PROLOGO

A lo largo del curso hemos estudiado la importancia que adquiere el papel de la contabilidad directiva en el
proceso de planificación estratégica de una empresa, así como sus interacciones con el conjunto de todas las
áreas de la misma, por ser su función la de: identificar, medir, acumular, analizar, interpretar y
comunicar información económica de cada departamento, con el fin de tomar decisiones.

Pues, si bien parece que la misma queda relacionada con el conjunto de actividades que se realizan en la
empresa y que elabora informes y presupuestos para cada una de éstas, vemos que la misma queda implicada
directamente a la hora de presupuestar con el departamento de producción.

En el siguiente trabajo que presentamos a continuación, tratamos de realizar un informe que recopile aquellos
conocimientos adquiridos sobre el Just in Time (JIT), de forma que si nos encontrásemos en el departamento
de producción de una empresa y lo presentásemos a dirección para que ellos tomasen decisiones en un futuro,
sobre su implantación o no.

El Justo−a−tiempo (JIT) es algo real, aunque apenas conocido en nuestro país, y que no se configura mediante
la creación de castillos en el aire mediante formulaciones teóricas y utópicas a las que tan sólo un número
muy reducido de empresas tenga acceso.

El concepto del inventario "Justo a Tiempo" (J.I.T.), postula que las existencias mínimas y suficientes, que
llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse, constituyen todo el inventario que se necesita
en cualquier momento dado. El exceso de existencias absorbe capital innecesariamente, supone mayores
costes de almacenaje, aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia y, ante todo, puede ocultar
oportunidades de realizar mejoras operativas.

El almacenaje de las existencias sigue siendo el elemento básico del concepto de inventario, pero en el clima
comercial actual no pasa de ser parte del total. Hoy en día se tiende a opinar que los grandes inventarios no
son tan necesarios como antes se creía. Para algunas compañías, el almacenaje de grandes cantidades de
existencias resulta perjudicial porque absorbe capital y pudiera disimular deficiencias administrativas.

Expondremos las bases teóricas del mismo, pero aportando el toque práctico que supone estudiar la
implantación del JIT en la empresa que introdujo y diseño el mismo (Toyota). Para posteriormente no dejar de
lado las nuevas tendencias ha supuesto.

1. INTRODUCCIÓN

El "JIT" fue utilizado como primicia en empresas Japonesas. Aparece como filosofía de mejora en la calidad,
servicio y disminución del coste total de producción, con la finalidad de dar a las empresas una mayor
competitividad. En la década de los sesenta se iniciaron una serie de transformaciones en el entorno
empresarial que rompieron su estabilidad, estos cambios fueron ocasionados principalmente por un
endurecimiento de la competencia, por lo que las empresas tuvieron que esforzarse para no perder su posición
en el mercado, además la calidad se convierte en un aspecto fundamental para captar clientes y en una de las
armas competitivas más importantes.

El mercado demandaba una mayor variedad de productos y los clientes se hicieron más exigentes. Esto obligó
a las empresas a tener capacidad de adaptarse a su entorno ya que este se había hecho mucho más dinámico.

Los países avanzan muchísimo en la investigación de nueva maquinaria, cosa que redujo el ciclo de vida de
esta y que llevó a un riesgo cada vez mayor de que las empresas cayeran en la obsolescencia tecnológica.

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A este ambiente tecnológico se unió por aquella época la invasión de productos japoneses que basaban su
competencia en una buena calidad y en precios bajos. Sin embargo, las empresas de occidente habían basado
sus estrategias en el liderazgo en costes, con este propósito habían construido empresas con sistemas de
producción altamente especializada tanto por la mano de obra como por los equipos que utilizaban, esto les
proporcionaba una estructura demasiado rígida para dar una respuesta a los cambios que sufrió el mercado.

En general, mientras las empresas occidentales se preocupaban por conseguir nuevos mercados y construir la
fábrica del futuro, las empresas japonesas dedicaban sus esfuerzos a mejorar la producción del presente. Fue
entonces cuando se empezó a hablar de la filosofía JIT como una nueva orientación de las labores productivas
de las empresas, que, si bien tenía su origen en Japón, podía ser exportada con éxito a los países occidentales.

La filosofía del JIT nace en un entorno económico y cultural especifico, esto hace crear un gran interés por la
investigación de este sistema

Muchos análisis realizados por directivos occidentales a empresas japonesas demuestran que el grado de
complejidad tecnológica es muy parecido al de las empresas estadounidenses. Los japoneses hacen trabajar
sus máquinas por debajo de la capacidad máxima para evitar posibles averías. La mayoría de estas empresas
contratan a sus empleados cualificados con criterios muy selectivos. Para ello suelen mantener relaciones
estrechas con las universidades y otras instituciones educativas de las que se nutre el personal. Los
trabajadores son adiestrados en los distintos puestos de su área hasta que se convierten en obreros
polivalentes. Una vez conseguido esto desempeñan de forma rotativa estos trabajos.

Las empresas japonesas consideran a sus proveedores como el inicio de su proceso productivo, por lo que ven
como imprescindible la colaboración con ellos si ambos quieren triunfar en el destino común que les une.

Tanto en Toyota (impulsora de método), como empresarios japoneses consideran que cualquier sistema que
obligue a mantener inventarios como política de control es perjudicial para la empresa. Estos piensan que son
excesivamente gravosos para éstas e impiden descubrir los problemas reales de la misma y avanzar en su
resolución definitiva.

Los dos pilares básicos del sistema de producción de Toyota son la autonomización (idea surgida de Toyoda
Sakichi) y el justo a tiempo (idea nacida de Toyoda Kiichiro). Del primero se aprendió que la única forma de
que las máquinas trabajaran para el hombre era dotarlas de inteligencia humana. Del segundo que la mejor
forma de trabajar era la de tener todas las piezas para el montaje al lado de la línea justo a tiempo para su uso.

A su vez Toyoda Kiichiro estableció las condiciones para el negocio del automóvil, lo que se conoce como
Toyotaísmo:

• Ofertar coches para el público en general

• Perfeccionar la industria del coche de pasajeros
• Fabricar coches de precio razonable
• Reconocer la importancia de las ventas en la fabricación
• Establecer la industria básica de materiales

Tanto Toyoda Sakichi como Toyoda Kiichiro tenían una visión internacional de los negocios y destacaron en
su concepción del mundo en su conjunto. Tenían la previsión de ir siempre hasta la raíz del problema, y
continuamente estaban planeando estrategias

En Toyota, se comenzó por estudiar el ciclo de caja (desde que se realiza un pedido, hasta que se materializa
en efectivo para la empresa). Y como todos sabemos, dicho periodo queda dividido en varias partes: periodo
medio de pago, periodo medio de almacenamiento (materias primas, productos semiterminados...) y periodo
medio de cobro. Si conseguimos reducir este periodo de tiempo eliminando las pérdidas que no suponen un

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valor añadido, conseguiremos incrementar la productividad de nuestros recursos.

Si analizamos hoy en día a Toyota, tenemos que decir el Just in time es todavía una ventaja de fabricación
para la misma, a pesar de que gran número de empresas occidentales de su sector estén introduciendo el
mismo sistema, tras haber sido perfectamente probada su eficacia en la reducción de costes. Considerando que
ésta fue la empresa pionera en la introducción del JIT, le hace que parta con ventaja respecto de sus
seguidores más cercanos. Y hemos dicho eficacia, ya que en el desarrollo de dicho método no deja de lado el
concepto de la mejora continua, pues considera el mismo como base para mejorar y que a la larga la empresa
sea además eficiente (donde Toyota junto con la industria moderna, relacionan la eficiencia con la reducción
de costes).

El sistema de producción diseñado por Toyota rompe con todas las tendencias de la época en el que se inicia y
desarrolla. Decidió arriesgarse y afrontar una decisión basada en proveerse de sólo lo que necesita y en la
cantidad requerida, frente a una sociedad industrial donde América y occidente dominan el sector
automovilístico, cuando la producción en serie (introducida por Henry Ford) y el aprovechamiento de las
economías de escala, reduciendo el coste del trabajador y la dotación de amortización por vehículo,
consiguiendo así un menor coste unitario en relación con el incremento de las unidades fabricadas. Toyota
sólo podía enfrentarse a los peces gordos mediante un bajo coste, y con pequeños volúmenes de diferentes
modelos, haciendo inaplicable el sistema americano de producción masiva, aunque sorprendentemente se
observen grandes paralelismos (los americanos crearon sistemas de gestión como la Calidad Total o Ingeniería
Industrial que los japoneses importaron y pusieron en práctica) y diferencias con dicho sistema. Vemos pues,
que no sólo desde el punto de vista de un sistema de producción, sino también desde la perspectiva del
marketing trata de adaptarse a las necesidades de los clientes (ya no se vende todo lo que se produce, sino que
se produce lo que se vende), se pondrá en la piel de éstos considerándolos como seres humanos individuales
con personalidades distintas.

Considera que al cliente debes de darle lo que pide, pero si el precio no va acompañado con un producto a su
medida, no verá cumplidas sus expectativas, quedará insatisfecho y rechazará el producto. Y a fin de poder
cumplir con éstas, vemos como el precio queda perfectamente relacionado con el coste de fabricación,
considerando la reducción de costes como el objetivo de los fabricantes de productos dentro del mercado
actual. Asegurando además (en gran parte) la continuidad de la empresa en situaciones de vacas flacas.

(NOTA) ¿TOYOTA O FORD?

Ahora que ya conocemos algo la filosofía del JIT, consideramos interesante aproximar la misma al sistema de
la producción en serie (aún muy utilizada en nuestros días), para poder comparar así ambas y determinar cual
de ellas es mejor.

Toda producción de automóviles tiene su base en el sistema de producción en serie de Ford, el cual a su vez se
basa en la continuidad de trabajo (sistema automático).

El origen de este sistema de producción tuvo lugar cuando Charles E. Sorensen y Charlie Lewis trabajaron en
la idea de realizar un montaje más sencillo, simple y rápido, y tras una serie de pruebas vieron que la forma
más idónea era:

poner la carrocería sobre unos patines amarrando un cable al extremo frontal y estirándola hasta que se
hubiesen colocado los ejes y las ruedas, haciendo rodar posteriormente el coche sobre unas guías. Mientras
este proceso tenía lugar, se trabajó en algunos submontajes como completar un radiador con todas sus mangas
necesarias de forma que pudieran instalarlo rápidamente en chasis, lo mismo se hizo con el tablero de
controles y montaron el mecanismo de dirección y el sistema de arranque.

Tanto el sistema Ford como el de Toyota se basan en el sistema de flujo de trabajo. La diferencia es que

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mientras Sorensen se preocupaba de almacenar piezas, Toyota eliminó los almacenes.

Tamaños de grupo pequeños y una organización rápida

La clave del sistema de producción en serie consiste en la fabricación de grandes cantidades de una única
pieza, consiguiendo una reducción de los costes de fabricación unitarios. En cambio el sistema Toyota se basa
en todo lo contrario, se persigue la producción de pequeños tamaños de las series y organización rápida.

En Toyota se lleva a cabo la producción de esa manera porque se tiene la concepción de que en el mercado
cada cliente compra un coche diferente, así la fabricación debe ser de uno a uno, incluso en la fabricación de
piezas.

El sistema Ford aconseja grandes tamaños de series, maneja cantidades enormes y crea grandes cantidades de
stock. Toyota en cambio, pretende la eliminación total del exceso de producción que genera stock y costes
innecesarios en relación con los trabajadores, el terreno y los locales para manejar el stock. Para conseguirlo
se implanta el sistema Kanban en el que el último proceso se dirige al primero para retirar las piezas
necesarias justo a tiempo.

La eliminación de los costes improductivos es la base del sistema Toyota. El equilibrio en la producción se
lleva acabo de forma estricta y las fluctuaciones se suavizan o eliminan. Los tamaños de grupo son más
pequeños y se evita el flujo continuo de un artículo en grandes cantidades.

Para equilibrar la producción y reducir los tamaños de los grupos, es necesario realizar cambios rápidos de
troqueles. Estos cambios rápidos son una premisa fundamental para la implantación del sistema Toyota tenga
éxito, se puede observar una evolución favorable del tiempo que tardan en hacer los cambios en los grandes
procesos:

• Década de los 40, de 2 a 3 horas.

• Década de los 50, de 15 min. a 1 hora.

En cambio los fabricantes europeos y americanos aún tardan mucho tiempo en realizar sus cambios y los
tamaños de los grupos siguen siendo grandes.

Tras conocer todos estos aspectos del sistema de producción en serie y el sistema de producción JIT cabe
realizarse la siguiente pregunta, ¿Cuál de los dos es mejor? La respuesta no puede inclinarse de forma tajante
hacia uno o hacia el otro, debido a que cada uno lleva a cabo diariamente mejoras e innovaciones, para Taiichi
Ohno, en periodos de bajo crecimiento el sistema Toyota es más adecuado

Los standard son algo que debe establecer uno mismo

Para realizar un trabajo standard es necesario tener en cuenta los siguientes elementos: trabajador,
maquinaria y materiales

Hay que tener cuidado a la hora de fijar standards, pues existe la standarización creada por la propia inercia y
la que marca el progreso. Para Henry Ford un standard es algo que no debe establecerse desde la dirección,
sino por alguien que trabaje en producción, si no es así el standard no conducirá al progreso. Taiichi es de la
misma opinión. Ford justifica su idea en el razonamiento que expone en su libro Hoy y mañana de la
siguiente manera:

Existen dos puntos de vista, el del productor y el del consumidor. Si suponemos que un grupo de personas
pertenecientes a un comité o un departamento del gobierno examinara cada sección de la industria para ver los
estilos y variedades de lo mismo que se están produciendo y luego eliminaran lo que pensaran que son

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duplicados inútiles, establecerían los standards. Pero ¿Se beneficia de ello el público? No, excepto en tiempo
de guerra, cuando toda la nación debe considerarse una unidad de producción. Para empezar, nadie podría
posiblemente adquirir suficientes conocimientos para establecer los standards, pues esos conocimientos deben
provenir de dentro de cada unidad productora y no del exterior. En segundo lugar, suponiendo que tuvieran
los conocimientos standards, aunque tal vez efectivos para una economía transitoria, al final impedirían el
progreso, porque los fabricantes tendrían suficiente con producir los standards en lugar de fabricar para el
público, y la imaginación humana se varía entorpecida en lugar de agudizada.

Mejor prevenir que curar

La tendencia de las empresas es almacenar materias primas y productos acabados para responder a demandas
inesperadas. Taiichi cree que esta costumbre no tiene valor en la industria, pues esta tendencia es el principio
de la improductividad de los negocios, en una etapa de bajo crecimiento, esta idea no tiene sentido.

El pensamiento que se lleva a cabo en Toyota es el de prevenir los problemas antes de que ocurran. El sistema
de producción Toyota insiste en todos los procesos de producción en la necesidad de la prevención. Si se
piensa en mantener un stock anticipándose a los problemas de las máquinas ¿Por qué no prevenir los
problemas antes

A medida que se implantaba el sistema de producción, Taiichi, pidió a todos aquellos que tuvieran relación
con el sistema que estudiaran la manera de prevenir los problemas de las máquinas y las dificultades del
proceso. De esta forma el mantenimiento preventivo se convirtió en una parte integral del sistema de
producción de Toyota. de que ocurran?

Para Ford, inventor de la automatización, también se preocupaba por los aspectos preventivos, para él , el
éxito de la prevención sería mayor si se organizara su estudio científico, no a través de instituciones de
investigación, sino por las empresas como necesidad empresarial

¿Hay un Ford después de un Ford?

Taiichi considera que la verdadera intención del sistema automático de Ford no se entendió correctamente,
debido a que el flujo uniforme en una línea final de montaje, los flujos para los demás procesos no se han
introducido, incorporándose en su lugar un sistema de grandes grupos que obstaculizan el flujo. Esto es
debido a que aparecieron nuevos competidores y la propia Ford estaba sometida a presión de su rival General
Motors.

En el libro Mis años con General Motors escrito por Alfred P. Sloan, Jr. Describe los cambios que sufrió la
industria americana del automóvil en la década de los años 20:

Mientras en 1908 existía un mercado pequeño de clase alta, este se transformó en un gran mercado que
demandaba coches de mayor categoría para el público en general. Durante este periodo la economía de
Estados Unidos entró en un periodo de nuevo crecimiento con el desarrollo de la industria del automóvil,
aparecieron nuevos elementos que cambiaron el mercado:

• Sistema balanza de pagos

• Mercado de coches de segunda mano
• Carrocerías tipo sedan
• Variación de modelos anuales
• Mejoras de las carreteras

La logística más evolucionada

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La industria del automóvil es la primera en poner en práctica estrategias empresariales, nuevos conceptos de
marketing, nuevas formas de organización de la fabricación o nuevos modelos logísticos. Cuando del
automóvil adaptó el JIT o las estrategias de calidad total, el resto de sectores tomaron el mismo camino

El JIT se ha convertido en un patrón ineludible por diversos motivos, pues implica la reducción de los costes
de producción y de los costes logísticos ya que evita los stocks y optimiza el número de manipulaciones,
minimizando las ineficiencias que conforman aquellas operaciones que no aportan valor añadido. Pero tan
importante como esto es que el JIT permita una respuesta rápida a la demanda del mercado en cuanto que
facilita el cambio de series.

Francisco Gil Vilda señala, que uno de los pilares fundamentales del JIT consiste en multiplicar los cambios
de serie de tal forma que puedan llegar a fabricarse lotes de entre 15 y 60 minutos de producción. El
concepto tradicional de costes, según el cual los costes son menores cuanto más se fabrica y en el que por lo
tanto lo más importante es producir con la mayor velocidad posible, puede funcionar en mercados
caracterizados por un exceso de demanda frente a la oferta o cuando se está en un régimen de monopolio u
oligopolio, pero no hoy en día

Ahora, a diferencia de la época de Henry Ford donde todo se hacia en la propia empresa, el constructor
subcontrata no ya el 70% de los componentes de los automóviles y la entrega en JIT de los componentes, sino
que se va más allá e incluso se subcontratan operaciones concretas de fabricación a operadores especializados,
que se incorporan a la misma líneas de producción. Se tiende a sincronizar al proveedor e incorporarlo a la
misma línea de montaje.

Mientras los mandos deciden los cambios en el proceso de producción, los operarios, con sus apreciaciones y
trabajo en común aportan ideas que pueden inducir a ciertos cambios que supongan mejoras (círculos de
calidad).

Implicitamente el Jit supone una integración tal que convierta al proveedor en un área más del constructor. En
la actualidad ya no es suficiente que el proveedor se integre en la metodología del JIT, sino que participe
también en el diseñó del mismo en colaboración con el fabricante, modelo que se denomina Ingeniería
Simultánea. La tendencia entre los fabricantes es reducir el número de proveedores y establecer los acuerdos
con los mejores

El modelo logístico en entorno JIT ha eliminado los almacenes de stock y ha generado una serie de
equipamientos destinados a asegurar el cumplimiento del plan de producción, lo que implica la
subcontratación de actividades a operadores logísticos, que empiezan a asumir la gestión de los centros de
consolidación y de las áreas de premontaje. Pero ¿Quién paga este servicio? El constructor trata de
traspasarlo a los proveedores a cambio de obtener contratos de suministro, convirtiéndolos en proveedores
homologados.

2. ASPECTOS FUNDAMENTALES SOBRE EL JIT

Si tratamos de estudiar lo que Just in Time significa en nuestro idioma: Justo a tiempo, y lo aplicamos a su
contexto (sistemas de producción) vemos que nos sugiere aspectos como rapidez o flexibilidad, tales que
permiten adaptarse en todo momento a los requisitos del entorno sin que sobre ni falten recursos (justo a
tiempo, ni antes ni después). Así definimos el JIT como aquel sistema por el cual únicamente se fabrican los
productos necesarios, en el momento oportuno y cantidad justa.

Implica una filosofía propia donde entiende y ve de forma diferente lo que es la gestión de un sistema de
producción, inculcando una nueva mentalidad y enfoque sobre la actividad empresarial en todos lo niveles de
la organización.

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Así queda registrado en la visión que Machuca y Luna: El enfoque JIT supone una nueva forma de gestión
constituida por un conjunto de técnicas y prácticas de organización de la producción, que pretende que el
cliente sea servido cuando precise y en la cantidad y calidad requeridas.

Por esto se debe llevar a cabo una política de aprovisionamiento y fabricación de lo indispensable de lo que se
denomina espiral de los cinco ceros, para alcanzar una mejora de la competitividad y reducción de los costes
improductivos de la empresa.

La Teoría de los cinco ceros, se basa en los siguientes principios y su desarrollo:

• Cero defectos:

Consiste en un proceso de producción sin defectos partiendo del concepto de calidad total. Es una filosofía
que busca la eliminación de cualquier coste innecesario y lucha por eliminar los costes adicionales de una
mala calidad: costes por reproceso y rectificación, por errores administrativos, por asistencia posventa, por
productos inservibles, por las devoluciones a proveedores, etc. Además, las mismas condiciones que
favorecen un proceso de fabricación libre de defectos aumentan su productividad. La evidente relación entre
productividad y calidad estriba simplemente en que menos defectos significan más producción, sin el
correspondiente incremento en costes.

• Cero averías

En una empresa que pretenda servir a sus clientes justo en el momento necesario y justo la cantidad requerida,
y todo ello sin mantener inventarios, es lógico que cualquier avería de la máquina sea considerada como algo
fatal que puede provocar el incumplimiento de los objetivos. La lucha contra las averías y el tiempo
improductivo se facilita mediante la selección de una distribución en planta adecuada, con programas muy
exigentes de mantenimiento productivo y con un personal polivalente, bien formado y motivado.

En Toyota se cuida mucho la maquinaria por vieja que sea, ya que si esta continua ofreciendo unos
rendimientos próximos al 100% palabras como depreciación o valor residual carecen de sentido. Por otra parte
si compramos una máquina nueva con mayor potencial pero esta es empleada a un 50% de su capacidad
productiva deberemos considerar que el valor de dicha maquinaria sí se ha visto reducido a la mitad. El valor
de una máquina deberá determinarse por su potencial de generación de beneficios.

Por otra parte el adiestramiento de los trabajadores es una práctica generalizada para poder solventar los
pequeños problemas que con frecuencia se presentan en la jornada laboral. La finalidad perseguida con todo
ello es evitar cualquier retraso por fallo de equipos durante las horas de trabajo.

• Cero stocks:

La filosofía del JIT lucha contra cualquier política de empresa que implique mantener altos inventarios, al
considerar a los stocks como el derroche más dañino, además de que los costes que estos implican vienen a
disimular diversos problemas tales como: incertidumbre en las estrategias de los proveedores, paradas de
máquinas, falta de calidad, rupturas de stocks, demanda incierta, etc. evitando de esta forma que podamos
luchar contra ellos y buscar su solución definitiva.

Las cantidades requeridas están en función de las ventas, pero la producción recibe una cantidad basada en la
demanda o en los pedidos de ese momento, cantidad que no puede incrementarse o reducirse arbitrariamente,
la producción de Toyota se prepara según las cantidades requeridas.

En el caso de Toyota se produce según la demanda del momento. El objetivo de la reducción de costes se
alcanzará cuando la cantidad producida sea igual a la cantidad requerida.

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Con esta política pueden obtenerse evidentes ahorros en gastos sin invertir demasiado, pero se debe ahorrar en
tiempos de maduración, lo cual nos lleva a reducir los costes mejorando al tiempo calidad y servicio.

Ha quedado patente que el stock teórico es tan sólo una tercera parte del observado, y esto es debido a las
paradas de máquinas, CPK´s inadecuados, desperdicios, procesos incontrolados de arranque con material caro
o inadecuado, o tal vez, una planificación inadecuada.

En la práctica el lote más conveniente a fabricar será aquel cuyo tamaño pueda ser menor, ya que ello nos
permitirá:

• Reducir costes de mano de obra

• Planificación simple y control directo visual
• Identificación visual del tamaño del stock de seguridad, así como de la conveniencia y el tiempo de
maduración añadidos
• Las prioridades o cambios en pedidos de clientes no afectan mucho a la productividad

• Cero plazos:

En un entorno competitivo, las empresas que comercialicen primero gozaran de la oportunidad de establecer
el liderazgo de su marca. Además para poder reducir los niveles de stock y conseguir flexibilidad para
adaptarse a los cambios de la demanda es preciso reducir los ciclos de fabricación de los productos. Por tanto
es crítico eliminar al máximo todos los tiempos no directamente indispensables, en particular los tiempos de
espera, de preparaciones y de tránsito.

• Cero papel o cero burocracia

El JIT en su lucha continua por la sencillez y la eliminación de los costes superfluos entra en una batalla
permanente contra la fábrica oculta. En este sentido, intenta eliminar, en la medida de lo posible, cualquier
burocracia de la empresa. Además apuesta por captar y distribuir la información a través de ordenadores que
agilicen la captación, actualización, transmisión y accesos desde las distintas divisiones funcionales a la
información almacenada, lo cual simplifica las tareas administrativas.

3. OBJETIVOS DEL JIT

El JIT ofrece a la dirección de producción la oportunidad de tomar un rumbo completamente nuevo. Es una
filosofía que define la forma en que debería gestionarse el sistema de producción. Es, por lo tanto, un sistema
más nebuloso que otros pero de un mayor alcance, y por lo tanto, su puesta en práctica supone mayores
dificultades. En concreto, hay que invertir mucho más tiempo en aspectos como la formación

Los objetivos y estrategias asumidos por el JIT se derivan en gran medida, del intento de acomodar la gestión
de empresas a las características propias del país donde se encuentran.

El JIT nace como un nuevo enfoque en la dirección de operaciones de la empresa. Este pretende que los
clientes sean servidos justo en el momento preciso, exactamente en la cantidad requerida, con productos de
máxima calidad y mediante un proceso de producción que utilice el mínimo inventario posible y que se
encuentre libre de cualquier tipo de despilfarro o coste innecesario. Todo esto contribuye a aumentar la
productividad global de la empresa y a mejorar el rendimiento sobre la inversión efectuada.

3.1 Estrategias basadas en el TPS (Toyota Production System).

De acuerdo con esta filosofía, vemos que a la hora de estudiar a Toyota en particular, nos define los dos
aspectos en los que se apoya dicho sistema, aplicados así al conjunto de empresas incorporen el mismo, y en

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base a los cuales se desarrollan los objetivos generales que plantea el Justo a tiempo. De esta forma la base
del JIT: queda apoyado en los siguientes pilares:

• Justo−a−tiempo: por el cual, como comentamos en el inicio, tratamos de reducir al máximo el periodo
medio de almacenamiento. Así, en un proceso continuo de producción, debemos obtener las piezas
adecuadas necesarias para el montaje justo en el momento que se necesiten y en la cantidad que se necesite,
tratando de acercarse lo más posible al stock cero. Aunque considerando todas las limitaciones del sistema
ya que por ejemplo en caso Toyota, para producir un vehículo se necesitan miles de piezas, por lo que será
muy complicado sino casi imposible ordenar exactamente dicho proceso. Por lo que simplemente un error
en la previsión, o en un documento administrativo, productos defectuosos absentismos, etc., provocarían un
producto defectuoso al final que detendría la cadena de producción o modificaría nuestros planes.

Según los métodos convencionales, las fases de producción no tienen en cuenta los procesos posteriores, lo
cual puede provocar costes improductivos, piezas defectuosas así como fabricación de piezas que no se
requieran justo a tiempo, lo cual supondría grandes cantidades de stocks, donde además los trabajadores
pierden el tiempo buscando espacio para almacenar éstos en lugar de fabricar. Por esto mismo, no
funcionarían dichos sistemas en una planta productiva de Toyota.

Acabamos de ver que tradicionalmente se suele trabajar desde una fase inicial hasta una final, pero que en
Toyota esto no funcionaba. ¿Cómo funciona entonces el TPS?. Tal y como se ha dicho anteriormente, dicho
sistema rompe con los esquemas tradicionales hasta el momento. Y es que en Toyota se trabaja en sentido
inverso al impuesto hasta entonces. Justo−a−tiempo dirige un proceso final hacia un proceso de inicio, de
forma que recoge sólo la pieza que necesita y en la cantidad correcta. Es el proceso final el que se toma como
punto de partida y donde se determina las cantidades que han sido retiradas y que se deben reponer, con tal
que no se acumulen en stock unidades sobrantes.

En 1953 basaron dicha idea en los supermercados americanos, determinándose la conexión entre lo que puede
ser la producción de automóviles y éstos.

En un supermercado se tratan de asegurarse de dar al cliente lo que necesita, en la cantidad que necesita y
cuando lo necesite.

De esta forma el cliente (ultimo proceso) se dirige al primer proceso (supermercado) para comprar aquello que
necesita para satisfacer sus necesidades, y en cuanto adquiera un producto de sus estanterías se debe de
reponer. En nuestro caso, el cliente ve el coche deseado en la estantería (catálogo o concesionario) pide y
adquiere uno con unas características propias (aire acondicionado, dirección asistida, color, tapicería...), en ese
momento debe de acudir a la caja registradora, la cual remite al departamento de compras u almacén de
supermercado (fábrica) las cantidades y tipos de los artículos vendidos a través de una ficha (kanban),
quedando perfectamente especificado las cantidades a reponer.

Pero para coordinar dichos procesos necesitamos un sistema de información que determine lo que se necesita
y en que cantidad. El kanban (Ver punto 3.3.c.2.d. de este trabajo) será dicho sistema de indicación, que
incidiendo en cada proceso, controlará estas cantidades requeridas.

• El segundo pilar dentro del sistema de producción de Toyota se denomina autonomización (distinto de
automatización). Basándose en la experiencia del inventor del JIT en el sector textil, trasladó sus
conocimientos a la maquinaria del sector automovilístico. El cual consiste en automatizar pero con un toque
de inteligencia humana.

Partiendo de que Toyota debía incrementar el rendimiento de la producción, trató y trata de reducir el número
de operarios que deben atender al propio sistema productivo (maquinaria) al máximo. Por otra parte, dicho
sistema no sólo actúa en la dirección citada, sino que además elimina el exceso de producción y previene la

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producción de productos defectuosos. La idea consiste en dotar a las máquinas y línea de fabricación con un
sistema de detección de situaciones anormales o de defectos. Estas máquinas funcionan de manera autónoma
sin necesidad de un trabajador que las asista, pero llevando incorporados sistemas de:

• Diversos sistemas de seguridad.

• Detención en una posición fija.
• Sistemas de trabajo completo.
• Sistemas Poka−Yoke (a los que dedicaremos especial atención en otro punto del trabajo) a prueba de
Sabotajes para no fabricar productos defectuosos.

Dentro de Toyota, como cualquier empresa que incorpore dicho sistema todo debe de funcionar perfectamente
coordinado, de forma que el Justo−a−tiempo (JIT) actúe relacionando el conjunto de los procesos,
independientemente de que a modo individual trabajen perfectamente en su área correspondiente
(autonomización). Esta es pues la relación entre ambos pilares en los que se apoya el sistema de producción
introducido por Toyota.

Por otra parte, vemos que JIT es algo más que un método de planificación y control de producción, es un
proceso de mejora continua, donde siguiendo a Monden, considerado como uno de los primeros impulsores
del JIT y corroborando lo anteriormente expuesto, comenta dos estrategias básicas para el enfoque del
Justo−a−tiempo:

• Eliminar toda actividad innecesaria o fuente de despilfarro (autonomización: elimina el exceso de

producción y previene la producción de productos defectuosos).
• Fabricar lo que se necesite, en el momento en que se requiera y con la máxima calidad posible. (Justo a
tiempo).

3.2 Objetivos inherentes al TPS.

Ahora que ya conocemos con mayor profundidad el TPS, somos capaces de determinar los siguientes
objetivos que surgen tras la implantación del JIT, y que irán acorde con las estrategias y pilares en los que se
sostiene el mismo (explicado en el punto anterior).

• Atacar los problemas fundamentales: resolviendo primero aquellos que son más importantes, se consigue
a su vez solucionar muchos de menor importancia.
• Eliminar despilfarros: No debemos perder el tiempo en aquello que no incremente el valor añadido, ni
actividades superfluas, con la finalidad de maximizar la eficiencia de la empresa.
• Busqueda de la simplicidad: Soluciones simples pero efectivas.
• Establecimiento de sistemas que identifiquen problemas.

A continuación pasamos a desarrollar estos cuatro objetivos esenciales:

• 1er Objetivo: Atacar los problemas fundamentales. Se describe como un fundamento de la buena gestión
ya que, en vez de enmascarar los problemas, el JIT ataca sus causas fundamentales. Hay que detectar, aislar
y resolver los problemas básicos, ya que pueden resolver infinidad de tensiones.

Partiendo de determinar y analizar exhaustivamente el origen de cada error, en Toyota se plantea el

preguntarse cinco veces el por qué del mismo, de modo que se analice la raíz de cada problema estudiando lo
que se esconde detrás de cada fallo. Así determina que la búsqueda del defecto debe ser tan minuciosa como
la solución tomada.

• 2o Objetivo: Eliminar los despilfarros. La eliminación de la actividad ineficiente es una cuestión de

sentido común. Los despilfarros están constituidos por todo aquello que no aporta un valor añadido al

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 producto. Algunos ejemplos de operaciones que no añaden valor a este son las siguientes: el transporte, el
almacenaje, la preparación, etc.

El enfoque del JIT consiste en eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente poniendo énfasis
a los siguientes puntos:

• Hacer las cosas bien a la primera.

• Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas
correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar.

Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo. Requiere una lucha continua para aumentar
gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la
empresa. Si queremos que la política de eliminación de despilfarros sea eficaz no se puede dejar en manos de
un "comité", el cual no llegará a cada rincón de operaciones de la empresa. Puede convertirse en el lema de
una aplicación del JIT, esta política solo será eficaz si los empleados entienden completamente los conceptos
y se lleva a cabo alguna medida para aplicar la estrategia de eliminación de despilfarros.

Tras perder la guerra con EEUU, Japón se planteó la opción irrevocable de alcanzar a América en un plazo de
tres años como única solución a su supervivencia en el sector del automóvil. Para entonces quedaba
perfectamente demostrado que debía multiplicar su productividad por diez si quería lograr dicho objetivo,
pues la productividad de un operario occidental era diez veces superior a la de un japonés. Para ello debían
eliminar los costes improductivos (del excedente).

Para la eliminación total de dichos costes y mejorar el rendimiento operativo con un amplio margen, Toyota
se plantea considerar los siguientes puntos:

• Sólo mejoraremos el rendimiento cuando éste vaya ligado a una reducción de costes. Y esto será
cuando minimicemos la mano de obra (eliminando por consiguiente su excedente), eliminando
trabajos insignificantes o sin sentido y produciendo tan sólo lo que necesitemos. Y a su vez cita, que
despedir o generar jubilaciones anticipadas son peligrosas alternativas a considerar.

El incremento del rendimiento a través de la reducción de la mano de obra puede conseguirse sólo eliminando
la improductividad, calculando el intervalo de tiempo en función de la cantidad requerida.

El trabajo con valor añadido se refiere a algún tipo de proceso mientras que aquel trabajo que no tiene valor
añadido es considerado como un trabajo improductivo.

Con el fin de elevar el ratio trabajo− valor añadido, debemos ocuparnos de las actividades sin valor
añadido, o lo que es lo mismo, eliminación de los costes improductivos. Determinadas personas trabajan de
más en lugar de esperarse para iniciar la siguiente tarea, lo cual provoca la acumulación de stocks, y este es
precisamente el principal enemigo de Toyota.

Con la creación del sistema de trabajo completo se pretende que las máquinas de cada proceso trabajen para
prevenir dichos excesos. Por tanto el objetivo es determinar cuando se necesitan los artículos así como la
capacidad productiva de la maquinaria, estudiada bajo dos índices:

• operativo: tiempo productivo actual de una máquina en relación a su capacidad productiva a tiempo
completo.

• potencial: disponibilidad de la maquinaria en condiciones máximas cuando se es necesario. Para que

sea del 100% el mantenimiento de la maquinaria debe ser constante y reducirse los tiempos de
reajuste.

11
 • Tratar de observar el rendimiento de cada operario y de cada línea tanto individual como
colectivamente, y entre ellos como con el de la planta en conjunto. Mejorando así el rendimiento tanto
de la fábrica en general como individualmente en cada uno de sus componentes. Intentando llegar al
porcentaje de trabajo del 100% con un nivel de costes improductivos de cero.

Es fundamental la mejora del trabajo y los equipos para alcanzar el objetivo de la reducción de costes, siempre
pensando en la filosofía de ahorro de trabajadores y no de ahorro de cargas a los mismos.

A la hora de determinar los Costes improductivos, debemos identificarlos, y Toyota los divide en:

• Por exceso de producción.

• En el tiempo de los trabajadores parados.
• Por el transporte.
• De stock disponible (inventario).
• Por otras actividades.
• En la fabricación de productos defectuosos.

• 3er Objetivo: Buscar la simplicidad. Consiste en simplificar el funcionamiento del sistema de producción.
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable
que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la
simplicidad cubre dos zonas:

• Equilibrio de la producción
• Control

• Equilibrio de la producción: En tanto que las cantidades requeridas dictan realmente la cantidad producida,
es fundamental el conseguir una producción más o menos constante aunque sea algo lenta a otra que
funcione acorde a los tirones de la demanda. El incrementar la velocidad de una máquina a una marcha que
no puede resistir, con el objetivo de reducir costes, no va a ser positivo para la producción.

Uno de los mayores problemas surge cuando el primer proceso tiene problemas debido a la retirada de
grandes cantidades de una sola vez por procesos posteriores. Para evitar esta situación y poder afrontar
incrementos en volumenes de vehículos fabricados, debemos conseguir un equilibrio en la producción
considerando:

• Flujo de producción: Una buena distribución de las máquinas ayuda a que el flujo de producción elimine
pérdidas de tiempo en el almacenamiento. En un principio se agrupaban las áreas por funciones (fresadoras
con éstas, taladradoras con las mismas...), si las agrupamos según lo determina el proceso de producción
(una detrás de la otra), conseguimos que un operario pueda atender varias máquinas a la vez dentro del
mismo proceso, incrementando así el rendimiento de la producción en dos o tres veces. A esto se le llama
ser multidisciplinar en lugar de ser especialista, y en Toyota se ha luchado por cambiar hacia un sistema
de operación multi−proceso, que reduzca además el número de trabajadores. Por lo que si Toyota pudo
conseguir cambiar la filosofía de su empresa, otra que pretenda introducir el JIT, también debe lograrlo.
• Continuidad en el suministro de materias primas: Por otra parte vemos que irregularidades en el flujo de
producto disminuyen la productividad (al provocar fluctuaciones en la producción). Como sabemos la
última fase de montaje es la que determina la cantidad de elementos a reponer (al ser un proceso desde el
punto de vista inverso al tradicional), por eso en Toyota tratan de mantener a cero la fluctuación en dicha
fase, alternando el montaje de coches continuamente en esta parte final del proceso (cada vez uno
diferente).

• Trabajo en equipo: En cuanto que las piezas se han de entregar justo−a−tiempo, y cada proceso está
perfectamente coordinado con el posterior, tenemos que si un trabajador de los mismos se retrasa lo harán

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 también los siguientes. En cuanto que todos quedan implicados en el retraso de una fase, los componentes
del área de trabajo de ésta deberán ayudar a su compañero, que forma parte de su mismo equipo (lo que en
Toyota se llama Campaña de asistencia mutua), hasta que se resuelva la situación.

Debe haber un ambiente de sensibilidad a las necesidades humanas para que sea posible la implantación de un
sistema con pocos trabajadores. Estos deben trabajar como un equipo.

• Control: El JIT también puede aplicarse al control de estas líneas de flujo. En vez de utilizar un control
complejo, éste pone más énfasis en un control simple. Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan
en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a través de la fábrica. Se
supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos
sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En el
sistema de JIT, el control físico de los bienes es un elemento que, en principio, debería tener una mejora
significativa. Así, y en relación con el almacén de la empresa, el control sobre los productos en curso o
terminados se incrementa (para intentar eliminar despilfarros y tiempos ociosos), mientras que el control
físico de la materia prima disminuye (como consecuencia de la confianza depositada en los proveedores).
Pero no sólo los productos fabricados necesitan estar bajo supervisión, sino también el proceso de
fabricación en sí, por lo que se han desarrollado sistemas de control que aseguren el mismo:
• Control visual (dirección a través de la vista): Uno de los pilares básicos en los que se apoya el sistema de
producción en Toyota hemos dicho que consiste en la autonomización, lo cual implica el aportar el toque
humano al propio sistema (incluso las máquinas), tratando de controlar cualquier anomalía que surja,
incluso llegando a parar la línea productiva cuando surge algún error en el sistema. Y para esta total
supervisión sobre el mismo determina sistemas físicos de control (kanban, andon, hojas de trabajo
standard...) sobre los que se actúa directamente de forma visual, haciendo inherente al propio sistema el ya
citado inicialmente Control visual (dirección a través de la vista).
• El Andon: Es un sistema de control visual, que se encuentra en algún lugar visible de cada estación de
trabajo (normalmente encima de la línea de producción), y consiste en la especificación y naturaleza de
situaciones problemáticas.

Por lo que si la situación es normal aparece encendida una luz verde, amarilla cuando el operario requiera
ayuda, y roja cuando la situación es insostenible y se debe parar la línea para solucionar el problema (siempre
que haya un problema el operario no debe tener ninguna consideración en detener el proceso).

• Hoja de trabajo standard: Lo que en Toyota denominan combinación de trabajo consiste en un simple
sistema de control visual, para cada estación de trabajo y que recoge la combinación eficaz de materiales,
trabajadores y máquinas para que trabajen eficientemente.

La misma recoge: Tiempo de ciclo, Secuencia de trabajo y Stock standard.

• Tiempo de ciclo: es el tiempo que se determina en la realización de cada unidad o pieza. Y queda
determinado por la cantidad de producción (cantidad asignada a cada mes en función de los días hábiles) y
el tiempo operativo (horas hábiles en función de las horas requeridas diariamente).
• Secuencia de trabajo: determina el orden o pasos que deben seguir por los operarios en sus tareas, es decir;
transporte de éstas, montaje, sacarlas de las máquinas...
• Stock standard: hace referencia al mínimo requerido para cada proceso en función de su actividad, pero sin
olvidar nunca que dichos productos almacenados deben ajustarse lo máximo posible.
• El Kanban: Este símbolo visual (que se adhieren a las cajas destinadas a cada fase del proceso) del sistema
de producción de Toyota, determina la comunicación entre los diferentes procesos. Y Coinciden con
instrucciones forradas en plástico transparente que de un solo vistazo comunican información sobre
adquisición o recepción del pedido de producción (todo tipo de información necesaria) que se precisan en
los puestos de trabajo.

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Los planes de producción se ven alterados tanto por motivos externos como internos. Para dar respuesta a los
cambios producidos, se deben dar instrucciones constantemente al área de trabajo en intervalos de tiempos
variados, indicando cuanto deben producir de cual producto en ese momento. Es muy importante que los
trabajadores sepan qué están produciendo, qué características lleva, así como qué van a producir después y
qué características tendrá.

A aquello que hace posible que este proceso tenga éxito se le llama KANBAN, que de forma directa o
indirecta establece las pautas a seguir en la fabricación.

El kanban es una herramienta basada en la manera de funcionamiento de los supermercados (como ya se cita
en el transcurso del trabajo), y que en japonés significa etiqueta de instrucción.

La etiqueta kanban sirve como orden de trabajo, actuando como un dispositivo de dirección automático que
nos da información acerca de lo que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como se va a
transportar.

• Funciones del Kanban

Las funciones principales del kanban son dos:

• Control de la producción:

Lo que implica la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT.

• Mejora de los procesos:

Se persigue mejorar las diferentes actividades a través de:

• Eliminación de desperdicio.
• Organización del área de trabajo.
• Manejo de multiprocesos.
• Poka−yoke.
• Mecanismos a prueba de error.
• Mantenimiento preventivo.
• Mantenimiento productivo total.

Básicamente el kanban nos servirá para lo siguiente:

• Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.

• Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.
• Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el exceso de
papeleo innecesario.

Otra función de kanban es la de movimiento de material, la etiqueta kanban se debe mover junto con el
material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos:

• Eliminación de la superproducción.
• Prioridad en la producción, el kanban con más importancia se pone primero que los demás.
• Se facilita el control del material.

• Implementación del Kanban

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Antes de implantar el kanban se debe tener en cuenta:

• Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales para desarrollar un sistema
de producción mixto y etiquetado.
• Se debe establecer una ruta de kanban que refleje el flujo de materiales.
• El uso de kanban está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
• Se debe tomar en cuenta aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados diferentes.
• Se debe tener una buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para aquellos
artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de manera que se avise con bastante
anticipo.
• El sistema kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.

• Implementación del Kanban en cuatro fases

• Entrenar a todo el personal ocioso en los principios de kanban, y los beneficios de usar kanban.

• Implantar kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su fabricación y para resaltar
los problemas escondidos.
• Se deben tener en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el
sistema.
• Revisión del sistema kanban, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el
funcionamiento correcto de kanban:

• Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

• Si se encuentra algún problema notificarlo al supervisor inmediatamente.

• Reglas de Kanban

• No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes: La producción de productos

defectuosos implica costes como la inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder
ser vendida. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas para prevenir que este no vuelva a
ocurrir.
• Los procesos posteriores requerirán solo lo que es necesario. Esto significa que un proceso pedirá el
material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se
producirá una perdida si el proceso anterior no provee de materiales al proceso posterior, siendo esta
de diversa índole como:

• Pérdida por exceso de tiempo extra.

• Pérdida en el exceso de inventario.
• Pérdida en la inversión de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente.

Para que un proceso posterior reciba aquello que necesita en el momento adecuado y en la cantidad requerida,
existen una serie de pasos que asegurarán que esto se cumple:

• No se debe requerir material sin una tarjeta kanban.

• Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de kanban admitidos.
• Una etiqueta de kanban debe siempre acompañar a cada artículo.

• Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso posterior: Esta regla supone que el
mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las
siguientes observaciones:

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 • No producir más que el número de kanbanes.
• Producir en la secuencia en la que los kanbanes son recibidos.

• Balancear la producción: Si un proceso pide material de una manera incontinua con respecto al
tiempo y ala cantidad, el proceso anterior estará empleando personal y maquinaria en exceso para
satisfacer esa necesidad. Por ello se dice que la producción debe estar balanceada o suavizada, que
sea capaz de adaptarse a las necesidades de producción que existen en un momento dado.
• KANBAN es un medio para evitar especulaciones: No se puede especular si un proceso va a necesitar
más material la próxima vez, y tampoco este proceso puede preguntarle al anterior si podría empezar
el siguiente lote con antelación, ninguno de los dos puede mandar información al otro, sólo la que esta
contenida en las tarjetas kanban.
• Estabilizar y racionalizar el proces: El trabajo defectuoso existe si el trabajo no está estandarizado y
racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.

• Tipos de Kanban y sus usos

Los tipos de kanban varían de acuerdo a su necesidad:

• KANBAN de producción: es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas.

• KANBAN de material: utilizado en áreas tales como prensas, moldeo y estampado.

La información en la etiqueta kanban debe satisfacer las necesidades de fabricación como las del proveedor de
material, por ello la información que contendrá la etiqueta será la siguiente:

• Número de parte del componente y su descripción.

• Nombre/Número del producto.
• Cantidad requerida.
• Tipo de manejo de material requerido.
• Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.
• Punto de reorden.
• Secuencia de ensamble/producción del producto.

Tarjeta KANBAN

• Como circulan los Kanbanes

• Cuando las piezas necesarias en la línea de montaje se van a utilizar primero, se recoge un kanban de
transporte y se coloca en una posición específica.
• Un trabajador lleva este kanban hasta el proceso previo para obtener piezas procesadas. Retira un kanban de
producción de un palet de piezas procesadas y lo coloca en una posición prefijada. El kanban de transporte
se coloca en el palet y el palet se lleva a la línea.
• El kanban de trabajo en proceso o kanban de producción retirado del palet en el proceso previo, sirve como
tarjeta de orden e instrucción de trabajo que promueve el procesamiento de piezas semiprocesadas
aprovisionadas desde el proceso previo.
• Cuando ocurre esto, la tarjeta de producción correspondiente al proceso anterior al previo se retira de un
palet de piezas semiproducidas y se reemplaza por un kanban de transporte.

Con este sistema, sólo se necesitan indicar los cambios de planes al final de la línea de montaje. Este sistema
tiene el beneficio añadido de simplificar la burocrácia, cuando la producción se ejecuta pasando instrucciones
a cada proceso, algunos de estos pueden retrasarse, o la producción especulativa puede generar inventarios
innecesarios. El sistema kanban previene este despilfarro.

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El sistema de producción intenta minimizar los inventarios de trabajos en proceso así como los stocks de
productos acabados. Por esta razón, requiere una producción en pequeños lotes, con numerosas entregas y
transportes frecuentes. No se utilizan las tarjetas de instrucción de trabajo y transferencia de los procesos
convencionales de control. En vez de ello, los tiempos y los lugares de las entregas se especifican en detalle.
El sistema se establece como sigue:

• Las entregas se realizan varias veces al día.

• Los puntos de entrega física se especifican en detalle para evitar colocar piezas en almacén y tener
después que retirarlas para transferirlas a la línea.
• El espacio disponible para la colocación de piezas se limita para hacer imposible acumular excesos de
stocks.

• Ventajas del uso de sistemas JIT y Kanban

• Reducción en los niveles de inventario.

• Reducción en WIP (Work in Process).
• Reducción de tiempos caídos.
• Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción si.
• Rotura de las barreras administrativas, las cuales son archivadas por kanban
• Trabajo en equipo, círculos de calidad y autonomación.
• Limpieza y mantenimiento.
• Provee información rápida y precisa.
• Evita sobreproducción.
• Minimiza desperdicios.

Un sistema kanban promueve mejoras en dos aspectos:

• El kanban hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por averías de máquinas y
defectos del producto.
• Una reducción gradual en el número de kanbanes conduce a reducciones en el stock, lo que termina
con el rol de stock como amortiguador frente a las inestabilidades de la producción. Esto pone al
descubierto los procesos infracapacitados y a los que generan anomalías y simplifica el descubierto de
los puntos que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa concentrándose en los elementos
débiles.

• Conclusión

La implementación del kanban no busca más que la mejora continua en los procesos, flujo de materiales y
reducción de inventario dentro de la empresa.

El kanban debe ser utilizado como una herramienta para lograr una ventaja competitiva sobre las demás
empresas del mismo ramo, ya que su fin último es entregar productos a tiempo, con la calidad que requiere, y
a un mejor precio.

Aunque kanban es una solución para muchos problemas, su implementación no es tan sencilla, puede ser fácil
si se implanta siguiendo los procedimientos adecuados, con mucha paciencia, compromiso y dedicación,
kanban no es una herramienta única, implica la eficiencia e implementación de muchos sistemas y estrategias
para la manufactura, de esta manera no hay duda que sea un éxito la implementación y desarrollo de kanban.
Si no se implementa con los puntos ya señalados, es seguro que KANBAN no va funcionar, es importante
señalar esto y no creer en kanban como un milagro automático para nuestra planta.

• 4o Objetivo: Diseñar sistemas para identificar problemas. Una buena aplicación del JIT se caracteriza por

17
 los mecanismos que identifican los problemas fundamentales, que seguidamente se comunicarán a la
dirección. Esto nos lleva al primer objetivo, atacar los problemas ocasionados. Los sistemas diseñados con
la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.
Estos cuatro objetivos principales se pueden alcanzar sin incurrir en grandes costes.

Dado que el JIT subraya la simplicidad, normalmente se requiere una inversión pequeña de capital, aunque es
posible que haya que instalar algún equipo adicional y que la reducción del tiempo de montaje implique
algunos gastos. Los costes totales suelen ser bajos en comparación con los beneficios que aporta, de modo que
el JIT se puede definir como una política de bajo coste y alta rentabilidad

Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que tener en cuenta el establecer mecanismos para
identificar los problemas y estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de
obtener una ventaja a largo plazo. Es posible que muchos directivos consideren en un principio, que el cuarto
y último aspecto de la filosofía "JlT" (la necesidad de crear sistemas para identificar problemas) es una
desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los
problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.

De hecho trata el tema de forma que cuando surja un problema, el sistema responda automáticamente ante
dicha imperfección, y se pueda corregir el error analizando su causa, en lugar de reparar o parchear el mismo,
evitando así que pueda repetirse a lo largo del tiempo.

Ahora que ya conocemos levemente en que consisten dichos sistemas de eliminación de errores y productos
defectuosos, consideramos interesante tratar de profundizar en el tema ya que será unos de los elementos más
innovadores y utilizados por el JIT. Y para comenzar debemos hacerlo determinando las clases de errores
humanos que se puedan dar en el proceso productivo:

• Olvidos: Puede darse el caso de olvidar algo cuando no estamos atentos.

• Errores por el desconocimiento: Cuando llegamos a conclusiones erróneas antes de familiarizarnos con una
situación.
• Errores de identificación: Debido a una revisión rápida, o porque no se ve bien.
• Errores de inexperiencia: Un trabajador que no conoce la operación o justo acaba de familiarizarse con
ella.
• Errores voluntarios: Cuando se decide ignorar el procedimiento o reglas.
• Errores por inadvertencia: Falta de atención por distracción y cometemos equivocaciones sin darnos
cuenta.
• Errores por lentitud: La falta de reflejos hace que a veces se actúe más lentamente.
• Errores debido a la falta de estándares: Por la falta de instrucciones apropiadas.
• Errores por sorpresa: Algo se conforta de manera diferente a lo que se espera.

Pero dentro de las finalidades de los Poka−yoke, también se debe considerar que no sólo el operario puede
fallar ya que a su vez debemos considerar: Los defectos de material, máquinas, método utilizado o los
sistemas de información (de éstos se encarga el kanban).

• Principios básicos de mejora básica para el Poka−yoke y cero defectos.

• Construir la calidad en los procesos: Hace imposible la fabricación de piezas defectuosas incluso aunque
se cometa un error. Utilizando dichos sistemas inspeccionaremos el 100% de los productos.
• Pueden eliminar todos los errores y defectos inadvertidos: Debemos asumir que las equivocaciones son
inevitables. Donde hay una voluntad poderosa, puede encontrarse un modo para eliminar todos los errores y
defectos.
• Interrumpa el hacerlo mal y comience a hacer lo correcto ¡ahora!.
• No piense en excusas, piense sobre cómo hacerlo bien.

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• Un 60% de probabilidades de éxito es suficientemente bueno; implemente su idea ahora: Si analizando la
causa se piensa que la solución tiene un 50% de éxito, se debe trabajar en ella inmediatamente.
• Las equivocaciones y defectos podrán reducirse a cero si todos trabajan juntos para eliminarlos: Los
cero errores o defectos no se consiguen tan sólo por una persona.
• Diez cabezas son mejor que una: El esfuerzo mental de una persona es importante , pero la visión y
creatividad que se siguiente los esfuerzos de diez personas son más valiosos. El trabajo en grupo e la clave
para las ideas de mejora efectivas.
• Investigue la verdadera causa, usando las 5 W (why) una H (How), tratando de llegar a la raíz del
problema.

En Toyota se implantaron mecanismos Poka−Yoke de detección de errores, diseñados para prevenir fallos y
simplificar los procesos. Como acabamos de ver, dichos mecanismos, se introducen en busca del cero fallos
(tratando de eliminar tanto los errores humanos como defectos de fabricación), ya que consiste en asegurarse
que el operario o el proceso que se va a realizar se lleve a cabo correctamente. Por ejemplo, si un operario
debe introducir una pieza cuadrada en un hueco de las mismas dimensiones, normalmente podrá introducirlo
en cualquier posición, pudiendo realizarlo incorrectamente si ésta debe introducirse tan sólo de una manera.
Dichos mecanismos introducirían unas muescas en la pieza a introducir, que coincidieran con otras en el
hueco donde se debe depositar, de forma que el operario en caso de error no pudiera introducir dicha pieza,
asegurando así la colocación correcta de la misma.

Además de estas muescas, se introducen otros mecanismos de seguridad:

• Cuando haya irregularidades en el material, o de mecanización activará un sistema por el cual no se

encenderán las máquinas.
• Nunca comenzar un proceso si el anterior no ha terminado todavía.
• El último proceso es donde se revisan los productos a fin de retener aquellos defectuosos.
• Al aparecer errores de trabajo o omitirse algún paso, las correcciones se realizan automáticamente y la
mecanización continua.
• Botones empujadores, palancas articuladas, resortes de hoja−rodillo...

Poka−yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo, que significa a
prueba de errores. La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.

La finalidad del Poka−yoke es la de eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los
errores que se presenten. Si los errores no aparecen en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el
trabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es
de alto valor para el cliente.

La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto, definir la causa y prevenir que
el defecto vuelva a ocurrir. Este es el principio del sistema de producción JIT. No son necesarias muestras
estadísticas, la clave es ir detectando los errores antes de que se conviertan en defectos, e ir corrigiéndolos
para que no se repitan.

• Recomendaciones en la aplicación del Poka−Yoke

• Control en el origen: incorporando dispositivos monitores que adviertan los defectos de los materiales o las
anormalidades del proceso.

• Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes problemas: de tal manera que el
operador sepa con certeza qué problema debe eliminar y como hacerlo con una influencia mínima al
sistema de operación.

19
• Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos: es necesario estudiar con gran detalle le eficiencia,
las complicaciones tecnológicas, las habilidades disponibles y los métodos de trabajo.

• No debe retardarse la aplicación de mejoras a causa de un exceso de estudios: aunque el objetivo

principal de casi todos los fabricantes es la coincidencia entre los parámetros de diseño y los de producción,
muchas de las ideas del Poka−yoke pueden aplicarse tan pronto como se hayan definido los problemas con
poco o ningún costo para la compañía. El Poka−yoke promueve la cooperación interdepartamental y es la
principal arma para las mejoras continuas, pues motiva las actividades de resolución continua de problemas.

• Funciones del sistema Poka−Yoke

Este sistema posee dos funciones:

• La de hacer la inspección del 100% de las partes producidas.

• Si ocurren anomalías puede dar retroalimentación y acción correctiva.

• Tipos de inspección

Los efectos del sistema Poka−Yoke en la reducción de defectos varían dependiendo del tipo de inspección,
estas pueden ser:

• Inspección de criterio

• Inspección para separar lo bueno de lo malo:

• Comprobando con el estandar

• Muestreo o 100%

• Paradigmas existentes:

• Los errores son inevitables

• La inspección mejora la calidad

• La inspección de criterio o juicio es usada principalmente para decubrir defectos:

• Los productos son comparados normalmente contra un estándar y los artículos defectuosos son
descartados.
• El muestreo también puede ser usado, usualmente cuando una inspección de 100% es muy costosa.

• La principal suposición acerca de la inspección de criterio es que los defectos son inevitables y
que inspecciones rigurosas son requeridas para reducir los defectos.

• Inspección informativa

Inspección para obtener datos y tomar acciones correctivas.

• Usado típicamente como:

• Auto inspección
• Inspección subsecuente

• Auto−inspección:

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 • La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una acción correctiva inmediata.
• Algunas ventajas son:

• Rápida retroalimentación
• Usualmente inspección al 100%
• Más aceptable que la critica exterior

• La desventaja es que la auto−inspección es más subjetiva que la inspección del operador.

• Inspección subsecuente

• Inspección de arriba hacia abajo y resultados de retroalimentación:

• Algunas ventajas son:

• Mejor que la auto inspección para encontrar defectos a simple vista.

• Promueve el trabajo en equipo

• Algunas de las desventajas son:

• Mayor demora antes de describir el defecto

• El descubrimiento es removido de la causa raíz
• Inspección la fuente (Source Inspection)

3.3 Innovaciones e instrumentos que introduce el TPS.

Acabamos de estudiar los cuatro macro−objetivos en los que se puede definir la filosofía del JIT, por lo que
consideramos oportuno introducir a modo de síntesis, el conjunto de elementos y mecanismos que hacen
posible el éxito en la consecución éstos.

• Reducir los tiempos de fabricación.

• Estandarizar las operaciones.
• Adaptar a la demanda el número de trabajadores.
• Acoger las ideas y sugerencias de los trabajadores para mejorar las operaciones e incrementar la
productividad.
• Control de defectos. Prevención de recurrencia de productos defectuosos, errores operacionales y
accidentes e incorporando las ideas de los trabajadores...
• Relación estrecha con clientes y proveedores. Con estos se debe preparar a las empresas proveedoras
para fabricar y entregar justo a tiempo

• Búsqueda y eliminación de improductividades a todos los niveles. Eliminación de costes

improductivos examinando los recursos disponibles.

• Varias máquinas manejadas por un solo trabajador.

• Mecanismos Baka−Yoke de detección de errores, diseñados para prevenir fallos y simplificar los
procesos.

• Autonomización, máquinas y trabajadores que detienen una línea o proceso automáticamente cuando
existen anormalidades, considerado como uno de los dos pilares fundamentales del sistema de
producción de Toyota.
• Justa a tiempo y kanban (flujo inverso de información de producción). Son considerados como parte
fundamental dentro de los dos pilares que conforman el sistema de producción de Toyota (el otro pilar

21
 es el de la autonomización, ya nombrado anteriormente), y como desarrollamos a lo largo del trabajo,
consiste en una visión del proceso de producción desde el punto de vista inverso al actual, ya que tan
sólo se va a producir lo que necesite, y esto se determina de acuerdo a los pedidos que desde la última
fase se hacen a fases anteriores.
• Mantenimiento preventivo para eliminar averías en las máquinas.
• Reducción en el tiempo de readaptación y recuperación de las máquinas para permitir volúmenes
menores de fabricación.
• Mejorar los procesos de fabricación.
• Instalación de sistemas autónomos.
• Análisis de métodos de transporte y optimización de la cantidad de material disponible para su
procesamiento.
• Incremento de la productividad y rendimiento.

4. IMPLANTACIÓN DEL JIT

El JIT preferiblemente puede aplicarse ante una demanda estable con una gama de productos de
opciones reducidas, rutas de fabricación fijas, proceso de fabricación simple, rápido y estructura de
productos lo más plana posible. Sin embargo, esto no implica que sus distintos principios o técnicas no
sean de aplicación general a cualquier tipo de empresa.

El sistema JIT es perfectamente compatible con otros sistemas como el MRP y de hecho importantes
organizaciones adoptan tal combinación de sistemas.

En cuanto al proceso de implantación, el hecho de que se tenga una gran experiencia (gran número de
empresas lo han realizado satisfactoriamente) y la aparente sencillez de sus principios no debe confundirse, ya
que su proceso de implantación necesita de esfuerzos importantes.

En Toyota su implementación se inició poco después de la Segunda Guerra Mundial, y se justificó por la
imperante necesidad de eliminar absolutamente los costes improductivos, incrementando así la productividad
aún cuando no existe un incremento de la cantidad producida y poder hacer frente a la crisis del petróleo de
1973, que disparó los precios en Japón y abocó al crecimiento cero la economía del mismo.

A la hora de la explicación y desarrollo del JIT (justo−a−tiempo) puede parecer que cualquier empresa puede
adoptar dicho sistema, y le va a proporcionar inmediatamente una ventaja competitiva en su sector,
asegurando el éxito de la misma en el largo plazo (objetivo principal de toda empresa). Ni mucho menos
pretendemos dar a entender esto, ya que cada empresa debe de considerarse como un ente individual, con
personalidad y características idiosincrásicas propias que pueden hacer imposible dicho propósito.

No es fácil lograr la implantación de todos los elementos que integran una filosofía JIT, podemos observar
que los elementos por los que debe iniciarse este proceso son: la obtención de unos niveles de calidad
exigentes, una reducción de los tiempos de preparación, la redistribución en planta y formación de los
trabajadores; todo ello acompañado por unas condiciones externas adecuadas en las que se hace necesaria la
flexibilidad del adaptación y fluidez en el aprovisionamiento del resto de factores productivos. Cuando todos
estos aspectos se consigan podremos empezar el cambio hacia el flujo de producción.

En el caso de Toyota fue un largo proceso desarrollado durante 30 años, e introducido con cautela y rechazo
de gran parte de la plantilla de la empresa, que se oponía a la implantación de este nuevo e innovador modelo
de producción.

Está claro que nunca es fácil romper con la rutina, donde los trabajadores se dedican en exclusividad a una
actividad (como ocurría inicialmente en las fábricas de Toyota), para pedirles que actúen de manera
multidisciplinar, pudiendo atender a diversas actividades de procesos diferentes simultáneamente. Por eso un

22
proceso iniciado se comenzaría a implantar progresivamente hasta que finalmente quede instaurado.

Además debe ser un sistema simple de entender, por lo que se tiene que diseñar desde la base, y para eso es
necesario acudir al taller a estudiar su funcionamiento, probar y revisar tantas veces como sea necesario en la
misma planta de producción.

ðððð (cronología de la implantación)

A continuación incorporamos la evolución cronológica de cómo el inventor del TPS (Toyota Production
System), desarrollo su idea:

TTIICHO OHNO nacido en Manchuria 1912:

Entra en 1943 como jefe de taller de maquinaria

Disposición en forma de L de las máquinas en líneas paralelas, intentando asignar a cada
1947 trabajador el cuidado de tres o cuatro máquinas. Lo que supuso una gran resistencia por
parte de los trabajadores
Comienzan a aplicar el sistema desde el punto de vista inverso en la producción de
1953
vehículos (basándose en el sistema americano de supermercados).
Nombrado como uno de los directores de la empresa: comienza trabajar en el estudio de
1954
rutinas de trabajo, tiempos de ciclos y experimentación del flujo de proceso.
Como director general de la fábrica de montaje: introduce el kanban. (pull system). Atrae
1960
proveedores externos hacia el sistema de JIT.
1970 Asciende a director ejecutivo
Recuperación de la empresa tras la crisis del petróleo, y reconocimiento del sistema a nivel
1973
general
1975 Asciende director general (el JIT ya se ha implantado en toda la empresa).
Amplio margen de beneficio entre Toyota y empresas del sector, que hicieron preguntarse
al resto el porqué del mismo. Tras la crisis del petróleo, ya era obvio que no era rentable
gestionar un negocio al estilo americano, demostrada su eficacia con grandes volúmenes
1975−76−77 de fabricación, pero con inminente peligro en situaciones de bajo crecimiento. De ahí
radica el hecho de reducir costes mediante la fabricación de pequeñas cantidades de
muchos coches diferentes. Convirtiéndose éste, en el principal objetivo del sistema de
producción de Toyota.

En cuanto a la implantación de dicho sistema en una empresa que decidiera incorporar el JIT distinguimos en
cinco fases esenciales para llevar a buen fin ésta.

• Poner el sistema en marcha.

• Educación para el "JIT"
• Mejorar los procesos
• Mejoras en el control Relaciones con proveedores /clientes

4.1 PRIMERA FASE: PONER EL SISTEMA EN MARCHA

Poner el sistema en marcha y la forma de hacerlo es crucial, ya que las decisiones que se toman en esta fase
determinaran en gran parte si la aplicación se llevará a la práctica de forma profesional o si será un asunto a
corto plazo y poco entusiasta.

Este proceso implica ciertas fases que realizadas simultáneamente, las cuales, deben llevar a la empresa hacia

23
el camino de una aplicación satisfactoria.

Dichas fases son:

• Compresión básica
• Educación preliminar.
• Análisis del coste /beneficio.
• Compromiso. Decisión si/no.
• Selección del equipo del proyecto para el JIT.
• Identificación de la planta piloto.
• Compresión básica exige que una parte del personal clave tenga una compresión profunda de la filosofía
del "JIT". Este personal innovador, una vez han visto los beneficios que se han obtenido en otras empresas
que ya han aplicado el "JIT" serán la fuerza motriz para que su propia empresa acepte la filosofía "JIT".
• Estas personas impulsoras de la filosofía se verán implicados en la educación preliminar de los altos
cargos de la empresa organizando seminarios intensivos y conferencias que proporcionen información
suficiente para valorar los posibles beneficios y escollos.
• Una vez la alta dirección ha tenido conocimiento de la filosofía del "JIT" llega el análisis del coste/
beneficio. El "JIT" puede aportar muchas ventajas a un coste relativamente bajo. Las empresas raramente
han tenido problemas en conseguir una justificación financiera del "JIT".

El sistema de producción JIT puede considerarse como una ingeniería industrial enfocada a la obtención de
beneficios. La ingeniería industrial consiste en el uso de técnicas y sistemas para mejorar el método de
fabricación. Abarca desde la simplificación del trabajo hasta los planes de inversión de capital a gran escala.

Con el fin de poder enfrentarse a situaciones de fuertes recesiones económicas, el sistema de producción de
TPS ha eliminado a fondo la improductividad, la inconsistencia y el exceso de producción

Sin embargo, el análisis del mismo debe realizarse con mucho cuidado por las siguientes razones:

• Considerar sólo una pequeña parte de las ventajas puede indicar una tasa de rentabilidad más baja que
la que se puede conseguir en la práctica.
• Concentrarse sólo en pocas ventajas puede aportar una impresión equivocada del "JIT".

Los costes/beneficios del "JIT" se pueden dividir en dos tipos:

• Los que son tangibles y cuantificables "duros"; reducción de las existencias, aumento de la
productividad, reducción de productos en curso, reducción de la obsolescencia, reducción de los
costes de transporte y los que.
• Los que son más difíciles de cuantificar "blandos"; aumento de las ventas, mejor servicio del cliente y
aumento de la calidad.

¿Como afecta el TPS (Toyota Production System) en la contabilidad de costes?.

Para la producción continua con JIT centra su atención sobre el control de costes total de producción, pues
pueden presentarse tiempos ociosos debidos a que las líneas de producción se quedan sin materiales con más
frecuencia, a pesar de ello disminuyen muchos costes de gastos indirectos como:

• Manejo de materiales.
• Inspectores de control de calidad.

• Imputación de los costes generales de fabricación

24
En un entorno JIT, muchas actividades generales de fabricación anteriormente comunes a múltiples líneas de
productos son ahora directamente asignables a un solo producto, por lo que los trabajadores pueden realizar
diversas tareas sobre el producto, se ha de disponer de trabajadores interdisciplinados, que están de acuerdo
con la filosofía de la empresa y que sean capaces de realizar una descentralización de servicios.

Así podemos ver ahora que, muchos de los costes anteriores clasificados como coste de mano de obra directa
son ahora directos a la línea de productos.

Así en un entorno JIT, los inventarios de trabajadores en curso y de productos terminados se reducen a niveles
insignificantes. De esta forma, la distinción entre los costes del producto y los del período desaparecen, por no
existir ya costes relacionados con los inventarios. Esto conlleva a prestar más atención a los costes que no son
de producción

Los costes de mano de obra directa y los gastos indirectos de fábrica no se identifican con órdenes de trabajo
específicas. Ahora la mano de obra directa se considera como otra subparte de los gastos indirectos de fábrica

Los gastos indirectos se cargan a los centros de responsabilidad en el coste JIT en la misma forma que los
demás sistemas de costes, pero la aplicación de los gastos indirectos es diferente.

• Coste estándar en la producción JIT

Los estándares en el nuevo entorno de producción se utilizan para identificar los niveles de ineficiencia y
desperdicios presentes en las actividades de producción y para evaluar el éxito de la empresa en bajar esos
niveles.

A causa del incremento de la competencia, se presta mayor atención a las actividades que añaden costes no
necesarios que dificultan el rendimiento. Estas actividades son o innecesarias o necesarias pero ineficientes y
mejorables. Los costes que no añaden valor son los causados por estas actividades. El objetivo del sistema JIT
es la eliminación de los mismos.

• Superado lo anterior es fundamental conseguir un fuerte compromiso por parte de la dirección de la

empresa, ya que, sin él, fallará posiblemente el proceso de implantación. Este compromiso de la alta
dirección es importante por diversas razones, la principal de ellas es la autoridad, necesaria para autorizar
los cambios que requiere el "JIT". El segundo aspecto de la necesidad de un compromiso por parte de la
alta dirección y su autoridad correspondiente en la gestión de personal. El tercer aspecto es más
psicológico, los cargos inferiores aceptaran más fácil el sistema si la alta dirección está comprometida con
él .

Dentro de esta fase de compromiso de la alta dirección, la empresa debe tomar la decisión de SI/NO.

Los factores que implican una decisión SI/NO serían el resultado de las contestaciones a las siguientes
preguntas:

• ¿ Se ha completado la fase de comprensión básica?

• ¿ Se ha completado la educación preliminar?
• ¿ El análisis del coste/beneficio indica una buena rentabilidad dl "JIT"?
• ¿Hay un compromiso por parte de la alta dirección ?
• ¿ Se han incluido todos los departamentos correspondientes de la empresa?

Si la respuesta es si para todas las preguntas, significa que la empresa cumple los requisitos para aplicar el
"JIT" y que se puede proceder inmediatamente a la puesta en práctica.

25
Si esto no es así se puede bien archivar el "JlT" durante un año o dos o empezar con una aplicación a menor
escala. Esta fase de decisión SI/NO es obviamente la más importante de la aplicación. Si la respuesta es sí , ya
sea a gran escala ó pequeña escala , la fase siguiente será la configuración de un equipo de proyecto "JIT".

• La selección de un equipo de proyecto dinámico y de calidad es esencial para realizar una aplicación con
éxito de "JIT". El equipo de proyecto debería tener las siguientes características:

• Un jefe de proyecto a tiempo completo.

• Una plantilla de más de 10 personas clave.
• Un programa de aplicación agresivo.
• Los miembros del equipo deberán asistir a todas las reuniones.

• Una o dos reuniones a la semana de un máximo de dos horas

El "JIT" constituirá la base de la rentabilidad y supervivencia futura de la empresa. Por tanto se deberá
seleccionar el mejor directivo para el cargo de jefe del proyecto, pues de él dependerá gran parte del éxito de
la aplicación. El trabajo de este equipo no finaliza una vez la puesta en práctica, sino que hay que controlar los
progresos de " JIT " después de la aplicación y el equipo de proyecto debe permanecer intacto pero mantener
la tendencia positiva de los índices de rendimiento.

• En cuanto al programa, en las empresas más grandes se centrará inicialmente en una planta piloto para
obtener la experiencia de una aplicación en un tiempo corto.

La aplicación en la planta piloto debería ser agresiva, con plazos realistas para conseguir resultados. Un punto
importante que hay que tener en cuenta desde el principio, es que el "JIT" es un proceso de perfeccionamiento
continuo.

La etapa final en esta primera fase implica la identificación de la planta piloto. Se realiza junto con la
selección del equipo del proyecto. En esta etapa el problema es identificar una planta piloto adecuada.

Hay ciertas consideraciones generales sobre las características que debe tener esta planta, que hay que tener en
cuenta:

• Debe ser relativamente autónoma.

• Debe presentar algunas dificultades reales.
• Debe ser representativa de las demás plantas de la empresa.
• No debe estar geográficamente lejos.

El grado de éxito de esta implantación determinará el entusiasmo y el éxito posterior de la aplicación con otras
plantas. Por tanto vale la pena invertir algún tiempo en esta etapa.

Es fundamental el entendimiento de una forma global entre producción y mano de obra ya que sólo así se
consigue una línea de producción con un nivel operativo alto y un nivel de defectos bajo.

Para concluir esta primera fase decir que la aplicación del "JIT" exige un cambio en la atmósfera y en la
actitud de la empresa y esta primera fase determinará su dirección.

La duración ideal de esta primera fase sería de un mínimo de cuatro meses, pero esta dependerá mucho de la
empresa. Una vez completada la fase, la empresa se encuentra en una posición excelente para realizar una
buena puesta en práctica pasando a las cuatro fases siguientes.

4.2 SEGUNDA FASE: EDUCACIÓN

26
Esta fase implica la educación de todo el personal correspondiente sobre el "JIT", de modo que puedan
apreciar completamente los cambios que requerirá. Si la empresa escatima recursos en esta fase la aplicación
resultante podría tener muchas dificultades. En cambio, una educación a fondo prepara el camino para que la
filosofía del "JIT" llegue a toda la empresa, aumentando así las posibilidades de que la puesta en práctica
tenga mucho éxito con una mejora continua de las operaciones de la empresa durante los años venideros.

De modo que la educación es fundamental. Habrá que pensar con toda detalle el programa de educación antes
de desarrollar un plan viable y eficaz para formar a la mayor parte del personal implicado.

No todos los aspectos de la educación tendrán el mismo grado de dificultad a la hora de ser explicados y
asimilados por el personal de la empresa. Se debe de garantizar una plena asimilación de la filosofía "JIT" por
parte de este personal para conseguir que cambien sus actitudes.

Los cambios que acompañan a la introducción del "JIT" tratan de cambiar la percepción de los empleados
respecto a sus propios papeles y responsabilidades. Se requiere un mayor uso de la inteligencia y de la
experiencia por parte de todo el personal de la empresa.

El programa de educación debe conseguir principalmente dos objetivos:

• Debe proporcionar una comprensión de la filosofía de "JIT" y su aplicación en la industria.

• El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofía "JIT"
en su propio trabajo.

No se debe confundir esta etapa de la educación con la formación. Sería recomendable, antes aplicar la
educación que la formación.

La mayor parte de las empresas incluirá una mezcla de seminarios y cursillos dentro y fuera de la empresa en
su programa de educación. Cada sistema tiene sus ventajas y juntos pueden mejorar la calidad del programa

El programa de educación debería ser diseñado con la ayuda de un profesional del "JIT". Este debe dividirse
en dos partes:

• Educación inicial para la fase del "JIT".

• Educación permanente para el periodo posterior a la puesta en práctica del "JIT".

Uno de los principales objetivos del programa de educación debe ser aumentar el entusiasmo de la plantilla
haciéndoles ver que son ellos las personas más importantes de la implantación.

En Toyota se piensa que la dirección debe estar perfectamente preparada y es por esto el inciso que hacen en
la importancia de la formación, es lo que ellos llaman ninjutsu.

4.3 TERCERA FASE: MEJORAR LOS PROCESOS

Esta fase se refiere a los cambios físicos del proceso de fabricación que mejorará el flujo del trabajo. Es una
característica esencial del "JIT" Si no se cambia el proceso de fabricación puede llegar a ser extremadamente
difícil, si no imposible, conseguir resultados con el "JIT".

Analizando nuevamente el caso de Toyota, vemos como en situaciones de demanda baja, con el fin de reducir
los stocks se solventan dichos problemas a través de una mejora del proceso, mediante una reducción de la
mano de obra. Con ello se consigue incrementar la eficiencia mediante el incremento de la producción cuando
la demanda es estable o baja (incremento aparente de la eficiencia).

27
Los cambios del proceso tienen 3 formas principales:

• Reducir el tiempo de preparación.

• Mantenimiento preventivo.
• Cambiar a líneas de flujo.
• Reducción del tiempo de preparación de las máquinas.

Durante la preparación puede ser necesario sustituir una herramienta por otra en la máquina, sustituir
plantillas/preparaciones o programar la máquina para un nuevo producto. Los tiempos de preparación pueden
ser considerables y se pueden producir importantes despilfarro. Esto es lo que el "JIT" intenta eliminar.

Los tiempos de preparación son antieconómicos no sólo porque disminuyen la eficacia y aumentan los
tamaños de los lotes sino porque:

• Aumentan los niveles de existencias.

• Aumentan el riesgo de obsolescencia.
• Limitan la flexibilidad

• Mantenimiento Preventivo.

Al reducir el tiempo de preparación, disminuye la cantidad de tiempo en la que la máquina está parada. Para
reducir aún más este tiempo de inactividad hay que limitar el número de averías. Los sistemas "JIT" dependen
de los programas de mantenimiento preventivo con el objetivo de evitar las averías en vez de repararlas
cuando ocurran.

El hecho de que una implantación con éxito del "JIT" reduzca al mínimo la existencia s y los productos en
curso al mínimo significa que el sistema de fabricación es mucho más vulnerable a las averías.

El mantenimiento preventivo que realizan los operarios incluirá las siguientes tareas relativamente simples
pero esenciales:

• Comprobar los niveles de lubricante de la máquina.

• Añadir lubricante si es necesario.
• Comprobar el desgaste.
• Observar los ruidos, vibraciones, etc. , no habituales y actuar.

Una gran fiabilidad de las máquinas es pues imprescindible para que el "JIT" resulte eficaz ya que permite
disminuir los stocks de seguridad y mejorar el rendimiento global del sistema. También puede aportar otros
beneficios, elevando la moral de la fábrica al tener los operarios una cierta sensación de propiedad respecto a
sus máquinas.

• Cambiar a líneas de flujo.

Si se sustituye la disposición por procesos mediante líneas de flujo, el trabajo puede fluir rápidamente de un
proceso a otro. Así, se pueden reducir considerablemente los plazos de fabricación.

4.4 CUARTA FASE: MEJORAS EN EL CONTROL

La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de la implantación
del "JIT". Las políticas de control que se adopten (junto con las mejoras de los procesos y las relaciones
proveedor/cliente) determinarán los niveles de productos en curso, los plazos de fabricación y los niveles de
servicio al cliente.

28
La base del control "JIT", un sistema de arrastre/kanban, es simple y su funcionamiento resulta claramente
visible para los trabajadores de fábrica. Es un sistema que disminuyendo las cantidades de productos en curso,
identifica gradualmente los problemas. Una vez identificados, pueden solucionarse y eliminar los despilfarros.

Los sistemas de arrastre/kanban se pueden dividir en sistemas de tarjeta única y sistemas de tarjeta doble
aunque también se utilizan otros mecanismos.

Además de conseguir una metodología de control (como los sistemas de arrastre/kanban), también es
necesario conseguir un ambiente adecuado en la fábrica para instalar los programas de calidad en origen o de
control de calidad estadístico.

Esto se puede conseguir:

• Cambiando la cultura de la fábrica.

• Con una mayor utilización de los programas de sugerencias.
• Utilizando círculos de productividad.
• Reduciendo el número de niveles de mando en la jerarquía.

Las empresas que han implantado con éxito el "JIT" han llevado ha término las cuatro tareas. Con ello
consiguieron crear una atmósfera de cooperación y de búsqueda constante de mejoras. Siguiendo su ejemplo,
las ventajas del "JIT" seguirán aumentando año tras año

4.5 QUINTA FASE: RELACION PROVEEDOR /CLIENTE

La mejora de los vínculos proveedor/cliente sólo tiene sentido cuando se ha realizado ya una gran parte de los
cambios internos que requieren el "JIT". Pero la fase cinco debe empezar en paralelo con parte de la fase dos
y con las fases tres y cuatro, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del "JIT" con los
proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.

Con el "JIT" la empresa prefiere tener pocos proveedores que, en general constituyen una única fuente de
suministro y producen cada uno volúmenes mayores. El paso a una línea de suministro única debe realizarse
gradualmente para garantizar la selección de proveedores correctos.

Se ha comprobado que aquellas aplicaciones del "JIT" que crean vínculos fuertes con los proveedores y los
clientes se benefician mucho de ello. El resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo
coste, que se entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.

5. VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL J.I.T.

Las principales ventajas que ofrece "JIT" son:

• La búsqueda de todos los objetivos mediante la sencillez. Esto implica que para la realización de cualquier
actividad siempre que estemos trabajando bajo la filosofía del "JIT" se buscará la alternativa más rápida,
sencilla y favorable para nuestros intereses. Normalmente requiere una inversión pequeña de capital para su
puesta en práctica, en contraposición con el sistema MRP que supone unos grandes gastos para la empresa.
Además estos costes implicados en la implantación suelen ser bajos en comparación con los beneficios que
se obtienen en la mayoría de los casos.
• Flexibilidad ante cambios en el entorno. Esto significa que antes cambios rápidos en el entorno estas
empresas tienen o deben tener una mayor capacidad de respuesta.

• Simplificación del flujo de las operaciones. Está relacionado con el principio de sencillez

29
• Reducciones de tiempos de preparación de los equipos y tiempo del ciclo de producción, reducciones de los
inventarios de materias primas, de trabajo en curso y de productos terminados, reducciones del coste de
personal directo e indirecto, de los requerimientos de espacio, y reducciones de los costes de calidad y de
los materiales.

• Aumento medio de las ventas y un considerable aumento de la satisfacción del personal con la empresa.

• Simplificación significativa de las tareas administrativas..

• Reducción de los porcentajes de rechazos y retrocesos. Reducción de costes de almacenaje.
• Reducción del tiempo de entrega a los clientes de un 80%.
• Reducción del stock en un 80%.
• Reducción del espacio en la planta de un 40% a un 50%.
• Mejora de la calidad de un 30% a un 40%.
• Simplificación de las tareas administrativas.
• Reducción de los tiempos de preparación de los equipos de un 70% a 80%.
• Reducción de los costes de mano de obra de un 25%.
• Las nuevas tecnologías y desarrollo técnico son factores importantes en un entorno turbulento, donde las
crisis económicas afectan notablemente los beneficios de las empresas que deben gestionar un proceso
productivo. Pero las nuevas tendencias introducidas desde Japón (llamado Just in Time, o JIT) han
demostrado dicha nueva visión sobre la organización y gestión de los procesos de producción, se ha
consolidado como factor clave de éxito en la superación de ciclos recesivos en las economías.
• A la hora de estudiar el sistema desde un punto de vista de un auditor, vemos como puede tanto facilitar
como complicar su labor, en cuanto que este nuevo sistema (JIT) implica reorganizar completamente sus
aspectos más fundamentales tales como inventarios, personal...

En principio deducimos que el sistema de justo a tiempo aporta ciertas facilidades al auditor en cuanto que;

• Reducción de los niveles de stocks (inventarios).

• Reducción de proveedores (aunque el número de facturas se vea incrementado por la búsqueda del cero
stock).
• Mejora del nivel de control interno con la finalidad de eliminar despilfarros.

Los principales inconvenientes de la utilización de un sistema "JIT" son:

• Desde el punto de vista del auditor vemos que implican ciertos inconvenientes como la obligación al
auditor de profundizar más en las razones que originan la distribución de costes y realización de mayor
número de pruebas sustantivas que proporcionen evidencia sobre la validez del proceso. A su vez, el
proceso de simplificación y reducción de las tareas administrativas ocasionan, por término medio, que la
información existente en la empresa no sea la idónea y, en algunos casos, que llegue a perderse gran parte
de la misma o no se disponga de ella en el soporte adecuado.
• Precipitar los vínculos con el proveedor. Al existir una estrecha relación con estos, cuando van surgiendo
complicaciones las relaciones se van deteriorando hasta llegar a una situación insostenible, y al no tener
otras alternativas se puede hacer muy difícil el encontrar otros proveedores que quieran implicarse de una
manera tan intensa, por no hablar de los problemas que pueden surgir al romper las relaciones con nuestro
proveedor si este tiene su planta cercana a la nuestra o es más si esta dentro de nuestras propias
instalaciones.

• No se obtiene el compromiso de la alta dirección. Es esencial conseguir el compromiso de la alta dirección

para que la implantación sea eficaz. Sin ello la puesta en práctica puede tener resultados decepcionantes.
• Hay que realizar cambios fundamentales que requieren un programa de educación global para educar a
todo el personal relacionado con la empresa.

30
• Ayuda externa inadecuada.

• Subestimar el trabajo. Aplicar el "JIT" no es fácil ni una opción simple. Requiere una considerable
reorientación de las actitudes de la empresa y a menudo hay− que tomar decisiones difíciles y dolorosas.

• Plazo de implantación demasiado corto o demasiado largo. El problema de la distancia geográfica entre los
proveedores y el fabricante, que dificulta las entregas frecuentes de pequeños lotes.
• Es necesario cambiar la disposición física de la planta.
• Diferencias entre los sistemas de relaciones laborales y de retribución salarial, es necesaria la polivalencia
de los trabajadores.
• El problema de la capacidad financiera para invertir en maquinas polivalentes y en sistemas autónomos
de control de defectos.
• Suprime el colchón de seguridad que suponen las existencias.
• No se consiguen integrar las mejoras del proceso y del control. Las mejoras que se puedan conseguir tanto
en los procesos como en el control no serán considerables a menos que ambos estén completamente
integrados.

• Ausencia de software. Aunque el JIT no es un paquete de software éste puede ser útil.

S−Cubo es un software orientado al objeto que permite resolver de forma óptima la gestión de un suministro
JIT, que exige que el tiempo máximo entre recepción de la orden y suministro del producto no supere las dos
horas.

La creación de este software se hace necesaria ya que la fiabilidad del suministro es uno de los factores
esenciales del éxito del negocio. Si el sistema falla, deberán existir mecanismos sencillos y rápidos para
ponerle nuevamente en servicio, respondiendo de forma casuística, y sólo necesitando ayuda
excepcionalmente.

Debe evitarse el efecto resbalamiento, es decir, la propagación de un error en el tiempo. Al tiempo que el
diseño del sistema debe hacerse eliminando potenciales puntos de fallo.

El sistema funciona como una colección de módulos trabajando simultáneamente, cada uno con una misión, y
que cooperan entre sí. En cada unidad de trabajo que realiza, decide en base al estado actual y el evento que
llega, cambia a otro estado y arroja los resultados a la tubería y/o sobre los objetos persistentes. Además
decide si se queda dormida hasta el próximo evento, o si se para.

Componentes del sistema:

• Interfase de usuario: ventana de trabajo del usuario con el sistema desde donde puede arrancar y parar
módulos, actualizar datos, emitir órdenes, no necesitando de ningún informático.
• Elementos de comunicación de entrada y salida (etiquetas).
• Kernel: núcleo del programa que gestiona las ubicaciones en almacén desde PIE, las recirculaciones,
las extracciones a rampa, las salidas de camiones hacia clientes y controla el mapa de almacén.
Comunicará los resultados de sugestión a otros subsistemas.

La etapa final del proceso tiene lugar cuando el kernel ha efectuado una expedición a cliente y se anota en el
socket correspondiente el contenido de la expedición. Ubicada una entrada por el PIE, el socket de repert de
fábrica, reporta el artículo fabricado y procede a efectuar los descuentos de materia prima y demás actividades
de gestión para controlar los stocks y el proceso productivo.

• El JIT se considera un proceso continuo. Las mejoras del JIT no deben considerarse como un esfuerzo a
corto plazo, sino que hay que especificar beneficios substanciales durante muchos años más.

31
6. NUEVAS TENDENCIAS

El desarrollo del Just in Time, ha implicado no sólo el interés de ciertas empresas que se puedan o no plantear
su implantación, sino que ha incitado a otras especializadas en logística, a profundizar en el tema y vender sus
servicios tratando de ayudar a aquellas que lo soliciten.

Como bien hemos expuesto a lo largo del trabajo, hemos visto que el concepto de inventario de "Entra y sale",
llamado crossdocking en inglés, desplaza el énfasis del almacenaje estático al almacenaje dinámico. En
realidad es impropio hablar de almacenaje, ya que la mercancía que se recibe se despacha de inmediato, sin
entrar en el almacén. Es un concepto importante por cuanto su aplicación puede reducir los costes de
almacenaje y acortar la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente. Es un concepto que
puede aplicarse a cualquier compañía que reciba o despache mercancías.

Es aquí donde estas empresas entran en juego y se prestan a evaluar sus operaciones de almacenaje y así como
la formulación de las estrategias de "Entra y sale" que más le convengan. Fácilmente se puede acceder a ellas
por Internet, destacando y a modo de ejemplo el caso de Logistics Consulting Group, que pone a disposición
de sus clientes un análisis detallado de sus operaciones de recepción y almacenaje y recomienda maneras de
mejorar su eficiencia general mediante la aplicación de conceptos de "justo a tiempo".

Ayudan a los clientes en los giros de distribución y almacenaje a hacer frente a los cambios que se producen
en la demanda del mercado y a incrementar su rentabilidad mejorando y ampliando sus procesos operativos.

Entre los servicios que ofrecen, destacan todo tipo de operaciones relacionadas con la logística y su política de
organización. Entre éstas, el Just−in−time, donde tratarán de poner a disposición de sus clientes un análisis
detallado de sus operaciones de recepción y almacenaje recomendando maneras de mejorar su eficiencia
general mediante la aplicación de conceptos y estrategias de "justo a tiempo" que más le convengan.

• EVOLUCIÓN DE LA FILOSOFÍA JIT

Acabamos de ver como el Just in Time ha implicado el desarrollo de mercados emergentes para empresas
especialistas en logística, que ayudan a las que lo soliciten a implantar sistemas de producción que maximicen
su eficiencia en los desarrollos productivos de sus plantas.

Pero la filosofía del JIT, que como hemos visto busca una reducción total de costes improductivos, ha
evolucionado desde su origen, sufriendo ciertas adaptaciones a la evolución del tiempo. Y sin perder la base
teórica del mismo, ha dado lugar a lo que se denomina lean thinking (en español filosofía del apoyo), como
TOC (Theory Of Contraints), que a continuación haremos una breve referencia:

• LEAN THINKING

Para comprender mejor dicha filosofía, podríamos definirla como un dialecto del JIT (haciendo un símil con
el caso de las lenguas y éstos), que ha surgido del estudio de cincuenta compañías alrededor del mundo (desde
la pionera e introductora del mismo Toyota, hasta otras de gran importancia como es el caso de Sony,
Porche...).

A la hora de estudiar el JIT, vemos como implica una reorganización total de los stocks. Muchas empresas
que lo han implantado, han tratado de mejorar su eficiencia mediante la misma, pero se ha visto como la
implantación del TPS no sólo supone la citada reorganización de los inventarios de la compañía que lo
implanta en función de la proveedora. Ya que existen relaciones entre las operaciones, departamentos y
grupos de trabajo (cells) de la empresa que también se deben de estudiar y no dejar de lado. El Lean Thinking
trata de estudiar esto, yendo aún más allá del JIT.

32
En base a esto, los estudiosos del Lean Thinking desarrollan cinco pasos, que toda empresa que lo incorpore,
debe llevar a cabo para que esta filosofía sea útil.

• Definir el valor exacto desde la perspectiva final del consumidor, en términos de producto específico
con capacidades especificas ofrecidas en precio y tiempo específico.

Toda filosofía industrial debe comenzar por diferenciar el valor para el cliente del desperdicio (muda en
japonés).

A la hora de implantar este supuesto en una empresa es bastante complicado, en cuanto que el valor añadido
se incorpora a lo largo de muchos departamentos y empresas que colaboran en los procesos. Aunque cada
elemento a lo largo de la ruta puede o no definir el valor para el cliente final, se definirá el valor por cada uno
en la obtención de beneficios, aprovechando las ventajas existentes en la producción. Pero cuando se suman
cada una de estas definiciones de valor, vemos que muchas entran en conflicto entre ellas, por lo que provoca
fallos en la especificación correcta del valor, y consecuentemente un producto o servicio erróneo (muda puro).

• Identificar el completo valor añadido para cada producto o familia de productos, y eliminar el
desperdicio.

El valor añadido será todas aquellas acciones específicas necesarias para conseguir un producto específico.
Abarca tanto a la definición del producto (desde el diseño, ingeniería de producción hasta lanzamiento del
producto), información de dirección (desde los pedidos hasta el detallado horario de envío), como a la
transformación física de éstos (materias primas hasta el producto terminado en las manos del cliente).

En la identificación del valor añadido podemos encontrar gran cantidad de costes improductivos (mudas), en
forma de fases innecesarias, pequeñas sobras o desperdicios entre departamentos o empresas...

El mecanismo organizacional de definición del valor e identificación del valor añadido, se conoce dentro de
esta filosofía como lean enterprise.

• Hacer que las fases restantes de creación de valor fluyan.

En este paso se hace referencia a que se debe trabajar continuamente en cada diseño, pedido y producto desde
el principio hasta el final para que no hayan esperas o perdidas de tiempo, entre cada fase. Para lo cual será
necesario, normalmente, una reorganización de tecnología y sistemas de producción.

Cuando los procesos fluyen y consigues adaptarte a las necesidades de producción rápidamente y en el
volumen requerido, tenemos que productos que llevaría años de diseñar, se consiguen en meses, pedidos que
requieren días para procesar son completados en horas...

• Diseñar y proporcionar lo que el cliente quiera sólo cuando lo quiera.

Se basa en un sistema de fabricación pull o de arrastre donde la demanda es la que tira de todo el proceso
productivo, tratando así de eliminar costes improductivos en forma de diseños que están obsoletos antes que
los productos puedan ser introducidos, eliminar inventarios de productos, elaborar sistemas de seguimiento de
inventarios (inventory−tracking system)...

• Perseguir la perfección.

Aún cuando los anteriores pasos interaccionan entre ellos y se configuran en forma de un ciclo relacionado,
pueden aparecer errores que inmediatamente deben alertar y poner en guardia para tomar súbitamente medidas
correctoras, eliminando así los costes improductivos.

33
 • TOC (THEORY OF CONTRAINTS)

Hipótesis esenciales de la teoría de las limitaciones (TOC):

• Existe una interdependencia natural entre las diferentes actividades de producción.

• Evalúa de que forma repercute en los objetivos de la empresa la supresión de una limitación.
• Este proceso basado en la supresión de las limitaciones, impacta de forma sucesiva en los distintos
subsistemas de la empresa, y promueve la comunicación y la resolución de problemas bajo una perspectiva
organizacional.

El TOC basa su fundamentación en que el objetivo de la empresa es maximizar el beneficio. Encuentra su

punto de partida en la identificación de dos características fundamentales de muchas organizaciones:

• Estructura jerárquica piramidal: para garantizar la consecución de los objetivos de la empresa, es necesario
coordinar los esfuerzos de todas las áreas de la empresa y buscar la integración.
• Configuración organizacional: parte de la idea de que el rendimiento de cualquier cadena de valor, viene
determinado por la fuerza de su eslabón más débil, por lo que los directivos deberían dedicar sus esfuerzos
a localizarlos, y enfocar la dirección global de la empresa en base a ellos.

El objetivo primordial con la gestión de las limitaciones TOC, debe ser conseguir que ninguna decisión de un
área local pueda repercutir negativamente en una limitación global del sistema. Por ello, en su connotación
global, y con la tendencia a la mejora continua, dependerá de cómo se gestionen las limitaciones del proceso,
y en definitiva, de lo siguiente:

• Del abandono del concepto clásico de coste del producto.

• Estipular que la empresa engloba un conjunto de sucesos dependiente y fuertemente interrelacionados
sujetos a fluctuaciones aleatorias.
• Replantear el concepto de valor añadido.
• Alteración de las medidas.
• Introducción de un nuevo proceso de decisión.

Las únicas maneras de aumentar los beneficios, con el TOC, serán:

• Aumentar los ingresos mediante las ventas

• Disminuir los gastos operativos (costes fijos)
• Minorar la inversión, particularmente en inventarios.

El TOC aporta tres importantes contribuciones:

• Determinadas herramientas de contabilidad de gestión en ocasiones olvidadas, tales como la fijación

de costes variables y la fijación de costes relevantes, resultan ser más importantes de lo supuesto
generalmente.
• Proporciona una teoría de gestión coherente y focalizada, en la cual los costes de gestión pueden
ejercer su trabajo.
• Es constatable que múltiples empresas ya utilizan la fijación de costes variables y de costes
relevantes.

No obstante, y paralelamente al TQM y JIT, el TOC es incompatible con prácticas habituales de gestión
financiera, tales como fijar los costes de absorción y la información sobre desviaciones de costes estándar, en
el sentido de que ambas prácticas incentivan la producción del exceso de inventario.

Tanto el TOC como el JIT, tratarán de eliminar los excesos de inventario de trabajo en curso y mejorarán los

34
procesos, con miras al mantenimiento de menores inventarios. Los grandes inventarios de trabajo en curso
dificultan el seguimiento de las causas de los defectos y su corrección antes de producirse mayores daños.

A consecuencia de ello, el exceso de inventario puede aumentar el ciclo de producción, disminuir la respuesta
de entrega, acrecentar la tasa de defectos, multiplicar los gastos operativos, disminuir la habilidad de
planificación y en último término, reducir las ventas y los beneficios.

La diferencia entre el sistema TOC, desarrollado por Goldratt que aplica el sistema DBR, y el JIT, es que en el
JIT el tipo y las unidades requeridas se concretan en una tarjeta denominada kanban, que se transfiere de los
trabajadores de un determinado proceso a los del proceso anterior, con miras a interconectar los diferentes
procesos de la fábrica. Se pretende nivelar la producción, estandarizar las tareas, reducir los tiempos de
preparación, identificar las actividades de mejora, racionalizar la disposición de las máquinas en la planta y la
automatización. En el JIT se enlazan todos los recursos conjuntamente, razón por la cual, cualquier
perturbación importante puede parar toda la cadena de producción.

A diferencia del JIT, el TOC da la solución en atar con una cuerda ficticia el primer recurso con el recurso
más lento de la cadena. La longitud de la cuerda entre el recurso más lento y el primero estipula la cantidad de
inventario en curso (buffer) frente al recurso limitado, siendo el recurso lento quien marca el ritmo.

Como corolario, puede desprenderse, que resulta por tanto inconcuso, que existan sinergías entre TOC, JIT y
TQM, que esencialmente se concretarían en:

• JIT: mejora los tiempos del proceso y el cumplimiento de fechas de entrega.

• TQM: mejora al personal.
• TOC: proporciona el enfoque para el proceso de mejora global, cuyas principales consecuencias
estructurales radican en: rápidas mejoras sustanciales en la rotación de inventario, respuesta en las
fechas de entrega, tiempo de fabricación y beneficios, y todo ello prácticamente sin coste adicional.

BIBLIOGRAFÍA

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Press, Inc

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 • Dávila, V. Just in Time: Una herramienta para la competitividad. Alta dirección, número 148 1989.
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• Hiroyuki Hirano Poka−Yoke; mejorando la calidad al producto y evitando defectos. Ed. Productivity
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• Javier Borda. Los límites prácticos para el JIT. ¿Es el stock cero la panacea?. Manutención y
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Charles E. Sorensen, primer presidente de la empresa Ford, dirigió la producción en sus principios y fue un
hombre importante dentro de la historia de Ford. En su libro Mis cuarenta años con Ford describe cómo junto
a Charlie Lewis, el más joven y agresivo de sus capataces de montaje idean en 1910 un nuevo sistema de
producción.

Alfred P. Sloan, Jr., primer presidente del consejo de administración de General Motors.

Francisco Gil Vilda, ingeniero industrial especializado en sistemas de producción y vinculado al sector del
automóvil.

Dávila, V. Just in Time: Una herramienta para la competitividad. Alta dirección, número 148 1989. Pp:407.

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Machuca J.A. y Luna Huertas, P. en La filosofía Just in Time. Objetivos e instrumentos. Pag 34.

O'Grady, P.j. Just in Time. Una estrategia fundamental para los jefes de productos. Serie MacGraw−Hill del
Management, 1992. Pp 23−41.

La información que recogerá en kanban será sobre: cantidad de fabricación, tiempo, método, secuencia o
cantidad de traslado, tiempo de traslado, destino, lugar de almacenamiento, equipo de traslado, contenedor,
etc.

36
Hiroyuki Hirano Poka−Yoke; mejorando la calidad al producto y evitando defectos. Ed. Productivity Press
(Cambridge, Masachusetts, Norwalk Connecticut).

Domínguez Machuca, J.A y Luna Huertas.P La filosofía... Pp.241−247

Angel Saez Torrecillas. Contabilidad de Costes y de Gestión: Volumen 2, Pag 184−190.

Ver O'Grady, P.J. Just in Time. Una estratégia fundamental para los jefes de producción. Serie McGraw−Hill
de Management. 1992. Pp 1−5.

Una aproximación al modelo JIT desde la óptica del auditor. Actualidad Financiera. num:3/16 22 enero 1995

José Costas... Suministro JIT a un cliente. Sistema de gestión orientado al objeto.Manutención y almacenaje.
Num:1997−315. Pag 67−73.

A la hora de utilizar buscadores de intenet, aconsejamos utilizar www.metacrauler.com, y como condición de

búsqueda: Just in Time. En el caso de nuestro ejemplo se accedió por www.ole.es , y como condición de
búsqueda Justo a Tiempo, pero tanto éste como www.yahoo.es dificultan su búsqueda, al no aportar apenas
información al respecto.

Beyond Toyota: How to Root Out Waste an Pursue Perfection. Harvard Business Review (Sep−Oct 1996).
Pag 140−158.

Ma Cristina Camaleño Simón. Como ganar más con las limitaciones. Estratégia Financiera Num,138/Marzo
1998 Pag53−60.

43

50

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Estantería nº

1 − FONDO

Ohashi

Iron Works

Identificación

Utilizado en FJ

Coche Tipo (1)

Tipo de caja

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Especial

Capacidad de caja:

30

Pedido de piezas Kanban

21

Artículo nº

53018−60011

artículo BIELA S/CUALQUIER PRENSA DEL RADIADOR LH

1 −− 1

Área de almacenamiento

Montaje nº 2

Oficinas de Toyota Motors

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