UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA CENTROAMERICANA

FACULTAD DE POSGRADO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

FORMULAC. Y EVAL. DE PROYECTOS (10825)

TRABAJO ACUMULATIVO:

Caso Airbus A3XX

SUSTENTADO POR:

FANNY WALESKA IZAULA ELVIR………….……………….11843034

CATEDRÁTICO:

Ms.C MANUEL EDGARDO SALINAS

Tegucigalpa M.D.C, Honduras C.A.

27 de abril del año 2019

 Caso Airbus A3XX

1. ¿Cómo es el mercado de aviones comerciales? Identifique cuán grande es y

cómo es la competencia.
Con unos ingresos de 56.500 millones de dólares en el año 1999, el
segmento de fabricación y venta de aviones era el más importante del
sector de la aviación comercial, cuyos ingresos anuales globales eran del
orden de los 143.000 millones de dólares . Sólo dos grandes sociedades,
Boeing Company y Airbus Industrie, dominaban el subsegmento de fabricación
de aviones de gran tamaño. A pesar de que Boeing había anunciado
recientemente el deseo de expandir sus negocios al segmento de servicios
de asistencia a la aviación (cuya facturación mundial anual era del orden
de los 86.700 millones de dólares), en el pasado ambas empresas se habían
concentrado en la fabricación, dejando la prestación de servicios de asistencia a
la aviación a las compañías aéreas, a los fabricantes de componentes y a
otras empresas suministradoras.
Boeing desempeñaba un papel importante en el conjunto de la economía
estadounidense (puesto de relieve por ser la empresa suministradora del avión
presidencial Air Force One, de los aviones de combate F-15 y de los
transbordadores espaciales) puede darnos una idea de su relevancia política en
ese país. Además de ser la segunda mayor contratista de defensa del gobierno
federal, Boeing era la principal empresa exportadora del país, con lo que ello
representa para el equilibrio de su balanza de pagos. Por otro lado, la compañía
contaba con una plantilla de 190.000 empleados en Estados Unidos e
indirectamente generaba un volumen similar de empleo a través de su gigantesca
red de proveedores.

2. ¿Qué criterios se toman en cuenta para determinar las características y diseño

del Aurbus A3XX? ¿Cómo se determinan esos criterios?
Airbus se hizo famosa por su diseño innovador y por sus tecnologías avanzadas.
Su primer avión, el A300, sirvió de plataforma para varios modelos posteriores
que combinaban diversas gamas y capacidades. Con una base de clientes de 171
operadores aéreos y con una cartera acumulada de pedidos de 1.445 aviones.
Todos los aviones Airbus utilizaban una tecnología denominada de “vuelo por
cable”, que sustituía a los controles informáticos en los enlaces mecánicos entre
el piloto y las superficies de control de la aeronave. Esta tecnología se
complementaba con un diseño común de cabinas que permitía una “cualificación
múltiple de la tripulación”, gracias a la cual los pilotos estaban autorizados a
volar en aparatos similares. Así por ejemplo, los pilotos podían volar y mantener
su certificación en diversos aviones, incluidos el A3XX, el A340 y el A330. Esa
posibilidad de programar las tripulaciones de vuelo de manera intercambiable
entre varios modelos de avión permitió lograr una mejor utilización de los pilotos
y unos menores costes de formación.
3. ¿Cómo realizan la previsión de la demanda? ¿Qué criterios utilizan?
Airbus y Boeing estaban obligadas a elaborar proyecciones de la demanda a muy
largo plazo. Todos los años, preparaban previsiones a veinte años para grandes
aviones comerciales; así, Airbus publicaba el informe denominado Global
Market Forecast (GMF), mientras que Boeing publicaba el titulado Current
Market Outlook (CMO).
Airbus utilizaba un modelo de previsión de la demanda anual de nuevos aviones
en el que se tenía en cuenta cada una de las diez mil rutas de pasajeros que
conectaban a casi dos mil aeropuertos. El modelo partía de la hipótesis de que la
demanda de transporte de pasajeros y de mercancías estaba correlacionada con el
crecimiento del PIB, al igual que lo había estado durante los cincuenta años
anteriores. En cada una de las aerolíneas, y en cada uno de los pares de rutas
aéreas, el modelo estimaba la necesidad de aviones específicos, y comparaba ese
resultado con la oferta entonces existente de cada tipo de avión. El modelo
también calculaba los límites máximos de frecuencia factibles para cada una de
las rutas aéreas, a través de hipótesis basadas en la capacidad de los aeropuertos,
la velocidad de los aviones, la distancia y otros factores adicionales. También
partía del supuesto de que todas las compañías aéreas tratarían de mantener sus
cuotas de mercado respectivas añadiendo nueva capacidad a medida que
aumentase la demanda, así como incrementando el tamaño de los aviones cuando
no fuera posible aumentar la frecuencia de los vuelos.

4. ¿Cuánto es la demanda del Airbus A3XX? ¿Qué datos cuantitativos se pueden

obtener?
Airbus preveía una demanda de 14.661 nuevos aviones de pasajeros y de 703
nuevos aviones de carga durante el período de veinte años que llegaba hasta el
año 2019. Asimismo, preveía una demanda de 727 nuevas aeronaves con
capacidad para 400-500 pasajeros (precisamente el puntal del mercado del
modelo 747) y de 1.550 nuevos aviones con capacidad para más de 500
pasajerosa. De esa cantidad, 1.235 serían aviones de pasajeros y 315 aviones de
carga. El modelo GMF también preveía que, en el año 2019, las líneas aéreas de
la zona de Asia - Pacífico serían propietarias de casi la mitad de la flota de
aviones de pasajeros de tamaño muy grande, y que seis de los diez primeros
aeropuertos en que podrían aterrizar aviones de esa categoría estarían situados en
Asia.

5. ¿Cuánto es el financiamiento y de donde proviene?

El lanzamiento industrial del nuevo avión A3XX tendría un costo aproximado de
13.000 millones de dólares distribuido de la manera siguiente: 11.000 millones de
dólares en investigación y desarrollo (10.000 millones para desarrollar dos
versiones distintas de avión para pasajeros y 1.000 millones para desarrollar una
versión de avión de carga); 1.000 millones de dólares en inmuebles, planta y
 equipos (maquinaria, plantillas de guía y fábricas, a las que se aplicaría una tasa
proporcional de amortización durante un período de diez años); y, por último,
1.000 millones de dólares en capital circulante. En el Anexo 10 se detalla la
inversión de 13.000 millones de dólares distribuida por años, pero no se incluyen
alrededor de 700 millones que ya se habrían gastado al término de 2000.
La financiación del proyecto provenía de las tres fuentes principales siguientes:
3.500 millones de dólares de proveedores a los que se denominaba “socios de
riesgo compartido”; 3.600 millones de dólares de “ayudas al lanzamiento”
concedidas por los gobiernos nacionales de los socios; y, finalmente; y 5.900
millones de dólares procedentes de los propios socios de Airbus, distribuidos de
manera proporcional a su participación en el capital de la sociedad. Asimismo, al
principio se generarían flujos de caja gracias a los pagos por adelantado hechos
por compañías aéreas antes de la entrega de los aviones, pero Airbus no hizo
nunca públicas las condiciones aplicadas a dichos pagos. Los socios de riesgo
compartido acordaron hacerse cargo de parte del coste de desarrollo a cambio del
derecho a convertirse en suministradores exclusivos del A3XX.

6. ¿Qué fundamentos económicos están relacionados con el éxito del proyecto?

El éxito financiero dependía de la consecución de un número suficiente de ventas
iniciales que pudiera hacer que los costos se redujeran gracias al efecto de la
curva de aprendizaje. El concepto de curva de aprendizaje surgió durante los
pasados años treinta a partir de estudios sobre el ensamblaje de aviones. Su idea
básica partía de que los costos unitarios, como la mano de obra directa,
disminuían en función de la producción acumulada. Como consecuencia de ello,
cuanto más rápido vendiera Airbus sus nuevos aviones, más rentable Airbus
A3XX.