CAMPUS ATIBAIA / SP
2019
UNIVERSIDADE PAULISTA
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS
1. INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 10
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO......................................................................................11
2.1. Métodos de Avaliação de Desempenho..........................................................................13
2.2 Etapas do Processo de avaliação....................................................................................21
3. MATEMÁTICA FINANCEIRA......................................................................................24
3.1 Taxa de Juros................................................................................................................ 26
3.2 Sistemas de Amortização...............................................................................................28
4. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS...........................................................34
4.1 Definição de Cargo........................................................................................................36
4.2 Composição de um cargo...............................................................................................39
4.3 Descrição de cargo........................................................................................................ 39
4.4 Avaliação de Cargo........................................................................................................40
4.5 Fases da Avaliação de Cargos........................................................................................41
5. CONCLUSÃO................................................................................................................ 44
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Estratégia de avaliação de desempenho.......................................................................26
Figura 2 - Variáveis de Martindell..............................................................................................29
Figura 3 - Vantagens e desvantagens do modelo de Buchele.........................................................30
Figura 4 - Áreas – chaves na fixação de objetivos para organização...............................................30
Figura 5 - Critérios de Excelência do Prêmio Nacional de Qualidade (PQN)..................................31
Figura 6 - BSC........................................................................................................................ 33
Figura 7 - Processo de avaliação de desempenho (exemplo).........................................................36
Figura 8 - Exemplo de formulário de avaliação de desempenho....................................................37
Figura 9 - Fluxo de caixa.......................................................................................................... 40
Figura 10 - Juros Simples......................................................................................................... 41
Figura 11 - Juros Compostos.....................................................................................................42
Figura 12 - SAC...................................................................................................................... 44
Figura 13 - Tabela de Price.......................................................................................................45
Figura 14 - Price X SAC........................................................................................................... 46
Figura 15 - SAC...................................................................................................................... 47
Figura 16- SAA....................................................................................................................... 47
Figura 17 - Organograma.......................................................................................................... 49
Figura 18 - Esquema simplificado de fatores de especificação......................................................52
Figura 19 - Definição dos principais termos empregados na análise de cargos................................53
Figura 20 - Grupos ocupacionais...............................................................................................53
Figura 21 - Modelo de divulgação de vaga.................................................................................55
Figura 22 - Fatores de avaliação................................................................................................57
1. INTRODUÇÃO
mão de obra.
A Avaliação de desempenho é formulada estrategicamente da seguinte forma:
Implantação do processo
Inovaçã
o Responsa
Responsa
Produtivi
Produtivi bilidade
bilidade
dade
dade Pública
Pública
Posição Desempenho
Desempenho
de
de
no desenvolvim
desenvolvim
mercado
mercado ento
ento
Rentabili Recursos
Recursos
Rentabili OBJETIVOS
OBJETIVOS Físicos
Físicos e
e
dade
dade Financeiros
Financeiros
Critério Características
1. Liderança Este critério aborda os processos gerenciais relativos à
orientação filosófica da organização e controle externo sobre
sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e
partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados
pela direção.
Figura 6 - BSC
Financeiro
Para
Para satisfazer
satisfazer
nossos acionistas,
nossos acionistas,
quais
quais objetivos
objetivos
financeiros
financeiros
devemos
devemos seguir?
seguir?
Perspectiva de
Mercado Processos
Internos
Para atingir
Para atingir
nossos objetivos
nossos objetivos
financeiros, que
que
Visão Para
Para satisfazer
satisfazer
financeiros,
necessidades
necessidades de
nossos
de
clientes
nossos clientes
Estratégica nossos clientes
nossos
acionistas,
acionistas, em
processos
e
clientes e
quais
em quais
processos internos
internos
devemos atender?
devemos atender? devemos ser
devemos ser
excelentes?
excelentes?
Perspectiva de
Aprendizado
Para
Para atingir nossas
atingir nossas
metas, como nossa
metas, como nossa
organização
organização deve
deve
aprender
aprender e inovar?
e inovar?
Em função dos indicadores, qual o nível de performance esperado que se deve atingir.
Projetos estratégicos:
As ações, iniciativas e intervenções que devem ser tomadas para que se atinjam as metas de
desempenho determinadas.
Para tornar nossa empresa mais valiosa e lucrativa, precisamos satisfazer o mercado e
nossos clientes. Para isso, é preciso melhorar nossos processos internos, o que só será possível
se aprendermos com a experiência e praticarmos a inovação.
Com o passar dos anos os métodos usados pelas organizações foram se modificando à
medida que as mesmas modificaram as maneiras como as quais elas passaram a se ver. Sendo
assim, o processo de avaliação de desempenho nos destina às seguintes situações e prováveis
atores:
O superior hierárquico imediato: É o mais comum avaliador, principalmente dentro de
organizações que mantêm uma perspectiva empresarial tradicional em que todo cargo
corresponde a relação de comando e subordinação dentro da organização.
Colegas: Um fator positivo em considerar colegas como um avaliador, é o nível de
confiabilidade dessa avaliação em aspectos, como por exemplo, a diversidade de
dados obtidos.
Autoavaliação: Esse procedimento está cada vez mais sendo adotado dentro das
organizações mais abertas à gestão participativa. Em relação a receptividade e
aceitação dos colaboradores esse procedimento tem grandes vantagens, pois ele
estimula as relações entre colaboradores de diferentes níveis hierárquicos. Em
contrapartida, deve ser muito bem observado, pois podem existir pontos negativos dos
avaliados que podem ser camuflados, ou mesmo omitidos nesse modelo de avaliação.
Os subordinados hierárquicos: Esse modelo é a inversão dos postos. O avaliado é o
chefe, e os avaliadores são os subordinados. O maior problema dessa avaliação, é o
risco de passar a ser visto negativamente pelo superior imediato, caso o resultado
dessa avaliação o desagrade.
Avaliação 180º: Esse modelo, é uma ferramenta que tem como foco a gestão
estratégica de pessoas, onde o avaliado é analisado somente pelos seus superiores, ou
seja, permite que o gestor realize uma avaliação de cada membro da sua equipe, tendo
por base as metas que lhe foram determinadas durante o período.
Avaliação 360º: Também conhecida como feedback 360º, é uma ferramenta
de avaliação de desempenho que permite a avaliação do funcionário por todos a sua
volta, como superiores, subordinados, prestadores de serviços, clientes, e pelo próprio
avaliado.
Disponível:
http://www.cgu.unicamp.br/...//3_COMPETENCIAS_HABILIDADES_QUESTÕES_ABERTAS.pdf.
Acesso em: 25 Jul. 2011
Em todo processo de avaliação, o avaliado deve receber um retorno sobre os
resultados de sua avaliação, a esse retorno damos o nome de feedback, e ele que valida todo o
processo. O feedback é de extrema importância dentro de uma organização, não somente
quando nos referimos a um determinado processo avaliativo, mais em qualquer processo de
aprendizado, inclusive na educação e socialização do indivíduo.
O processo de aprendizado ele só é eficiente, quando temos consciência dos erros
cometidos e dos acertos para que possamos ter uma direção de qual caminho seguir, onde
deve ser melhorado, e as atitudes que devem ser mantidas.
A empresa estudada não faz avaliação de desempenho. A mesma não utiliza nenhum
método e encontra muitas dificuldades na implantação desse tipo de processo na organização.
A alta diretoria não compartilha do mesmo pensamento em relação ao setor de Recursos
Humanos, e esse por sua vez, não consegue implantar um ciclo motivacional eficiente, muito
menos aplicar avaliação de desempenho interno.
Todo e qualquer tipo de avaliação de desempenho, é embasado pelo ponto de vista do superior
imediato que na maioria das vezes não tem nenhum conhecimento técnico da real importância
desse tipo de avaliação na vida profissional do colaborador e na “vida” da organização como
um todo. É um ponto negativo analisado em visita técnica, que embora tenha sido discutido
bastante a respeito da real necessidade de implantação de uma estratégia como essa, talvez
ainda não consiga sem implantado, devido à dificuldade de aprovação da diretoria, conforme
dito anteriormente.
3. MATEMÁTICA FINANCEIRA
É o coeficiente que determina o valor do juro, a razão entre os juros recebidos (ou
pagos) e o capital inicial aplicado (ou emprestado). Elas se referem sempre a uma unidade de
tempo (dia, mês, semestre, ano, etc.) e podem ser representadas equivalentemente de duas
maneiras: taxa unitária (fração decimal) e taxa percentual; uma é fruto da outra, não são duas
coisas diferentes, e sim uma extensão da aplicação.
Taxa unitária: É a fração decimal de taxa que expressa quanto que um juro obtido
representa do valor principal. É expressa pela fórmula:
i = J/C
i = taxa de juros
J = Juros
C = Capital
Exemplo:
Um investimento de R$20.000,00 obteve juros de R$250,00 em um mês. Qual foi a
taxa unitária?
i = 250/20.000 = 0.0125
Taxa percentual: É a taxa unitária multiplicada por 100.
Usando o exemplo anterior, para encontrar a taxa percentual, basta multiplicar por
100 o resultado encontrado.
Sendo assim:
i = 250/20.000 = 0.0125 X 100 = 1,25 % em um mês.
Vale ressaltar, que a matemática financeira trabalha com dois tipos de juro:
Juro exato: Utiliza o calendário civil, ou seja, 365 dias no ano.
Juro comercial: Usa o calendário com base no ano comercial, ou contábil, 360 dias/ano.
Para referenciar os conceitos de juro exato e juro comercial, citamos Bruni e Famá
(2002), Hazzan e Pompeo (2004) e Assaf Neto (2002). Esses autores afirmam que os juros
exatos e juro comercial são usados nas operações em curto prazo, situação em que é comum
fazer uso de juros simples, com prazos definidos em dias.
Exemplo: Uma aplicação com taxa de juros de 15% ao ano. Qual a taxa equivalente
diária, considerando juro exato ou comercial?
Je = 15/365 = 0.041095 a/d
Je = Juro exato
a/d = ao dia
No juro comercial, a taxa de juro é dividida pelo número de dias comercial, ou ano contábil:
Jc = 15/360 = 0.041666 a/d
Jc = Juro comercial
a/d = ao dia
Juros simples: A capitalização ocorre somente sobre o valor principal, ou o capital inicial.
Exemplo:
Juros Compostos: A capitalização ocorre sobre o valor principal e sobre os juros incorridos; é
o chamado juros sobre juros.
Exemplo:
Podemos observar que houve mudança no valor total, pois capitalizou-se juros sobre
juros.
Um exemplo de juros composto observado na instituição estudada, é a compra de
mercadoria para reposição de estoque. Vejamos:
Um determinado fornecedor, emitiu uma nota fiscal com valor total de R$1.000,00 em
produtos para reposição de estoque. A empresa optou pelo pagamento parcelado em três
boletos, com juros de 12% ao mês. O primeiro boleto está no valor de R$373,33, o segundo
no valor de R$418,13 e o terceiro no valor de R$ 468,30. Totalizando juros de R$ 259,76 no
final do pagamento.
O setor de Recursos Humanos da empresa estudada, também lida com a matemática
financeira como ferramenta de orientação, por exemplo, para elaboração da folha de
pagamento, para emissão de recibo de férias e pagamento de benefícios, como vale refeição e
vale transporte. Todo o planejamento deve ser enviado ao setor financeiro que faz a aprovação
das planilhas e autoriza os pagamentos e liberações.
Disponível em:<https://profelisson.com.br/2012/01/19/analise-comparativa-entre-tabela-price-e-sac-
parte2/price-2/>. Acesso em: 16. Abr.2019
Figura 14 - Price X SAC
Disponível em:<https://profelisson.com.br/2012/01/19/analise-comparativa-entre-tabela-price-e-sac-
parte2/price-2/> . Acesso em 15. Abr. 2019
Tabela 8 – SAF
Período Saldo devedor Amortização Juros Prestação
0 100.000,00
1 94.833,06 5.166,94 14.017,50 R$ 19.184,44
2 88.941,84 5.891,22 12.615,75 R$ 19.184,44
Fonte: Versão modificada do Livro texto – Matemática Financeira, p. 91
Cargos e salários tem a função de atratividade no contexto empresarial, bem como manter
seus talentos dentro da empresa, pois existe uma troca entre os indivíduos e empresa, na troca
do serviço pelo bem-estar e conforto. Logo, remunerar bem é fator fundamental e estratégico
para que as empresas mantenham seus talentos e captem no mercado pessoas que possuam
capital intelectual, pois esses são e fazem o diferencial competitivo de empresa para empresa.
O setor de Recursos Humanos é dividido em alguns subsetores, e o setor de remuneração,
tem a missão de cuidar da parte financeira e benefícios que são oferecidos ao colaborador no
decorrer no contrato de trabalho, em uma troca mutua. A responsabilidade de remunerar de
forma justa e atrativa, é de grande responsabilidade. E chegar a um valor atrativo para o
mercado e justo, não é uma tarefa muito fácil, afinal, é através dessa remuneração que o
colaborador irá reverter em bem-estar na sua vida pessoal, garantindo o pagamento de suas
contas de consumo, compra de bens, proporcionando lazer e qualidade de vida para si e para
sua família, e consequentemente, produzindo melhor no seu trabalho.
Em uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor. Só se pode remunerar
com justeza e equidade os ocupantes de um cargo se conhecer o valor deste em relação aos
demais cargos da organização e à situação de mercado. Como a organização é um conjunto
integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de especialidade,
a Administração de Salários é um assunto que abarca a organização como um todo,
repercutindo em todos os seus níveis e setores.
Tabela - Organograma
Figura 17 - Organograma
Essa equação é um fator de muita importância para a organização, através dela, é possível
atrair novos profissionais, e manter os que já fazem parte dela. Tudo o que a empresa oferece
em termos de salário, benefícios e créditos, terá alto poder de atratividade de profissionais no
mercado de trabalho, bem como, reter os talentos que já fazem parte da organização.
Cargo é nome atribuído à posição que uma determinada pessoa ocupa em uma
instituição, e função é um conjunto de tarefas atribuídas a esse cargo.
Mas devemos levar em consideração que temos cargos, com a palavra inicial
denominando determinado nome dado a ele, e que podem pertencer a setores diferentes dentro
de uma organização, dependendo da terminologia desse cargo, por exemplo, os assistentes,
auxiliares, analistas, entre outros.
Conforme Pontes, (2011, p. 43), “cargo é o agregado de funções substancialmente
idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e especificações exigidas [...]”.
O controverso dessa afirmação, é o fato de que alguns cargos similares possuem
terminologias distintas e portanto exercem funções também distintas, por exemplo, uma
assistente de Recursos Humanos, não exerce a mesma função que assistente Financeiro, pois
embora a palavra primitiva seja igual, ambos pertencem a setores diferentes, o que os torna
cargo completamente diferentes dentro da organização.
Conforme Pontes (2011, p.44):
A especificação do cargo é dividida em quatro grandes áreas: mental,
responsabilidades, físicas e condições de trabalho. Cada uma dessas áreas é, ainda,
subdividida em fatores, ou seja, em requisitos e qualificações.
Área mental: está voltada ao intelecto do indivíduo, sua capacidade de
realização, seu histórico, suas experiências de vida e profissionais que o fazem
diferente dos outros candidatos, sua capacidade em ter iniciativa para realizar
as coisas a partir de suas experiências pessoais adquiridas durante sua vida
profissional e do dia a dia.
Área de responsabilidades: é o que o indivíduo tem que ter na sua forma de
agir. Sua responsabilidade pode ser de ter cuidado com documentos,
assinaturas, ou processos que estejam sob sua supervisão ou execução. Fazer as
tarefas que produzam bons resultados é se comprometer com o negócio e
acreditar nele.
Área física: é a capacidade de realização da tarefa pelo indivíduo. Utilizando
seu esforço físico, foca na habilidade das pessoas a partir de seus sentidos, por
exemplo, a visão e a audição.
Área de condições de trabalho: são os locais nos quais o indivíduo ficará
exposto para a realização do seu trabalho. Nesse caso, cabe ao indivíduo estar
ciente dos riscos que irá correr ao realizar sua função em determinado lugar.
Alguns exemplos fáceis de identificar são uma câmara fria, ou uma caldeira em
uma siderúrgica de aço, que são temperaturas extremas às quais o indivíduo
ficará exposto e, portanto, prejudiciais à sua saúde com o decorrer do tempo.
Quadro – Esquema simplificado de fatores de especificação
Figura 18 - Esquema simplificado de fatores de especificação
O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades são executadas
por um ocupante e que se situa em uma posição no organograma organizacional.
A posição do cargo no organograma define o nível de hierarquia do ocupante como a
quem reportará e sobre quem exercerá autoridade que pode ser localizado num departamento
ou divisão.
O desenho do cargo constitui na maneira como cada cargo é estruturado e
dimensionado, dentre disso precisa-se definir quatro condições básicas:
- Qual é o conteúdo do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas ou atribuições que o
ocupante desempenhará;
- Quais são os métodos e processos de trabalho, ou seja, como as tarefas deverão ser
desempenhadas;
- A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade, isto é, quem é o seu
superior imediato;
- Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir autoridade, ou seja, quem
serão os seus subordinados.
Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz até o motivo
porque faz, a descrição do cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais
responsabilidades do cargo. O formato mais de uma descrição de cargo inclui o título do
cargo, a missão, as atividades, a formação e a experiência exigida, e é comum se adotar
modelos diferentes para perfis de cargos na organização. A descrição do cargo relaciona de
maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo.
Vejamos abaixo um exemplo das estruturas essenciais a uma descrição de cargos:
Identificação: identifique o nome do cargo, e seja criterioso para escrevê-lo
corretamente e por completo.
Organograma: indica o posicionamento do cargo na estrutura hierárquica. A quem
ele se reporta? Quem responde a ele?
Missão: explica o principal objetivo que o cargo deve atingir. Indique o que o cargo
faz, para que ele faz e sua abrangência.
Atividades: são as atividades desempenhadas visando atingir o objetivo do cargo. O
que faz? Como faz? Porque Faz?
Experiência: tempo de experiência profissional necessário para atingir o desempenho
desejado. Indique o tempo e/ou tipo de experiência.
Formação acadêmica: indica o grau de instrução mínimo e desejável que uma
pessoa deve ter para exercer a função.
Competências: são as principais competências exigidas e/ou desejadas para o cargo.
Treinamentos obrigatórios: treinamentos requeridos ou a serem aplicados ao
ocupante do cargo.
A avaliação de cargos na empresa objeto de estudo desse projeto para seleção, são
processos seletivos externos e seleção interna. Coloca-se os cargos disponíveis, o número de
vagas e os pré-requisitos para ocupar a vaga. Quando se trata de seleção interna, o
colaborador é comunicado a respeito da vaga disponível pelo superior imediato, questiona-se
se há interesse em sem avaliado por um período de 90 dias, para então efetivação na vaga, ou
retorno ao cargo de origem, sem nenhum tipo de prejuízo.
Embora a empresa tenha 17 filiais, e diretoria não consiga acompanhar de perto todos
os cargos da empresa, a avaliação de cargo é feita apenas quando haverá promoção de
colaboradores que na maioria das vezes nunca exerceu um cargo de liderança, como por
exemplo, subgerentes administrativos, operacionais, entre outros. Todos os outros cargos na
empresa, recebe salário de acordo com o proposto pelo sindicato da classe, no caso da filial
estudada, corresponde ao Sindicato dos Comerciários.
O sistema de seleção é feito pelo gerente de cada unidade, devido à localização do
setor de Recursos Humanos, e nem sempre é uma contratação eficiente, devido à falta de
conhecimento técnico, acarretando um índice elevado de rotatividade na organização.
Abaixo podemos ver dois modelos de divulgação de vagas, feita pela empresa
estudada:
Figura 21 - Modelo de divulgação de vaga
Fatores de avaliação
Ao final do presente projeto ficou claro que a empresa objeto desta pesquisa ainda
possui um setor de Recursos Humanos muito dependente de autorizações para implantação de
procedimentos técnicos que poderiam melhorar o funcionamento da empresa, e contribuir
mais para que ela se torne um ambiente agradável e atrativo no mercado de trabalho, bem
como para seus colaboradores.
As deficiências existentes, são de plano hierárquico, e dificilmente poderão ser
solucionadas a curto prazo. A empresa é configurada por uma direção familiar de pensamento
hierárquico, onde a maioria dos funcionários mal sabem o nome do dono da empresa.
Nas questões relacionadas à avaliação de desempenho, a empresa tem muito o que
melhorar, pois não é feito uma avaliação periódica, não existe uma prática de melhorias para
que o colaborador seja estimulado a oferecer mais espontaneamente. As avaliações existentes
na empresa, são feitas através dos superiores imediatos, quando há interesse em um
colaborador ocupar um cargo em aberto, o mesmo é questionado se tem interesse, e caso haja,
o mesmo fica um período de 90 dias em treinamento exercendo a função e recebendo salário
do cargo de origem. O mesmo só recebe salário do cargo novo, no quarto mês, após
efetivação. Esse período eles dão um documento chamado aditivo, que informa ao funcionário
as clausulas existentes. Caso o colaborador não seja aprovado na função, o mesmo retorna ao
cargo de origem, sem prejuízos financeiros.
Para melhorar a gestão empresarial, o setor de Recursos Humanos poderia receber
mais autonomia para implantar medidas técnicas de avaliação e estimulação motivacional na
empresa, permitindo que os colaboradores pudessem participar mais do contexto da empresa,
e consequentemente oferecer mais a mesma.
A rotatividade de gerente na empresa, prejudica o desenvolvimento de um trabalho
eficiente, afinal assumir uma unidade, onde às pessoas já estão más acostumadas, e conseguir
desenvolver um trabalho imparcial e ao mesmo tempo humanizado, demanda tempo,
estratégia e muita paciência. Com essa rotatividade, quando as coisas começam a surtir o
efeito desejado, é feito a troca na gerência, e normalmente quem entra, começa da estaca zero.
Com impressão pessoal o clima organizacional tem muito o que evoluir nas questões
relacionadas a remuneração e motivação dos seus colaboradores. Existe uma diferença de
salário absurda entre funcionários que exercem a mesma função, apenas em cidades
diferentes. Existem muitos meios, e muitas técnicas que podem auxilia-la nessas decisões,
pois essas diferenças geram desmotivação, pouca produtividade e interesse nos colaboradores
como um todo.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 3ª Edição, Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2008.
LOPES, Fernando José. Livro Texto UNIP – Suprimento de mão de obra. São Paulo: Editora
Sol, 2012.
CAVALEIRO, Jean Carlos. Livro Texto UNIP – Matemática Financeira – São Paulo, 2013.