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IDENTIFICAÇÃO DE MODELO PARA PEQUENAS EMPRESAS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Banca Examinadora do Curso Pós Graduação em
Gerenciamento de Projetos da Faculdade de
Tecnologia do SENAI/Florianópolis como requisito
parcial para obtenção do Grau de Pós Graduado em
Gerenciamento de Projetos sob a orientação do
Professor Gilmara Coura.
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ë.p INTRODUÇÃO

Observando algumas empresas prestadores de serviços de Tecnologia da Informação, modelos

de metodologias de trabalho ainda são negligenciadas pela maioria delas. Boas práticas como
PMBoK, ITIL, Cobit e normas ISO podem auxiliar, e muito, no gerenciamento de
informações e dar mais qualidade na prestação destes serviços.

Para sugerir um modelo de Gerenciamento de Projetos é necessário conhecer a cultura e

maturidade da organização para então adequar os processos de Gerenciamento de Projetos as
necessidades de cada uma delas.

O processo de implantação de modelos de Gerenciamento de Projetos pode ser lento,

necessitando de treinamento para toda equipe, análise de processos e comprometimento de
toda a organização. Após apresentação de um primeiro modelo toda equipe deve permanecer
motivada a aprimorá-lo cada vez mais.

Os benefícios vão desde uma melhor organização do trabalho diário, diminuição de custos,
maior capacidade de entrega de produtos e serviços e maior satisfação do cliente.

p ! "# $#%&%' ( #)*+&+%(#

Cada vez mais vem crescendo o número de empresas prestadoras de serviços, o que também
ocorre no ramo de tecnologia da informação (TI). Segundo estudo realizado pelo IPEA,
publicado no site do SEBRAE, o setor de serviços tem sido um dos principais setores
contribuintes para o PIB nacional e na geração de empregos.

O principal desafio destas é agregar maior qualidade ao serviço prestado frente ao grande
número de concorrentes no mercado. Os clientes têm muitas opções de fornecedores e nem
sempre estão à procura do menor preço. Procuram por qualidade, confiabilidade, flexibilidade
e compromisso. É desafio das organizações identificar os requisitos dos clientes para garantir
sua sobrevivência no mercado.

Por ter característica de intangibilidade os clientes buscam variadas formas de avaliar o

fornecedor e o serviço prestado. Manter a fidelidade do cliente não é tarefa fácil.
Criar metodologias para atender de forma mais profissional e padronizada em empresas de
pequeno e médio porte de prestação de serviços de TI pode ser tornar um diferencial
competitivo aumentando a qualidade dos serviços.

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Abaixo estão descritos os objetivos do estudo de caso.

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Este estudo de caso tem por objetivos apresentar um modelo de Gerenciamento de Projetos
para empresa estudada.

p ,-% $+ /%"0! "+

a.p Identificar os serviços oferecidos pela empresa estudada;
b.p Selecionar serviços que devem ser tratados com Projetos;
c.p Apresentar um modelo de Gerenciamento de Projetos.

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Um dos setores da economia que mais cresce no mundo, os serviços tem natureza bem
diferente da venda de produtos.

Na literatura pesquisada (KOTLER 
, 2002; GIANESI & CORRÊA, ë
), os conceito de
serviço se aproximam muito.

Serviço, associado ou não a um produto material, consiste em um ato intangível que não tem,
necessariamente, um proprietário (KOTLER 
, 2002).

Todos somos consumidores de serviços. Alguns mais simples, como alugar uma vaga para
estacionar o carro ou especializado, como uma consulta médica.

A oferta por serviços é muito abundante. Existe muita concorrência em todo tipo de serviço e
os consumidores estão cada vez mais exigentes fazendo com que os fornecedores sejam
obrigados a oferecerem cada vez mais qualidade.
Para oferecer maior qualidade, os fornecedores buscam profissionais mais preparados ou, na
falta destes, oferecem capacitação os profissionais já existentes na organização.

As características específicas dos serviços, segundo GIANESI & CORRÊA (ë
), são
intangibilidade, presença e participação do cliente no processo, produção e consumo
simultâneos.

# p 1#12 , ' &#&% - Significa que não é possível ver e nem tocar o serviço o que torna
difícil avaliar a sua execução antes e, até mesmo, após o término do seu consumo.
Essa característica torna desafiadora a criação de um padrão de execução e exige
muito empenho da organização para inovar e fidelizar seus clientes. Mesmo que o
cliente volte a consumir o serviço o seu resultado não pode ser previsto até o término
da sua execução, o que pode resultar em sucesso ou fracasso. Pode ocorrer de forma
mais lenta ou mais acelerada, ou seja, depende de uma série de variáveis. Como
resultado, o cliente busca outras formas para avaliar o serviço. Como exemplo a
hospedagem em um hotel onde o cliente vai observar a faixada, o profissionalismo do
recepciona e as acomodações oferecidas.
,p .+&)*+ % "+1(+  ('31%+ - Isso significa que não é possível estocar o
serviço. Ele só ocorre no momento da sua execução o que aumenta o risco de erros e
torna difícil o controle de qualidade.
"p .%%1)# % /#. " /#)*+ &+ "' %1% 1+ /.+"%+ - A prestação do serviço só pode
ocorrer com a presença e participação do cliente onde este viverá a experiência e terá
percepção do serviço prestado. Este instante, segundo KOTLER 
 (2002), é
conhecido como ³ 
  ´. Como exemplo, podemos citar uma consulta
médica onde ao entrar no consultório e ser atendido pelo médico vamos ter nossa
impressão sobre a qualidade do atendimento, seu profissionalismo e a confiabilidade
por ele passada.

Quanto à classificação dos serviços podem ser Profissionais, Loja e de Massa.

# p c%.$ )+ .+!  +1#  - O grau de contato com o cliente é maior e exige dos
profissionais especialização, como por exemplo, médicos e advogados. Utilizam
ferramentas apenas como apoio já que e os serviços são personalizados para cada
cliente.
,p
+-#&%c%.$ )+ - O grau de contato com o cliente é intermediário. Atende um maior
número de clientes, como por exemplo, hotéis e restaurantes. Os serviços são
padronizados por operação.
"p c%.$ )+ &% ## - O grau de contato com o cliente é muito baixo e atende um
grande número de cliente em curto espaço de tempo a exemplo de transporte coletivo.
A padronização de operação é bem alta.

Os clientes avaliam a qualidade dos serviços a partir de suas expectativas. E para tal, alguns
critérios são identificados como sendo os principais para garantir a satisfação dos clientes. Os
critérios são confiabilidade, capacidade de resposta, segurança, empatia e elementos tangíveis.

# p +1! #, ' &#&% ± Considerado o critério mais importante pelos autores, corresponde a
capacidade de executar o serviço conforme prometido da forma confiável e precisa.
,p #/#" &#&% &% .%/+# ± É a capacidade do prestador do serviço ser por a
disposição do cliente para ajudá-lo. Considera a flexibilidade do profissional no
atendimento para buscar, da melhor forma, atende-lo.
"p c%2.#1)# ± Sem há um risco na prestação do serviço, já que o cliente não pode testá-
lo antes de consumir. Portanto, o prestador de serviço precisa passar confiança ao seu
cliente para que ele se sinta seguro na contratação do serviço.
&p (/# # ± O cliente gosta e ser bem tratado pelo prestador de serviços. Este precisa
prestar atenção no cliente para descobrir as expectativas do cliente. Numa próxima
visita deste cliente ter memorizado seus gostos e tratá-lo de maneira particular.
%p '%(%1+ #120$%  ± Como foi visto anteriormente, o serviço tem natureza
intangível. Mas o cliente observa elementos tangíveis da prestação do serviço para
avaliar a qualidade do mesmo. Um exemplo é quando vamos a um restaurante, onde
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ë alcançou a marca de cento e seis países. Atualmente conta com mais de 2
0.000
associados espalhados por mais de cento e sessenta países.

O PMI no Brasil conta com capítulos ou ³charters´ em Bahia, Brasília - Distrito Federal,
Espírito Santo, Fortaleza - Ceará, Goiânia - Goiás, Joinville - Santa Catarina, Manaus, Minas
Gerais, Paraná, Recife - Pernambuco, Rio Grande Do Sul, Rio De Janeiro, São Paulo.

No ano de ë 
o PMI publicou sua base de conhecimento incial conhecido com '
 




 
 
 

  
(PMBoK). Este guia descreve as melhores
práticas no Gerenciamento de projetos sendo um padrão mundial. Nele eram tratadas as áreas
de conhecimentos Escopo, Tempo, Custos, Contratação, Comunicações Recursos Humanos e
Qualidade. A partir da sua primeira revisão, realizada em ë , o PMBoK passou a tratar oito
áreas de conhecimento, incluindo as áreas de Riscos e Aquisições a qual foi separada da área
de Contratação. Em ë  sofreu nova revisão onde foi incluída a área de Integração.

Esta pesquisa está baseada na terceira edição do guia PMBoK (200
). E nesta edição,
podemos conceitua as áreas de conhecimento

# p 1%2.#)*+ ± Conjunto de atividades responsável pela integração entre os objetivos e

alternativas competitivas para atender as expectativas dos '
 
;
,p "+/+ ± Descrição do trabalho necessário a fim de que o projeto seja concluído com
sucesso;
"p %(/+ ± Conjunto de processos que tem objetivo de garantir que o projeto seja
concluído no prazo definido;
&p + ± Descreve os processos que tem por objetivo garantir que o projeto seja
finalizado dentro do orçamento aprovado;
%p d#' &#&% ± Conjunto de processos que buscam garantir que os objetivos do projeto
serão alcançados.
! p
%".+ ×(#1+ ± Processos para gerenciar a equipe do projeto para obter o
melhor desta.
2p +(1 "#)6% ± Conjunto de processos para coletar, distribuir e armazenar
informações de forma oportuna e adequada.
× p
"+ ± Processos para o gerenciamento de riscos do projeto; e
p 7  )6% ± Descreve os processos de aquisição de produtos ou serviços e
gerenciamento de contratos.
O PMBoK (200
) é orientado a processos. Os processos tratados neste são

# p 1 " #' 8#)*+ ± Processos de definição e autorização do projeto inteiro ou uma fase
deste;
,p '#1%-#(%1+ ± Processos de desenvolvimento dos planos do projeto e definição de
escopo;
"p 9%")*+ ± Processos de integração de pessoas e recursos para realização do projeto
conforme planejado;
&p +1.+'% ± Processos de monitoramento, acompanhamento e ajustes, quando
necessários, para garantir o sucesso do projeto;
%p 1"%..#(%1+ ± Processos para o encerramento formal e aceite do produto do
projeto.

Pode-se definir projeto como um evento único e temporário, com custos e recursos finitos,
com objetivo de criar um produto ou serviço.

Ou seja, precisa um escopo, inicio e fim, custos e recursos definidos para execução e entrega
do produto ou serviço.

:pc


SCRUM é um método ágil para desenvolvimento de soft ares e práticas associadas ao

modelo de Gerenciamento de projetos.

Foi concebido por Takeuchi e Nonaka em ë , inicialmente, para gerenciamento de projetos
em empresas de fabricação de automóveis e produtos de consumo, percebendo que era um
método eficaz para gerenciar projetos com equipes reduzidas e multidisciplinares.

Teve sua criação associada à jogada de reinicio do jogo de Rugby. Onde todos os jogadores se
agrupam para armarem o ³sprint´.

Em ë , Ken Sch aber formalizou o Scrum e ajudou na sua implantação para

desenvolvimento de soft ares por tudo o mundo.

O frame ork conta com três personagens ou papéis

# p .+&" ;1%. <.+/. %=. +>  É o responsável por todas as especificações do
produto e seus registros;
,p c".( #%. <
&%. &+ /.+-%+>  É o responsável por liderar o time de
desenvolvimento e dar todo apoio necessário para a realização das tarefas;
"p c".(%#(< (%>É o time responsável pelo desenvolvimento do soft are.

As principais características do Scrum são grupo pequeno de envolvidos, até ë pessoas, e

com foco num período de 30 dias.

O projeto é divido em partes que são os Sprint Backlog.

Diariamente o grupo reuni-se rapidamente e cada membro responde a três questões

O que fiz ontem?

O que está planejado para fazer hoje?

Existe algum impedimento para atingir minha meta?

O projeto é acompanhado a partir de um gráfico chamado Burndo n onde no eixo ³Y´ a

quantidade de trabalho e na ³X´ os dias do Sprint.

O Scrum tem sido bastante difundido e atualmente já existe um programa de certificação, que
é um pouco questionada, devido após participar de todo o curso não ser a aplicação de um
teste que vai fazer alguém obter a certificação, mas sim, a percepção do instrutor sobre seu
conhecimento.

?p%.%1" #(%1+&%c%.$ )+&%%"1+'+2 #&#1!+.(#)*+

Cada vez mais a Tecnologia da Informação (TI) é reconhecida como parceira de negócios da
organização. Essa realidade ainda é mais comum nas grandes organizações. As pequenas
organizações aos poucos vêm percebendo a necessidade de mudanças na visão em relação a
TI.

O mercado conta com alguns modelos de melhores práticas para fazer essa transição. As mais
comuns são ITIL (Information Technology Infrastructure Library ± Biblioteca de
Infraestrutura de Tecnologia da Informação), COBIT (Control Objectives for Information and
Related Technology - Objetivos de Controle de Informações e Tecnologias Relacionadas) e
CMM-I (Capability Maturity Model Integration ± Modelo de Maturidade de Capacidade
Integrada).

O principal objetivo do Gerenciamento de Serviços de TI é oferecer a melhor qualidade no

fornecimento dos serviços com o menor custo possível.

# p 
@ Surgiu em ë 0 em um órgão do governo Britânico, o CCTA (Central
Computing and Telecommunications Agency) com objetivo de criar um padrão para
melhorar os processos internos. Atualmente é de propriedade da OCG (Office of
Government Commerce). Como o próprio nome já diz, trata-se de uma biblioteca, que
na ITIL v2, de sete livros com um  com as melhores práticas em
Gerenciamento de Serviços de TI. Os livros mais utilizados são os de Suporte a
Serviços (trata de Central de Serviços, Gerenciamento de Incidentes, Gerenciamento
de Problemas, Gerenciamento de Configuração, Gerenciamento de Mudanças e
Gerenciamento de Liberação) e Entrega de Serviços (trata de Gerenciamento de Níveis
de Serviço, Gerenciamento Financeiro para Serviços de TI, Gerenciamento de
Capacidade, Gerenciamento de Disponibilidade e Gerenciamento de Continuidade dos
Serviços de TI). O  ITIL v2, serviu para criação da norma ISO 20000
lançada em 200.
,p A@ Conjunto de processos, nos domínios Planejar e Organizar, Adquirir e
Implementar, Entregar e dar Suporte e Monitorar e Avaliar, que formam um
 para gestão das Tecnologias da Informação, criado e mantido pelo ISACA
(Information Systems Audit and Control Association) que auxiliam na otimização do
investimentos em TI melhorando o Retorno de Investimento.
"p @ Um modelo de referência com práticas necessárias para maturidade no
desenvolvimento de soft ares que possui estágios que vão do Nível 0 (Caos) ao Nível
 (Otimização)

 


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GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique Luiz. Administração Estratégica de Serviços

Operações para a Satisfação do Cliente. ë.ed. São Paulo Atlas, ë
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Estratégias Inovadoras para Impulsionar sua Atividade, sua Imagem e seus Lucros. 2.ed. São
Paulo Manole, 2002.

REZENDE, Denis Alcides. Planejamento de Sistemas de Informação e Informática Guia

Prático para Planejar a Tecnologia da Informação Integrada ao Planejamento Estratégico das
Organizações. 3.ed. São Paulo Atlas, 200.

PROJETC MANAGEMENT INSTITUTE. PMBoK Um Guia do Conjunto de

Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. São Paulo, 200
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HELDMAN, Kim. Gerência de projetos (Fundamentos) Um guia prático para quem quer
certificação em Gerência de Projetos. Rio de Janeiro Elsevier, 200.

DINSMORE, Paul Campbell. Gerenciamento de Projetos Como Gerenciar seu Projeto com
Qualidade, dentro do Prazo e Custos Previstos. ë.ed. Rio de Janeiro Qualitymark, 200.

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