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pequenas séries, seja para encomendas, seja para estoque,


a programação tem que atender a objetivos conflitantes,
devendo entregar todas as ordens de produção no prazo
prometido, ao mesmo tempo que mantém as máquinas e
1. Introdução; os homens ocupados a plena capacidade e minimiza os
2. Justificativa; níveis de estoques de materiais e produtos em fase de
3. Metodologia; processamen to.
4. Universo; Muitos progressos teóricos têm sido realizados nas
5.Amostra; últimas décadas no afã de resolver os complexos proble-
6. Hipóteses sob investigação; mas do PCP nas indústrias em foco, destacando-se o uso
7. O panorama econômico geral e administração; de modelos matemáticos e estatísticos, de simulação e de
8. Aspectos organizacionais do PCP; terminais de computador nos locais de trabalho. Entre-
9. Aspectos técnicos do PCP; tanto, há poucos estudos realizados no país, até a data,
10. Conclusão sobre tão importante tema. Sabe-se apenas que quase to-
das as nossas empresas enfrentam dificuldades nessa área,
traduzidas por custos elevados e atrasos nas entregas.

Planejamento e controle de De todas as áreas de produção, o PCP é das que mais


se prestam à utilização de modelos quantitativos e méto-

produção na indústria nacional dos sofisticados de gestão, além de se constituir no pon-


to de convergência das informações trazidas por numero-

ae bens de equipamento sos setores da empresa, tais como: engenharia de produ-


tos, através de suas listas componentes e materiais; en-
genharia de processos, através dos seus tempos-padrão e
roteiros de fabricação; manutenção, por causa dos tem-
pos de indisponibilidade causados pelos consertos de
equipamentos; e controle de qualidade, devido aos tem-
Claude Machline
pos de reprocessamento decorrentes dos refugos. As in-
Professor no Departamento de Produção e de Operações
Industriais da EAESP/FGV. formações relativas à projeção da demanda e às enco-
mendas, bem como aos custos de fabricação, integram-
se no sistema do PCP, realçando sua posição central na
área produtiva da empresa.

3. METODOLOGIA

A metodologia usada na pesquisa consistiu em inquirir


dirigen tes técnicos de empresas, através de en trevistas
pessoais, completadas por questionários, visitas a instala-
ções e coletas de documentos. Equipes de professores e
alunos de cursos de administração executaram essas
tarefas. Foi usado um questionário geral, para servir de
1. INTRODUÇÃO guia às entrevistas; além dele, usaram-se questionários es-
pecíficos para aprofundar os diversos temas abordados na
Este artigo visa relatar os principais resultados alcança- pesquisa.
dos por uma pesquisa sobre planejamento e controle da Para determinados tópicos, considerou-se convenien-
produção, realizada em 1983/84 em 30 empresas de bens te tabular os resultados. Para outros, julgou-se oportuno
de equipamento, sediadas no país. tratar as respostas como "casos" a serem descritos e exa-
Esse importante setor industrial compreende exten- minados por si sós.
sa área de atividades fabris, que inclui a produção de má-
quinas, veículos, equipamentos e componentes, cuja fa-
bricação, quer seriada, quer não-seriada, apresenta consi- 4. UNNERSO
deráveis desafios de programação e controle.
Além da contribuição da EAESP da FGV, o traba- Sob o ângulo do PCP, costuma-se dividir as empresas ou
lho foi financiado pela Financiadora de Estudos e Proje- os setores produtivos das empresas em duas grandes cate-
tos (Finep), às quais manifestamos aqui nossos agrade- gorias, conforme operem nas modalidades de:
cimentos.
a) produção contínua;

2. JUSTIFICATIVA b) produção intermitente.

O planejamento e controle da produção é uma área cen- Na segunda modalidade, insere-se a produção de
tral na administração das empresas manufatureiras. So- itens não-seriados, fabricados em pequenos lotes. Os
bretudo quando a produção se efetua por lotes ou em grandes desafios de PCP enquadram-se nessa categoria,

Rev. Adm. Empr. Rio de Janeiro, 25 (2): 5-28 abr.jjun, 1985


que inclui a fabricação da maior parte de bens de equi- 2. Equipamentos industriais
pamento. Fornos e semelhantes para uso industrial; reservatórios e
A produção intermitente efetua-se geralmente por vasos de pressão; torres de fracionamento; evaporadores
encomenda, em setores organizados e dispostos fisica- e digestores; caldeiras geradoras de vapor e equipamento
mente como "oficinas" (job-shopsi. Trabalham normal- para casa de caldeiras; comportas para barragens; ventila-
mente numa série de ordens de serviço simultâneas. Acei- dores e exaustores industriais; instalações de climatiza-
tam às vezes grande variedade de tarefa, (oficinas "pau- ção e compressores frigoríficos; tanques de armazena-
para-toda-obra") ou se restringem a um pequeno número mento e tubulações de grande diâmetro; equipamentos
de tarefas especializadas, para clientes determinados, que magnéticos etc.
colocam seus pedidos a intervalos regulares. A oficina
"aberta", sem clientela cativa, enfrenta maiores proble- 3. Máquinas e implementos agrícolas
mas de planejamento e controle de produção que a ofi- Tratores agrícolas, inclusive microtratores; implementos
cina "fechada", repetitiva, em vista da diversidade de conjugados aos tratores (grades, discos etc.); colheitadei-
produtos que fabrica. Muitos bens de equipamento de ras, trilhadeiras, serneadeiras, adubadeiras e outros irn-
encomenda pertencem à categoria de itens produzidos plementos suplementares; equipamentos para irrigação
como um projeto, isto é, são itens únicos, não-repetiti- agrícola etc.
vos, de elaboração demorada - alguns meses ou, mesmo,
anos. Os bens econômicos são ainda costumeiramente di- 4. Máquinas rodoviárias
vididos nas categorias de bens de consumo e industriais, Tratores rodoviários de roda e de esteira; motonivelado-
conforme seu destino. ras; escavadeiras e retroescavadeiras; rolos' compactado-
res; vibradores; pás carregadeiras; caminhões fora de es-
Do ponto de vista de sua durabilidade os bens eco- trada; outras máquinas para construção, pavimentação
nômicos são freqüentemente divididos em três categorias: e conservação de estradas etc.

bens de consumo não-duráveis; 5. Material de transporte


bens semi duráveis de consumo; Ônibus, caminhões, semi-reboques; caçambas diversas;
bens duráveis de consumo. carrocerias diversas para ônibus e caminhões.

A mesma categorização pode ser efetuada para os 6. Material ferroviário


bens industriais, embora seja mais freqüente designar os Vagões de carga; carros de passageiros; locomotivas, etc.
bens industriais não-duráveis como matérias-primas e os
bens industriais duráveis como bens de equipamento ou 7. Construção naval
de ativo fixo, ou, ainda, de capital. Embarcações de diversos tipos, exceto as de recreio.
A definição dada pela Secretaria de Tecnologia In-
dustrial do MIC é a seguinte: "Bens de capital são todos 8. Indústria aeronáutica
os instrumentos tais como instalações, máquinas, equipa- Aeronaves.
mentos e componentes que integram o ativo fixo da em-
presa e constituem fatores de produção de bens e servi- 9. Material elétrico e de comunicações
ços. " Geradores; motores elétricos; transformadores; converso-
res; retificadores; painéis de distribuição; para-raios; apa-
O Instituto Brasileiro de Economia classifica da se- relhos para con trole; regulagem e distribuição de corren-
guinte forma os bens de equipamento:' te elétrica; fios e cabos para eletricidade e para telefonia;
centrais e mesas telefônicas, aparelhos telefônicos e equi-
"Os principais produtos que compõem os ramos indus- pamentos para telecomunicações em geral; equipamentos
triais em estudo são apresentados a seguir. A classifica- de transmissão; máquinas de calcular e outros equipa-
ção inclui não somente máquinas e equipamentos em si,
Quadro 1
mas também acessórios e peças de reposição que nem

3
Ramos de bens de capital e sua correspondência
sempre podem ser separados daqueles nas estatísticas dis- aproximada com os gêneros da Fibge
pon íveis:

S
I. Mecânica lo ~!ctânica
2..E<tUÍJl. arnento,u. ldu,trialS!
Máquinas-ferramenta; turbin as a vapor e hidráulicas; mo- ?Mâquinas I! ímplementos -; Mecânica
tores de combustão in tema a gasolina, diesel ou sernidie- agrícolas
sei (excluindo os de veículos) e hidráulicos; máquinas e 4.M5qulnas rodoviárias
ínstrurnen tos de beneficiamen to de produto agroindus- . S.M.aterial d.e transporte
(ôníbu~·e caminhões)
trial; máquinas de transporte e elevação de cargas; má-
6.M;;J.ttriaj ferroviârio . ~Iatc rial Ji! transpo rte
quinas para perfuração e extração; máquinas para classi- , 1.Constru~ão naval
ficar, misturar e tratar pedras, terra,carvão e substâncias 8" Indústria aeronáu tica
sólidas semelhantes; britadeiras, máquinas têxteis; má- '1,.Maloria] elétrico e de. Material elétrico e de '
~ comunicação

====>
quinas gráficas máquinas para diversas indústrias (papel, cIDrnunicação
Iü.Estruturas metálicas Metalurgia
cigarro, calçados, curtumes etc.); bombas diversas, fil-
tros; máquinas centrífugas; máquinas para empacota-
mento; redutores de velocidade; válvulas e acessórios pa- ! Inclui Ianques e reservatórios de grande porte que constam do
ra tubulação etc. gênero Metalurgia.

6 Revista de Administração de Empresas


mentos eletrônicos inclusive núcleos - memória de com- Se levarmos em conta os diversos ramos em que ca-
putador etc. da empresa ou grupo atua, temos a tabulação dos setores
em que nossas entrevistadas estão operando apresentada
10. Estruturas metálicas na tabela 2.
Torres de transmissão metálicas; estruturas metálicas in-
dustriais.
6. HIPÓTESES SOB INVESTIGAÇÃO

5. AMOSTRA Até que ponto as empresas acreditam na programação,


na previsão, no planejamento, na vantagem de descor-
Foi nesse vasto universo de empresas que escolhemos as tinar o futuro para melhor enfrentá-lo? Ou consideram
firmas a serem analisadas. Algumas forneceram elemen- o planejamento, em vista da instabilidade econômica rei-
tos informativos relativos a todos os tópicos abordados nante, com freqüência, no país, atividade predominante-
na pesquisa. Outras proporcionaram informes que di- mente acadêmica, descompromissada com a ação futura?
zem respeito a somente alguns aspectos do trabalho. A atribuição de um "índice de planejamento e con-
O emprego de métodos avançados de PCP é mais fa- trole" a cada empresa permitiria refletir a crença da ad-
cilmente encontrado em empresas de grande porte, cuja ministração nos princípios e nos métodos de planeja-
dimensão comporta o uso de recursos humanos e mate- men to e controle, no lugar da adaptação improvisada
riais de proa. da produção ao sabor das circunstâncias e dos caprichos
Assim sendo, em nosso universo, definido como o dos clientes, dos vendedores, da conjuntura e da estrutura.
conjunto de indústrias de bens de equipamentos operan- Ao dilema: planejar versus improvisar, junta-se ou-
do no país, escolhemos de .preferência indústrias cuja tro: deixar correr versus controlar, que, como o primei-
importância permitia pressupor a existência de técnicas ro', reflete, além das dificuldades ambientais, a filosofia
vanguardeiras e sadias. própria de cada empresa, merecendo a atenção dos inves-
Nossa amostra é, pois, representativa das empresas tigadores. Outras hipóteses inquiridas são as seguintes:
que se valem de métodos contemporâneos de adminis-
tração, dos quais revela a existência em nosso meio. Não 1. Os métodos modernos de administração divulgam-se
se pretende inferir a prevalência dessas técnicas em com- mais rapidamente em épocas de dificuldades econômicas,
panhias de natureza diversa daquelas amostradas. quando as empresas têm que efetuar reduções de custos
Analisamos neste trabalho 30 empresas de bens de para sobreviver, embora aceitas a con tragosto.
equipamento, nos anos 1982-84. Trata-se, na sua maio-
ria, de grandes empresas ou, mesmo, de grupos, consti- 2. Os métodos científicos de administração ainda cons-
tuídos de diversas unidades fabris. As 30 empresas ope- tituem novidade para quase todas as empresas, mesmo
ram 97 estabelecimentos. as maiores filiais de transnacionais. Há poucos recursos
financeiros para investir em atividades consideradas não-
Considerando os setores nos quais as empresas, ou produtivas ..
os grupos, operam com maior relevância, os ramos repre-
sentados são mostrados na tabela 1. 3. A boa administração não é considerada a aplicação de
métodos científicos de gestão, mas, sim, o fruto de boas
Tabela 1 intuições da direção, de inspirações felizes. Em particu-
lar, o conceito de probabilidade e a importância da infor-
Ramos de bens de equipamento Número de empresas mação não são devidamente valorizados.
represen tadas

~~~ 2
7. O PANORAMA ECONÔMICO GERAL E A
Equipamentos industriais 9
Máquinas rodoviárias 2
ADMINISTRAÇÃO
Equipamentos de transporte 7
Material ferroviário 1 Podemos dividir a história recente da administração de
Material elétrico e de comunicações 9 empresas no Brasil em três períodos distintos, corres-
Total 30 pondentes respectivamente aos anos 1950-67; à fase do
"milagre brasileiro", nos anos 1968-80; e à profunda de-
pressão em que o país mergulhou a partir de 1981.
Tabela 2

Ramos de bens de equipamento Número de empresas


7.1 A aprendizagem administrativa
representadas
Antes do surto de 1968, as empresas estavam iniciando
*~~
Equipamentos industriais
2
9
sua aprendizagem nas modernas técnicas administrativas.
A criação das primeiras escolas nacionais de administra-
Máquinas e implementos agrícolas 2 ção de empresas, na década de 50, coincide com a intro-
Máquinas rodoviárias 2 dução no país das técnicas de planejamento e controle.
Máquinas de transporte 9 O desenvolvimento da indústria automobilística nacio-
Material ferroviário 2
nal, a partir de 1955, leva as montadoras e os fabricantes
Equipamento elétrico e de comunicações 10
Total 36
de autopeças a aplicar técnicas de planejamento do pro-
duto e de controle de qualidade.

Planejamento e controle de produçiio 7


o desabrochar das indústrias de equipamento pesa- A situação não propiciava o uso de métodos racio-
do, construção naval, tratores, eletro-eletrôníca e outras nais de administração. Era proibido ser prudente, come-
induz as fábricas a experimentar métodos de racionaliza- dido, lógico, e obrigatório ser otimista. Os conceitos de
ção, controle de custos, gestão de projetos, simulação e probabilidade e risco não tinham aceitação. Era bem vis-
modelação, alguns já consagrados no exterior desde o to "apostar" no futuro do país. Tudo havia de dar certo.
início do século (engenharia industrial), outros recém- pois uma boa estrela, um lance de sorte e, sobretudo, un,
desenvolvidos (gráficos de rede Pert-CPM). Técnicas so- jeitinho tinham necessariamente de ocorrer, garantindo
fisticadas de planejamento, tais como programação linear, um resultado favorável, independentemente da eficiência
foram aplicadas, embora esporadicamente e em caráter dos métodos de trabalho ou da tomada de decisão. Mui-
experimentàl, e somente nas empresas maiores e melhor tos recursos foram desperdiçados em projetos incentiva-
organizadas. dos: de pesca, turismo, desenvolvimento regional, hidre-
O surto inflacionário de 1958 e 1963 e a subseqüen- létricas gigantescas, ferrovias audazes, navios fantasmas,
te repressão da inflação, verificada entre 1964 e 1967, estradas de rodagem inexeqüíveis, usinas siderúrgicas em
não invalidaram a crença e a esperança depositadas na excesso, usinas nucleares mal compradas, localizadas e
eficácia dos métodos administrativos consagrados inter- construídas. Muito bom dinheiro foi jogado fora, na ten-
nacionalmente, que, esperava-se, iriam suplantar o empi- tativa de salvação de empresas falidas.
rismo antigo, considerado a causa das dificuldades regis- A atuação nefasta do governo estendeu-se às ativida-
tradas no início da década de 60. des diretas, nas quais, embora estribado em monopólios,
nunca alcançava a eficiência que a empresa privada tinha
7.2 A grande ilusão do "milagre" que atingir para sobreviver.
A grande concentração de poder nas mãos do gover-
De 1968 em diante, o Brasil ingressou na era do "desen- no, nessa fase, trouxe uma série de males, que afetavam
volvimento com endividamento externo". As premissas diretamente o desejo dos empresários de se valerem de
sobre as quais repousou essa doutrina - energia e juros métodos administrativos racionais: nepotismo, ernpre-
baratos - revelaram-se, posteriormente, errôneas. Técni- guismo, favorecimento aos amigos, concessões e concus-
cos autoproclamados, cognominados "tecnocratas", pa- sões, perseguição aos inimigos e alterações bruscas e fre-
reciam - apenas pareciam - aplicar métodos adminis- qüentes das regras do jogo econômico tornariam desne-
trativos modernos, quais sejam: planejamento, controle, cessária, ou, mesmo, nociva, a utilização de instrumentos
orçamentação, análise de viabilidade dos projetos, otimi- racionais de gestão. Ao contrário, a empresa ilógica. per-
zação dos sistemas, inovação tecnológica, mecanização versa, torta, teria maiores condições de sobrevivência
da informação e assim por diante. num habitar ilógico, perverso e torto. De forma que a
mente nacional começou a valorizar cada vez mais o iló-
O governo e as empresas, a reboque, elaboraram gico, que "dava certo", aumentando sua prevenção con-
Planos Nacionais de Desenvolvimento e Planos Diretores tra o racional, taxado de elucubração teórica. Todas as
de Ação. Numerosas entidades nomearam diretorias de circunstâncias, todos os ventos depunham contra a serie-
planejamento. A administração por objetivos, a orçamen- dade e o uso de boa administração.
tação, as reformas administrativas, os conceitos de infor- A bem da verdade e em defesa dos governos e dos
mática e de sistemas começaram a despontar. responsáveis pela conduta econômica nacional de 1968
Foi nessa fase, paradoxalmente, que os maiores er- em diante, é justo lembrar que inúmeros erros tinham si-
ros administrativos e os de maior alcance foram cometi- do cometidos por governos anteriores e pela sociedade
dos. Nas empresas privadas, comprometendo sua sobre- em geral, desacreditando a boa administração e a prática
vivência, muitos investimentos desnecessários foram efe- do planejamento e do controle. Nacionalismo e ufanismo
tuados. Na esfera governamental, recursos substanciais não se coadunam com razão. Basta citar aqui os maus
foram aplicados em projetos injustificados. Conforme exemplos das empresas estatais, a construção de Brasília.
desconfiava minúsculo punhado de espíritos lúcidos, a o monopólio do petróleo, o abandono da agricultura e
grandiloqüência da linguagem empregada pelos planeja- dos transportes ferroviário e marítimo.
dores oficiais - o exagerado otimismo das metas - a ir- Isolado na sua capital, cada vez mais distanciado
realidade dos objetivos e a inexeqüibilidade de inúmeros da realidade econômica, do controle público, da lógica
programas constituíam mais monumental encenação que rudimentar e de princípios saudáveis de gestão, o gover-
sincera aplicação das técnicas administrativas para solu- no e os detentores das riquezas nacionais mostravam seu
ção dos problemas da sociedade, das empresas e dos indi- considerável talento na tomada de decisões erradas, na
víduos. A inexistência de recursos reais e a má aplicação nomeação das pessoas mais incompetentes para ocupar
dos escassos fundos existentes impediram que se concre- os cargos e na subversão de todas as regras do bom senso.
tizassem os fantasiosos planos, públicos e privados, den-
tro de prazos e de custos razoáveis. Os outros países subdesenvolvidos do mundo come-
Percebeu-se, tarde demais, que as técnicas adminis- teram os mesmos erros.
trativas tinham sido, na realidade, ignoradas ou preten-
samente aplicadas. Inúmeros projetos, sobretudo na área Algumas técnicas de administração da produção -
governamental, não tinham sido analisados sob o prisma como cronornetragern , amostragem do trabalho, uso de
da viabilidade econômica, ou o tinham sido com algaris- inspeção estatística e de gráficos de con trole estat ístico
mos falsos, deliberadamente forjados, a fim de concreti- de qualidade -, que 'tinham sendo introduzidas lenta-
zar ambições pessoais. Falsas doutrinas de segurança, mente nas empresas até 1968, foram descartadas ou es-
desmedidos apetites de enriquecimento ilícito ou erros quecidas na década de 70, quando as áreas de finanças e
elementares de lógica compuseram o desastroso quadro. vendas dominaram as empresas, desprestigiando as áreas

8 Revista de Adminismaçãa de Empresas


industriais. Nessas, a tônica consistiu na aquisiçao de Entretanto, nenhuma empresa entrevistada, segundo
equipamentos modernos, automáticos, e muito pouco na constatamos, possuía mais do que três ou quatro pro-
adoção de métodos racionais de gestão. Percebeu-se que gramas de redução de custos, dentre os 20 mencionados.
o efeito do ensinamento ministrado nas escolas de admi- Existe uma dificuldade vigente na aceitação desses pro-
nistração não passava de um verniz superficial. gramas, que encontram resistência e descrença. Não se
sabe como posicionar os grupos de redução de custos na
7.3 A volta à realidade empresa, a que diretoria subordínã-Iose como constituí-
los. A falta de recursos humanos e materiais impede
o impacto inicial dos erros cometidos a partir de 1968 que se desenvolvam todos esses programas e que se reali-
deu-se no final de 1973, com o advento do primeiro cho- zem rapidamente todas. as sugestões apresentadas pelos
que do petróleo, que deixou a nu a fragilidade da eco- grupos de trabalho, que acabam permanecendo por lon-
nomia nacional e os desacertos das diretrizes governa- go tempo nos arquivos.
mentais. O desejo, por parte dos administradores nacionais,
de se inteirar das novas técnicas, evidencia-se pela multi-
Entretanto, a custo de uma desvairada disparada do plicidade dos cursos versando os temas de redução de es-
seu endividamento externo, o Brasil conseguiu postergar toques, análise de valor, aumento de produtividade, uso
o ajuste das contas até 1981, quando surgiram, com vio- do computador no apoio gestão, implantação de círcu-
à

lência, os índices do desarranjo econômico anteriormen- los de controle de qualidade e introdução de têcnícas
te reprimido e que já não era possível esconder: enormes japonesas na empresa brasileira.
dívidas, gigantesca inflação, desemprego, queda do PIB,
alta taxa de juros. Portanto, completando o paradoxo mencionado
anteriormente, assim como na época de aparente prospe-
Antes de 1981 as empresas estavam predominante- ridade imperara a irracíonalídade , no auge da crise os
mente ocupadas em se expandir e procurar novas opor- métodos de racionalização voltaram a atrair a atenção
tunidades. O crescimento impedia o assentamento dos Figura 1
métodos, a cristalização do conhecimento, a parada para Estrangulamento de custo-lucro
a racionalização. Escondia todas as deficiências e falhas.
A ênfase estava na gestão financeira, na especulação,na
manipulação do dinheiro, nas "jogadas". Evolução de preços - dezembro 1979-·setembro 1983
Depois de 1981, as empresas viram, na sua frente, Dezembro 1979 --~
novo panorama. Para sobreviver. crise, começavam a
â Inflação
pensar um pouco mais em métodos de administração ra- Aço carbono O
Aço inox
cional. Conceitos antes incompreendidos, ou rejeitados,
como custo, produtividade, risco, qualidade, pontualida-
Vidro '"
O
O
de, planejamento, controle, passaram a ser valorizados.
Alumínio
Indice de preços - FB r-
O

I
Na pesquisa efetuada, pudemos constatar que prati- Dezembro' 1980
camente todas as empresas analisadas tinham encetado, Inflação .~

desde 1980 (ou às vezes antes, já que a crise tinha atin- Aço carbono c::J
gido certas empresas desde 1978), alguns programas de Aço inox O
Vidro c::::J
r--
redução de custos dentre os 20 mencionados na seguinte Alumínio c::::J
lista: Indice de preços - FB

a) eliminação de desperdícios e despesas supérfluas; ~- Dezembro 1981


b) corte de investimentos postergáveis; Inflação
c) redução de estoques; AW carbono
d) substituição de insumos importados por nacionais; Aço inox c:::::J
Vidro I I
e) redução do custo de itens comprados; Alumínio c:::::::J
f) desenvolvimento de novos fornecedores; mdice de preços - FB ~
g) padronização de componentes e materiais;
h) simplificação da linha de produtos;
i) análise de valor - engenharia de valor; Inflaçio I _mbrol982~
j) aumento da produtividade; Aço carbono
Aço inox

f:1
I) procura de novas tecnologias;
Vidro
m)uso de combustíveis alternativos; Alumínio
n) melhor uso e conservação da energia; mdice de preços - FB
o) racionalização das operações; j
p) melhoria da qualidade e redução dos defeitos;
q) automatização dos processos fabris; Inflação
6 ,"';"'bM 1983
r) automatização do escritório; Aço carbono
Açoinox
s) computadorização dos procedimentos administrativos;
Vidro
t) eliminação da papelada excessiva e desburocratização ; Alumínio
u) melhoria do processo de tomada de decisão e do pla- titdice de preços - FB
nejamento. I i
Phutejtllflento e controle de produçiio
9
dos empresários, por força da necessidade de reduzir 8. ASPECTOS ORGANIZACIONAIS DO PCP
custos.
8.1 O PCP e a empresa
Uma demonstração do efeito do "estrangulamento
de custo-lucro" ao qual se viram submetidas nossas A"importância do planejamento e controle da produção
empresas nos anos recentes está representada na figura 1. e da administração de materiais evidencia-se a partir
Vê-se que as matérias-primas dessa empresa, fabricadora do desabrochar da indústria automobilística nacional.
de eletrodomésticos, sofreram alta de custos muito mais O veículo automotivo apresenta um grau de comple-
pronunciada que os preços de venda dos seus produtos. xidade bem maior que os anteriotes produtos industriais
A empresa, entretanto, conseguiu superar esse constran- fabricados no país, tais como artefatos de vidro, cerâmica,
gimento, através de saneamento financeiro e considerável têxteis, confecções, móveis e assim por diante , sob o
aumento de produtividade de sua mão-de-obra, confor- ângulo de compras, estoques e programação.
me se pode ver na figura 2, que mostra as "tortas" dos O mesmo se pode dizer de outros produtos, tais
custos, em percentagem de faturamento, nos anos 1980 como bens de equipamento, eletrodomésticos, armamen-
e 1983, respectivamente. tos complexos e componentes eletrônicos.

Figura 2 Em termos, por exemplo, do número de peças dife-


Demonstrativo operacional de custos base: faturamento rentes por unidade, temos o quadro 2.
líquido s/IPI
Quadro 2
Média 1978-80
Item Número de peças diferentes

Bicicleta 500 a 700


Máquina de costura 1.000 a 2.000
Automóvel 5.000 a 10.000
Caminhão 10.000 a 20.000
Trator 20.000 a 40.000
Elevador de passageiros 40.000 a 60.000
Míssil 300.000
Matéria-prima Fragata 3.000.000
40,71% Submarino atômico 20.000.000
Porta-aviões atômico 40.000.000

O número de códigos de identificação é maior que o


número de peças distintas, pois os elementos são agrupa-
dos em subconjuntos e conjuntos, que também são codi-
ficados, para efeito de programação.

Percebe-se, quer a empresa fabrique todas suas pe-


ças, quer compre parte, a relevância do PCP e da área de
materiais, pois há que se sincronizar toda uma orquestra
de ordens de produção e de materiais em estoque.
A partir de 1960, o crescimento das indústrias fez
Primeiro semestre 1983 com que bom número de empresas nacionais resolvesse
criar uma divisão de materiais separada da divisão indus-
trial.
Na mesma época, as funções de custos e relações
operacional
15,67%
industriais também atingiram estatuto maior. sendo des-
vinculadas da área de produção.

As diretorias de materiais então criadas tinham as se-


guintes funções, ou parte delas:
Matériallrima
43,40% - planejamento das necessidades de compras;
- compras;
- follow-up das compras;
- desenvolvimento de fornecedores;
- importação;
recebimento do material;
controle do material;
controle físico dos estoques;
gestão dos almoxarifados;
distribuição física dos materiais (logística);
gestão dos transportes dos materiais (fretes, frotas).

10 Revista de Administração de Empresas


Embora, às vezes, o PCP também se situasse na área Quando perguntamos acerca das funções do PCP,
de materiais (e, sobretudo, a função do planejamento das obtivemos as respostas que se seguem:
necessidades de materiais, devido à sua ligação com o
controle de material), era mais comum permanecer no' Pergunta: existe um setor de PCP na empresa?
âmbito da produção, inclusive porque o PCP não se esgo-
ta na esfera do material, mas inclui o planejamento das Respostas
necessidades de mão-de-obra e equipamento. O PCP seria
então responsável pelas seguintes atividades: (%)
Sim 103 73,1
- programação da produção; Não 22 15,6
planejamento das necessidades de materiais; Não sabe, outra resposta ou sem resposta 16 11,3
con trole da produção; Total 141 100,0
gestão de estoques.

As atribuições de planejar as necessidades de mate- Pergunta: quais suas funções?


riais e de gerir os estoques, isto é, de determinar os níveis
dos estoques de materiais produtivos, situam-se nas fron- Respostas
teiras dos setores de produção e de materiais.
Só cuida de planejar e controlar a produção 80
Também cuida de estoques e almoxarifados 17
Podem ser localizadas num ou no outro setor.
Sem resposta 44
Total 141
A tendência, nas maiores empresas, é atribuir essas
funções ao setor de materiais.
Naquele ano, é interessante constatar que apenas
A separação das atividades de compras, estoques e
cerca de dois terços das empresas afirmaram possuir
almoxarifados, da área de produção, à qual estavam ante-
organograma, conforme evidenciado pelas tabulações a
riormente subordinadas, não se efetuou sem resistência.
seguir.
Os objetivos da área industrial são manter elevado nível
de estoques de materiais. Compras, por outro lado,
Pergunta: o organograma da empresa é oficial, isto é:
procura adquirir materiais nas melhores condições e ma-
ximizar a rotatividade dos estoques. (Finanças quer mini-
a) é distribuído aos diretores e/ou chefes de departa-
mizar a imobilização em estoques.) Numa empresa fabri-
mento?
cadora de veículos, a área industrial opôs-se tenazmente à
b) é mencionado em reuniões?
perda dessas atribuições e tudo fez para reconquistar as
c) é conhecido pela maioria dos funcionários graduados;
funções perdidas.
d) é afixado em uma ou mais salas?
O processo da criação da área de materiais é novo.
Não tem mais que 20 anos. Ainda em 1967, numa pes-
Respostas
quisa (inédita) realizada por este autor junto a 141 in-
dústrias nacionais, poucas eram as empresas cujos seto-
res de compras tinham outra função, além da de aquisição a b c d
de insumos, conforme se pode ver pelas tabulações das (%) (%) (%) (%)
respostas apresentadas a seguir.
Sim 83 58~ 78 55,4 95 67,4 32 22,7
Pergunta: Existe uma seção de Compras ou de Não 30 21,3 33 23,4 17 12,1 77 54,6
Não sabe 2 1,4 2 1,4 1 0,7 2 1,4
Suprimentos?
Outra resposta 2 1,4 2 1,4 2 1,4 1 0,7
Não responderam 24 17,0 26 18,4 26 18,4 29 20,6
Respostas Total 141 100,0 141 100,0 141 100,0 141 100,0
(%)
Sim 132 93,6
3,5 O organograma era considerado uma representação
Não 5
Não sabe fiel da estrutura, conforme se vê na tabulação a seguir.
Outra resposta ou sem resposta 4 2~ Pergunta: o organograma é considerado por V. S~ uma
Total 141 100,0 representação fiel ou razoavelmente fiel, ao menos em
grandes linhas, da organização da empresa?

Pergunta: quais suas funções? Respostas


Respostas (%)
Sim 106 75,2
Só cuidam de compras 107 Não 3 2,1
Também cuidam de estoques e almoxarifados 8 Não sabe 1 0,8
Também cuidam de distribuição e tráfego 2 Outra resposta 4 2,8
Sem resposta 24 Não responderam 27 19,1
Total 141 Total 141 100,0

Planejamento e controle de produção 11


Indagamos ainda, p-ara checar a consistência das res- o grau de formalismo organizacional era, naquele
postas relativas existência efetiva de- uma estrutura
â tempo, restrito, conforme se pode ver pelas respostas
organizacional na empresa, se o "organograma era revisto às seguintes perguntas: "Existe uma descrição escrita
a intervalos regulares". Cerca de metade das empresas das funções, autoridades e responsabilidades de cada
respondeu afirmativamente: diretor e/ou departamento, sob forma de um manual?"

(%) (%)
Sim 70 49,6 Sim 51 36,2
Não .l8 19,9 Não 75 53,2
Não sabe 1 0,8 Não sabe 2 1,4
Outra resposta 8 5,7 Outra resposta 9 6,4
Não responderam 34 24,0 Não responderam 4 2,8
Total 141 100,0 Total 141 100,0

A pergunta "qual o intervalo de revisão do organogra- Pergunta: existe uma descrição escrita dos objetivos
ma?" foi respondida como segue: ou diretrizes da empresa?

Respostas
(%)
Semestralmente, ou mais freqüentemente 13 9,2
(%)
Anualmente, ou mais freqüentemente 14 9,9
Sim 48 34,1
Quando necessário, conforme mudanças 52 36,9
Não 77 54,6
Outra resposta 4 2,8
Não sabe 7 5,0
Sem resposta 58 41,2
Outra resposta 4 2,8
Total 141 100,0 3,5
Não responderam 5
Total 141 100,0
Perguntamos também: "Quem é encarregado da re-
visão do organograma?" As respostas foram as seguintes: A grande maioria dos entrevistados declarou achar
"útil e vantajosa uma definição escrita de funções de ca-
(%)
da diretor ou departamento, sob forma de organograma
Diretor ou conselho diretor 50 35,4 e/ou descrição de funções departamentais":
Assistente da diretoria 10 7,1
Consultor 2 1,4 (%)
Departamento de relações industriais 16 11,4 Sim 115 81,6
Outra 23 16,3 8,5
Não 12
Não responderam 40 28,4 3,5
Não sabe 5
Total 141 100,0 Outra resposta 7 5,0
Não responderam 2 1,4
Total 141 100,0
Sempre no sen tido de checar a autenticidade das
respostas anteriores, indagou-se ainda sobre "quem apro-
va o organograma". As respostas foram as seguintes:
8.2 Centralização e descentralização

(%) O crescimento das empresas trouxe à baila a questão da


Presidente ou superintendente 47 33,4 centralização das autoridades de compra, do PCP e de lo-
Conselho da diretoria. 30 21,2 gística.
Não sabe O 0,0
Outra resposta 21 14,9 Existem duas posições distintas a esse respeito: cen-
Não responderam 43 30,5 tralização predominante e descentralização predo-
Total 141 100,0 minante.
Podem conviver na mesma empresa, conforme os
Outro quesito foi: "Houve dificuldades na implanta- seguintes exemplos mostrarão:
ção do organograma, sob o ponto de vista da resistência
de um ou mais indivíduos-chave?" A. Uma empresa produtora de alumínio primário e arte-
As respostas foram as seguintes: fatos industriais de alumínio possui quatro unidades em-
presariais (business units), separadas e localizadas em
pontos longínquos do país:
(%)
Sim 20 14,2 a) alumina e metal primário (duas);
Não 76 53,9 b) extrudados e trefilados;
Não sabe 4 2,8
c} cabos de cobre e alumínio.
Outra resposta 9 6,4
Não responderam 32 22,7
Total 141 100,0
A compra das 10 matérias-primas mais importan tes
(fluoreto de alumínio, criolita, coque, piche, soda cáus-

12 Revista de Administraç40 de Empresas


tica, óleo combustível, cobre) é centralizada, num grupo programa de vendas, o suprimento e a compra de mate-
de gerência de materiais. O PCP é descentralizado, a car- riais nacionais e importados, a gestão de estoques, o rece-
go de cada unidade, assim como o são as compras de pe- bimento e estocagem de materiais e a expedição dos pro-
ças nacionais, urgentes e as compras miúdas. A logística, dutos acabados.
isto é, a transferência de produtos entre unidades, a im-
portação e a exportação e a contratação de fretes, é cen- E. Uma empresa de grande porte, fabricante de equipa-
tralizada. As compras de material de escritório e de ativo mento elétrico, localizada numa única fábrica, em São
fixo das subsidiárias dessa empresa também são efetua- Paulo, dividiu suas operações em quatro pavilhões, corres-
das pela gerência de materiais. pondentes a quatro centros de custo separados: transfor-
madores, geradores, motores e componentes diversos. As
B. Outra empresa produtora de alumínio e produtos de compras são centralizadas. Há um setor de planejamento
alumínio (tais como cabos de transmissão de energia elé- central, que define as grandes datas, as dos eventos prin-
trica) também centraliza suas compras de produtos es- cipais, tais como: prazo de entrega das propostas, dos de-
senciais e importados, para suas diversas unidades, espa- senhos de execução e do produto acabado; a programa-
lhadas em diversos pontos do país. As compras dos pro- ção pormenorizada é deixada a cargo de cada unidade,
dutos nacionais são descentralizadas, assim como o PCP que determina os cronogramas detalhados, compostos de
das diversas fábricas, que obedecem a um planejamento centenas de eventos. O setor central de Compras agrega
central, comum. as necessidades das quatro unidades, que constam dos
cronogramas detalhados.
C. Uma empresa fabricadora de tratores e máquinas de
terraplenagem, scrapers, motoniveladoras, buldôzeres, F. Uma empresa produtora de equipamentos eletro-ele-
pás carregadeiras e grupos geradores, descentralizou re- trônicos e de audiosom opera três fábricas em São Paulo
centemente seu PCP entre suas duas fábricas, uma locali- e duas em Manaus. Até alguns meses atrás, o PCP agrega-
zada em SãQ Paulo, outra no interior do estado. O princi- do era centralizado em São Paulo; a programação deta-
pal motivo advogado pela descentralização é a maior mo- lhada era realizada por cada fábrica; as compras de Ma-
tivação das gerências locais. As compras continuam cen- naus, inclusive a importação, eram feitas em separado
tralizadas, exceto as de material acessório. As funções de das de São Paulo, por outro departamento de compras.
PCP, conforme veremos .adiante, foram totalmente dele- A empresa está cogitando em centralizar suas compras e
gadas à Divisão de Materiais. seu planejamento, o que lhe traria grandes vantagens, em
A empresa detentora do monopólio estatal de explo- termos de redução de custos.
ração de petróleo adota para compras e planejamento
uma estrutura descentralizada. Suas atividades são muito G. Outra empresa de grande porte, produtora de material
variadas, abrangendo desde a prospecção do petróleo até de telecomunicações, material elétrico industrial, mate-
a distribuição dos derivados, desde o transporte até o re- rial eletromédico e componen tes eletrônicos tem diversas
fino do óleo, e se estendem por todo o território nacio- fábricas em algumas capitais do país. Compras é centrali-
nal. Cada um dos seus departamentos mantém um setor zado na matriz, em São Paulo. Cada fábrica tem sua pró-
independente de compras, ligado funcionalmente a uma pria programação de produção.
Assessoria Central de Materiais. A descentralização é Uma sociedade fabricadora de celulose, papel e pa-
considerada necessária para proporcionar maior agilida- pelão possui unidades espalhadas em diversos pontos do
de, mas, claro, provoca muita duplicação de cargos, des- país. Suas compras são descentralizadas. Está empenhada
padronização e excesso de estoques. A empresa possui em centralizá-las. Encontra-se em geral muita resistência
cerca de 360 mil itens diversos estocados, incluindo nes- em centralizar unidades anteriormente independentes.
se total o material de obras e projetos. Somente a Força Como os produtos são relacionados entre si, sendo, por
Aérea Brasileira. a Marinha Nacional e o Exército, com exemplo, que o papelão é fabricado a partir de bobinas
seus milhões de fichas de estoque, possuem maior varie- de papel, haveria benefícios na centralização das com-
dade de material em seus almoxarifados. Premida pela pras, da programação e do controle de qualidade.
crise, a empresa está estudando a possibilidade de centra-
lizar suas compras. li. A empresa H dispõe de instalações centralizadas num
únicoestabelecimento, onde fabrica:
D. A empresa D fabrica e monta fomos e equipamentos
de aquecimento e de fusão e indução. - equipamentos de freios a ar comprimido para aplica-
ções ferroviárias e metroviárias;
Subordinado à presidência, ao lado dos Departa- - sistemas de sinalização de comando centralizado;
mentos de Vendas, Engenharia, Produção, Técnico e - equipamentos de proteção de passagens de nível;
Administrativo, encontra-se o Departamento de Plane- - componentes: compressores, mecanismos eletropneu-
jamento, constituído das seções seguintes: máticos de controle, abertura e fechamento de portas
por comando remoto; retentores, gaxetas, etc.
- Suprimento;
- Programação; A empresa pertence a um grupo ao qual se liga outra
- Almoxarifado; fábrica, de freios automotivos, totalmente independente
Expedição. em suas operações, embora exista inter-relacionamento
de consultas técnicas.
Centralizada no Departamento de Planejamento si- Na empresa H, há três gerências, no primeiro nível,
tua-se a responsabilidade por todo o cumprimento do subordinadas diretamente .ao diretor presidente:

Planejamento e controle de produção 13


Gerência de Engenharia; Figura 3
Controladoria; Organogramada empresa J
Gerência Industrial.

As chefias de planejamento e controle da produção Presidência


e de compras são subordinadas ao gerente industrial.
O pçp cuida da programação, do controle dos ma- Diretoria Financeira
Diretoria de Vendas
teriais, dos almoxarifados de matérias-primas, produtos
Diretoria de Relações Industriais .
semi-acabados e produtos acabados, e do cálculo das
Diretoria Administrativa
necessidades de materiais.
Diretoria de Materiais
O setor de compras é responsável pela compra e im-
portação de todos os insumos.
Compras e Importação
Almoxarifados
1. Em certos casos, as compras são realizadas "supercen- Dístribuição
tralmente ", a nível internacional. Os itens mais impor-
tantes, para lima grande empresa multinacional, que ope-
ra 17 unidades fabris no Brasil, no setor eletro-eletrôni-
co, são comprados pela sua matriz no exterior, em con- Pesquisa e Desenvolvimento
tratos "guarda-chuvas", de outras matrizes de multina- Engenharia Industrial
cionais. Em contrapartida, o PCP é totalmente indepen- Planejamento c Controle da Produção
dente, a nível de fábrica. Con tro le de Qualidade
Às vezes, as compras são descentralizadas por respei- Manutenção
to aos princípios filosóficos da empresa. Determinada
empresa de produtos farmacêuticos opera quatro divi- F.§abricaç~ca 1
sões de forma totalmente independente, como se fossem lírica 2
quatro empresas diversas. As compras, as programações
brica 3
e os demais setores são autônomos, embora muitos insu- brica 4
mOS - produtos químicos, algodão, papel, embalagens e Fabrica 5
outros - sejam comuns às quatro divisões. A filosofia de L- ~
descentralização origina-se na crença de que promoverá
maior motivação, iniciativa e desenvolvimento dos ele- mOS o caso de determinado holding industrial constituí-
mentos humanos que a centralização, crença essa que re- do de três $rupos, por sua vez compostos de divisões.
monta às origens da empresa e ditada pelo seu fundador conforme mostra o organograma na figura 4. Os grupos
há meio século. (Esta empresa não está incluída em nos- desse complexo, um dos esteios da indústria de base bra-
sa amostra.) sileira, são os seguintes:

J. Uma grande empresa montadora de veículos automoti- - grupo siderúrgico: duas usinas de aço;
vos, que possui cinco fábricas no país, tem estrutura for- - grupo de bens de capital: três fábricas de equipamen-
temente centralizada, nas áreas de materiais e de planeja- tos pesados, tais como pontes rolantes, guindastes, loco-
mento e controle da produção. Seu organograma é, pos- motivas, laminadores. motores de tração e motores ma-
sivelmente, o mais "clássico" de todos quantos analisa- rítimos;
mos, em termos de distribuições de funções entre direto- - grupo industrial: duas fábricas, uma de equipamentos
rias e entre departamentos e de simetria organizacional. de transporte (elevadores, escadas rolantes), outra de
Em cada fábrica há um setor local funcionalmen te ligado motores elétricos.
ao correspondente órgão central no "quartel-general" e
hierarquicamente ligado ao superintendente local do es- Nesse holding, PCP e materiais são separados e des-
tabelecimento. Foi, ademais, uma das primeiras, senão a centralizados a nível, respectivamente, de fábrica e de
primeira empresa do país a criar uma diretoria de mate- grupo. O PCP exerce as funções de programação, cálcu-
riais com grandes poderes, abrangendo compras, impor- lo das necessidades de materiais. gestão de estoques,
tação, recebimento, almoxarifados, logística e gestão de controle de produção, controle dos estoques. Materiais.
estoques. O cálculo das necessidades de materiais, con- por sua vez, é apenas compras e seguimento das compras.
forme será mencionado em 9.2.7, é feito pelo compu- Poderia ser indagado por que compras não é centra-
tador. lizado para os grandes insumos, comuns às diversas fábri-
cas do complexo. Este mantém uma filosofia de autono-
K. Uma empresa produtora de máquinas de costura in- mia administrativa a nível de fábrica ou de grupo, a fim
dustriais e domésticas opera quatro fábricas vizinhas, de aumentar a eficiência. "f, opinião da diretora do holding
sendo três de componentes e uma de montagem final. que a existência de departamentos de suporte próprios a
Tanto o PCP quanto as compras são centralizadas, o que cada divisão proporciona maior agilidade.
tem fundamento lógico, levando-se em conta a localiza-
ção relativa das unidades, próximas entre si, e a natureza O organograma do grupo industrial. nos aspectos re-
vinculada das operações das unidades. lativos ao nosso tema, é apresentado na figura 5.

L. Compras e PCP podem estar descentralizados a nível M. Uma empresa possui cinco fábricas de pneus e 11 de
de segundo ou terceiro escalão operacional. Considere- cabos e fios de cobre. As compras, exceto as miúdas, são

14 Revista de Administração de Empresas


Figura 4
Organogramado holding L

Grupo
bens de capital

centralizadas em São Paulo, enquanto o' PCP é centraliza- Q. Uma empresa produtora de equipamentos de trans-
do por gru~ de fábricas e a programação é descentrali- porte e manuseio e de instalações da britagem e moagem
zada a nível de fábrica. também possui organização semelhante. As seguintes ge-
rências estão subordinadas à Diretoria Industrial:
N. Uma empresa de transmissões, eixos-Cardan, juntas
homocinéticas e outros componentes para indústria au- - Gerente de Transportes;
tomobilística opera quatro fábricas, em São Paulo, Soro- - Gerente de Engenharia de Produtos;
caba, Porto Alegre e Gravataí. As compras são orientadas - Gerente de Planejamento;
pela maior usuária, por item; ela negocia preço e condi- - Gerente de Manutenção;
ções. Mas os pedidos são colocados por cada fábrica, de - Gerente de Compras;
forma descentralizada. O PCP é totalmente descentraliza- - Gerente de Produção;
do. Essa empresa está implantando o conceito organiza- - Gerente de Controle de Qualidade.
cional de "função vertical": um funcionário da área de
materiais encarrega-se de um grupo de itens: programa as Nesta empresa, a área de compras cuida de desenvol-
necessidades de compras, a partir do planejamento da vimento de fomecedores, programação de compras, dili-
produção; efetua as compras e o follow-up, cuidando genciamento e atividades de compras, enquanto o PCP
pessoalmente de datilografar os pedidos, operar o telex, tem a seu encargo as atividades de programa de produ-
visitar o fornecedor; controla pessoalmenteo estoque e se ção, carga de máquinas, controle de processo, controle
encarrega, em suma, de todas as tarefas relativas ao supri- da produção e almoxarifados.
mento desse grupo de itens. Figura 5

O. Uma montadora de caminhões pesados segue esquema


organizacional clássico, diametralmente oposto à linha Superintendência do grupo industrial
que indicamos como sendo a mais modema. As funções
de planejamento das necessidades de materiais, controles f- Outras diretorias
de materiais, almoxarifados, distribuição e logística de "- Diretoria Industrial
materiais, situam-se na jurisdição do setor de PCP, subor-
dinado à Diretoria Industrial. Ao seu lado, subordinado à I-- Diretoria da Indústria de Equipamentos de Transporte
mesma diretoria e restrito à função de aquisição, encon-
tra-se o setor de compras. . I-- Diretorio da IndrJ§tria de Motores Elétricos
O organograma mostra a estrutura hierárquica dos
setores em foco. I-- Gerência Industrial
I-- Gerência Administrativa

P. Uma empresa produtora de refrigerantes, aparelhos de


ar condicionado e freezers industriais também mantém
essa estrutura mais tradicional. Compras constitui um se-
E z, setores

tor ao qual só é afeta a tarefa de aquisição. Ao PCP estão L-- Outras gerências
confiadas as tarefas de programação e controle, gestão de
estoques e logística. Ambos estão subordinados à Direto- I-- Diretoria da Engenharia de Produção
ria Industrial. I-- Diretoria de Controle de Qualidade
Essa empresa pertence a um grupo que possui diver- '-- Diretoria de Materiais
sas outras fábricas, de atuação totàlmente independente
entre si. Nas outras empresas 4Ó grupo, a estrutura e a '- Outras diretorias
distribuição de funções são semelhantes às desta fábrica.

Planejamento e controle de produção 15


R. Uma empresa opera duas fábricas em que produz, res- Figura 7
pectivamente: Organograma da empresa S

- equipamentos e sistemas completos para tratamento


de água e resíduos;
- equipamentos para manuseio e transporte de ma-
terial a granel. Diretoria Financeira
Diretoria de Relações Industriais
o quartel-general da empresa situa-se numa das duas Diretoria de Vendas
fábricas, na qual estão localizados todos os setores de Diretoria Jurídica
staffindustrial e de suprimentos. Diretoria de Pesquisa e Desenvolvimento
Aqui, como nas empresas Pe Q, Suprimentos só cui- Diretoria Adjunta de Controle de Qualidade
da de Compras e Seguimento; Fabricação toma conta do Diretorill de Compras
resto, conforme se vê no esquema organizacional apre-
Área de Compras de Material Produtivo
sentado na figura 6.
Divísão de Disposiçâo de Peças
Figura 6 Compradas c Matérias-Primas
Divistfo de Administraç40 de Moterillis

Presidente Depósito de Material


Produtivo e Recebimento
Diretor Industrial Depósito de Material
Improdutivo

L
Gerente de Fabricação Administração de Material
da Fábrica 3
Produção Divisão de Compras de Material
Improdutivo e Importação
EriCal
Fábrica 2 Diretorill de Produç40

Métodos Divido de Coordenação e Controle


Recebimento de Produção
Almoxarifado Árca de Produção de Carrocerias,
Programação Montagem de Veículos e Pintura
Manutenção Árca de Produção Mecânica e
Expedição Fundição
Controle de Qualidade

T. A empresa T tem distribuição de funções entre com-

C
Gerente de Suprimentos
pras e PCPsemelhante à da empresa S. A empresa T fabri-
Compras ca prensas, equipamentos de forjaria, prensas de extru-

EÇãO
Seguimento
são, calandras, guilhotinas, prensas viradeiras e tesouras
numa linha de fabricação. Em outra linha de fabricação,
Follow-un seriada, manufatura macacos hidráulicos.
O organograma da empresa, apresentado na figura 8,
Diretor de Engenharia mostra que a Diretoria de Suprimentos gere as atividades
de compras e de almoxarifados, sendo que a Programa-
s. Uma grande montadora de veículos opera três fábri- ção da Produção tem a seu cargo, ainda, a gestão dos
cas, em que produz automóveis, caminhões e componen- transportes e da expedição.
tes. Seu esquema organizacional apresenta algumas dife-
renças em relação aos vistos até agora. U. A empresa U é subsidiária de uma líder mundial de fa-
Subordinada diretamente à Presidência, a Diretoria bricação de veículos. Possui duas unidades fabris no Bra-
de Compras, Suprimentos, Importação e Administração sil; uma produz dois veículos de passeio de tamanho me-
de Materiais é centralizada numa das fábricas e cuida da dio; a outra produz um pequeno carro de passeio, ca-
aquísíção dos materiais e dos almoxarifados. minhões, fundidos de alumínio e motores para exporta-
O PCP fica a cargo de uma divisão, subordinada à ção.
Diretoria de Produção, denominada Divisão de Coorde- Conforme se vê no organograma apresentado na fi-
nação, Programação e Controle da Produção. Esta divi- gura 9 e que pode ser considerado do tipo "clássico", o
são é composta de três departamentos, dos quais um cui- setor de Materiais é centralizado, enquanto o PCP é des-
da de programação e controle de produção, um de estu- centralizado a nível de unidade fabril.
dos de tempos e um do controle de modificações técni- O setor de Materiais tem a seu cargo somente Com-
cas. pras, Análise dos Preços, Follow-up e Logística. O PCP,
denominado Controle de Materiais e Produção, cuida do
O organograma simplificado da empresa, enfatizan- sistema computadorizado de programação e controle, do
do as áreas relevantes para nosso tema, é mostrado na manuseio de materiais, do controle da produção e do re-
figura 7. cebimen to-almoxarifados.

16 ReviJta de AdminiJtraçáo de Emprelllls


Figura 8 Figura 9
Organogramada empresa T Organograma da empresa U

Diretor Presidente Diretor·Geral

Diretor Administrativo Diretor Executivo de Marketirf8


Diretor Suprimentos Diretor de Desenho de Veículos
Diretor Executivo de Finanças
Compras Diretor Exeçutivo de Pessoal
Importação-Exportação Diretor de Entenharia de Ve ículos
Almoxarifado Diretor de Confiabilidade e Controle de Qualidade
Diretoria de Vendas Diretor de Planejamento
Diretor Industrial Diretor de Administração de Materiais

Fabricação de máquinas Gerente de Compras Produtivas


Gerente de Análise de Preços
Fabricação em série
Gerente de Compras Não-Produtivas
Projetos
Pkmejamento Gerente de Logística
Gerente de Follow-up de Materiais
Engenharia
Projetos, Dispositivos e Ferramentas Diretor de Fabricação
PrOgTtJmIlçlloc/Q Produção Gerente da F,dbrica J

Programaç ão Central Engenharia Industrial


Programação da Fabrica Manutenção
Serviços de Terceiros Fabricação
Transporte e Expedição Controle de Materiais e Produção

Inspeção de Qualidade Coordenação do Sistema de Planejamento


Manutenção Manuseio de Materiais em Processo
Controle da Produção
Recebimento, Almoxarifado e Tráfego
V. A empresa V é subsidiária de uma das maiores fabrica-
doras mundiais de bens de capital e de consumo. Possui
quatro unidades de produção no Brasil, em cinco cida- Engenharia Industrial
des, nas quais manufatura, respectivamente: Manutenção
Fabricação
- eletrodomésticos e motores elétricos, de pequeno e Controle de Materiais e de Produção
médio porte;
Manuseio de Materiais
-locomotivas, motores elétricos de grande porte, hidro-
Controle da Produção
geradores e hidroturbinas;
Admin istração de Materiais
-lâmpadas, medidores elétricos e equipamento de acio-
Controle Materiais Exportados
namento de manobra;
- disjuntores, reles, equipamentos industriais elétricos.

Cada unidade é autônoma e tem organograma pa- A Gerência de Materiais é centralizada, enquanto o
dronizado, mostrado na figura 10. PCP atua independentemente em cada unidade. A Gerên-
Existe em cada unidade uma Seção de Materiais cia de Materiais inclui os seguintes setores:
que engloba todas as funções de Compras e PCP.
- compras;
W. A empresa W - que fabrica equipamentos de trans-, - gestão dos estoques;
porte (empilhadeiras de garfos, transmissões para cami- - recebimento;
nhões, tratores e carros de passeio, pás carregadeíras, - almoxarifados.
guindastes hidráulicos autopropelidos e tratores univer-
sais) - é também subsidiária de matriz internacional. A Y. A empresa Y produz, em duas fábricas, componentes
empresa é cindida em três divisões independentes, de fundidos para veículos e veículos (camínhões, ônibus,
acordo com as três linhas de produto predominan teso A chassis).
Divisão de Transmissões possui o organograma apresen- O organograma sintético da empresa, enfatizando as
tado na figura 11, no qual se nota a presença de uma Ge- áreas de interesse de nossa pesquisa, é mostrado na figura
rência de Materiais, à qual são subordinados o PCP e as 12, evidenciando a relevância da área de materiais.
Compras.
Z. A empresa Z, na fábrica 1, produz tubos de aço sem
X. A empresa X produz transformadores elétricos em costura para oleodutos e, na fábrica 2, equipamentos pa-
duas fábricas localizadas na mesma cidade: uma fábrica ra refinaria e instalações petroquúnícas, tais como tan-
produz transformadores de distribuição e a outra trans- ques, esferas, torres de destilação, além de equipamentos
formadores de força. para usinas nucleares.

PfIln~/tlmento~ control~ de produçtfo 17


Figura 10 Figura 11

Presidente
Presidente

L Vice-Preside.nte de Unidade - Vice-Presidente Gerência Geral de Transmissões

-Seção Financeira r- Gerência de Fábrica


-Seção Comercial f- Gerência de Marketing, Engenharia do Produto e
-Seção de Relações Industriais Engenharia de Qualidade
-Seção de Engenharia f- Gerência de Controladoria
~ Seção Industrial I- Gerência de Recursos Humanos
I- Gerência de Coordenadoria de Sistemas
LFabricaç~ '- Gerência de Materiais
L Controle de Qualidade
- Planejamento e· Controle da Produção
- Seção de Materiais
I- Pr0P"lmação dtI Produção
r-Compras
f-PCP ~ Planejamento
f- Almoxarifado t-- Estoques
f- Análise de Valores e Desenvolvimento de '-- Recebimento e Tráfego
Fornecedores I- Controle da Produção
L- Importação ~ Seguimentô"de Materiais Produtivos

t
'--Compras ,
A Divisão de Materiais é centralizada. O PCP é des-
centralizado a nível de fábrica. Materiais Produtivos
O organograma sintético é apresentado na figura 13. Serviços

a. A empresa a conta com fábricas em São Paulo e no r-- Vice-Presidente Gerência Maquinaria de Construção

Rio de Janeiro, atuando em três setores: r-- Vice-Presidente Gerência Maquinaria de Movimentaçlfo de
'- Materiais

- rádio e televisão;
- telecomunicações;
- eletrônica industrial.
Figura 12
Essas três divisões são operacionalmente indepen-
dentes, tendo, cada uma, seu PCP e suas compras autô-
nomas. Entretanto, o setor de Importação é comum a to- Vice-Presidente (Principal Executivo)

do o grupo.
t-- Diretoria Adjunta de Material
O Setor de Telecomunicações fabrica:
t-- Compras Material Produtivo
- transceptores; I- Compras Material Improdutivo
- sistemas profissionais de telecomunicações de radiote- t-- Suprimentos
lefonia e TV multicanal (transmissão), de telesupervisão t-- Ádministração de Material
e telecon trole; L- Exportação
- sistemas especiais de telecomunicações;
- sistemas de comunicação naval. I- Diretoria Técnica

O organograma da empresa, focalizando, em suas L Produção

grandes linhas, a Divisão de Telecomunicações, é apre- ricllção 1


sentado na figura 14. ri~ão2

TI
Standard
A seção de Compras cuida das atividades de aquisi-
eração da Produção
ção e de seguimento.
gramação da Produção
A seção de PCP é responsável pela programação da
cionaIização do Trabalho
produção, liberação das ordens de produção e das requi-
Cálculo da Mão~e-Obra
sições de materiais, cálculo das necessidades de materiais
e de compras, solicitações de compras e gestão dos esto- - Outras Diretorias (Vendas, Finanças, Relações Industriais)
ques de componentes e produtos acabados.

{3. A empresa {3 tem uma única fábrica no Brasil, em São - transformadores e reatores de força;
Paulo. E uma unidade de grande porte, que produz equi- .- transformadores de distribuição;
pamentos eletromecânicos e eletro-eletrõnicos na área - transformadores de instrumentos;
de transmissão em correntes contínua e alteraada, tais - pãra-raios;
como: - buchas condensivas.

18 Revista de Administração de Empresas


Figura 13 Figura 14

Vice-Presidente Executivo Presidência

I--- Divisão de Administração e Finanças I--Superintendência


I--- Divisão de Materiais
---Administração Geral
r- Importação
L~mportação
- Compras
_ Administração de Materiais
LOutros
- Transportes
- Divisão de Telecomunicações
- Divisão de Tubos
Divisâo de Equipamentos
L Departamento de Produção

r- Engenharia Industrial
I-- Gerência de Operações
r- Pré-fabricação
f- Departamento de Planejamento da Produção r-Montagem
f- Departamento de Produção r- Testes finais
'- Outros Departamentos -Administração de Material

'- Outras Gerências -Programação e Controle de Produção


-Compras
Seu organograma condensado é mostrado na fi- - Almoxarifados

gura 15. - Outras Divisões

"I.Numa fábrica paulista, a empresa produz equipa-"I

mentos para construção rodoviária, pavimentação e mi- Figura 15


neração. tais como usinas de asfalto, vibro-acabadoras,
britadores e transportadoras de correia. Seu organograma Diretor Executivo
inclui três diretorias: Finanças, Comercial e Produção,
além de uma Gerência de Relações Industriais, todas su- Departamento de Engenharia e Vendas de Sistemas
bordinadas ao superintendente. Departamento de Finanças
Na Diretoria de Produção situam-se quatro Gerên- Departamento de Produção
cias: Engenharia Industrial, Engenharia do Produto, Fa-
bricação e Suprimentos. Por sua vez, Suprimentos tem, Setores de Produção
a seu cargo: Setor de PlanejQmento

Planejamento de Materiais
- controle de produção;
planejamento da Produção
- compras;
Coordenação do Planejamento
- importação;
- almoxarifado. Departamento de Controle de Qualidade
Departamento de Recursos Humanos
A holding atua no campo de veículos especiais, tais

1
õ. õ
Departamento de Compras
como tratores agrícolas e florestais, caminhões equipa-
dos com tração total, caminhões militares, veículos blin- Compras Nacionais
dados, carros de combate, tanques e armamentos de alta Importação
tecnologia. Opera uma fábrica montadora e diversas uni- Almoxarifados
dades supridoras de componentes, situadas em diversos Departamento de Engenharia do Produto
estados do país. Departamento de Vendas
A holding é administrada por três vice-presidências, Grupo Executivo para Expansão
a saber: Industrial, de Controle e de Operações (Admi-
nistrativo e Financeiro).
A Divisão de Suprimentos, subordinada à Vice-Pre- O PCP é descentralizado a nível de fábrica. Na uni-
sidência Industrial, encontra-se localizada na matriz (um dade montadora, o PCP, subordinado à Divisão Indus-
escritório distante das fábricas) e é responsável por suprir trial, é dividido em três seções:
todas as empresas do grupo. A Divisão de Suprimentos
possui três Departamentos: - Planejamento Básico (macro);
- Planejamento de Materiais;
- Compras Produtivas; - Controle da Produção.
- Compras Gerais (não-produtivas);
- Engenharia de Suprimentos. 8.3 Organização interna do PCP

Este Departamento desenvolve fornecedores e nacio- A organização interna do PCP depende de uma série de
naliza componentes. fatores peculiares a cada empresa, sendo o mais impor-

19
tante o número de atribuições que lhe é confiado. Com a Figura 16
migração de muitas funções para o Setor de Materiais, o Estrutura esquematizada da empresa C com enfoque em
PCP assume, cada vez mais, as feições de um pequeno es- materiais e PCP
critório de assessoria diretamente ligado ao diretor indus-
trial ou ao gerente da fábrica ou de fabricação. A adoção
de sistema computadorizado de PCP, hoje predominante Presidente
em nossas indústrias, acentua a característica de encolhi- I- Diretor Industrial
mento verificada no PCP. Unidade 1
I- Departamento de Fabricação
8.3.1 Organização da empresa C I- Departamento de Controle de Qualidade
I-Departamento de Relações com Empregados
Examinemos algumas situações. A empresa C, menciona- v-Departamento de MaterÍllis
da em 8.2.,. possui não um só diretor industrial, mas, sim,
dois, um para cada fábrica. A unidade 1 produz motores I-Divisão de Compras Produtos Acabados -
e componentes (transmissões, engrenagens). A unidade 2 Desenho Empresa
é essencialmente montadora, fabricando também peças -Divisão de Compras Produtos Acabados -
estampadas. Desenho Fornecedor
A unidade 1, em São Paulo, é a sede. Nela se situam, --Divisfo de Compras Matérias-Primas
além da Diretoria Industrial 1, a Direção Administrativa, - Divisão de Compras Material Indireto
a Diretoria Financeira e a Diretoria Comercial. - Divisão de Suporte Técnico
A Diretoria Industrial 1, conforme se ve no organo- - Divis50 de Sistemas e Controles
grama apresentado na figura 16, é constituída de quatro I- Especificação de Sistemas Unidade 1
Departamen tos: I- Especificação de Sistemas Unidade 2
'-- Grupo de Atualização dos Sistemas
- Fabricação;
"- Divisão de Controle da Produção
- Materiais;
- Controle de Qualidade; !-- Setor de Planejamento das Necessidades

E
- Relações com Empregados. de Materiais

le de Estoques
A Diretoria Industrial 2 possui cinco Departamentos: ação No\lOs Produtos
Follow-4.Ip de Compras
- Fabricação; '-- Setor de Distribuiç60 de Materillis
- Engenharia;
- Controle de Qualidade; ~ Distribuição de Materiais
- Suprimentos; ~ Recebimento e Expedição de Materiais
- Relações com Empregados. "- Almoxarifados

'I- Diretor Industrial


Todas as funções de PCP estão, nessa empresa, nas Unidade 2
mãos dos Departamentos de Materiaii (unidade 1) e de
f- Departamento de Fabricação
Suprimentos (unidade 2). Os setores de Planejamento
(P/anning) que se vêem no organograma cuidam mais
r- Departamento de Engenharia
r- Departamento de Controle de Qualidade
do planejamento de ferramentas e dispositivos que da
r- Departamento de Relações com Empregados
programação da produção propriamente dita.
'-Departamento de Suprimentos
O Departamento de Materiais (unidade 1) possui
uma divisão de Sistemas e C-ontroles, que constitui o elo •..•Divisão de Compras Material Indireto
de ligação com o CPD, alimentando-o com inputs e reco- - Divisão de Controle da Produção
lhendo seus outputs. Solicita aos analistas de sistemas '- Divisão de Controle de Materiais
(lotados no CPD) alterações ocasionais dos programas,
- Diretor Administrativo
dos cadastros e dos demais registros que requerem "ma-
- Diretor Financeiro
nutenção" e atualização. Implantam ainda versões atuali-
- Diretor Comercial
zadas dos "aplicativos".
O Departamento de Materiais inclui ainda quatro Di-
visões de Compras: O controle de produção é afeto à área de Materiais.
Essa atividade consiste na abertura das ordens de produ-
- Compras de Produtos "Acabados" desenhados pela ção, no follow-up de compras, no acompanhamento da
empresa (na verdade, são componentes); produção, na verificação da execução dos lotes, na ma-
- Compras de Produtos "Acabados" desenhados pelo nutenção das fichas dos estoques de materiais, compo-
fomecedor (na verdade são componentes); nentes e submontagens, no recebimento e na distribuição
- Compras de Matérias-primas (chapas, barras); de materiais, e na gestão de almoxarifados.
- Compras de Material Indireto (tintas, óleos). A unidade 2 tem uma estrutura bem diversa da pri-
meira. Seu Departamento de Suprimentos (uma designa-
Existe uma Divisão de Suporte Técnico de Compras, ção totalmente enganosa) cuida, além da aquisição de
que assessora os compradores nos aspectos econômicos material indireto, do controle dos estoques (através da
das negociações. Divisão erroneamente designada por Controle da Produ-

20 Reviltll dI! Admillútrllpio dI! Empl'l!tiIls


ção) e dos almoxarifados (através da Divisão apelidada tado na figura 18, composto das etapas básicas apresen-
de Controle de Materiais). tadas a seguir.
O leitor poderá com razão estranhar essa curiosa dis-
tribuição de funções, sobretudo, na unidade 2, a defi- 9.1.1 Previsão da demanda
ciência de integração e a falta de paralelismo entre certas
funções das unidades 1 e 2, e a impropriedade de desig- Os métodos utilizados na Previsão da Demanda incluem
nações de vários setores. projeção da série histórica da demanda; correlação com
outras variáveis, tais como pm, população e outros pro-
8.3.2 Organização da empresa O dutos; modelos matemáticos baseados, por exemplo, so-
bre necessidade de reposição; atrelamentos a programas
Contrastando com o arranjo da empresa C, que possui governamentais; pesquisas de intenção de compra junto
forte setor de materiais, o da empresa O, de um tipo aos clientes; encomendas; análise de concorrências públi-
mais "tradicional", divide funções de acordo com o orga- cas e outros.
nograma apresentado na figura 17. No caso das empresas produtoras de bens de equipa-
mento, a previsão da demanda abrange um horizonte de
Figura 17 vários anos.
Estrutura esquematizada da empresa O com enfoque em Convém lembrar que cerca de metade dos pedidos
compras e PCP de bens de capital não-seriados provém de empresas go-
vernamentais, o que evidencia a importância de informa-
ção e relacionamento nas áreas oficiais.
Conselho de Adm inistração
Presidente
Peças de reposição podem constituir uma percenta-
Divisão Comercial gem significativa da demanda a ser satisfeita.
Divisão de Exportação
Divisão Econômica 9.1.2 Planejamento estratégico
Divisão Financeira
Divisão Administrativa O planejamento estratégico é a atividade que permite à
Divisão de Relações Industriais empresa prever a futura demanda e se preparar para ela
DMsão Industrial em termos de recursos a longo prazo.
Departamento de Projetos A curto prazo, há certa latitude no uso de recursos
Departamento de Engenharia Industrial existentes, caso sejam escassos: horas extras, segundo e
Departamento de Produção de Motores terceiro turnos, uso intensivo do equipamento. A longo
Departamento de Produção de Chassis prazo, é necessário prever demanda e produção com ante-
Departamento de Controle de Qualidade cipação considerável, em vista do longo tempo de dura-
Departamento de Manutenção ção requerido para a fabricação de bens de equipamento
Departamento de Compras e compra dos respectivos insumos.
Seção Compras Matérias-Primas
9.1.3 Plano-mestre de produção
Seção Compras Componentes Acabados
Seção Compras Material Indireto
O plano-mestre de produção é um plano global do qual
Seguimento de Compras
Importação
consta o número de unidades de cada modelo a ser entre-
Análise do Custo de Compras
gue, mês a mês, durante um "horizonte" de planejamen-
to adequado, no mínimo, de um ano. O plano inclui
Departamento de Plal/ejamento também, às vezes, os principais tipos de componentes,
Seção de Planejamento Central por exemplo, motores, transmissões, submontagens.
Seção de Planejamento c Controle da Produção
Seção de Planejamento c Controle de Estoques Às vezes, o plano-mestre é expresso também em um
Movimentação e Armazenamento de Materiais denominador comum dos diversos produtos, tal como
Planejamento e Controle da Exportação toneladas, homens-horas, ou unidades equivalentes, ob-
tendo-se assim o "plano agregado" de produção. Este é
de grande valia para se encontrar o plano otimizante de
produção quando a demanda e/ou a oferta são sazonais.
Observe-se que Compras e Planejamento estão am- O plano-mestre contém uma parte firme, correspon-
bos situados na Divisão Industrial, ocorrência não muito dente aos meses mais próximos; e uma parte tentativa,
freqüente nos dias atuais. Ademais, Compras restringe-se correspondente aos meses mais longínquos.
às atividades de aquisição e follow-up,
9.1.4 Plano detalhado da produção, planejamento das
9. ASPECTOS T~CNICOS DO PCP necessidades de materiais

9.1 Seqüência do pcp A partir do plano-mestre e à medida que se confirmarem


os eventos que levaram à elaboração do mesmo, prepara-
Qualquer que seja a natureza dos bens produzidos pela se um plano detalhado de produção, que envolve porme-
empresa, mas principalmente quando se trata de bens de nores de fabricação, como cores, acabamento, acessórios
equipamento, o esquema do PCP segue o fluxo represen- e outras especificações minuciosas de cada modelo, rele-

Planejamento e controle de produção 21


Figura 18
Esquema geral de planejamento e controle de produção - Etapas do sistema - Pf'P

Disponibilidades
Mão-de-obra, materiais
Equipamentos

Previsão da demanda
Planejamento global ou
Projeção da demanda
agregado - plano-mestre
Encomendas

Nomenclatura Planejamento por linhas, setores, produtos


Códigos - classificações
Desenhos técnicos e explodidos
Especificações Programação
listas de componentes Aprazamento
Listas de materiais
Seq üência de operações
Manual de procedimentos
Gráficos de montagens
Fluxogramas Despacho
Tempos-padrão ou estimados liberação das ordens de produção
Capacidade de produção

Requisições de material
Cartões de ponto
Acompanhamento da produção
Tickets - slips
Ordens de produção
Cronograma, carga de máquinas, Gantt

Controle de custos Controle do progresso


Controle de qualidade
Produtividade
Estatísticas Emissão de informes e relatórios

Correção
Alterações
Manutenção

vantes para a execução da produção e das compras, no de cada tipo que deverá sair da linha de montagem dia
prazo prometido ao cliente. a dia.
O arquivo de engenharia permite elaborar, por "ex-
plosão", as listas de componentes e, a partir dessas, as Para bens de capital individualizados, a programa-
listas de materiais; as listas se desdobram em materiais e ção da produção pode assumir a feição de um cronogra-
componentes a comprar prontos e materiais e compo- ma ou de uma "rede Pert-CPM", em que são marcadas
nentes a produzir internamente. Essa atividade é o plane- as etapas da produção.
jamento das necessidades de materiais. O plano detalha-
do de produção alcança geralmente três meses na frente 9.1.6 Liberação das ordens de produção
para bens de capital. Deve ser emitido com razoável an-
tecedência e não ser alterado exceto por motivos impe- Aprovado o programa de produção, emitem-se, alguns
riosos. dias antes do início efetivo da fabricação, as ordens de
produção formais, acompanhadas das requisições de ma-
O plano detalhado de produção deve incluir o plane- teriais e dos cartões de apontamento de mão-de-obra.
jamento da manutenção, pois é necessário levar em conta
a disponibilidade real das máquinas para um planeja- 9.1.7 Acompanhamento da produção
mento realista.
A produção costuma ser acompanhada continuamente,
9.1 .5 Programação da produção para remoção dos ocasionais empecilhos à realização do
programa.
A programação da produção envolve datas precisas do
calendário, em geral o dia em que as operações deverão 9.1.8 Controle da produção
ser executadas.
Para bens seriados, o programa da produção inclui O programa de produção é controlado a intervalos regu-
um mês e refere-se tipicamente ao número de unidades lares, isto é, a realização é comparada com a previsão.

22 Revista de Administração de Empresas


Usam-se gráficos e cronogramas (''tipo Gantt") para do nas técnicas de redução de custos, aumento da produ-
verificar visualmente os progressos do plano. tividade e melhoria da qualidade, destacando-se notada-
mente a redução dos estoques, a formação de grupos de
9 .1.9 Correção dos desvios participação dos funcionários (tipo círculos de quaiida-
de) e o treinamento intensivo de todos os empregados.
Se um problema não puder ser resolvido no acompanha-
mento de rotina, efetuam-se correções no programa ori- 9.2.3 Sistemas integrados de computação para
ginal, destinadas a maximizar os resultados em face do administração industrial
evento inesperado surgido.
Existem, hoje, duas grandes tendências na administração
9.1.10 Emissão de relatórios industrial. A primeira pode ser chamada de sistema oci-
dental e é caracterizada pelo uso intensivo do computa-
Em final de período, diversos relatórios costumam ser dor. A segunda é o sistema oriental e é marcada por um
emitidos, focalizando os resultados alcançados na produ- conjunto de práticas japonesas desenvolvidas por em-
ção, com destaque para prazo de entrega, qualidade, cus- presas do grupo Toyota.
tos, utilização dos recursos, produtividade e outros fato- Ambas as escolas visam a obtenção de uma produ-
res de eficiência. ção sem estoques, sem defeitos, sem papelada, sem ope-
rários e eminentemente flexível.
9.2 Inovações técnicas e administrativas no PCP
Todas as empresas por nós analisadas aderiram ao
9.2.1 Progressos nas décadas de 50 e 60 sistema ocidental. Algumas estão também interessadas na
introdução do sistema Toyota de produção nas suas fá-
Nas últimas três décadas, uma série de inovações técnicas bricas.
revolucionou a área de produção e teve considerável im-
pacto sobre o PCP e a área de materiais. Logo após ali 9.2.4 Decisões para computadorizar
Guerra Mundial, sob a influência da Escola de Sistemas,
surgiram novos conceitos e métodos administrativos: As empresas têm que enfrentar 10 decisões para resolver
quanto ao sistema de computação que irão adotar. A se-
• uso de modelos matemáticos e estatísticos; qüência de decisões é a seguinte:
• utilização de pesquisa operacional: programação linear,
teoria das filas, simulação, programação dinâmica; a) sistema computadorizado ou manual;
• planejamento de projetos por redes ou malhas (Pert/ b) sistema próprio ou pacote (enlatado), ou ainda, paco-
CPM); te adaptado e incrementado;
• teoria do controle automático (cibernética); c) usar computador próprio ou computador de burô
• teoria dos estoques; (time-sharing);
• dinâmica de sistemas. d) usar analistas próprios ou um burô para desenvolver
software;
Essas técnicas modificaram profundamente o plane- e) usar maxi, mini, ou microcomputador;
jamento e controle da produção e a gestão de materiais. O usar CPD central ou computadores distribuídos;
g) marca e modelo do equipamento: por exemplo, IBM
9.2.2 Progressos nas décadas de 70 e 80 4341 ou IBM 4381; ou Burroughs 6910; ou Labo, SID,
Sisco, Cobra, Edisa, Poymax-Maxxi, Prológica CP-500,
o processamento eletrônico da informação revolucionou Dismac PC-16, Brascon, Itautec e muitos outros mode-
a programação da produção e o controle dos estoques, los;
graças à velocidade dos cálculos e à capacidade de arma- h) comprar, alugar ou fazer leasing do equipamento;
zenamento de dados dos modemos computadores. A i) escolher entre sistema batch ou em tempo real;
partir de 1970, o processamento de dados em tempo real j) usar um banco de dados único para a empresa, ou di-
e a distância permitiu a integração de grandes sistemas de versos bancos de dados, ou para cada área, ou ainda um
informação. sistema tradicional de gerenciamento de dados.
O computador passou a ser utilizado no apoio ao de-
senho e ao projeto de fabricação (Computer Aided De- Em geral, cada fabricante de hardware, pelo menos
sing e Computer Aided Manufacturing). A partir de um quando de grande porte, tem um pacote de aplicativos
desenho inicial executado pelo projetista no terminal do disponíveis para a área de produção. Os pacotes "inte-
computador, este último elabora listas de componentes e grados" mais conhecidos são os seguintes:
de materiais, traça o roteiro de fabricação e instrui as
máquinas para produzir as peças.
- Copies - Communications Oriented Production Infor-
A automatização da fábrica, do almoxarifado, do es-
mation and Contrai System - da IBM;
critório, do controle de qualidade, da ferramentaria, bem
- PCS - Production Control System - da Burroughs;
como a robotização alteraram intensamente a tecnologia
- Sacil - Sistema de Aplicativos Comerciais Integrados
e a administração das empresas;
Labo - da Nixdorf-Labo;
- o MAC-PAC - Manufacturing Planning and Control
A grande crise econômica que se seguiu ao choque System - da Arthur Ande rsen , representa um sistema
do petróleo, a partir de 1973, assim como o êxito das desenvolvido por um burô e que pode rodar em diversos
empresas japonesas, vieram trazer um interesse redobra- hardwares, por exemplo, no Datapoint ou Cobra.

PIIlnejamento e controle de produçtio 23


9.2.5 MRP - Manufacturing Resource Planning 1. Programação-mestra.
2. Engenharia do produto.
Um pacote de aplicativos integráveis na área de produção 3. Engenharia do processo.
é composto de certo número de módulos independentes, 4. Planejamento das necessidades de materiais.
intercomunicáveis. 5. Controle de estoques.
6. Planejamento das necessidades de capacidade.
9.2.5.1 Copies 7. Controle de fabricação.
8. Desempenho de mão-de-obra.
Os pacotes mais completos chamam-se, de forma genéri- 9. Gerenciamento dos custos.
ca, MRP - Manufacturing Resouree Planning. 10. Contabilidade de estoques.
O Copies, um exemplo de MRP, é composto dos se-
Diversas empresas da nossa amostra utilizam o
guintes módulos, em número de 12:
MAC-PAC.
l. Atendimento de pedidos.
9.2.5.4PCS
2. Previsão de vendas.
3. Controle de dados de engenharia e fabricação.
O PCS, da Burroughs, é também um dos MRP-I1 mais
4. Programa mestre de produção.
utilizados no Brasil. É usado por diversas empresas da
5. Administração de materiais.
6. Compras e recebimento. nossa amostra.
7. Con trole de almoxarifados.
É constituído dos seguintes módulos:
8. Planejamento da fabricação.
9. liberação de ordens.
10. Monitorização e controle da produção. 1. Previsão de demanda e análise de estoques.
11 Manutenção industrial. 2. Engenharia de produtos e processos.
3. Planejamento global da produção.
12. Planejamento e controle de custos.
4. Planejamento da capacidade de produção.
5. Planejamento das necessidades de materiais.
9.2.5.2 Outros MRP-Il
6. Liberação e acompanhamento da produção.
7. Programação e carga de operações.
O Copies é um dos MRP mais conhecidos existentes.
8. Controle de estoques.
Mais de 200 empresas brasileiras estão usando e/ou im-
plantando o Copies, inclusive várias em nossa amostra.
9.2.5.5 Saei!
Entretanto, já em 1982, existiam mais de 130.pacotes
de MRP-II no mercado intemacional. Poucos eram
O Sacil, da Labo, é um conjunto de aplicativos que per-
completos. Os compradores de MRP-I1 teriam que fa-
mite integrar subsistemas industriais e administrativos.
zer substanciais modificações nos enlatados para adaptá-
los às suas necessidades. De acordo com um software
Contém os seguintes módulos:
house norte-americano, os MRP-II são, no mínimo, cons-
- Folha de pagamento;
tituídos pelos 11 seguintes módulos:
- Con tabilidade;
- Con trole de pedidos,
1. Lista de materiais (correspondente a 3 do Copies).
- Faturamento;
2. Planejamento das necessidades de capacidade (corres-
- Contas a pagar;
pondente a 3 do Copies).
- Contas a receber;
3. Planejamento das necessidades de distribuição (para
- Controle da produção;
operações em fábricas múltiplas).
- Controle dos estoques.
4. Emissão de ordens de produção (corresponde a 9
do Copies).
O Saci! é um sistema extremamente valioso para em-
5. Con trole de entrada e saída (corresponde a 8 do
presas de médio porte, devido às suas características de
Copies).
integração. É usado por diversas empresas de nossa amos-
6. Controle dos estoques (correspondente a 7 do Copies),
7. Planejamento das necessidades de material [correspon- tra.
de a 5 do Copies).
8. Programa mestre de produção (corresponde aI, 2 e 9.2.6 Vantagens e desvantagens dos MRP-II comerciais
4 do Copies).
9. Compras (corresponde a 6 do Copies), O sistema computadorizado apresenta inúmeras vanta-
10. Recebimento (corresponde a 6 do Copies). gens sobre o sistema manual de PCP, em vista da rapidez
11. Controle da produção (corresponde a 10 do Copies). e exatidão de cálculos que se obtêm com a máquina. A
Nesse esquema de MRP-I1 não estão incluídos Manu- melhoria da informação permite obter os seguintes be-
tenção, nem Custos (módulos 11 e 12 do Copies). nefícios:

9.2.5.3MAC-PAC - melhoria do atendimento aos clientes, menores prazos


de entrega;
Um MRP-1I muito utilizado no Brasil, entre as empresas - redução dos estoques;
que analisamos, é o MAC-PAC, da Arthur Andersen. :e - diminuição do desgaste das pessoas, melhor utiliza-
constituído dos seguintes módulos: ção de todos os recursos;

24 Revirta de AdministrapIo de Empresas


melhor controle da produtividade e dos custos; A empresa C utiliza estritamente sistemas "corpora-
maior flexibilidade a mudanças de demanda; tivos". O pacote atualmente usado é chamado sistema
redução de erros e discrepâncias, através do conceito de controle da produção. Foi desenvolvido pela sua ma-
de banco de dados. triz, no exterior. Trata-se de um conjunto de módulos
de engenharia, lista de materiais, emissão de OP, explo-
Com o advento dos sistemas computadorizados, são, controle de estoques, compras, recebimento, lista-
PCP e materiais passam a fazer parte operacional de um gens ABC, cálculo de lotes econômicos e controle da
supersistema, do qual constituem, cada um, um subsiste- produção. Nilo é um sistema em tempo real. O sistema
ma. As discussões entre os setores de produção, PCP, que a empresa está tentando implantar, também trazido
materiais e compras tomam-se impessoais, neutras. A da matriz, com adaptações, aproxima-se mais de um
máquina, apolítica, comanda o sistema, e a harmonia MRP-I1, em tempo real. A matriz já implantou, em algu-
torna-se mais fácil. mas empresas pelo mundo, um MRP-I1 mais completo,
denominado MAMM (Material and Manufacturing Ma-
Algumas desvantagens são as seguintes: nagement).
A empresa J de nossa amostra, grande montadora
dificuldades de implantação. Anos sao em geral ne- de veículos, utiliza um sistema denominado PMIR (Pro-
cessários para instalar um grande sistema mecanizado ductive.Material Inventory Report - Relatório de Inven-
de PCP. Sistemas menores levam apenas' alguns meses; tário de Material Produtivo). Foi desenvolvido nos EUA
e adaptado às condições do Brasil. Criado em 1970, é
- custo elevado da implan tação e manutenção do sis- ainda um sistema em batch. Está sendo alterado para
tema computadorizado de PCP; funcionar em tempo real.

- inexistência de um MRP-II realmente completo, que Os módulos desse sistema são os seguintes:
inclua, por exemplo, todos os seguintes módulos ou
interfaces: 1. Previsão de vendas.
• contabilidade fiscal (livros de entrada, saída, saldo de 2. Controle de pedidos.
mercadorias ); 3. Programa mestre de produção.
• faturamento; 4. Engenharia do produto.
• contas a receber; 5. Pré-produção.
• contas a pagar; 6. Planejamento de materiais.
• custeio real; 7. Controle da produção.
• custeio adaptado à inflação; 8. Administração de materiais.
• informação gerencial; 9. Compras.
• distribuição do produto acabado; 10. Recebimento (de compras) e contas a pagar.
• desenho computadorizado (CAD); 11. Controle de custos, financeiro e relatórios gerenciais.
• fabricação apoiada por computador (CAM);
As empresas I, C e J, cujos sistemas acabamos de
tendência de o sistema se transformar numa "caixa descrever, utilizam o conceito de banco de dados, que é
preta". As regras relativas a lotes econômicos, estoques central para caracterizar um MRP-I1. Outras empresas
de segurança, critérios de classificação ABC e outros de nossa amostra possuem sistemas computadorizados
tópicos ficam imersas nos programas do computador, de PCP, mas sem bancos de dados e, portanto, não se
que "toma todas as decisões, sendo que só ele sabe real- pode aí falar de MRP-I1.
mente como são tornadas". Por exemplo, a empresa S utiliza o computador na
modalidade de gerenciamento convencional de dados,
9.2.7 Sistemas próprios das empresas ou seja, sob forma de aplicações independentes, sem rela-
ção entre si, isoladas.
Algumas empresas têm optado em estruturar um sistema
computadorizado próprio de PCP, em vez de adotar ou Em muitas subsidiárias de mu1tinacionais, no Brasil,
adaptar um enlatado. a tendência nos últimos anos é o PCP e a gestão de esto-
Assim, o grupo I está montando, desde 1969, um ques serem efetivamente gerenciados pelo computador,
sistema integrado comercial-industrial de processamento através de "sistema corporativo mundial", estabelecido
de dados, que inclui todos os módulos relacionados com pela matriz e que não pode ser alterado sem sua autori-
vendas e produção. Só agora o sistema está sendo com- zação, pois ela dita as regras do jogo. Mesmo as altera-
pletamente implantado em todas as fábricas do grupo. O ções dos parâmetros requerem autorização expressa da
sistema está residente nos computadores do grupo, todos matriz. Algumas subsidiárias brasileiras conseguiram ob-
eles centralizados numa central .de informática, locali- ter endosso de suas matrizes para efetuar adaptações lo-
e
zada em São Paulo. interessante observar que a empre- cais dos sistemas e, mesmo, adotar um sistema diverso.
sa multinacional à qual este grupo pertence possui siste-
mas corporativos que a subsidiária brasileira não utilizou. Com o advento dos sistemas computadorizados, é
Os recursos investidos no desenvolvimento do sistema necessário frisar que PCP e materiais passam a fazer
foram consideráveis: mais de 100 analistas-anos. Essa parte de um supersistema, do qual constituem, cada um,
empresa gasta 3,5% do seu faturamento em informática, um subsistema, uma parcela. Até certo ponto, as dissen-
mais que o dobro da proporção considerada habitual soes se tornam impessoais, neutras. A máquina é que
'para essa função. parece comandar o sistema e a harmonia fica possível.

Plllnejamento e controle de produç4o 25


10. CONCLUSOES financeiras de todo tipo praticadas com seus clientes
governamentais.
Depois de três décadas de crescimento, de 1950 a 1980, Tudo indica que, no futuro imediato, as empresas
encontramos as indústrias de bens de equipamentos nacionais, a despeito das ingentes dificuldades econômi-
razoavelmente equipadas, mas em sítuaçao difícil, com cas enfrentadas pelo país, deverão redobrar seus esforços
elevada capacidade ociosa, altos custos fixos e conside- no sentido de melhorar suas estruturas organizacionais e
ráveis despesas financeiras. suas rotinas administrativas, aperfeiçoando ainda suas
A partir da crise econômica iniciada em 1974 e, so- técnicas de planejamento, controle e tomada racional de
bretudo, de 1980 para cá, as empresas enfocadas, como decisão.
aliás todas as indústrias nacionais, concentraram seus
esforços nas melhorias dos resultados, através de uma
série de programas administrativos, sobressaindo-se a
redução dos estoques, a eliminação dos desperdícios, o
uso intensivo do computador, o treinamento intenso. O
setor de bens de equipamento, mais que qualquer outro,
é sensível às oscilações da política econômica, à escassez
de recursos do governo (seu maior cliente) e às altera- I A indústria brasileira de bens de capital: origens, situação re-
ções do planejamento oficial. Em conseqüência, foi o cente, perspectiva. Estudos especildl, Rio de Janeiro, IBRE/FGV,
que mais sofreu na crise econômica dos últimos anos. maio 1979.

Nas palavras de um dirigente entrevistado, a indús-


tria nacional - e o setor de bens de capital especifica-
mente - teve durante anos oportunidades de conseguir
dinheiro fácil, a juros subsidiados. Todas as energias
foram canalizadas na expansão. Cresceu-se rapidamente
demais, sem ordem. Mas teria sido um pecado desperdi-
çar as oportunidades oferecidas. Por que administrar
melhor? Por que perder tempo em poupar centavos em
firulas administrativas e desperdiçar ao mesmo tempo
ocasiões de se ganhar milhões? Agora, sim, -chegou o
momento de remover as ineficiências e redescobrir as
virtudes inerentes aos conceitos de planejamento, con- BIBLIOGRAFIA SOBRE PLANEJAMENTO
trole, informação, comunicação, decisão, qualidade e E CONTROLE DE PRODUÇÃO
produtividade.
Buffa, Elwood S. Administração da produção. Rio de
Janeiro, livros Técnicos e Científicos, 1972. v. 1 e 2.
Escolhemos, em nossa amostra, as empresas mais
representativas do setor estudado, as que, pelo seu porte,
Machline, Claude; Motta, Ivan de Sá; Weil, Kurt E. &
devem ser as melhor organizadas e administradas. De
Schoeps, Wolfgang. Manual de administração da produ-
fato, todas elas dispõem de organogramas, manuais de
ção. 7. ed .. Rio de Janeiro, Editora da Fundação Getulio
operações, rotinas administrativas bem elaboradas. Ainda
Vargas, 1984. v. 1 e 2.
que o trabalho de organizar e administrar racionalmente
não esteja totalmente concluído para a maioria das em-
Riggs, James L. Administração da produção, planeja-
presas analisadas, todas estãb-se empenhando neste
mento, análise e controle. São Paulo, Atlas, 1976.
sentido.
Starr, Martin K. Administração da produção, sistemas e
Os maiores problemas identificados pelos entrevis-
sínteses. Silo Paulo, Edgard Blücher, 1971.
tados foram os seguintes:
- dificuldade na previsão da demanda;
Zacarelli, Sérgio B. Programação e controle da produção.
- dificuldade na capacidade dos clientes (sobretudo
2. ed. São Paulo, Pioneira, 1972.
governamentais) em pagar suas encomendas;
-- deficiência dos fornecedores em entregar dentro da
qualidade e do prazo especificados;
- restrições às importações dos componentes;
- dificuldade na obtenção de crédito, elevado custo do BIBLIOGRAFIA GERAL SOBRE ADMINISTRAÇÃO
dinheiro; DA PRODUÇÃO E DAS OPERAÇÕES
- elevação constante dos insumos por força da ínflaçao;
falta de recursos humanos qualificados. Ammer, Dean S. Administração de material. Rio de
Janeiro, livros Técnicos e Científicos, 1979.
Tendem a ser subestimados os erros das próprias,
empresas, causados por planejamento irreal, tomada Bames, R.M. Motion and time study; design and measu-
deficiente de decisões, insuficiência de controle, falhas rement of work. 6. ed. New York, Wiley, 1968.
de comunicações e informações, alterações erráticas dos
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