas que se han marcado y
asumir las consecuencias de lo que se dice y lo que se hace.
Respeto, brindar a las personas un trato digno, empático, tolerante y considerado,
aceptando las diferencias.
Lealtad, ser fieles y consecuentes con los compromisos asumidos y con nuestros
ideales y principios, considerando la confianza y respeto que merecen todas las
personas e instituciones con quienes se interactúa.
49
Justicia, ser ecuánimes, imparciales, objetivos y equitativos en las acciones que se
realizan y las decisiones que se toman. Es dar y pedir a cada quien lo que le
corresponde.
Transparencia, mostrar el accionar con claridad y oportunidad, no ocultar ni cambiar
información que pueda servir a terceros para la toma de decisiones
4.7 Políticas
Banco Moncash identificó los grupos de interés relacionados con su accionar,
priorizando a sus trabajadores, clientela y comunidad, porque muestran los mayores
impactos de su actividad. Las políticas que asume el Banco está orientada a la sociedad
en sus diferentes segmentos, así como a la gestión de riesgos:
Trabajadores: Generar un buen ambiente laboral que promueva el desarrollo
profesional, el crecimiento individual, el compromiso y la actitud responsable de
quienes trabajan en Banco.
Clientes: Establecer una relación transparente, responsable y de largo plazo, que
promueva el desarrollo equitativo e incluyente.
Comunidad: Brindar productos y servicios financieros y ser parte de las comunidades
donde aporta al desarrollo sostenible.
Proveedores: Promover una relación justa, equitativa y transparente.
Financiadores: Mantener su filosofía y cumplir eficientemente con los compromisos
asumidos.
Accionistas: Ser transparentes y sostenibles, generando resultados adecuados; cumplir
con su filosofía de inclusión, equidad, respeto y servicio a la comunidad.
50
Directores: Cumplir con las determinaciones y lineamientos de Directorio y proveer
la información suficiente y oportuna para el cumplimiento de sus responsabilidades.
Gobierno: Ser transparentes, cumplir con las obligaciones impuestas y promover el
desarrollo sostenible de la comunidad.
Gestión de Riesgos: Realizar actividades de identificación de riesgos, planes de acción
de mitigación de riesgos y seguimiento.
Conflicto de intereses: Priorizar el perfil de riesgos de la entidad antes que el interés
económico, precautelando los intereses del Banco a mediano y largo plazo.
4.8 Situación actual de la Banca
Como se indicó en el punto 1.1.4 “Entorno del Negocio”, todas las entidades
participantes en la simulación tienen la misma participación en el mercado, sin
embargo, la situación económica presenta las siguientes variables proyectadas para el
siguiente año, un modesto incremento en el Producto Interno Bruto (PIB) de 5% anual,
el precio del dinero o costo de financiación incrementará en 24% anual, la evolución
de los precios de consumo aumentará en 13% anual, mientras que las tasas de
desempleo y de ahorro disminuirán en 6% y 8%, respectivamente. Finalmente, se
espera un crecimiento en las exportaciones de 8% anual.
Por otro lado, el clima empresarial, en una escala de 0 a 100, tendrá un leve incremento
de 4% anual, situándose en 48 puntos.
51
4.9 Situación actual: Análisis DAFO
Gráfico 6: Análisis DAFO del Banco Moncash S.A.
DEBILIDADES FORTALEZAS
- Tasa de mora elevada - Presupuesto aprobado para
- Falta de ventaja competitiva inversión.
- Estrategia no definida - Cartera de clientes conformada
- Falta de inversión en Tecnología, - Bajo nivel de financiamiento
Formación del Personal y de entidades de crédito
Marketing.
ACCIONES A
LLEVAR A
CABO
- Definición de
una estrategia
AMENAZAS
- Baja proyectada de la Tasa de OPORTUNIDADES
Ahorro - Rivalidad entre competidores
- Aumento proyectado en el Costo - Crecimiento proyectado del PIB
de Financiamiento - Crecimiento proyectado de las
- Aumento proyectado en el Precio exportaciones
de Consumo
El análisis realizado al inicio de las operaciones comienza con la revisión de los
aspectos internos de la empresa, es decir las debilidades y las fortalezas.
a) Debilidades:
• Tasa de mora elevada, aunque al inicio de las operaciones todas las entidades
tienen el mismo nivel de mora, el porcentaje de 4.70%, del total de la cartera
colocada es considerado elevado por lo que las acciones se orientarán a la
disminución de este indicador.
• Falta de ventaja competitiva, ya que en estas condiciones será más difícil para
el banco conseguir los objetivos deseados.
52
• Estrategia no definida, debido a que el banco no cuenta con un plan para sus
operaciones.
• Falta de inversión, puesto que el banco todavía no ha llevado a cabo su
ejecución presupuestaria.
b) Fortalezas:
• Presupuesto aprobado para inversión, como parte de los parámetros
establecidos en el simulador, se ha asignado un presupuesto general para ser
distribuido en función a la estrategia definida por la entidad.
• Cartera de clientes conformada, al tener una participación definida dentro del
mercado los esfuerzos se orientarán al incremento de dicha participación.
• Bajo nivel de financiamiento de entidades de crédito, que representan el
1.30%, del total del pasivo.
Los factores externos que afectan al banco de acuerdo con el análisis DAFO son:
c) Amenazas:
• Baja proyectada de la Tasa de Ahorro, si bien la disminución esperada es de
8% anual, la tendencia para los siguientes periodos podría continuar.
• Aumento proyectado del Costo de Financiamiento, la baja en la tasa de ahorro
del punto anterior podría ocasionar un aumento en el financiamiento a través
de entidades de crédito con el consecuente incremento en los costos
financieros.
• Aumento proyectado en el Precio de Consumo, aunque el incremento es sólo
de 13% anual, la tendencia inflacionaria podría seguir ocasionando una
53
disminución en la demanda de créditos.
d) Oportunidades:
• Rivalidad entre competidores, como se vio en el punto 5, inciso a), del punto
3.4 “Herramientas para una estrategia”, un entorno competitivo con la
participación de entidades similares obliga a las empresas a ser creativas y
hasta en algunos casos invertir grandes cantidades de dinero en nuevas
tecnologías.
• Crecimiento proyectado del PIB, que presentará un aumento mínimo de 5%,
lo cual aumentará el volumen de operaciones financieras en el mercado.
• Crecimiento proyectado de las exportaciones, con un aumento de 8%
contribuirá al incremento en el volumen de operaciones financieras
principalmente en actividades indirectas.
e) Acciones:
• Definición de una estrategia, la cual está orientada a incrementar el valor del
Banco en los cinco periodos establecidos en el simulador.
4.10 Estrategia a implementar.
La estrategia definida por el Banco es “Maximizar la rentabilidad”, lo cual implica
encontrar la mejor combinación de tasa activa, nivel de capacidad de pago aceptable y
garantía exigida, con el fin de ofrecer las mejores condiciones al cliente y no sacrificar
la rentabilidad. Esta estrategia no sería posible sin brindar al cliente calidad en los
servicios desde el punto de vista tecnológico y de capacitación al personal.
La Gerencia de Banca Personas también busca contribuir al logro de los objetivos
54
planteados en la estrategia general del Banco, aspecto que se refleja en las acciones
llevadas a cabo como resultado de las decisiones adoptadas, las cuales se pueden
observar en la siguiente matriz:
Tabla 4: Estrategia de la Gerencia de Banca Personas
PRIORIZACIÓN COMISIONES POR

SEGMENTO TASA ACTIVA TASA PASIVA INVERSIONES
DEL MERCADO SERVICIOS
Etapa Inicial Etapa Inicial (Año
Etapa Inicial (Año
(Año 2017): 2017):
2017):
Alta - Tasa es alta. - Tasa es alta.
- Comisión baja.
9 el primer y Etapa 2da. Hasta Etapa 2da. Hasta la
Particular 1 Etapa 2da. Hasta la
segundo año y la Etapa 5ta. Etapa 5ta. (Año
Etapa 5ta. (Año
8 los siguientes (Año 2018-2021): 2018-2021):
2018-2021):
tres años - La tasa menor al - La tasa mayor al
- La comisión se
promedio del promedio del
ajusta al mercado.
mercado. mercado.
Etapa Inicial Invertir el
Etapa Inicial (Año
(Año 2017): Etapa Inicial (Año presupuesto
2017):
- Tasa es media 2017): asignado en
Media - Tasa es alta.
alta. - Comisión baja. Marca
Corporativa,
7, los dos primeros Etapa 2da. Hasta la
Particular 2 Etapa 2da. Hasta Etapa 2da. Hasta la Satisfacción
años y 8 los Etapa 5ta. (Año
la Etapa 5ta. Etapa 5ta. (Año Cliente,
siguientes tres 2018-2021):
(Año 2018-2021): 2018-2021): tecnología y
años - La tasa mayor al
- Tasa menor al - La comisión se formación,
promedio del
promedio del ajusta al mercado. durante los
mercado.
mercado. cinco años.
Etapa Inicial Etapa Inicial (Año
Etapa Inicial (Año
(Año 2017): 2017):
2017):
- Tasa es baja. - Tasa es alta.
- Comisión baja.
Baja
Etapa 2da. Hasta Etapa 2da. Hasta la
Premium Etapa 2da. Hasta la
la Etapa 5ta. Etapa 5ta. (Año
5, todos los años Etapa 5ta. (Año
(Año 2018-2021): 2018-2021):
2018-2021):
- La tasa menor al - La tasa mayor al
- La comisión se
promedio del promedio del
ajusta al mercado.
mercado. mercado.
Fuente: Elaboración propia.
55
CAPÍTULO 5: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
5.1 Decisiones de la Gerencia de Banca Personas
Los resultados obtenidos por la Gerencia de Banca Personas al cabo de los cinco (5) años
evaluados son los siguientes:
a) La mora al final del quinto año fue de 3%, de acuerdo a lo esperado.
b) La participación de la cartera de Banca Personas fue de 32%, con relación al total de
la cartera del Banco, mayor al porcentaje de 30% esperado.
c) El porcentaje de participación de los depósitos del público con relación al mercado se
mantuvo en 13%.
d) Las tasas activas del Banco dieron como resultado 12,57%, mayor a la tasa del
mercado de 12,26%.
e) Las tasas pasivas del Banco dieron como resultado 1,71%, mayor a la tasa del mercado
de 1,50%.
f) Las comisiones del Banco dieron en promedio 9,71%, menor al promedio del mercado
de 10,87%.
g) Se obtuvo el segundo lugar a nivel del Sistema de bancos en el indicador “Satisfacción
del Cliente”.
56
Tabla 5: Cumplimiento de Objetivos
Resultado
N° Objetivo Indicadores Meta Año 2021
Obtenido
OBJETIVO GENERAL
Ser el Banco número uno del Sistema
Financiero en cuanto a rentabilidad de sus El mayor del El mayor del
Margen Financiero
operaciones financieras. sistema. sistema.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Reducir la mora en 7% cada año
1 hasta alcanzar, al final del quinto Índice de Mora 3% 3%
año, un nivel no mayor al 3%.
Mantener una participación mínima Porcentaje de 30% de la
2 de 30% con relación al total de la participación en la Cartera Total del 32%
cartera del Banco. Cartera Total del Banco Banco
Mantener o incrementar el
porcentaje de participación de los
Porcentaje de
depósitos del público con relación
3 participación en los 13% o mayor 13%
al total de depósitos del mercado
Depósitos del Mercado
financiero bancario, de 13% inicial
de la gestión 2016.
Mantener tasas activas iguales o Moncash
Tasas Activas promedio Tasas menores o
menores con relación al promedio 12,57 –
4 del Banco VS iguales al
del mercado, cada año. Mercado
Promedio del Mercado Mercado
12,26%
Mantener tasas pasivas iguales o Moncash
Tasas Pasivas promedio Tasas mayores o
mayores con relación al promedio 1,71% –
5 del Banco VS iguales al
del mercado, cada año. Mercado
Promedio del Mercado Mercado
1,5%
Mantener comisiones por debajo Comisiones por Moncash
Comisiones promedio
del promedio del mercado, hasta un debajo del 9,71 –
6 del Banco VS
máximo de 15% al final del quinto promedio del Mercado
Promedio del Mercado
año. Mercado 10,87%
Mantener anualmente el nivel de
“Satisfacción del Cliente”, por sus Nivel de Satisfacción
Entre los
características de inversión en del Cliente del Banco 2do.en el
7 primeros del
atención al cliente y desarrollo de la respecto al promedio del Sistema
Sistema
tecnología, por encima del mercado
promedio del mercado, cada año.
5.1.1 Evaluación del Cumplimiento de Objetivos.
Los resultados de las decisiones que la Gerencia de Banca Personas realizó en cada una de
las cinco (5) gestiones, demuestran que al cierre de la gestión 2021, se cumplió el objetivo
general y parte de los objetivos específicos detallados en el punto 1.1.5 “Objetivos” antes
citado:
57
a) Objetivo General
La Gerencia de Banca Personas está consciente que la principal fuente generadora de
ingresos son los créditos, la cual debe financiarse al menor costo posible con los
depósitos recibidos del público, por lo tanto, concentró sus esfuerzos a lograr la mayor
rentabilidad en operaciones del Sistema Financiero, objetivo que fue alcanzado, como
se muestra en el siguiente cuadro:
Gráfico 7: Informe RORAC, Margen Financiero – 2021
Margen Financiero
Al 31 de diciembre de 2021
1,65
1,60 1,59 1,59
1,60
1,53
1,55 1,50
1,50 1,46
Euros
1,45 1,43
1,39
1,40
1,35
1,30
1,25
Duero Moncash Solana Santos Bazan Maximo Global Ronda
Entidades Financieras
b) 1er. Objetivo Específico: Reducción de la Mora.
Al cierre de la gestión 2016, la mora del Sistema Financiero alcanzaba a casi 5%, por
lo que la Gerencia de Banca Personas se propuso reducir la misma en 7% cada año
hasta alcanzar, al final del quinto año, un nivel no mayor al 3%, porcentaje con el que
cierra la gestión 2021.
58
Gráfico 8: Tasa de morosidad Banco Moncash S.A.
Cabe señalar que comparativamente, Banca Personas de Moncash S.A. ocupa el
4to.lugar en cuanto a la mora más baja del Sistema Financiero, como se presenta en el
siguiente cuadro:
Gráfico 9: Tasa de morosidad Sistema Financiero
59
c) 2do. Objetivo Específico: Participación en la Cartera Total del Banco.
El objetivo central del Banco es atender al sector PYME de la economía del País, en
ese sentido la Gerencia de Banca Personas más allá de lograr cumplir sus objetivos
busca contribuir al crecimiento de la cartera de este sector por lo que parte de sus
acciones está orientadas a la venta cruzada de créditos PYME, a través de la
información preliminar a sus clientes de Banca Personas cuando se cree que son
potenciales candidatos para estos créditos. Sin embargo, la Gerencia ha determinado
mantener un mínimo de 30% de participación de la cartera total del Banco, debido a
que es un sector en constante crecimiento y porque un cliente PYME por lo general va
a responder mejor al Banco que le brindó la mejor atención y el mayor beneficio
cuando inicialmente era cliente de Banca Personas.
Gráfico 10: Inversión Crediticia Banco Moncash S.A.
Como se puede observar en la gráfica el objetivo fue cumplido en cada año durante los
cinco años evaluados.
60
d) 3er. Objetivo Específico: Mantener o Incrementar el volumen de depósitos.
Como se señaló en el inciso d) del punto 5.1.1 “1era. Decisión – Gestión 2016
(cerrada)”, la estrategia del Banco fue la captación de depósitos del público
estableciendo las tasas más altas del mercado aun cuando esta estrategia significara la
reducción de la rentabilidad, sin embargo, la Gerencia de Banca Personas tenía
presente que la competencia iba a responder también con la subida de sus tasas. Ante
esta perspectiva el Banco fijó como objetivo incrementar o mantener el porcentaje que
tenía al inicio de la simulación en la gestión 2016 de 13%.
Gráfico 11: Depósitos del público del Sistema Financiero
Depósitos Moncash Vs. Sistema Bancario

700,00
600,00 596,34
510,95 521,85
500,00
398,48 379,30
400,00 357,71
300,00
200,00 74,54 66,10 66,70 46,55 52,54 50,03

(13%) (13%) (13%)
100,00 (13%) (13%) (13%)
0,00
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Depósitos Moncash Total Sistema
e) 4to. y 5to.Objetivos Específicos: Mantener tasas activas iguales o menores con
relación al promedio del mercado, cada año y mantener tasas pasivas iguales o mayores
con relación al promedio del mercado, cada año.
La Gerencia de Banca Personas vió la necesidad de mantener una tasa activa inferior
y una tasa pasiva superior a la del mercado con el propósito de ser un banco
61
competitivo y que ofrezca a sus clientes las mejores tasas del Sistema.
Tabla 6: Resultado Decisiones Tasas Activas y Pasivas
PROMEDIO
SEÑAL
SEGMENTO RUBRO PRODUCTO
MONCASH MERCADO
C ta C te 0,97 0,78 19%

PASIVO
Dep 12 meses 2,86 2,21 23%
1
PARTICULAR
PROMEDIO 1,66 1,31 21%

Tarjeta 23,09 23,68 3%
AC TIVO C onsumo 15,38 14,36 -7%
Hipoteca 8,40 7,90 -6%
PROMEDIO 14,39 13,90 -3%
C ta C te 0,97 0,88 9%
PASIVO
Dep 12 meses 2,86 2,69 6%
2
PARTICULAR
PROMEDIO 1,66 1,54 8%

Tarjeta 20,47 21,28 4%
Hipoteca 7,29 6,79 -7%
PROMEDIO 12,27 12,07 -2%
C ta C te 0,99 0,89 10%
PASIVO
Dep 12 meses 3,26 3,16 3%
PREMIUN
PROMEDIO 1,80 1,68 6%

Tarjeta 20,89 20,65 -1%
Hipoteca 6,31 6,04 -4%
PROMEDIO 11,24 10,98 -2%
PROMEDIO PASIVAS 1,71 1,50 -12%
PROMEDIO AC TIVAS 12,57 12,26 -2%
Como se puede ver en la Tabla Nº 6, la Tasa Promedio de Moncash de 12,57% es
mayor a la Tasa Promedio del mercado de 12,26% por lo que no se cumplió con el
objetivo planificado. En cuanto a la Tasa Pasiva promedio del Banco de 1,71%, ésta
es mayor a la del mercado de 1,50%, por lo que el objetivo planificado fue cumplido.
Adicionalmente, se realizó la evaluación anual del comportamiento de las tasas activas
62
y pasivas de Moncash con relación al promedio del mercado en los siguientes gráficos:
Gráfico 12: Tasa Activa Banco Moncash vs. Sistema Financiero
Tasas Activas promedio Moncasch Vs. Sistema

(En porcentajes)
16.00 1.40
14.00 1.16 1.20
12.00 1.00
10.00 0.80
8.00 0.60 0.60
6.00 0.40
4.00 0.20
2.00 -0.03 0.03 0.00
-0.11
0.00 -0.20
2017 2018 2019 2020 2021
Moncash Sistema Variación
Como se muestra en el gráfico, el objetivo de mantener una tasa activa anual se inferior
al mercado sólo se cumplió el segundo y cuarto año, no así las demás gestiones, en los
cuales más bien hubo un aumento. Finalmente en el quinto (5) año se superó la meta
fijada.
63
Gráfico 13: Tasa Pasiva Banco Moncash vs. Sistema Financiero
Tasas Pasivas promedio Moncasch Vs. Sistema

(En porcentajes)
2.00 0.60
1.80 0.52 0.50
1.60
0.40
1.40
0.32 0.30
1.20
1.00 0.20
0.80 0.13
0.10
0.60 0.06
0.00
0.40
-0.09 -0.10
0.20
0.00 -0.20
2017 2018 2019 2020 2021
Moncash Sistema Variación
En el gráfico se puede ver que sólo el quinto año la tasa promedio de Moncash es
inferior a la tasa promedio del mercado.
f) 6to. Objetivo Específico: Mantener comisiones por debajo del promedio del mercado,
hasta un máximo de 15% al final del quinto año.
En la tabla Nº6, se observa que el promedio de las comisiones de Moncash, de 9,71 es
inferior al promedio del mercado de 10,87, advirtiéndose que la variación es de 12%,
aspecto que cumple con la variación máxima planificada de 15%.
64
Tabla 7: Resultado Decisiones Comisiones
SEGM EN T O PRODUCTO CONCEPTO MONCASH MERCADO SEÑAL
Mantenimiento 101,92 113,97 -12%

C ta. C te.
Descobertura 25,60 28,90 -13%
Particular 1 Tarjeta Mantenim.Mon. 27,51 30,77 -12%
C onsumo Apertura % 1,29 1,64 -26%
Hipoteca Apertura % 1,00 1,25 -25%
Servicios Transacciones 14,58 15,57 -7%

C ta. C te.
Particular 2
Tarjeta Mantenim.Mon. 28,59 30,54 -7%

C ta. C te.
Premium
Tarjeta Mantenim.Mon. 29,40 30,36 -3%

PROMEDIO C OMISIONES 9,71 10,87 -12%
g) 7mo. Objetivo Específico: Posicionarse anualmente entre las primeras Gerencias de
Banca Personas del Sistema en cuanto a nivel de “Satisfacción del Cliente” por sus
características de inversión en atención al cliente y desarrollo de la tecnología.
Uno de los indicadores más importantes es el que nos da cuenta de la percepción que
tienen los clientes con relación a la atención y los servicios que ofrece el Banco. La
Gerencia de Banca Personas dio prioridad a la utilización de los recursos asignados en
el presupuesto para la mejora en la atención a los clientes y el desarrollo de la
tecnología para brindar servicios ágiles y confiables. La Gerencia del Banco Moncash
65
se planteó como objetivo mantener un nivel de Satisfacción del Cliente por encima del
promedio del mercado, durante los cinco (5) evaluados.
Gráfico 14: Índice de Satisfacción del Cliente
Nivel de Satisfacción del Cliente

95,00
90,00
85,00
80,00
75,00
70,00
65,00
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Moncash Promedio del Sistema
Como se muestra en la gráfica el Banco Moncash cumple con el objetivo planteado a partir
del tercer año, aumentando progresivamente dicho nivel.
5.1.2 Decisiones de la Gerencia de Banca Empresas.
En el siguiente cuadro se presentan las decisiones adoptadas por la Gerencia de Banca
Personas en el transcurso de los cinco (5) años evaluados.
66
Tabla 8: Decisiones de la Gerencia de Banca Empresas
TASAS / AÑOS 2016 2017 2018 2019 2020 2021

El Banco decide dar una Ante una caida en la En el escenario de Se advierte una Se advierte Resultados
priorización de 70% a los rentabilidad se baja rentabilidad se mejoría en la rentabilidad por lo positivos en
segmentos "Particular decide bajar las decide bajar rentabilidad, se que se decide la rentabilidad.
1" y "Particular 2, al tasas. nuevamente las bajan las tasas con baja no muy
definirse como un Se mantienen el tasas. una variación no tan significativa de las
Banco PYME. "scoring" y garantías Se mantienen el significativa como tasas.
ACTIVAS Como prueba de inicio acordes al mercado. "scoring" y garantías en los años Se mantienen el
se consideraron tasas acordes al mercado. anteriores. "scoring" y garantías
más bien elevadas en Se mantienen el acordes al mercado.
los tres productos: "scoring" y garantías
Tarjeta, Consumo e acordes al mercado.
Hipoteca.
Se estableció que las Siguiendo la política Se decide la baja de Se suben las tasas Se mantienen las Resultados acordes
tasas pasivas tanto de de atracción de tasas para mejorar ante una subida tasas de la gestión con el promedio del
Cuentas Corrientes clientes se suben la rentabilidad. significativa de anterior. mercado.
como de Depósitos a las tasas. tasas de la
Plazo Fijo debían ser en competencia.
principio las más
elevadas del mercado
PASIVAS
con el fin de garantizar
la solvencia de la
entidad, evitar los
costos elevados de
financiamiento y atraer
a la mayor cantidad de
clientes.
Se decidió mantener las Se decidió Se decidió adecuar Se decidió adecuar Se decidió adecuar Resultado cobro de
comisiones. mantener las al mercado. al mercado. al mercado. comisiones más
COMISIONES
comisiones. bajas que la
competencia.
67
CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Gestión de la Gerencia de Banca Personas
Durante el período de cinco (5) años de gestión administrativa, planteada por el
Simulador BankCompany®, la Gerencia de Personas de Moncash S.A. logró cumplir
con la mayoría de sus objetivos planteados inicialmente. Como se puede ver en el
punto 1.1.6 “Objetivos”, la Gerencia de Banca Personas se había propuesto, como
estrategia general, ser el Banco con el sector de Banca Personas más rentable del
sistema en cuanto a sus operaciones financieras y aunque hubo una contracción en la
demanda de créditos en este sector a nivel de todo el sistema financiero, al final del
quinto (5) año, el objetivo fue alcanzado. En cuanto a los objetivos específicos, éstos
fueron parcialmente cumplidos habiendo obtenido una tasa controlada de mora de 3%,
mantenido un porcentaje de participación de la cartera total del Banco mayor a 30%,
mantenido una participación de depósitos del público no menor al 13% inicial a nivel
del sistema financiero, una tasa de interés activa mayor al promedio del mercado la
primera y última gestiones y un nivel de “Satisfacción del Cliente”, a partir del tercer
año, por encima del promedio del mercado.
6.2 Resultados de la Estrategia Genérica
Cabe aclarar que los resultados de la estrategia genérica del Banco se vieron afectados
por aspectos como la clara priorización de negocios planteada por el Banco Bazan, el
cual orientó sus esfuerzos a la atención del sector de Banca Personas, procurando tasas
altas en los segmentos Particular 1 y Particular 2 y ofreciendo tasas muy bajas para su
principal segmento Premiun, ocasionando una distorsión en las tasas activas. Esto
68
explica los resultados negativos cuando se compara la tasa activa ofrecida por el Banco
Moncash versus el promedio del mercado.
6.3 Recomendaciones
La Gerencia de Banca Personas debe continuar con el monitoreo y análisis del entorno
competitivo, tomando determinaciones ante cambios importantes en el mercado.
Durante la última gestión, la competencia tomó determinaciones drásticas como por
ejemplo: Banco “Duero” que bajó su tasa de interés en el segmento Particular 1, en
aproximadamente quince (15) puntos y en el segmento Particular 2, trece (13) puntos,
lo cual podría afectar nuestro segmento de clientes más importante.
Se deben fortalecer el análisis de la relación tasa de interés neta (“spread”) versus
garantía y nivel de capacidad de pago mediante la simulación de escenarios a fin de
mantener una posición óptima en el mercado.
Se debe mantener o incrementar el presupuesto en atención al cliente relacionada al
desarrollo de la tecnología a fin de mantener los estándares de calidad del Banco.
69
BIBLIOGRAFÍA
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70
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HILL/INTERAMERICANA DE MÉXICO S.A., Repro-Flo, S.A.de C.V. Col. Cerro
de la Estrella – Delegación Izlapalapa) México, D.F.
71
ANEXOS
72
ANEXO 1
TABLAS Y GRÁFICOS DE ANÁLISIS DE DECISIONES
73
TABLAS Y GRÁFICO DE ANÁLISIS DE LA DECISIÓN Nº 1:
Segmento:
Particular 1
Costes Financieros
Prom. Máx
Cta Cte 0,4 0,9 0,9 0,9 0,4 0,5 0,2 0,5 0,6 0,90
Dep 12 3,0 3,0 1,8 1,3 1,0 3,0 0,5 1,0 1,8 3,00
Suma 3,40 3,85 2,70 2,20 1,40 3,50 0,70 1,50 1,2
Promedio 1,9
Ingresos Financieros
Prom. Mín
Tarjeta 30,0 24,0 25,0 25,0 24,0 25,0 30,0 26,0 26,1 24,00
Consumo 19,0 19,5 15,0 10,0 18,0 20,0 22,0 11,5 16,9 10,00
Hipoteca 10,0 10,0 8,5 6,5 8,5 10,0 15,0 6,0 9,3 6,00
Suma 59,00 53,49 48,50 41,50 50,50 55,00 67,00 43,50 17,4
Promedio 17,8
INDICADORES
Eficiencia 1,04 0,94 0,92 0,74 1,20 0,94 1,83 0,85 1,1 Prom.
Spread 55,60 49,64 45,80 39,30 49,10 51,50 66,30 42,00 49,9 Prom.
Cobertura
0,91 0,99 1,02 1,28 0,81 1,00 0,54 1,14
Crédito 1,0 Prom.
Nivel de Garantía por producto. Personas.

Tarjeta 10 10 11 9 3 10 3 9
Particular 1 Consumo 8 11 6 8 5 10 6 7
Hipotecas 18 12 15 16 15 18 10 16
Suma de garantías 36 33 32 33 23 38 19 32
SCORING Particular 1 174 200 176 200 180 170 172 177
Priorización Particular 1 7 9 7 8 4 7 7 4
Relación Gtía vs
Scoring 21% 17% 18% 17% 13% 22% 11% 18%
74
Ratio de Eficiencia - Particular 1
70.00 20.00
18.00
60.00
16.00
50.00 14.00
40.00 12.00
10.00
30.00 8.00
20.00 6.00
4.00
10.00
2.00
0.00 0.00
Spread S.Garantía Scoring Eficiencia
75
Segmento:
Particular 2
Costes Financieros
Prom. Máx
Cta Cte 0,6 0,9 1,1 1,0 0,5 0,5 0,5 0,6 0,7 1,10
Dep 12 3,5 3,0 2,0 1,8 2,0 3,0 2,2 3,0 2,6 3,50
Suma 4,10 3,85 3,10 2,80 2,50 3,50 2,70 3,60 1,6
Promedio 1,9
Prom. Mín
Tarjeta 26,0 22,0 22,0 22,0 21,0 25,0 28,0 23,0 23,6 21,00
Consumo 17,0 17,5 12,5 9,0 16,0 18,0 21,0 10,2 15,2 9,00
Hipoteca 8,0 9,5 7,5 5,5 7,5 10,0 13,0 5,0 8,3 5,00
Suma 51,00 49,00 42,00 36,50 44,50 53,00 62,00 38,20 15,7
Promedio 16,3
Eficiencia 0,92 0,96 0,84 0,65 1,06 1,05 1,49 0,72
Spread 46,90 45,15 38,90 33,70 42,00 49,50 59,30 34,60
Cob.Créd. 1,00 0,96 1,10 1,41 0,89 0,89 0,64 1,26 1,02 Prom.

Tarjeta 9 7 10 8 3 7 4 8
Hipotecas 17 11 14 16 14 15 11 16
Relación Gtía vs
Scoring 18% 14% 17% 15% 13% 18% 12% 15%
Ratio de Eficiencia - Particular 2

70.00 16.00
60.00 14.00
50.00 12.00
10.00
40.00
8.00
30.00
6.00
20.00 4.00
10.00 2.00
0.00 0.00
76
Segmento:
Premium
Costes Financieros
Prom. Máx
Cta Cte 0,8 1,0 1,3 0,9 0,6 0,7 0,5 0,4 0,8 1,30
Dep 12 4,0 4,0 3,0 2,0 2,5 4,0 2,5 2,0 3,0 4,00
Suma 4,80 4,95 4,30 2,90 3,10 4,70 3,00 2,40 1,9
Promedio 2,5
Prom. Mín
Tarjeta 24,0 21,0 21,5 27,0 18,0 22,0 27,0 20,0 22,6 18,00
Consumo 15,0 14,5 11,0 12,0 8,5 15,0 17,0 9,1 12,8 8,50
Hipoteca 7,0 7,5 6,5 4,5 6,5 8,0 11,0 4,0 6,9 4,00
Suma 46,00 43,00 39,00 43,50 33,00 45,00 55,00 33,10 14,1
Promedio 14,3
Eficiencia 0,85 0,85 0,80 0,70 0,95 0,92 1,27 0,69

Spread 41,20 38,05 34,70 40,60 29,90 40,30 52,00 30,70
Cob.Créd. 1,05 1,05 1,12 1,33 0,95 0,98 0,75 1,34 1,07 Prom.

Tarjeta 8 5 9 11 1 6 5 7
Premium Consumo 6 8 5 10 3 8 7 5
Hipotecas 16 11 12 18 10 15 11 15
SCORING Premium 184 210 176 190 175 150 180 174
Priorización Premium 7 5 7 5 10 7 6 8
Relación Gtía vs
Scoring 16% 11% 15% 21% 8% 19% 13% 16%
Ratio de Eficiencia - Premiun

70.00 16.00
60.00 14.00
50.00 12.00
10.00
40.00
8.00
30.00
6.00
20.00 4.00
10.00 2.00
0.00 0.00
77
TABLAS Y GRÁFICO DE ANÁLISIS DE LA DECISIÓN Nº 2:
Segmento:
Particular 1
Costes Financieros
Prom. Máx
Cta Cte 0,80 1,00 0,90 1,10 0,50 0,50 0,70 0,65 0,8 1,10
Dep 12 2,50 3,00 1,80 2,00 2,50 2,50 1,20 2,00 2,2 3,00
Suma 3,30 4,00 2,70 3,10 3,00 3,00 1,90 2,65 1,5
Promedio 2,0
Prom. Mín
Tarjeta 28,0 24,0 25,0 23,0 24,0 24,0 23,0 25,0 24,5 23,00
Consumo 16,0 15,0 15,0 10,0 18,0 18,0 15,5 12,0 14,9 10,00
Hipoteca 10,0 8,4 8,5 6,5 8,9 8,5 8,5 7,0 8,3 6,50
Suma 54,00 47,40 48,50 39,50 50,90 50,50 47,00 44,00 15,9
Promedio 15,8
Eficiencia 0,98 0,87 0,97 0,69 1,18 0,94 1,15 0,85 1,0 Prom.
Spread 50,70 43,40 45,80 36,40 47,90 47,50 45,10 41,35 44,8 Prom.
Cob.Créd. 0,96 1,05 0,98 1,34 0,80 1,00 0,83 1,11 1,0 Prom.

Tarjeta 10 10 9 9 3 9 3 7
Hipotecas 16 14 15 16 15 15 13 16
Relación Gtía vs
Scoring 19% 18% 17% 17% 13% 19% 13% 18%
78
79
Segmento:
Particular 2
Costes Financieros
Prom. Máx
Cta Cte 0,60 1,00 1,10 1,20 0,75 0,45 0,80 0,80 0,8 1,20
Dep 12 3,00 3,00 2,20 2,60 2,50 2,50 2,10 3,00 2,6 3,00
Suma 3,60 4,00 3,30 3,80 3,25 2,95 2,90 3,80 1,7 Prom.
Promedio 2,0
Prom. Mín
Tarjeta 25,0 21,5 22,0 20,0 22,5 21,0 21,0 23,0 22,0 20,00
Consumo 14,0 12,0 12,5 9,0 16,5 16,0 14,0 10,0 13,0 9,00
Hipoteca 8,0 7,0 7,5 5,5 8,0 8,0 7,7 5,5 7,1 5,50
Suma 47,00 40,50 42,00 34,50 46,95 45,00 42,70 38,50 14,0
Promedio 13,5
Eficiencia 0,88 0,84 0,90 0,60 1,14 0,97 0,93 0,74 0,9 Prom.
Spread 43,40 36,50 38,70 30,70 43,70 42,05 39,80 34,70 38,7 Prom.
Cob.Créd. 1,05 1,07 1,03 1,49 0,82 0,97 1,00 1,22 1,1 Prom.

Tarjeta 9 7 8 8 3 7 4 7
Hipotecas 15 11 13 16 13 12 14 16
Relación Gtía vs
Scoring 17% 14% 15% 15% 12% 15% 14% 15%
80
Segmento:
Premiun
Costes Financieros
Prom. Máx
Cta Cte 0,80 1,00 1,30 0,90 0,70 0,70 0,70 0,60 0,8 1,30
Dep 12 3,50 3,00 3,00 3,50 3,00 3,50 2,50 2,50 3,1 3,50
Suma 4,30 4,00 4,30 4,40 3,70 4,20 3,20 3,10 2,0
Promedio 2,0
Prom. Mín
Tarjeta 24,0 22,0 21,5 21,0 19,5 19,0 22,0 23,0 21,5 19,00
Consumo 12,0 11,0 11,0 11,0 9,0 12,0 12,0 10,0 11,0 9,00
Hipoteca 7,0 6,4 6,5 4,5 7,1 7,0 6,2 6,0 6,3 4,50
Suma 43,00 39,40 39,00 36,50 35,55 38,00 40,20 39,00 12,9
Promedio 13,1
Eficiencia 0,82 0,82 0,85 0,55 1,03 0,94 0,82 0,76 0,8 Prom.
Spread 38,70 35,40 34,70 32,10 31,85 33,80 37,00 35,90 34,9 Prom.
Cob.Créd. 1,09 1,09 1,04 1,59 0,87 0,95 1,12 1,21 1,1 Prom.

Tarjeta 8 6 7 11 1 5 5 7
Hipotecas 14 11 11 18 10 9 15 15
SCORING Premium 190 190 176 190 170 160 180 180
Relación Gtía vs
Scoring 15% 13% 13% 21% 8% 13% 15% 16%
81
TABLAS Y GRÁFICO DE ANÁLISIS DE DECISIÓN Nº 3:
Segmento:
Particular 1
Costes Financieros
Prom. Máx
Cta Cte 1 1 0,9 1,1 0,6 0,6 0,72 0,9 0,9 1,10
Dep 12 2,5 2,7 2 2,2 2,6 2,55 1,35 2,3 2,3 2,70
Suma 3,50 3,70 2,90 3,30 3,20 3,15 2,07 3,20 1,6
Promedio 1,9
Prom. Mín
Tarjeta 26 23 25 22 24 23 23,5 24 23,8 22,00
Consumo 16 15 14,5 10 16,5 15 15,5 12 14,3 10,00
Hipoteca 8,5 8,3 8,1 6,5 8,5 7,5 8,5 7 7,9 6,50
Suma 50,50 46,30 47,60 38,50 49,00 45,50 47,50 43,00 15,3
Promedio 15,4
Eficiencia 0,92 0,90 0,94 0,66 1,13 0,84 1,16 0,80 0,9 Prom.
Spread 47,00 42,60 44,70 35,20 45,80 42,35 45,43 39,80 42,9 Prom.
Cob.Créd. 1,01 1,03 1,00 1,38 0,83 1,11 0,83 1,16 1,0 Prom.

Tarjeta 10 9 8 9 3 9 3 8
Hipotecas 14 14 15 16 15 15 13 16
Relación Gtía vs
Scoring 17% 17% 17% 17% 13% 19% 13% 18%
82
83
Segmento:
Particular 2
Costes Financieros
Prom. Máx
Cta Cte 0,90 1,00 1,10 1,30 0,80 0,55 0,81 1,00 0,9 1,30
Dep 12 3,00 2,70 2,40 2,60 2,60 3,00 2,20 3,00 2,7 3,00
Suma 3,90 3,70 3,50 3,90 3,40 3,55 3,01 4,00 1,8
Promedio 1,9
Prom. Mín
Tarjeta 23 20 22 19 22,5 20,5 21,5 21 21,2 19,00
Consumo 14 11,5 12 9 14,5 13 14,5 9 12,2 9,00
Hipoteca 7 7 7,1 5,5 7 7 7,7 5 6,7 5,00
Suma 44,00 38,50 41,10 33,50 44,00 40,50 43,70 35,00 13,3
Promedio 12,8
Eficiencia 0,83 0,85 0,86 0,57 1,05 0,85 0,97 0,70 0,8 Prom.
Spread 40,10 34,80 37,60 29,60 40,60 36,95 40,69 31,00 36,4 Prom.
Cob.Créd. 1,10 1,06 1,06 1,54 0,88 1,07 0,96 1,26 1,1 Prom.

Tarjeta 9 6 7 8 3 7 4 7
Hipotecas 13 11 13 16 13 12 13 13
Relación Gtía vs
Scoring 15% 13% 15% 15% 12% 15% 13% 13%
84
Segmento:
Premiun
Costes Financieros
Prom. Máx
Cta Cte 0,9 1 1,3 1 0,8 0,8 0,7 0,9 0,9 1,30
Dep 12 3,5 3 3 3,5 3,1 4 3 3 3,3 4,00
Suma 4,40 4,00 4,30 4,50 3,90 4,80 3,70 3,90 2,1
Promedio 2,0
Prom. Mín
Tarjeta 21 21 21,5 21 20 19 20 20 20,4 19,00
Consumo 12 10 10,5 11 10 10 10 10 10,4 10,00
Hipoteca 6 6 6,3 6 6,5 6 6,2 5,5 6,1 5,50
Suma 39,00 37,00 38,30 38,00 36,50 35,00 36,20 35,50 12,3
Promedio 12,3
Eficiencia 0,75 0,81 0,81 0,58 1,03 0,83 0,92 0,73 0,8 Prom.
Spread 34,60 33,00 34,00 33,50 32,60 30,20 32,50 31,60 32,8 Prom.
Cob.Créd. 1,18 1,09 1,10 1,53 0,86 1,04 0,98 1,23 1,1 Prom.

Tarjeta 8 5 6 11 1 5 2 7
Hipotecas 12 11 12 18 10 9 10 12
SCORING Premium 200 185 180 190 175 165 185 185
Relación Gtía vs
Scoring 13% 12% 13% 21% 8% 12% 9% 14%
85
Segmento:
Particular 1
Costes Financieros
Prom. Máx
Cta Cte 1 1 0,9 1,1 0,85 0,6 0,7 1 0,9 1,10
Dep 12 2,7 2,8 2,5 2,5 2,7 2,5 2,8 2,5 2,6 2,80
Suma 3,70 3,80 3,40 3,60 3,55 3,10 3,50 3,50 1,8
Promedio 1,9
Prom. Mín
Tarjeta 26 22,5 23 21 24 23 22 23 23,1 21,00
Consumo 16 14 13,5 13 15 15 15 12 14,2 12,00
Hipoteca 8,5 8 7,7 7,5 7 7,5 7,7 7 7,6 7,00
Suma 50,50 44,50 44,20 41,50 46,00 45,50 44,70 42,00 15,0
Promedio 14,8
Eficiencia 0,90 0,81 0,86 0,72 1,05 0,84 1,05 0,79 0,9 Prom.
Spread 46,80 40,70 40,80 37,90 42,45 42,40 41,20 38,50 41,3 Prom.
Cob.Créd. 1,03 1,12 1,07 1,28 0,88 1,11 0,88 1,16 1,1 Prom.

Tarjeta 10 10 9 9 3 9 3 7
Hipotecas 16 14 15 16 15 15 13 16
Relación Gtía vs
Scoring 19% 18% 17% 17% 13% 19% 13% 18%
86
87
Segmento:
Particular 2
Costes Financieros
Prom. Máx
Cta Cte 1 1 1,1 1,3 1 0,55 0,8 1,1 1,0 1,30
Dep 12 3 2,8 2,7 2,6 2,7 2,6 3 3 2,8 3,00
Suma 4,00 3,80 3,80 3,90 3,70 3,15 3,80 4,10 1,9
Promedio 1,9
Prom. Mín
Tarjeta 23 19,5 20,5 19 22 20 21 20 20,6 19,00
Consumo 14 11 11 11 12 12 11,9 10 11,6 10,00
Hipoteca 7 6,8 6,6 6,5 7 7 6,5 5,5 6,6 5,50
Suma 44,00 37,30 38,10 36,50 41,00 39,00 39,40 35,50 13,0
Promedio 12,4
Eficiencia 0,81 0,77 0,79 0,63 0,97 0,82 0,83 0,67 0,8 Prom.
Spread 40,00 33,50 34,30 32,60 37,30 35,85 35,60 31,40 35,1 Prom.
Cob.Créd. 1,12 1,17 1,13 1,41 0,94 1,12 1,09 1,32 1,2 Prom.

Tarjeta 9 7 8 8 3 7 4 7
Hipotecas 15 11 13 16 13 12 14 16
Relación Gtía vs
Scoring 17% 14% 15% 15% 12% 15% 14% 15%
88
Segmento:
Premiun
Costes Financieros
Prom. Máx
Cta Cte 1 1 1,3 1 1 0,7 0,7 1 1,0 1,30
Dep 12 3,5 3,1 3,3 3 3,3 3,2 4 3,3 3,3 4,00
Suma 4,50 4,10 4,60 4,00 4,30 3,90 4,70 4,30 2,2
Promedio 2,1
Prom. Mín
Tarjeta 21 20,5 21 21 20 18 19,5 20 20,1 18,00
Consumo 10 9,5 10,5 11 10 9 10,1 10 10,0 9,00
Hipoteca 6 6 6 6,5 5,8 5,5 6 6 6,0 5,50
Suma 37,00 36,00 37,50 38,50 35,80 32,50 35,60 36,00 12,0
Promedio 12,0
Eficiencia 0,69 0,74 0,81 0,59 1,02 0,79 0,69 0,67 0,8 Prom.
Spread 32,50 31,90 32,90 34,50 31,50 28,60 30,90 31,70 31,8 Prom.
Cob.Créd. 1,27 1,19 1,08 1,51 0,87 1,11 1,26 1,31 1,2 Prom.

Tarjeta 8 6 7 11 1 5 5 7
Hipotecas 14 11 11 18 10 9 15 15
SCORING Premium 190 190 176 190 170 160 180 180
Relación Gtía vs
Scoring 15% 13% 13% 21% 8% 13% 15% 16%
89
Segmento:
Particular 1
Costes Financieros
Prom. Máx
Cta Cte 1,2 1 1,3 1,1 0,9 0,7 0,9 1,2 1,0 1,30
Dep 12 m 3 2,8 3 2,5 2,8 2,6 2,9 2,6 2,8 3,00
Suma 4,20 3,80 4,30 3,60 3,70 3,30 3,80 3,80 1,9
Promedio 1,9
Prom. Mín
Tarjeta 20 22 21 21 23 22 21 21 21,4 20,00
Consumo 10 14 12,5 13 13 15 14 11 12,8 10,00
Hipoteca 6 7,5 7 7,5 6,8 7 7,5 7 7,0 6,00
Suma 36,00 43,50 40,50 41,50 42,80 44,00 42,50 39,00 13,7
Promedio 14,5
Eficiencia 0,86 0,92 0,58 0,72 1,02 0,99 0,99 0,80 0,86 Prom.
Spread 31,80 39,70 36,20 37,90 39,10 40,70 38,70 35,20 37,41 Prom.
Cob.Créd. 1,03 0,99 1,54 1,28 0,90 0,93 0,92 1,13 1,09 Prom.

Tarjeta 3 8 13 9 2 5 3 6
Hipotecas 11 12 16 16 13 14 12 14
Relación Gtía vs
Scoring 9% 15% 20% 17% 10% 14% 11% 14%
90
91
Segmento:
Particular 2
Costes Financieros
Prom. Máx
Cta Cte 1,3 1 1,2 1,3 1,1 0,8 1 1,3 1,1 1,30
Dep 12 m 3,2 2,8 2,9 2,6 2,9 2,6 3,2 3,4 3,0 3,40
Suma 4,50 3,80 4,10 3,90 4,00 3,40 4,20 4,70 2,0
Promedio 1,9
Prom. Mín
Tarjeta 18 19,5 20 19 20 19 21 19 19,4 18,00
Consumo 9 11 10 11 10,5 11 11 9 10,3 9,00
Hipoteca 4,5 6,5 6 6,5 6,5 6,5 6,5 5 6,0 4,50
Suma 31,50 37,00 36,00 36,50 37,00 36,50 38,50 33,00 11,9
Promedio 12,3
Eficiencia 0,81 0,91 0,53 0,63 0,88 0,91 0,97 0,74 0,80 Prom.
Spread 27,00 33,20 31,90 32,60 33,00 33,10 34,30 28,30 31,68 Prom.
Cob.Créd. 1,06 0,99 1,67 1,41 1,01 1,00 0,92 1,15 1,15 Prom.

Tarjeta 2 5 12 8 2 4 3 5
Hipotecas 9 9 15 16 12 11 10 10
Relación Gtía vs
Scoring 8% 11% 19% 15% 9% 11% 9% 9%
92
Segmento:
Premiun
Costes Financieros
Prom. Máx
Cta Cte 1,3 1 1,1 1 1 0,9 1,5 1,3 1,1 1,50
Dep 12 m 3,7 3,3 2,8 3 3,5 3,2 4,2 3,3 3,4 4,20
Suma 5,00 4,30 3,90 4,00 4,50 4,10 5,70 4,60 2,3
Promedio 2,2
Prom. Mín
Tarjeta 17 20 19,5 21 19,5 18 19 19 19,1 17,00
Consumo 8 9,5 9,5 11 9,5 9 9,5 9,5 9,4 8,00
Hipoteca 4 5,8 5 6,5 5,5 5,5 5,8 5,5 5,5 4,00
Suma 29,00 35,30 34,00 38,50 34,50 32,50 34,30 34,00 11,3
Promedio 11,8
Eficiencia 0,77 0,86 0,52 0,59 0,90 1,11 0,92 0,76 0,81 Prom.
Spread 24,00 31,00 30,10 34,50 30,00 28,40 28,60 29,40 29,50 Prom.
Cob.Créd. 1,07 1,02 1,69 1,51 0,97 0,78 0,90 1,13 1,13 Prom.

Tarjeta 1 4 11 11 1 2 1 5
Hipotecas 9 9 14 18 11 7 10 10
SCORING Premium 180 180 215 190 185 145 180 195
Relación Gtía vs
Scoring 7% 10% 17% 21% 8% 8% 7% 10%
93
ANEXO 2
CUADROS DE ANÁLISIS DEL SIMULADOR
94
CUADRO 1: INDICADORES CLAVE (PARA CADA GESTIÓN)
Indicadores Clave de resultados de la compañía. - 2017

Cartera Crediticia 69.694,1M 67.244,4M 74.652,1M 78.667,9M 78.901,8M 74.320,3M 62.256,7M 81.731,7M
- Inversión
Participación - 11,90% 11,40% 12,80% 13,30% 13,40% 12,70% 10,70% 13,90%
Activo - %
Recursos Clientes 69.631,8M 66.097,7M 71.374,0M 57.581,8M 60.065,7M 74.709,2M 54.135,6M 57.355,3M
- Depo+Cta
Participación - 13,60% 12,90% 14,00% 11,30% 11,80% 14,60% 10,60% 11,20%
Pasivo - %
Tasa de 4,40% 4,10% 4,70% 3,50% 3,90% 4,30% 4,90% 4,10%
Morosidad
Costo de 3,50% 3,30% 3,90% 3,00% 3,30% 3,60% 3,90% 3,50%
Crédito
Margen 4.488,6M 4.208,5M 5.176,7M 4.512,9M 5.058,4M 4.753,4M 5.020,3M 5.145,2M
Financiero
Comisiones 1.171,4M 1.085,3M 1.192,0M 1.132,7M 1.093,4M 1.184,6M 1.035,3M 1.033,8M
Netas
Eficiencia 46,00% 49,60% 41,20% 46,20% 42,50% 44,30% 43,20% 42,00%
Resultado 254,4M 119,0M 441,5M 445,7M 617,6M 340,2M 413,7M 463,7M
Neto
ROAE 2,30% 1,10% 4,00% 4,00% 5,50% 3,10% 3,70% 4,20%
RORAC - 14,70% 13,30% 13,90% 16,80% 14,80% 14,90% 14,80% 12,90%

Empresas
RORAC - -11,20% -10,60% -3,90% -3,30% -1,30% -9,70% -0,80% -2,20%
Personas
Solvencia 84,3 84,3 83,5 83,5 84,3 83,5 85,1 82,6
Capitalización 13,7 13,4 13,1 12,4 12,6 13 13,8 12,3
Valor de Marca. 54,3 49,7 45,6 54,3 44,5 48,9 38,1 42

Escala 10 a 100
Multicanalidad - 79,9 72,7 77,9 79,7 81,8 75,4 74,7 81,8
Escala 10 a 100
Formación - 8,1 7,7 7,5 7,8 7,5 7,6 7,4 7,2
Escala 1 a 10
Método Riesgo - 77,8 77,7 73 75,3 77,9 78,2 73 69,9
Escala 10 a 100
Satisf Clientes - 79 74,2 79 79,5 78,2 78 75,7 76,8
Escala 10 a 100
95
CUADRO 2: BALANCE GENERAL (PARA CADA GESTIÓN)
Balance. Comparativo compañías.
(expresado en millones)
Caja y depósitos en 23.816 25.268 25.903 24.786 23.565 25.128 22.327 23.366
bancos centrales
Derivados y otros 13.127 13.928 14.278 13.662 12.989 13.850 12.307 12.879
activos
Inversiones 69.694 67.244 74.652 78.668 78.902 74.320 62.257 81.732
crediticias
Depósitos a entidades de 0 0 0 0 0 0 0 0
créditos
186 186 186 186 186 186 186 186
Participaciones
Activo 2.249 2.217 2.230 2.238 2.255 2.230 2.208 2.212
material+inmaterial
2.799 2.799 2.799 2.799 2.799 2.799 2.799 2.799
Resto activo
TOTAL 111.872 111.642 120.047 122.339 120.696 118.513 102.084 123.174
ACTIVO
Patrimonio 10.956 10.821 11.143 11.148 11.319 11.042 11.115 11.165
Neto
Cartera de negociación y 2.685 2.685 2.685 2.685 2.685 2.685 2.685 2.685
derivados
Depósitos de 69.632 66.098 71.374 57.582 60.066 74.709 54.136 57.355
clientes
Depósitos de entidades 24.069 27.509 30.315 46.394 42.096 25.547 29.618 47.438
de crédito
Pasivos financieros a 1.300 1.300 1.300 1.300 1.300 1.300 1.300 1.300
coste amortizados
3.230 3.230 3.230 3.230 3.230 3.230 3.230 3.230
Otros pasivos
TOTAL PASIVO + 111.872 111.642 120.047 122.339 120.696 118.513 102.084 123.174
PATRIMONIO NETO
96
CUADRO 3: ESTADO DE RESULTADOS (PARA CADA GESTIÓN)
Estado de Resultados. Comparativa.
Ingresos por 5.951,50 5.880,90 6.666,90 5.782,20 6.172,30 6.499,80 6.109,80 6.266,00
Intereses
Gastos por 1.462,90 1.672,40 1.490,20 1.269,30 1.113,90 1.746,40 1.089,50 1.120,80
Intereses
Margen 4.488,60 4.208,50 5.176,70 4.512,90 5.058,40 4.753,40 5.020,30 5.145,20
Financiero
% M Fina - Inv 5,80% 5,50% 6,40% 5,50% 6,10% 5,90% 6,80% 6,10%
Crediticia
Estimación Coste 2.714,30 2.506,50 3.155,20 2.442,00 2.712,10 2.855,10 2.889,00 2.962,40
Credito
3,50% 3,30% 3,90% 3,00% 3,30% 3,60% 3,90% 3,50%
% Coste Crédito
Mar. Finan. Ajust 1.774,30 1.702,00 2.021,50 2.070,80 2.346,20 1.898,30 2.131,30 2.182,90
Riesgo
Diferencial 1.171,40 1.085,30 1.192,00 1.132,70 1.093,40 1.184,60 1.035,30 1.033,80
Comisiones
2.945,60 2.787,20 3.213,50 3.203,50 3.439,70 3.082,90 3.166,60 3.216,70
Margen
779,8 794,7 794,6 785,5 790,1 792,3 799,7 795,1
Gastos Personal
Gastos 1.648,90 1.667,10 1.659,10 1.649,90 1.646,30 1.665,70 1.651,40 1.638,20
Generales
Gastos 56,9 56,5 56,7 56,8 56,9 56,6 56,5 56,9
Depreciaciones
Otros Resulltados y 120,8 110,3 114,5 117,1 122,9 114,6 107,4 108,4
Dotaciones
Total gastos 2.606,40 2.628,60 2.624,80 2.609,30 2.616,10 2.629,20 2.615,10 2.598,50
operación
46,00% 49,60% 41,20% 46,20% 42,50% 44,30% 43,20% 42,00%
% Eficiencia
Resultado Antes 339,2 158,6 588,7 594,2 823,5 453,6 551,5 618,2
Impues.
Impuestos 84,8 39,7 147,2 148,6 205,9 113,4 137,9 154,6
Resultado 254,4 119 441,5 445,7 617,6 340,2 413,7 463,7
Neto
2,30% 1,10% 4,00% 4,00% 5,50% 3,10% 3,70% 4,20%
% ROAE
97
ANEXO 3
CUADROS DE DECISIONES EN EL SIMULADOR
98
Métodos de decisión Riesgos.
- Objetivo: Mejorar los sistemas de obtención de información previa al otorgamiento de créditos.
Cultura y Contingencia.
- Objetivo: Capacitar al personal para que realice su labor bajo una cultura de riesgos orientada a mejorar
los procesos principalmente crediticios.
99
Mejorar los sistemas para desarrollar productos.
- Objetivo: A nivel de las gerencias de Banca Personas y Banca Empresas, impulsar el desarrollo de sistemas
tecnológicos para la innovación de productos.
Banca electrónica.
- Objetivo: A nivel de las gerencias de Banca Personas y Banca Empresas, mejorar los productos a través de
los servicios tecnológicos orientados a mejorar la calidad de vida de los clientes.
100

Tesis Gerencia de Personas MONCASH (v.10)

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SIMULACIÓN EMPRESARIAL, PERSPECTIVA DE LA

GERENCIA BANCA PERSONAS. CASO: MONCASH S.A.

Presentada en cumplimiento parcial

Autor: Edwin Javier Zabala Torrez

La Paz, Mayo de 2019

1.1 Características de la entidad. .................................................................................. .2

CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO. ............................................................... 9

2.1 Descripción de BankCompany® .......................................................................... 9

CAPÍTULO 3 : MARCO TEÓRICO................................................................................ 31

3.1 Estrategia en la Administración ........................................................................... 31

4.1 Elección del nombre .............................................................................................. 48

CAPÍTULO 5 : ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS................................. 56

5.1 Decisiones de la Gerencia de Banca Personas ........................................................ 56

CAPÍTULO 6 : CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 68

6.1 Gestión de la Gerencia de Banca Personas ............................................................. 68

Gráfico 1: Organigrama de la Gerencia de Banca Personas ........................................ 3

Gráfico 2: Organigrama por Productos y Servicios ........................................................ 16

Gráfico 3: Fuerzas de Porter .......................................................................................... 38

Gráfico 4: Análisis DAFO ............................................................................................. 44

Gráfico 5: Metodología de Simulación de Negocios ...................................................... 45

Gráfico 6: Análisis DAFO del Banco Moncash S.A. .................................................. 52

Gráfico 7: Informe RORAC, Margen Financiero – 2021. .............................................. 58

Gráfico 8: Tasa de Morosidad Banco Moncash.............................................................. 59

Gráfico 9: Tasa de Morosidad Sistema Financiero......................................................... 60

Gráfico 10: Inversión Crediticia Banco Moncash S.A. ................................................... 69

Gráfico 11: Depósitos del Público del Sistema Financiero. ............................................ 61

Gráfico 14: Índice de Satisfacción del Cliente. ............................................................... 66

CUADRO 1: Indicadores Clave........................................................................................ 95

CUADRO 2: Balance General .......................................................................................... 96

CUADRO 3: Estado de Resultados .................................................................................. 97

ANEXO 1 – TABLAS Y GRÁFICOS DE ANÁLISIS DE DECISIONES ....................... 82

ANEXO 2 – CUADROS DE ANÁLISIS DEL SIMULADOR .......................................... 94

ANEXO 3 – CUADROS DE DECISIONES EN EL SIMULADOR ................................ 98

Tabla 1: Balance General .................................................................................................. 22

Tabla 2: Estado de Resultados .......................................................................................... 24

Tabla 3: Informe RORAC ................................................................................................. 25

Tabla 4: Estrategia de la Gerencia de Banca Personas .................................................. 55

Tabla 5: Cumplimiento de Objetivos. ............................................................................... 57

Tabla 6: Resultado Decisiones Tasas Activas y Pasivas. ................................................. 62

Tabla 7: Resultado Decisiones Comisiones. .................................................................... 65

Tabla 8: Decisiones de la Gerencia de Banca Empresas. ................................................. 67

preferencial de participación en el mercado como Banca Pyme aunque cambiando el porcentaje

en el mercado, lo cual se alcanzó, de manera preliminar, en el quinto año de la simulación,

situándose en el primer lugar en cuanto a rentabilidad de sus operaciones financieras y el segundo

lugar en cuanto a Atención al Cliente.

1.1 Características de la entidad.

1.1.1 Marco Legal

son las siguientes:

b) Descontar y/o negociar títulos-valores u otros documentos de obligaciones de comercio.

c) Otorgar avales, fianzas y otras garantías a primer requerimiento.

d) Abrir, avisar, confirmar y negociar cartas de crédito.

e) Realizar giros y emitir órdenes de pago exigibles en el país o en el extranjero.

f) Realizar operaciones de cambio y compraventa de monedas.

g) Operar con tarjetas de crédito y cheques de viajero.

h) Actuar como agente originador en procesos de titularización.

i) Canalizar productos y servicios financieros, a través de dispositivos móviles.

Con respecto a las operaciones pasivas, se tienen:

a) Recibir depósitos de dinero en cuentas de ahorro, en cuenta corriente, a la vista y a

b) Emitir y colocar acciones de nueva emisión para aumento de capital.

c) Emitir y colocar valores representativos de deuda.

d) Celebrar contratos a futuro de compraventa de monedas extranjeras.

de otorgamiento de créditos, la captación de depósitos del público y servicios generales.

La estructura organizativa de la planta ejecutiva del Banco es la siguiente:

Gráfico 1: Organigrama de la Gerencia de Banca Personas