Cecilia afronta diferentes situaciones durante el desarrollo

de su trabajo, tanto con el grupo de niños y niñas en el aula

de educación infantil, como con los compañeros y
compañeras de trabajo en el equipo multidisciplinar que
forman y del que ha adquirido los roles de coordinación y
dinamización. Su objetivo es obtener el máximo resultado al
trabajo en equipo y colaborativo, para lo que necesita
conseguir el mejor clima para el desarrollo del trabajo.

En este proceso se encuentra con situaciones conflictivas,

unas motivadas por diferentes pareceres en el desarrollo de
la labor profesional de los diferentes miembros del grupo y
otros, motivados por diferencias de carácter personal.
Nando87dc. CC by-sa. Procedencia. Necesita actuar ante estas situaciones, ya que pueden
provocar problemas a corto, medio y largo plazo en el grupo
y afectar de forma negativa al desarrollo del trabajo y a la productividad del equipo.
Cecilia, tras realizar un análisis superficial de las primeras situaciones observa que,
además, las situaciones de conflictos bien gestionadas pueden suponer un avance para
el grupo, tanto en cohesión como en productividad y decide ahondar en esa posibilidad
para gestionar los procesos de conflicto y toma de decisiones con el objetivo de obtener
resultados positivos para el grupo.
 Cecilia afronta una nueva situación en el grupo
de trabajo, los conflictos, y está muy interesada
en obtener el máximo partido de éstos. Su
objetivo es conseguir que el grupo salga
reforzado de los conflictos, tanto en cohesión
como en producción. Pero esto no es fácil si no
se tiene una adecuada formación y unos
conocimientos suficientes sobre los conflictos y
se dominan técnicas de gestión de conflictos.
Además de conocer las técnicas, será necesario
Suprijono Suharjoto. Uso educativo-nc. Procedencia. realizar una selección adecuada a cada caso, lo
que obligará a Cecilia a realizar un estudio pormenorizado de cada conflicto para tomar
la decisión de aplicar la técnica que mejor se adapte a la resolución de cada caso.

¿Pueden ser positivos los conflictos? ¿Se puede sacar algún

beneficio del conflicto? ¿Cómo podemos manejarlos para minimizar
sus consecuencias negativas?

Habitualmente damos al término "conflicto" una connotación negativa,

sin embargo, como se puede comprobar en las teorías del desarrollo
evolutivo, el conflicto es necesario para el desarrollo y para el
aprendizaje.

Igual que admitimos la necesidad del conflicto para el avance

individual, en el plano grupal y social el conflicto puede desempeñar la
misma función: una oportunidad de aprendizaje y desarrollo.
ITE. Uso educativo-nc. Procedencia.
Para la humanidad determinadas controversias o diversidad de
criterios es lo que ha permitido el progreso, por ejemplo, en el plano científico. Así, un tema como
el de la verdadera forma de la Tierra fue muy controvertido, igual que la evolución de las
especies, pero hizo posible el avance en ese campo. En el plano social, la igualdad hombres y
mujeres, también es un tema controvertido y no superado, pero gracias a esa controversia puede
ir produciéndose un progreso efectivo.

Entonces, ¿por qué el término "conflicto" tiene esa connotación negativa? Ciertamente, no es
debida al conflicto en sí, sino a la manera de expresar o de resolver el conflicto. Una definición de
conflicto sería:

Una situación en la que dos o más personas entran en oposición o desacuerdo por la
incompatibilidad entre sus intereses, necesidades, deseos o valores. Esta situación puede
venir acompañada de tensión o no.
Como se ve, no debemos confundir conflicto con violencia; la agresividad en una situación
conflictiva no es innata o genética, sino que es perfectamente evitable y controlable.

Otras definiciones de conflicto:

"Un conflicto es una discrepancia entre dos o más personas. Las discrepancias vienen
dadas por la naturaleza del conflicto, por ejemplo respecto a objetivos, valores, motivos,
ideas y recursos". Cross, James y Beck (1979).
"El conflicto se produce siempre que se dan actividades incompatibles. Un acto incompatible
con otro se opone, se interpone o afecta, o de algún modo, hace que el primero sea menos
probable o menos eficaz." Deustch (1971).
"Es una lucha expresa entre, al menos, dos partes interdependientes que perciben que sus
objetivos son incompatibles, sus compensaciones son reducidas y la otra parte les impide
alcanzar sus objetivos." Hocker y Wilmot (1985).
 Nos encontramos dinamizando una reunión o un grupo. ¿Cabe
esperar que se produzcan conflictos?

Ya sabes que la respuesta es que sí, que cabe esperarlos,

incluso diremos que serán deseables. Ahora bien,
deberemos conocer las causas de los diferentes tipos de
conflictos que podemos encontrar para ser capaces de
stockxpert. Licencia estándar. Procedencia. analizarlos y evaluarlos de acuerdo a su clasificación. De esta
forma conseguiremos determinar qué causa la disputa,
identificar qué sector es prioritario y estimar si la causa es una incompatibilidad auténtica de
intereses o un problema de percepción de la realidad y, en función de ello, actuar. Podemos
analizar y clasificar los conflictos desde diferentes puntos de vista.

En un marco general, encontramos los siguientes tipos, según sus causas:

1. Conflictos de relación: Originados por intensas emociones negativas. (Cuando alguna

persona se siente irritada, ofendida, frustrada, temerosa, no está capacitada para
mantener una discusión racional). Percepciones falsas o estereotipos, escasa o falsa
comunicación o conductas negativas repetitivas llevan a conflictos llamados irreales o
innecesarios, pues aparecen cuando no hay un verdadero conflicto, empezando por
discusiones, llevando a una espiral conflictiva creciente. Son muy comunes y se resuelven
modificando la percepción que cada parte tiene de la otra o escuchándose las
necesidades, miedos, etc.

2. Conflictos de datos: Originados cuando a las personas les falta la información necesaria,
están mal informadas o difieren sobre la interpretación de los datos. Pueden ser
innecesarios los causados por la escasa comunicación entre las personas en conflicto,
pero también pueden ser auténticos conflictos los que se producen cuando no son
compatibles la información y los procedimientos empleados para obtener datos.

3. Conflictos de intereses: Están causados por la colisión entre necesidades incompatibles

o que se perciben como incompatibles, aunque no lo sean. Comienzan cuando alguna parte
cree que para satisfacer sus necesidades hay que sacrificar las de los otros. Puede ocurrir
con cuestiones materiales (dinero, espacios, tiempo, etc.), de procedimientos (el cómo se
debe hacer algo) o psicológicas (sobre cómo se percibe la confianza, la actuación honesta,
la participación, el respeto.…).

4. Conflictos estructurales: Son causados por estructuras opresivas para las relaciones
humanas. Estas estructuras suelen estar configuradas externamente a las personas en
conflicto: masificación, falta de tiempo, competitividad,…

5. Conflictos de valores: Originados por un sistema de valores o creencias incompatibles o

percibidos como incompatibles. Recordemos que los valores explican lo que es bueno y
malo, verdadero o falso, justo o injusto. Valores diferentes no tienen por qué causar
conflicto. Las personas pueden vivir juntas en paz con sistemas de valores muy diferentes.
El conflicto surge solamente cuando una parte intenta imponer a otros un conjunto de
valores que es restrictivo, que no permite valores divergentes.
Señala la expresión correcta:

Los conflictos de datos se producen cuando hay una mala información a los
miembros del grupo.

Los conflictos estructurales son aquellos que se producen en la estructura del grupo.

Los conflictos de valores se producen por una valoración errónea del orden del día.

Los conflictos de intereses están debidos a una falta de interés de los miembros en
el grupo.
Una vez que conocemos los conflictos desde un punto de vista
general, ¿necesitamos conocer cómo se presentan en el marco de
trabajo del grupo?

Parece, de hecho, muy conveniente. En el seno del grupo podremos

encontrar diferentes tipologías de conflicto:

Por su manifestación.

Conflicto latente: El conflicto existe, pero no se

manifiesta abiertamente, permanece escondido, en
letargo.

Conflicto manifiesto: Es cuando el conflicto se Ministerio de Educación.

Uso educativo-nc. Elaboración propia.
manifiesta abiertamente, es conocido por el grupo y
sus miembros.

Según la relación.

Conflicto interno o individual: De origen interno de la persona (valores, creencias,

miedos, etc.). Pueden ir acompañados de ansiedad, estrés o trastornos
psicológicos. Nos encontramos con varios tipos:

1. Conflicto interno de frustración: Se produce cuando el fracaso ante un

objetivo genera mecanismos de defensa. La competitividad actual provoca
que se produzcan este tipo de conflictos con mucha frecuencia.

2. Conflicto interno de intereses: Se produce una colisión entre opciones

incompatibles o que se perciben como incompatibles, cuando se cree que
para satisfacer unas necesidades, hay que sacrificar otras. Las encontramos
del tipo:

Atracción-atracción (todas las opciones son atractivas pero sólo podemos

elegir una).

Evitación-evitación (todas las opciones son negativas, pero hay que elegir
una de ellas irremediablemente).

Atracción-evitación (cuando las alternativas comprenden aspectos positivos

y negativos a la vez).

3. Conflicto interno de roles: Se produce cuando nos encontramos con una

discrepancia entre el rol que se espera que desempeñemos en el grupo y el
que realmente desempeñamos. Esta discrepancia puede producir un conflicto
interno. También se produce cuando los roles son incompatibles entre sí, por
ejemplo, ser militante voluntario de una organización y trabajador a sueldo de
la misma.

Conflicto interpersonal: Es cuando dos o más personas se enfrentan, por causas

diversas, sintiendo emociones desagradables o malestar con ello. Generalmente
surgen de una inadecuada comunicación o percepción relacionada con la situación o
con la otra persona.

Con relación al grupo.

 Conflicto intragrupal: Interno al grupo, de relaciones internas de los miembros que
forman el grupo.

Conflicto intergrupal: Afecta al grupo, pero tiene un origen externo, con algún otro
grupo con el que se interactúa.

Por su manifestación los conflictos pueden ser:

Internos o de frustración.

Interpersonales, internos, intragrupales o de evitación.

Latentes o manifiestos.

De roles o interpersonales.
Seguimos con nuestra actividad dentro del grupo y
adentrándonos en su conocimiento. Ya conocemos qué son
los conflictos, cómo se manifiestan, sus tipos y por qué se
producen, sin embargo, se nos plantea una pregunta: ¿Cómo
los afrontamos?

Los conflictos en el grupo debemos afrontarlos (no

esconderlos o evadirlos) e intentar resolverlos aprovechando
las posibilidades de crecimiento y cohesión que nos presenta
la resolución de los mismos.

En el plano individual, cada persona afronta los conflictos de

una manera determinada, pero en general, el hecho de ver el
conflicto como una oportunidad o como algo negativo, Mikael Damkier. Uso educativo-nc. Procedencia.
determina la forma de actuar a la hora de afrontarlo. Ante el conflicto debemos actuar buscando
su resolución, evitando las formas negativas de afrontar los conflictos, como las que vemos a
continuación:

Ignorar o huir del conflicto: Supone la evitación, negación del conflicto o la represión de
las emociones que suscita en ciertas personas.
Posponer el problema: Dejar la resolución del conflicto para otro momento suele agravar
la situación.
Actuar de manera agresiva: Por falta de habilidades para la resolución de problemas
puede surgir la agresividad.
Cerrar en falso: Es dar una respuesta provisional que parece haber solucionado el
conflicto, sin conseguirlo. El conflicto se reabrirá en otro momento.

El profesor Jesús Beltrán se refiere a diferentes maneras de responder ante los conflictos, que
en síntesis serían las que se indican en la siguiente tabla:

DIFERENTES MANERAS DE RESPONDER ANTE LOS CONFLICTOS

Evitación Impositivo. Permisivo.

Negar el Éxito contra el Negociación
conflicto. otro. suave.
No pasa nada. Negociación Atender a
Nada está dura. otros.
mal. Ganar-perder. Olvido de uno
mismo.

Compromiso. Colaboración.
Partir de la Analizar el
diferencia. conflicto.
Todos ganan. Dar
Tener turnos. alternativas.
Ganar-ganar.

En la búsqueda de la resolución del conflicto podemos decir que serían formas resolutivas de
afrontar un conflicto las siguientes fórmulas genéricas de prevención o afrontamiento de
conflictos:

Actitud tolerante.
Disposición a la cooperación.
Utilización de las habilidades sociales y comunicativas adecuadas.
Reconocimiento, afrontamiento del conflicto y no evasión del mismo.
Definición del conflicto por cada parte y de lo que constituye la posición e intereses de
cada una.
Actitud favorable al diálogo.
Resolver los conflictos no es tarea fácil, pero tampoco
imposible, y te podemos dar algunas pautas para
conseguirlo, aunque sin recetas mágicas. ¿Quieres ver cómo
abordarlos?

Como venimos viendo a lo largo de este módulo, en el

trabajo en grupo no existen las fórmulas únicas de
funcionamiento y, por consiguiente, tampoco existe una
fórmula única para la resolución de conflictos que garantice
el éxito. Sin embargo, sí podemos decir que cualquier Bronwyn Photo. Uso educativo-nc. Procedencia.
alternativa de resolución sigue, a grandes rasgos, estos
pasos:

Definir el conflicto.
Analizar las causas que lo provocan.
Establecer los objetivos que se quieren conseguir en este proceso de resolución y su
priorización.
Recopilar alternativas o soluciones posibles.
Decidir la solución a aplicar o el sistema a utilizar.

Frente a los conflictos que surgen en los grupos no hay que ser catastrofistas o alarmistas, pero
tampoco hay que restarles importancia y tenemos que buscar la forma de solucionarlos. El primer
paso sería detectar las causas y sentimientos que los producen, ya que ante diferentes causas
que los provocan se aconsejan soluciones diferentes. Una vez que hemos visto las causas (y las
conocemos), hay que optar por alguno de los procedimientos que la experiencia demuestra que
pueden ayudar a la resolución de conflictos, como:

Negociación: Las partes difieren en los intereses, pero coinciden en intentar la solución a
través del intercambio y el acuerdo. No es imprescindible un tercero, las partes pueden
negociar solas. Se compatibilizan las diferentes posiciones buscando un punto medio de
acuerdo. Es una buena vía de solución de conflictos al no haber perdedor, por lo que
tendremos que tener mucho cuidado en que no quede la negociación en una situación de
ganador-perdedor. Evitaremos votar alternativas, buscando llegar a un consenso entre las
partes que negocian.
Mediación: Son las partes, en el proceso de negociación, quienes tratan de llegar a un
acuerdo con ayuda de la figura del mediador. El mediador es un tercero imparcial, sin
facultad de decisión, pero que es escuchado por las partes y que trata de acercar las
diferentes posturas. Este sistema permite flexibilidad, lo que aporta ventajas para la
resolución final del conflicto. Para que sea efectivo requiere, del mismo modo, confianza
plena en la persona que ejerce el papel de mediador, así como la suficiente confianza de
una parte en la otra, unida a la voluntariedad por conseguir una solución al conflicto. El
proceso de mediación se desarrolla bajo la más absoluta confidencialidad, lo que se aplica,
tanto a las partes, como al mediador, no pudiéndose hacer públicas las conversaciones del
mediador con las respectivas partes. Por último, diremos que el mediador sólo facilita la
comunicación utilizando diferentes técnicas, ayuda a las partes a resolver sus conflictos,
pero no da ninguna solución.
Persuasión: Se trata de convencer con argumentos, partiendo de la premisa de que los
objetivos básicos son compartidos por las partes en conflicto y de que los desacuerdos
son por cuestiones secundarias o accesorias.
Arbitraje: Es una forma de resolver el conflicto recurriendo a una o más personas que
actúan como árbitros. En este caso, para que el conflicto quede superado, es necesario
que el árbitro sea aceptado por ambas partes y, luego, que lo resuelto en el arbitraje sea
aceptado.
 Solución del problema: Este procedimiento es utilizado especialmente para la solución de
conflictos de carácter individual. Lo sustancial consiste en el esclarecimiento de la situación
que produce el conflicto, para buscar la solución posible entre los contendientes.

Señala la respuesta correcta. Los pasos a seguir para resolver los conflictos
serían...

Definir el conflicto, analizar las causas que lo provocan, establecer los objetivos que
se quieren conseguir en este proceso de resolución y su priorización, recopilar
alternativas e imponer la solución definitiva.

Definir el conflicto, analizar sus causas, establecer los objetivos, recopilar

alternativas y decidir la solución

Percibir el conflicto y actuar en su resolución.

Definir, analizar, establecer objetivos y decidir la solución.

Acabamos de ver, a grandes rasgos, sistemas de resolución
de conflictos, quizás los más evidentes. Sin embargo, existen
otros sistemas mucho más complejos, quizás demasiado
complicados para la aplicación por quién no tenga una
formación específica en su utilización, pero de los que
podemos obtener pautas que nos ayudarán en nuestra tarea
de relación con el grupo en situación de conflicto y para el
manejo de ésta. En este grupo encontramos el análisis
transaccional, marco teórico práctico que podemos emplear
para resolver las situaciones conflictivas. Stockxpert. Licencia estándar. Procedencia.

Su creador, Eric Berne, desde un enfoque humanístico, parte del principio de que toda persona
nace emocionalmente saludable y que, debido al proceso de socialización, puede asumir
conductas inadecuadas que hacen daño a su vida y a sus relaciones interpersonales. Pero
sostiene que el individuo es responsable de sus pensamientos, sentimientos y conductas, y que
lleva dentro de sí la capacidad creativa de modificar su vida. Es un modelo de toma de decisiones
que permite:

Comprender nuestras relaciones.

Sentir y tomar conciencia de nosotros mismos.
Actuar para cambiar.

Los conceptos básicos son:

Análisis de la personalidad.

El "Análisis estructural y funcional de los estados del yo" es el pilar fundamental dentro
de la teoría que Eric Berne desarrolló a partir de los conceptos freudianos del Yo. Plantea
que en todo individuo se manifiestan tres estados del Yo y les dio el nombre de Estado del Yo
Niño, Estado del Yo Adulto y Estado del Yo Padre.

A través del análisis transaccional clarificamos cómo experimentamos nuestros propios

deseos, sentimientos y necesidades y los de los demás (Estado del Yo Niño); cómo
analizamos alternativas para resolver dificultades (Estado del Yo Adulto); cómo aprendimos
de nuestros padres y figuras de autoridad valores y creencias (Estado del Yo Padre). De
esta forma vemos cómo estos estados del yo estimulan o limitan las distintas opciones de
nuestra vida.

Análisis de la comunicación humana.

La unidad de comunicación en análisis transaccional se llama "transacción" y se produce

entre los distintos estados del yo de las personas que participan en la comunicación. Las
transacciones pueden ser abiertas y claras o combinadas con mensajes ocultos
(transacciones ulteriores). El contenido de una transacción es la unidad de reconocimiento
social que llamamos "caricia".

El análisis de transacciones nos suministra un camino para entender cómo nos comunicamos
y si esto es efectivo o no, mostrándonos además alternativas que nos pueden ayudar a
mantener relaciones más satisfactorias.

Análisis de los juegos psicológicos.

Los juegos psicológicos son patrones predecibles de comunicación interpersonal no

adecuada. En ellos se usan transacciones ulteriores que llevan a cambios dramáticos en los
estados del yo, a la ruptura de la comunicación y a la escalada en los conflictos que,
inevitablemente, conducen a problemas interpersonales y sentimientos negativos.

Entender los juegos psicológicos en los que participamos, es el primer paso para
interrumpirlos y buscar opciones más adecuadas en nuestras relaciones. Si entendemos lo
que pasa, cómo comienza, qué pasa después, cómo termina, etc., podremos interrumpir
esos comportamientos más fácilmente.

Análisis del argumento o guión de vida.

Dependiendo de nuestras circunstancias infantiles desarrollamos distintos estilos y actitudes

ante la vida. El análisis del argumento de vida nos presenta un modelo de desarrollo humano,
basado en permisos y mandatos incorporados y tomados inconscientemente de las figuras
parentales, principalmente en la infancia.
Ya habíamos visto la negociación como uno de los
procedimientos genéricos en la resolución de conflictos. Pues
bien, en las relaciones en un grupo se pueden dar situaciones
de:

Armonía y concordancia, cuando hay consenso entre

los componentes del grupo.
Discordancia, si las opciones y relaciones entre éstas
son incompatibles.
“Pseudoconcordancia”, cuando las relaciones y
definiciones de las situación del grupo son compatibles Diego Cervo. Uso educativo-nc. Procedencia.
y congruentes sólo en parte.

Teniendo eso en cuenta, la negociación se puede utilizar y resultar efectiva en este último caso,
en las situaciones de pseudoconcordancia.

Los métodos y procedimientos para una negociación en el grupo constan de dos elementos
fundamentales:

Consenso: Disposición al acuerdo común que recoja las preferencias de todos, de forma
total, (si es posible) o relativa, pero suficiente. No se trata de elegir entre esto y aquello,
sino de encontrar la aceptación de todos, siempre que sea posible.
Compromiso: Al analizar una situación conflictiva se llega a un compromiso de cambio de
actitudes. Para ello, se ofrece una acción que evite dicha situación conflictiva y que los
protagonistas del conflicto deben asumir.

La aplicación de la negociación incluye el seguimiento de unos pasos y la aplicación de unas

técnicas en ellos. Los pasos de la negociación son:

1. Descubrirle a la parte contraria lo que se desea, de manera sincera.

2. Expresarle sinceramente, a la parte contraria, lo que se siente, controlando la forma de
expresión.
3. Tras la escucha activa de cada parte, darse las razones de su posición.
4. Empatizar con la otra parte.
5. Recopilar posibles soluciones que beneficien a ambas partes.
6. Llegar a un acuerdo ecuánime sin ganador ni perdedor.
7. Formalización del compromiso, si procede, se puede plasmar en un documento escrito; en
cualquier caso se define el seguimiento y evaluación.

Señala la respuesta correcta. Son pasos de la negociación:

Expresar lo que se siente, empatizar y recopilar posibles soluciones.

Expresar lo que se siente, empatizar y recopilar posibles soluciones, pero sin dejar
ver nuestras intenciones.
Empatizar, recopilar y convencer a la otra parte.

Descubrir qué quiere la otra parte para convencerle de las ventajas de nuestra
postura.
Conocemos el conflicto, conocemos las tácticas de negociación y diferentes modos de resolver los
conflictos, pero, sobre todo, conocemos técnicas de comunicación que serán nuestra mejor arma a
la hora de afrontar un proceso de negociación para resolución de conflictos.
Las técnicas de comunicación que vimos en unidades anteriores, deberemos integrarlas
ahora en nuestras técnicas de negociación, es el único modo de obtener resultados
satisfactorios.

Expresión de la disposición a ceder. Establecer que se está

en disposición de ceder en algo y que puede que haya que
hacer concesiones necesarias para seguir adelante con la
negociación, de manera recíproca.
Escucha activa. Esforzarnos en escuchar más que en hablar
es una buena forma de comenzar la negociación. Por ejemplo,
“yo lo veo de cierta manera, pero antes de comentártela, creo
que sería interesante saber primero cómo lo ves tú”.
Cuando se está escuchando una propuesta, es el turno
de la otra parte, por ello:
No se comenta en ese momento.
ITE. Uso educativo-nc. Procedencia.
Se escucha con respeto, sin interrumpir.
Se pueden hacer preguntas para aclararla.
Aplicar los criterios de escucha activa:
Escuchar sin filtros ni barreras.
Captar los mensajes no verbales que se emiten
No interrumpir, ni hablar mucho.
No culpar ni intimidar.
Parafrasear.
Solicitar concreción o aclaración, si es preciso.

Preguntas para indagar. Ayudan a conocer la posición, intereses y propuestas de la otra

parte. Ejemplos: “¿Es eso lo que te parecería más destacable de esta cuestión?”. “No sé
si lo he entendido bien, ¿podrías ampliármelo?”. “¿Qué quieres decir cuando dices…?”
Entonación afable, que no parezca un interrogatorio.
Coherencia entre lenguaje verbal y no verbal, cuidando este último.
Propuestas condicionales. Se concreta en una frase lo que está dispuesto a ceder si la
otra parte cediera en algo que se concreta en la misma frase. Ejemplo: “Yo te recogería
en tu casa cada día, si tú cuidaras el recreo para que pueda ir a tomar café”.
Preguntas para desbloquear. Ante la negativa a reconsiderar una posición se puede
desbloquear el asunto preguntando. Ejemplo: “Para quedarte, ¿qué condiciones te gustaría
que hubiera?”.
Preguntas con sugerencias. Se le plantean hipótesis previas a una posible concesión.
Ejemplo: “Y si por un momento hubiésemos conseguido… ¿crees que entonces se
podría…?”.
Relajación de situaciones tensas. Ante manifestaciones demasiado abruptas se debe
aplicar firmeza, a la vez que serenidad y autocontrol, para así, detener la escalada con una
pausa o aplazar el tema para otro momento. De este modo se conseguirá:
Bajar la tensión emocional.
Mejorar algún aspecto ambiental que haya podido afectar negativamente.
Tener tiempo para valorar si éste es el procedimiento adecuado de solución o debe
ser otro: mediación, arbitraje, etc.
En el siguiente enlace encontrarás un caso práctico de negociación en la resolución de
conflictos, donde podrás comprobar cómo se ha desarrollado la técnica de negociación en
un caso concreto:

Técnica de negociación
Tenemos unos conocimientos básicos sobre resolución de conflictos
que nos llevan, en una situación de conflicto, a tomar una serie de
decisiones. En general, la lógica de lo aprendido nos dice que
conviene:

Tomar pocas decisiones al mismo tiempo.

Escuchar todas las opiniones y argumentos a favor y en
contra.
Descubrir el verdadero problema. La peor decisión es la
tomada sobre un falso problema.
No intentar resolver todo a la vez.
Comenzar por analizar, buscando la solución desde diferentes
supuestos; después se llegará a un acuerdo. Si al comenzar
ITE. Uso educativo-nc. Procedencia.
hay acuerdo, debemos sospechar que se ha empezado mal o
no hemos definido bien el problema.

Modelo tradicional de toma de decisiones para resolución de conflictos.

El modelo tradicional plantea cinco pasos en el proceso de toma de decisiones:

Definición del problema.

En función del objetivo que no se ha alcanzado.
En términos de necesidad y no de solución.
Generación de alternativas.

Para buscar alternativas se pueden hacer preguntas (¿qué?, ¿quién?, ¿dónde?, ¿cuándo? y
¿cómo?), que ayudan a encontrar soluciones e ideas nuevas para dar solución a un
problema. La técnica “lluvia de ideas” también sirve, o comparar cómo han solucionado el
problema otros grupos y si se puede aplicar a nuestro caso.

Selección de la mejor alternativa.

Ordenación por prioridades, por ejemplo, por coste económico o de tiempo. Se
analizan las propuestas, solucionando primero las más importantes o urgentes.
Comparación. Se contrastan las diferentes opciones, se pueden visualizar
utilizando cuadros, árboles, diagramas de flujo, etc.
Adaptación. Se basa en ensayo-error: se aplica la alternativa o alternativas
seleccionadas cambiándolas, se va controlando su cumplimiento y corrigiendo, en su
caso.
Aplicación de la alternativa escogida.
Seguimiento de los resultados.

En el proceso de resolución de conflictos intentaremos...

Definir bien el problema y no tomar muchas decisiones al mismo tiempo.

Resolver el problema cuanto antes y con el menor análisis posible.

 Que el grupo adopte como buena la solución que el líder plantea.

Intentar resolver, en un mismo momento, todos los problemas que haya planteados.

En el siguiente enlace encontrarás recursos y el desarrollo de un taller para la resolución

de conflictos. Tanto el propio taller, como los recursos que en él se presentan serán útiles
para su aplicación en nuestro entorno laboral, donde tendremos que enfrentarnos a
conflictos en el grupo o entre individuos concretos:

Taller de conflictos

Te recomendamos el visionado del documental PROMISES, de Justine Shapiro y B.Z.

Goldberg. Puedes buscarlo, y posiblemente encontrarlo en los fondos de la biblioteca
pública. También puedes ver el trailer en youtube:

Trailer
 Cecilia ya conoce cómo organizar una reunión y está
altamente cualificada para coordinar y dinamizar el
grupo. Ahora se plantea que necesita mejorar su
capacidad para tomar decisiones y conseguir que
todo el trabajo realizado se plasme en la mejor de
las soluciones posibles ante los problemas o retos
que se plantean al grupo.

LollyKnit. CC by-nc. Procedencia.

Seguramente, en tu vida habrás tenido en más de una

ocasión la oportunidad de observar, a través de tu propia
experiencia como miembro de un grupo o como
coordinador o coordinadora, o dinamizador o dinamizadora
del mismo, lo importante que es la figura y el papel de la
coordinación (para el caso de las reuniones), del líder para
los grupos o de los directivos para el grupo de trabajo.
Pues bien, la efectividad de una persona que tiene
responsabilidades directivas, en el caso de grupo de
trabajo o reunión de trabajo, es directamente proporcional
con la capacidad de tomar decisiones y a la calidad de las
mismas.
Edyta Pawlowska. Uso educativo-nc. Procedencia.

La toma de decisiones es la culminación de toda reunión de trabajo, todo el desarrollo de una

reunión adquiere significado en la toma de decisiones.
A. Zerrilli define la toma de decisiones como el proceso racional continuo mediante el cual,
partiendo de ciertos datos y efectuando un análisis y valoración sobre la conveniencia y
sobre las consecuencias de las soluciones alternativas posibles respecto a un determinado
objetivo, se llega a efectuar la elección final.
¿Qué pretendemos cuando emprendemos el camino de tomar una
decisión?

¡Vamos a buscar la mejor de las soluciones ante el problema que

estamos tratando!

Y decimos bien, la mejor de las soluciones, puesto que, la mayoría

de las veces, la solución perfecta no existe. Buscaremos tomar una
buena decisión, sin embargo, no basta con esto, es preciso que ella
suscite adhesión, que cada uno de los miembros del grupo esté
dispuesto a aceptar y hacer lo acordado. De ahí la importancia de
adoptar en cada circunstancia la forma más adecuada de tomar
decisiones y que éstas se hayan tomado con la participación de todos
y todas. ITE. Uso educativo-nc. Procedencia.

Las decisiones en un grupo son efectivas cuando se toman después de que los miembros
del grupo hayan expresado sus opiniones y diferentes puntos de vista, asumiendo
conjuntamente la decisión adoptada. Las decisiones que mejor expresan el trabajo del
grupo y son asumidas por éste (con la máxima participación posible), son las que tienen
más fuerza y posibilidades de llevarse a cabo.
Una vez que conocemos la importancia de la toma de decisiones y de la búsqueda de la máxima
participación y consenso, deberemos resolver ahora cómo tomarlas y qué procedimientos utilizar.
Para conocer la forma en qué deberemos tomar las decisiones encontramos dos clasificaciones
principales en función de diferentes criterios:

Información y valoración de resultados.

Forma de tomar las decisiones en cuanto al procedimiento utilizado.

Señala la respuesta correcta. La toma de decisiones es...

Un proceso racional y continuo que, partiendo de una situación y efectuando un

análisis de conveniencia y consecuencias, nos lleva a la elección de una de las
alternativas posibles.

Un proceso libre en el que cada uno puede decidir lo que mejor crea conveniente.

Un proceso racional que se realiza en un momento concreto, de forma puntual,

partiendo de ciertos datos y realizando un análisis y valoración adecuados.

Un proceso en el que la persona no es capaz de tomar una elección final.

Según hemos visto, hay varios criterios para clasificar la toma
de decisiones. ¿Cuáles son esos criterios y qué clasificación
obtenemos con ellos?

Uno de los criterios por el que podemos clasificar la toma de

decisiones es la información y valoración de los resultados,
que nos da tres alternativas posibles:

Decisión empírica intuitiva: El grupo decide por

intuición, donde cada uno de los miembros valora las
ventajas y los inconvenientes según su entender y sus
intereses, pero sin tener una certeza clara.
Decisión empírica informada: Antes de decidir se
recoge la mayor información posible; sobre la base de stockxpert. Licencia estándar. Procedencia.
datos disponible y después de analizar las posibles
consecuencias, se toma la decisión.
Decisión empírica, informada y valorizada: A la información de los datos sobre el
problema, se añade una valoración cualitativa y cuantitativa de los distintos impactos
posibles según sea la decisión adoptada.

Otro criterio es teniendo en cuenta la forma de tomar las decisiones en grupo, que nos da
cuatro posibilidades diferentes, que son:

Decisión por unanimidad: Se toma cuando las partes coinciden plenamente en las
valoraciones del problema y posibles soluciones para resolverlo. Los intereses y
motivaciones de los miembros del grupo son los mismos con relación al tema sobre el que
se decide.
Decisión por votación: Es un medio rápido de toma de decisiones, considerando como
válida la postura mayoritaria. Sin embargo, si el procedimiento de la votación deja
conflictos, tensiones y descontentos latentes, éstos saldrán a la luz más adelante.
Decisión por consenso: Es el resultado de un esfuerzo por llegar a un acuerdo o postura
relativa, en la que se intenta recoger opiniones y propuestas diferentes, incluyendo los
intereses y motivaciones no coincidentes. No se trata de hacer una elección tajante entre
una opción u otra mediante una votación, sino que se trata de un tipo de solución mixta,
donde cada parte cede algo y logra algo. No es tan satisfactoria como lo que desearía
cada miembro del grupo o cada parte, pero como contempla parcialmente los intereses y
propuestas de todos y cada uno permite llegar a un acuerdo. Aunque haya desacuerdos
parciales en cuanto a intereses y motivaciones, todos asumen como propia la decisión
final.
El consenso hace posible la convivencia y el crecimiento del grupo, evitando conflictos
posteriores a la toma de decisiones, precisamente como consecuencia de la forma en que
éstas han sido tomadas. Para una toma de decisión por consenso, tienen que darse dos
tipos de requisitos:
Mucha comunicación y diálogo; que el tema sea ampliamente tratado, analizado y
discutido.
Que exista un compromiso entre los miembros del grupo de aceptar la decisión
final que se haya adoptado.

Decisión por vía intermedia: Más que una toma de decisión es una forma de aplazar la
decisión, recurriendo a un asesoramiento externo o delegando en un comité. Es útil en las
ocasiones que, por falta de datos o de capacitación técnica, el grupo sea incapaz de tomar
una decisión válida por sí mismo.
Señala la afirmación correcta:

La decisión por unanimidad es la única forma válida y consistente de toma de

decisiones.

La decisión por unanimidad es un modo de toma de decisiones basado en la forma.

La decisión por unanimidad es imposible, no habrá un grupo donde todos sus

miembros piensen igual.

La decisión por vía intermedia es una toma de decisión basada en una mezcla de los
otros sistemas.
Sobre la articulación del proceso de toma de decisiones existen
varias teorías que nos presentan caminos diferentes para llegar a
la toma de la decisión. Vamos a ver que, tanto la esencia del
proceso de toma de decisiones, como los pasos que vamos a dar
presentan una gran similitud con el proceso de resolución de
conflictos. Podríamos decir que son procesos, en su esencia,
semejantes; incluso podríamos catalogarlos de inseparables.

Los pasos que daremos durante el proceso de toma de decisiones,

de una forma más o menos consciente, serán los siguientes:

Definición del problema: El primer paso será definir qué es ITE. Uso educativo-nc. Procedencia.
exactamente lo que queremos conseguir con la situación,
qué es lo que queremos resolver.

Buscar alternativas: Una vez que conocemos cuál es el problema o qué queremos
conseguir, el siguiente paso será buscar la mayor cantidad de alternativas posibles de
resolución. A mayor cantidad de alternativas que seamos capaces de valorar, mayores
posibilidades tendremos de elegir la más adecuada a cada caso. Es interesante realizar
este paso en grupo, puesto que con la participación activa de los miembros podremos
conseguir un mayor número de alternativas de actuación ante un problema. La búsqueda
de alternativas es de gran relevancia en el proceso de toma de decisiones, siendo una
fase fundamental para la elección de la más adecuada. Si eludimos pasar por este
proceso perderemos la posibilidad de valorar diferentes posibilidades de actuación y no
conoceremos si hemos optado por la decisión más adecuada.

Valorar las consecuencias: Es fundamental que valoremos todos los aspectos, tanto
positivos como negativos de cada una de las alternativas tomadas en cuenta durante el
proceso de toma de decisiones, tanto a corto plazo como a largo plazo. Deberemos
valorar y tomar en cuenta las ventajas e inconvenientes, ponderarlos convenientemente y
tomar una decisión sobre la valoración global, una vez tenidos en cuenta las ventajas e
inconvenientes puntuales de cada una de ellas.

Elección de una alternativa: Es el momento de tomar la decisión y elegir la mejor

alternativa posible de cuantas hemos analizado y evaluado. En base a la información que
hemos obtenido seleccionamos una alternativa o combinamos varias de las posibles,
buscando maximizar las ventajas y minimizar las desventajas.

Aplicación de la alternativa y comprobación de resultados: Una vez elegida la

alternativa se procederá a la aplicación de ésta, a ejecutar la decisión tomada. Como en
todos los procesos de intervención, deberemos realizar una evaluación sobre la decisión
tomada, el proceso de ejecución y sus repercusiones. Esta evaluación nos permitirá
conocer si se están cumpliendo o no los objetivos marcados.
 Hemos visto, hasta este momento cómo tomar
decisiones sobre la base de un proceso de
pensamiento lógico y estructurado de forma
convencional, pero ésta no es la única forma de
abordar los problemas, existen otros
procedimientos que se basan en la creatividad,
buscando la generación de nuevas ideas a partir
de enfocar el problema desde perspectivas
diferentes a las convencionales. A esta forma de
usar el pensamiento se le conoce como
ITE. Alicia Campomanes Díaz. Uso educativo-nc. Procedencia. pensamiento lateral o pensamiento creativo,
siendo el psicólogo Edward de Bono uno de los más importantes representantes.

El pensamiento creativo proporciona perspectivas de los problemas

difícilmente alcanzables con una visión convencional de los mismos.
Sin embargo, cabe preguntarse si seremos capaces de aprender a
pensar creativamente. De Bono afirma que podemos pensar
creativamente. Plantea la cuestión desde el punto de vista de que
en nuestra manera de pensar integramos demasiadas cosas al
mismo tiempo, lo que nos confunde y pone obstáculos al desarrollo
de nuestro pensamiento. Para solucionar este problema propone
una técnica que nos permita separar la lógica de la emoción, la
creatividad de la información, etc., Se trata de desarrollar el
pensamiento de forma que podemos usar un pensamiento detrás ITE. Uso educativo-nc. Procedencia.
de otro, en lugar de utilizarlos al mismo tiempo.

La técnica es conocida como “Los Seis Sombreros para Pensar”, utilizándola nos vemos
obligados a cambiar la forma habitual de pensar y estaremos en condiciones de afrontar los
problemas desde perspectivas muy diversas. De Bono plantea esta técnica creativa con una
metodología singular, consistente en utilizar seis sombreros de diferentes colores, asociando a
cada sombrero unas funciones mentales específicas:

Blanco → Información.
Rojo → Sentimiento e intuición.
Negro → Prevención o aspectos negativos.
Amarillo → Beneficios o aspectos positivos.
Verde → Pensamiento creativo.
Azul → Organización del pensamiento.
¿Cómo se desarrolla la técnica de los Seis Sombreros para Pensar?

Es una técnica que introduce un elemento de diversión, que la hace

muy eficaz. La persona participante deberá ponerse o quitarse,
físicamente, cada uno de estos sombreros en función del
pensamiento que esté utilizando, lo que permite analizar un problema
concreto desde seis diferentes aspectos por separado. Los seis
sombreros pueden utilizarse individualmente o en grupo y son muy
útiles en reuniones en las que se analizan problemas y deben tomarse
decisiones. Esta técnica, cuando la empleamos en grupo, nos facilita:

Pensar con mayor libertad: Ponerse un sombrero significa

representar un papel y actuar en función del color del
sombrero y el pensamiento asignado. Esto libera a la persona ITE. Uso educativo-nc. Procedencia.
de corazas de protección y le permite exponer y establecer
pensamientos con mayor libertad.
Pensar de forma focalizada: Se dirige conscientemente la atención hacia una forma de
pensar, lo que nos permite tener seis ángulos de visión diferentes para cada problema.
Evitar la confrontación: Las reglas de la técnica excluyen esta posibilidad, ya que se
deberá discutir desde las diferentes perspectivas del problema, lo que elimina la
posibilidad de puntos de vista manifiestamente encontrados u opuestos y facilita el
acercamiento de posturas. ¡El responsable de las opiniones es el sombrero!
Potenciar la empatía: Al obligarnos a pensar de determinadas formas nos facilita
entender a las personas que piensan de otra forma y comprender otros puntos de vista a
los que no hubiéramos accedido sin utilizar esta técnica.

Los sombreros se usarán de forma consecutiva, utilizando un sombrero en cada ocasión para
obtener un determinado pensamiento y en una secuencia decidida previamente o en el transcurso
de la discusión.

La técnica de los Seis Sombreros nos permite...

Afrontar los problemas desde perspectivas diversas.

Modificar nuestra forma habitual de pensar.

Tener diferentes ángulos de visión para cada problema.

Todas las respuestas anteriores son correctas.

En esta página podrás encontrar una aplicación práctica de la técnica de los 6 sombreros,
con justificación teórica de su aplicación y las diferentes variantes. Explicada en forma de
diapositivas gráficas resulta muy ilustradora sobre la técnica y su aplicación:

Técnica de los 6 sombreros

Para esta unidad, que trata la gestión de conflictos y la toma de
decisiones, te recomendamos la siguiente bibliografía.

López de Cevallos, P y Salas Larrazabal, M. "Formación de

animadores y dinámicas de animación". 1987
"Guía para la educación intercultural con jóvenes". Equipo
Claves. Comunidad de Madrid. Dirección General de Juventud.
Madrid, 1995.
Artículos. Vinyamata, Eduard. Director del Centro Universitario
de Investigaciones y Intervención en Resolución de Conflictos
Pau i Treva, Universidad Ramon Llull. "Resolución de
conflictos".
Ezequiel Ander-Egg. “Cómo hacer reuniones eficaces”.
Editorial CSS, Instituto de Ciencias Sociales Aplicadas. 2002. bgg031084. CC by-ns. Procedencia.
"Dinámicas de Grupo y educación". R. Cirigliano - Villaverde. Edit. Humanitas.
"Técnicas de Grupo para educadores". Manuel Pallares. Edit. Publicaciones ICE. 1993.
VV.AA. Y tú... ¿cómo lo ves? ACNUR. Las Segovias. Área de Educación para el
Desarrollo. Madrid, 1995.
Ezequiel Ander-Egg. "Introducción a la Planificación". Editorial Humanitas, Buenos Aires
(1983).
Ibar, M. "Cómo organizar y gestionar una actividad de ASC". Edit. Narcea. 1992.
"La animación social y cultural". Edit. Marsiega. Madrid 1971
DAVIS, F. “La comunicación no verbal”. Alianza Editorial. Psicología. 1.976.