Principales aspectos de su biografía.

Análisis de los 14 puntos de la alta

administración para lograr la calidad. Compararlos con los de Crosby. Sus
conclusiones.

Edward Deming
Un pionero y profeta de la Calidad Total (TQM - Total Quality Management).
En 1950, lo que Japón quería, lo tenia Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenia
los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista,
profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas,
Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores,
ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad.
Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC,
titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General
Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la
asesoría de Deming.
La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias.
Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos"
y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América.
Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de
administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora
reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones
más grandes del mundo.
La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació
el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador,
perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a
dicha ciudad cuando Deming tenia siete años. Vivieron en una casa humilde donde el
preocuparse por que seria su próxima comida era parte de su régimen diario. Deming
salió a trabajar cuando tenia ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming
se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde
estudio ingeniería. Recibió un Ph.D en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale
en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibió muchas ofertas en la
industria privada y agarro un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura
en Washington, D.C. Fue acá donde Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con
quien se caso en 1932, y fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico
para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base
de sus enseñanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros
americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra.
Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la guerra, la
Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950,
Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales
de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su
tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la
producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".
¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue
invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos
escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a
los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los Japoneses
giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del
mercado mundial. Tan impresionados por este cambio , el Emperador Horohito
condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo
Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la
industria Japonesa y su éxito mundial a Ed Deming".
No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980
detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron
atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los
Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de
negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las
corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que
mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía ebria ser capaz de graficar
como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras
para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y
siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en
posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico.
Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban
acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de
Deming
Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:
Los Catorce Puntos:
Los Catorce Puntos:

Crear constancia en los propósitos

constancia en el propósito : compromiso a largo plazo de invertir para adaptarse a las

exigencias del mercado, modificando los procesos para ajustarlos de modo de
satisfacer lo s deseos de los clientes.Se precisa evaluar los procesos, productos y
servicios de modo de prepararse para satisfacer lo que el cliente querrá mañana.

Adoptar una nueva filosofía

adoptar la nueva filosofía: implica que en todos los niveles se adopte la premisa de
que la calidad es primordial y es una herramienta estrategica que conducira a
mejorar la performance. La calidad forma parte de un enfoque sistémico y es parte
de los cambios, no un fin en sí mismo.

Terminar con la practica de comprar a los más bajos precios

terminar con la practica de adjudicar contratos en base al precio solamente: el
mejoramiento continuo del proceso solo puede alcanzarse si los proveedores son
capaces de rendir a un nivel de calidad predecible e ir mejorando con el tiempo. Si la
meta es lograr la calidad y ser consistentes a traves del tiempo, “el precio no tiene
ningun significado sin una medida de la calidad de lo que se compra” . Los buenos
proveedores hacen que no se necesite tener tanto inventario.

Establecer liderazgo

instituir el liderazgo: el liderazgo es el corolario natural de dirigir sin miedo, la meta

debe ser que la gente realice un trabajo mejor. Esto implica trasnformar el rol de los
managers y de los supervisores, de ser agentes de control a facilitadores. Una de sus
principales tareas es la de analizar las capacidades del proceso

Eliminar slogans vacíos

eliminar slogans y exhortaciones : los trabajadores por sí solos no pueden hacer

mucho por cambiar el sistema, esto es tarea de la administración que tiene el poder
para hacerlo. Los sloganes y exhortaciones a realizar las tareas de la mejor forma
posible o a trabajar mas duro, suponen que con una buena voluntad o poniendo mas
cuidado o trabajando mas duro se resuelven los problemas. Esto genera reacciones
hostiles en los trabajadores - a todo nivel - ya que el grueso de las causas de la baja
calidad/productividad son debidas al sistema - que esta mas allá del dominio de las
fuerzas de trabajo.

Eliminar cuotas numéricas

eliminar metas y cuotas numéricas, incluido el management por objetivos : cualquier

empresa puede lograr el objetivo que se desee en el corto plazo, aunque se paguen
precios altos que destruiran el futuro de la empresa. “las cuotas no incluyen el menor
indicio que ayuden a alguien a hacer mejor un trabajo” Ej. Un medico debe atender
25 pacientes al día, no importa si son pacientes oncológicos o bien si se trata de
simples refríos.

Establecer entrenamiento dentro del trabajo

instituir la instrucción con respecto al trabajo: pasa por capacitar a quienes trabajan
en en el uso de las herramientas que le permitan conocer la variabilidad del proceso
y saber si este esta bajo control o no. Esto a su vez permite identificar problemas y
oportunidades de mejoramiento. Tambien es vital importancia el trabajo
interdisciplinario. La calidad tambien debe prender como un tema de importancia
para todas las áreas de la empresa - desde ventas, marketing ,administración y por
supuesto diseño y manufactura.La gente tiende a sobreestimar su capacidad para
analizar la información que necesita para tomar decisiones y resolver problemas -
sin contar que confia mas en la memoria que en los registros - . Por eso es
importante la escritura de definiciones operacionales claras sobre los objetivos de
cada tarea.
Desechar temores

eliminar el miedo para que todos puedan trabajar eficientemente por la empresa los
managers japoneses no se interesan por las buenas noticias, solo quieren enterarse de
las malas, dice Ichiro Miyauchi, ya que es difícil que las buenas noticias ofrezcan
oportunidades de mejoramiento. La cultura occidental tiene por costumbre matar al
mensajero de malas noticias. “nadie puede rendir lo mejor de sí a menos que se
sienta seguro”. Seguro significa sin miedo, sin temor a expresar las ideas, sin temor
a hacer preguntas... Un denominador común del miedo en cualquiera de sus formas,
son las pérdidas que hay en las empresas por causa del rendimiento desparejo o por
cifras infladas.

Romper barreras entre departamentos

derribar las barreras entre las secciones: implica la movilización de los distintos
sectores bajo un objetivo común, definidos por las necesidades del cliente y las
prioridades de mejoramiento de la empresa.

Tomar acciones para lograr la transformación

crear una estructura en la conducción superior para lograr la transformación : cada

tarea es parte de un proceso y solamente comprendiendo el rol que cada tarea
cumple en la estrategia que la compañía impulsa para ganar clientes, es posible
mejorar el proceso. Para lograr la transformación se debe tener la perspectiva de
mejorar continuamente. No obstante no necesariamente la mejora de cada una de las
partes conducira a la mejora del sistema, sino que se debe tener una visión integral
de la empresa de modo que las mejoras individuales sean interactivas con otras
partes del conjunto de modo que mejore el sistema y esto sea percibido por el
cliente.

Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio

mejorar constantemente y siempre cada sistema de producción y servicio :

apliacación del ciclo PHVA , P - planear el producto (para satisfacer al cliente), H-
hacer el producto, V- verificarlo a traves del análisis desde el diseño hasta la
comercialización, A- actuar en cosecuencia para modificar lo que sea necesario de
modo de lograr que mas compren el producto/servicio. Esto se contrapone con el
modelo tradicional de diseñar, hacer, vender, vender y vender.

Desistir de la dependencia en la inspección en masa

suspender la dependencia de inspecciones en gran escala: la inspección para mejorar

la calidad equivale a planificar para los defectos, confirmando que el proceso no
tiene la capacidad requerida para fabricar según lo que se pide. Si se cortan los
defectos desde la raiz , se pueden reducir no solo los costos de inspección, sino los
costos que generan por defectos - que seran mayores a medida que estos se detecten
y peor aún si le llegan a los clientes
Remover barreras para apreciar la mano de obra

derribar las barreras entre las secciones: implica la movilización de los distintos
sectores bajo un objetivo común, definidos por las necesidades del cliente y las
prioridades de mejoramiento de la empresa.

Reeducar vigorosamente

instituir un vigoroso programa de educación y autodesarrollo: la educación esta esta

directamente vinculada con la capacidad de la empresa para mantener y perfeccionar
los procesos.Todo ser humano necesita sentirse orgulloso de su trabajo y es la
empresa la que debe ofrecer las oportunidades de capacitación. Se establece un
contrato mutuo: así como el empleado acepta la responsabilidad de realizar una tarea
lo mejor que le sea posible, la compañía tiene la obligación de asegurar que al
individuo se le dé un trabajo significativo que cumplir.

Comparación De Dos Gurús De La Calidad

William Edwards Deming-Philip B. Crosby
1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios
Ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
Paso 1: Compromiso de la dirección y gerencias.
Propósito:
Manifestar claramente la posición de los directivos con respecto a la calidad. Manifestar claramente
la posición de los directivos con respecto a la calidad.
2.- Adoptar la nueva filosofía:
Los errores y el negativismo sean inaceptables. Debe aceptarse como una filosofía propia, y
adoptarla a todas las labores de la empresa.
Paso 2: El equipo de mejoramiento de calidad (EMC)
Propósito:
Llevar a cabo el proceso de mejoramiento
de calidad
1. Diseñar todo el proceso de mejoramiento de calidad.
2. Representar a su departamento en el equipo.
3. Representar al equipo en su departamento.
4. Hacer que las decisiones del equipo se ejecuten en su departamento.
5. Contribuir creativamente a la implantación de la actividad de mejoramiento.
3.- No depender más de la inspección masiva
La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso. La inspección NUNCA se
elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus
procesos
Paso 3: Medición de la Calidad
Propósito:
Proveer un muestreo de los problemas actuales y potenciales por no cumplir con las
especificaciones, que permita una evaluación objetiva y una acción correctiva.
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio.
Buscar la mejora de la calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para
determinado artículo
Paso 4: El Costo de la Calidad
Propósito:
Definir los elementos del costo de calidad y explicar su uso como herramienta gerencial. Este gasto
total no debe representar más del 2.5% de sus ventas en dólares.
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio
La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. Además de la mejora continua de los productos deben
mejorarse los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos.
Paso 5: Conciencia de la Calidad
Propósito:
Proveer un método para acrecentar la preocupación personal que siente todo el personal de la
compañía por cumplir con los requisitos del producto o servicio y la reputación de calidad de la
compañía.
6.- Instituir la capacitación en el trabajo:
El personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en
la educación, formación, habilidades y experiencia apropiada.
Paso 6: Acción Correctiva
Propósito:
Proveer un método sistemático para resolver de una vez por todos los problemas identificados en
etapas anteriores.
7.- Instituir el liderazgo:
La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir
consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién
necesita ayuda individual.
Paso 7: Planeación Cero Defectos
Propósito:
Examinar las diferentes actividades que deben ser realizadas en preparación de la inauguración
formal del programa Cero Defectos.
8.- Desterrar el temor:
Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del
temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se
sienta segura
Paso 8: Entrenamiento de los supervisores
Propósito:
Definir el tipo de entrenamiento que el supervisor necesita para cumplir activamente con su papel
en el proceso de mejoramiento de calidad.
9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff
No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un
departamento pueden causarle problemas a otro. Hoy día el enfoque basado en procesos y el
enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones,
pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o
no.
Paso 9: Día Cero Defectos (Día CD)
Propósito:
Crear un evento que les permita a todos los empleados darse cuenta, a través de una experiencia
personal, que ha habido un cambio. Y que un evento como este puede realizarse con Cero Defectos.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral
Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los
trabajadores formulen sus propios lemas
Paso 10: Fijación de Metas
Propósito:
Convertir las promesas y compromisos en acciones, alentando a los individuos a que establezcan
metas de mejoramiento para sí mismos y sus grupos.
11.- Eliminas las cuotas numéricas
Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son
una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a
cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa
Paso 11 : Eliminación de la Causa de Errores (ECE)
Propósito:
Proporcionarle a cada empleado un método para comunicarle a la gerencia las situaciones que le
impiden al empleado cumplir con su promesa de mejorar.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho
La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los
supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un
buen desempeño. Es preciso remover esas barreras
Paso 12: Reconocimiento
Propósito:
Darles reconocimiento a aquellos que participen.
13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento
Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre
ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas
Paso 13: Consejos de Calidad
Propósito:
Reunir periódicamente a los profesionales de calidad para una comunicación planeada
(enriquecimiento a través de experiencia).
14.- Tomar medidas para lograr la transformación
Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración
con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco
Paso 14: Hacerlo todo de Nuevo
Propósito:
Enfatizar que el proceso de mejoramiento de calidad nunca termina.
Desde los primeros pasos se detecta una clara tendencia de Deming hacia la relación que se tiene
entre el empleado y los supervisores básicamente Deming busca una capacitación tal que se pueda,
orientar y apoyar, al empleado sin presiones e informándole acerca de los avances que se tienen en
la nueva filosofía de la empresa, basada en la mejora continua (otra característica de Deming). Casi
en todos los pasos defiende el tema para tenerlo en cuenta en todo momento, otra de sus grandes
contribuciones es la de preparar a todo el personal que pueda afectar la calidad del producto y que
debe ser preparado para esa función tan importante.
La relación con los proveedores que no se base en el precio es importante para Deming. Crosby no
toma en cuenta este aspecto solo lo que nos compete dentro de la empresa.
Deming y Crosby mencionan mucho el compromiso de la alta dirección en el desarrollo del
programa debido a que sin el apoyo de la dirección y el compromiso de ellos (participando
activamente) no se puede implementar la mejora.
Crosby crea un plan basado en que la calidad es hacer lo que se tiene que hacer pero bien desde la
primera vez, teniendo en cuenta que, de cualquier manera, lo tiene que hacer bien, es importante
que para hacer esto se debe involucrar a todos los niveles de la organización, desde el más alto,
hasta los niveles inferiores y lo más importante es la alta dirección conozca esta parte de su trabajo.
Es muy insistente en mencionar que debe ser apoyado del profesional de la calidad de tal manera
que instruya a la alta dirección de la responsabilidad que ellos adquieren y que el profesional de la
calidad tenga la capacidad de explicarlo en términos que no se malentiendan
Costos de la Calidad
Crosby evalúa la calidad directamente con los costos de la misma (muy atractivo para los
empresarios) Deming en su primer punto habla de competitividad y de mantenimiento en el
mercado, más que de hacer dinero, en el punto 4 habla de que no se deben hacer compras por costos
sino por una relación a largo plazo con los proveedores, es decir, la calidad tiene un costo
Medición de la Calidad
Deming y Crosby hablan de realizar una medición considerando la inspección de muestras
pequeñas para hacer los gráficos de control ya que es adecuada para mantener el control estadístico.
Control – Prevención de la calidad.
Crosby prepara con un evento el día cero defectos en el cual se definirán los pasos a seguir y las
responsabilidades de cada uno y buscan el compromiso de todas las áreas, es decir, comienza su
proceso y posteriormente propone que se realicen eventos en los que se invite a los empleados para
hablar de los resultados y problemas de calidad y así hacer conciencia del verdadero compromiso de
la empresa, osea que si se esta dando el seguimiento y que no es un programa que se perderá con el
tiempo. Con estos eventos se busca crear el mismo compromiso en los empleados.
Además identifica errores y crear un método para que no ocurran nuevamente CAPA, es decir,
busca prevención.
Deming considera que es importante controlar el proceso reduciendo su variabilidad buscando la
mejora continua de los sistemas “deben mejorarse los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos
nuevas metas con los mismos métodos”
Capacitación
Crosby busca que los supervisores tengan un entrenamiento especial debido a que son los que
llevaran en primera instancia los planes a cabo y se presentan de manera directa con los empleados.
Deming menciona la importancia de los supervisores en el paso 7 (instituir el liderazgo) donde se
enfoca al supervisor como un guía y no como un castigador no habla del entrenamiento en sí del
supervisor solo de una nueva actitud, el sentido que le dan ambos es muy diferente Crosby da un
sentido de control en la implementación y Deming de guía de los empleados. Con respecto a la
capacitación del resto del personal Deming en su paso 13 (Establecer un vigoroso programa de
educación y entrenamiento) habla de un capacitación a todos los niveles de la organización y es con
respecto a trabajo en equipo y a técnicas estadística y en el paso 6 en (Instituir la capacitación en el
trabajo) en el que se habla del personal que se involucra en la calidad del producto debe ser
seleccionada con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiada. Crosby
pone especial atención en los altos mandos para que se les entrene y entiendan su papel en la
implantación, no habla de una capacitación especial de los empleados.
Reconocimiento
Crosby, a pesar de que se enfoca mucho en los resultados si toma en cuenta el reconocimiento al
personal que se involucro en la implantación del programa, aunque considero que se da
reconocimiento de supervisores hacia arriba y no a los empleados, este reconocimiento se realiza en
un evento que se haga público. Deming No lo considera aunque existe un premio de la calidad
llamado Deming
Crosby se enfoca mucho a los consejos de calidad en el que sugiere que la calidad sea profesional y
que dicho consejo revise de manera continua los avances con mediciones y reportes Deming no lo
plantea de manera directa
Ambos mencionan la importancia de la mejora continua Crosby en su punto 14 y Deming con su
circulo
La mejora continua se ve desde el principio en el punto No. 1 con deming lo presenta con el punto2
en el que comenta que se debe debe de adopatar una nueva filosofía basada en la mejora continua
En cuanto al personal crosby habla del compromiso que el personal debe sentir al revisar los
resultados de calidad en eventos especiales