ID Analisis Faktor Faktor Yang Berpengaruh

JURNAL STUDI MANAJEMEN & ORGANISASIVolume 1, Nomor 2, Mei, Tahun 2004, Halaman 16
http://ejournal.undip.ac.id/index.php/smo
ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG BERPENGARUH

TERHADAP KEINGINAN KARYAWAN UNTUK PINDAH
(STUDI KASUS PADA PT. BANK PAPUA)
Hilda C.F. Nahusona1, Mudji Rahardjo2, dan Susilo Toto Rahardjo3
Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Diponegoro

Jl. Prof. Soedharto SH Tembalang, Semarang 50239, Phone: +622476486851
ABSTRAKSI
Penelitian ini ditujukan untuk hubungan kausal berjenjang antara motivasi intrinsik,
kejelasan peran, kepuasan kerja, komitmen organisasi dan keinginan untuk pindah dalam konteks
PT. Bank Papua. Pada model yang dikembangkan, nampak bahwa komitmen organisasi
ditempatkan sebagai variabel intervening yang menghubungkan antara kepuasan kerja dengan
keinginan karyawan untuk pindah. PT. Bank Papua dipilih sebagai obyek penelitian karena kondisi
terkininya, yaitu keluarnya beberapa karyawan potensial dan adanya deviasi antara target dan
realisasi kinerja keuangan, telah memberikan ruang yang ideal bagi pengujian hubungan kausal
antar variabel dalam penelitian ini.
Sampel penelitian ini berjumlah 129 yang diperoleh dengan pendekatan purposive sampling.
Akan tetapi, kuesioner yang kembali dan layak untuk diolah hanya sebanyak 112 kuesioner. Teknik
analisis yang dipergunakan untuk mengolah data yaitu Structural Equation Modeling (SEM) yang
dijalankan dengan perangkat lunak Amos 4.01. Hasil analisis menunjukkan bahwa motivasi
intrinsik dan kejelasan peran mempengaruhi kepuasan kerja secara positif, kepuasan kerja
mempengaruhi komitmen organisasi secara positif dan komitmmen organisasi mempengaruhi
keinginan untuk pindah secara negatif (artinya makin tinggi komitmen organisasi karyawan, maka
akan semakin rendah kemungkinan untuk pindah).
Temuan empiris tersebut mengindikasikan bahwa para pimpinan PT. Bank Papua
seyogyanya berusaha meningkatkan komitmen organisasi dalam rangka mengurangi keinginan
karyawan potensial untuk pindah, dengan sebelumnya melakukan evaluasi tingkat kepuasan kerja
yang dipengaruhi oleh motivasi intrinsik dan kejelasan peran. Implikasi teoritis dan saran-saran
bagi penelitian mendatang juga diuraikan dalam penelitian ini.
Kata kunci: hubungan kausal berjenjang, keinginan berpindah, studi kasus, SEM
1
Alumni Program Magister Manajemen, Universitas Diponegoro, Semarang
2
Dosen Program Magister Manajemen dan FE Universitas Diponegoro, Semarang
3
Dosen Program Magister Manajemen dan FE Universitas Diponegoro, Semarang
PENDAHULUAN faktor hygiene, bukan motivator (SWA No.

Perkembangan globalisasi dan inovasi 6/2000).
teknologi, telah menyebabkan lingkungan Dalam penelitian ini, motivasi yang
usaha menjadi dinamis. Persaingan antar akan diuraikan lebih lanjut adalah motivasi
perusahaan di dalam lingkungan yang intrinsik. Motivasi intrinsik didefinisikan
dinamis mengakibatkan pemanfaatan peluang sebagai motivasi yang berasal dari dalam diri
usaha semakin kecil dan kemungkinan seseorang, yang berhubungan dengan
kegagalan menjadi semakin besar. Kunci kepuasan, antara lain: (1) keberhasilan
keberhasilan memenangkan persaingan di mencapai sesuatu dalam karir, (2) pengakuan
lingkungan dinamis terletak pada sumber yang diperoleh dari institusi, (3) sifat
daya manusia. Tetapi mengembangkan pekerjaan yang dilakukan, (4) kemajuan
sumber daya manusia bukan hal mudah. dalam berkarir serta (5) pertumbuhan
Banyak persoalan yang melingkupi profesional dan intelektual yang dialami oleh
pengembangan sumber daya manusia dalam seseorang.
sebuah organisasi. Di samping itu, hal penting lain yang
Salah satu strategi umum yang bisa perlu diperhatikan dalam perkembangan
diterapkan adalah memberikan balas jasa sumber daya manusia dalam organisasi
tinggi, yang baru bisa dicairkan setelah yang adalah sejauh mana seorang karyawan dapat
bersangkutan bekerja selama jangka waktu memastikan dan mengetahui dengan pasti
tertentu. Di Amerika Serikat, strategi ini apa yang diharapkan oleh organisasi
dikenal sebagai golden handcuff. Selama tempatnya bekerja. Kondisi atau keadaan ini
beberapa tahun, strategi golden handcuff dalam ilmu perilaku dan psikologi disebut
cukup efektif menghambat arus eksodus dengan kejelasan peran (role clarity).
sumber daya manusia handal di Amerika Kejelasan peran memegang arti penting
Serikat. Namun di akhir tahun 1990-an, dalam perkembangan karyawan karena
semakin banyak perusahaan yang merasakan menjadi salah satu alat untuk mencapai
beban anggaran sumber daya manusia yang sasaran yang ingin dicapai. Challagalla dan
semakin berat karena semakin besarnya balas Shervani (1996) mengatakan apabila
jasa yang harus ditawarkan kepada sumber karyawan yang tidak memperoleh kejelasan
daya manusia handal sedangkan hasilnya peran, mengenai dukungan dan apa yang
belum tentu efektif untuk perusahaan (SWA menjadi permintaan organisasi, akan
No. 6/2000). merasakan kegelisahan dan ketegangan kerja
Strategi lain dengan menggunakan teori yang besar dan akhirnya berdampak pada
motivasi. Teori yang bisa dijadikan acuan ketidakpuasan kerja.
adalah teori motivator-hygiene (M-H) Berdasarkan hal tersebut, terlihat betapa
Frederick Herzberg yang berujung pada motivasi dan kejelasan peran memegang
kepuasan kerja. Menurut teori ini, dalam peran penting dalam meningkatkan kepuasan
melakukan pekerjaan karyawan dipengaruhi kerja. Banyak penelitian telah dilakukan
oleh dua faktor. Faktor pertama adalah faktor berkaitan dengan hubungan antara motivasi
yang mampu memuaskan dan mendorong dengan kepuasan kerja, seperti oleh Low et
orang untuk bekerja dengan baik, yang al. (2001), Grant et al. (2001) dan kejelasan
disebut dengan motivator; sedang faktor peran dengan kepuasan kerja, seperti yang
kedua adalah faktor yang dapat menimbulkan dilakukan oleh Sohi (1996), Breaugh dan
rasa tidak puas terhadap pegawai, disebut Colihan (1994) serta Kohli (1985). Menurut
dengan hygiene. Lebih lanjut, bila dikaitkan hasil penelitian tersebut terdapat hubungan
dengan strategi pemberian balas jasa yang positif antara motivasi dan kepuasan kerja
tinggi, teori motivasi Frederick Herzberg serta antara kejelasan peran dan kepuasan
justru kurang sependapat dengan hal tersebut kerja.
karena pemberian balas jasa yang tinggi Kepuasan kerja yang dirasakan oleh
hanya mampu menghilangkan ketidakpuasan karyawan akan berdampak pada peningkatan
kerja dan tidak mampu mendatangkan komitmen organisasi (Bartol, 1979; Reicher,
kepuasan kerja dimana balas jasa hanyalah 1985; Elangovan, 2001; Johnson et al. dalam
Brown dan Peterson, 1993). Karyawan akan
merasa memiliki organisasi dan bersama- juga merasakan adanya beban yang begitu
sama mencapai tujuan yang telah ditetapkan berat dalam melaksanakan tugas sehingga
(peningkatkan produktivitas). Di samping seringkali karyawan mengalami stress yang
itu, komitmen yang tinggi terhadap mengakibatkan menurunnya kinerja terhadap
organisasi akan berdampak pada loyalitas perusahaan.
serta afeksi positif terhadap organisasi. Rendahnya tingkat pendidikan
Johnson et al. (dalam Grant et al., 2001) masyarakat merupakan salah satu masalah
mengatakan bahwa komitmen organisasi sumber daya manusia yang dialami oleh
berhubungan negatif terhadap keinginan Indonesia bagian Timur, misalnnya Propinsi
untuk pindah. Semakin tinggi komitmen Papua. Hal terebut dapat dilihat dari
karyawan terhadap organisasi maka komposisi tingkat pendidikan seluruh
keinginan untuk pindah semakin kecil, begitu pegawai (organik dan non-organik) PT. Bank
juga sebaliknya. Papua, yang didominasi karyawan
Keinginan untuk pindah merupakan berpendidikan akhir SLTA atau sederajat,
sinyal awal terjadinya turnover karyawan sebesar 375 orang (60.68 %). Sedangkan
didalam organisasi. Hal tersebut perlu karyawan yang berpendidikkan sarjana (S1)
dijadikan perhatian bagi perusahaan karena dan pascasarjana (S2) masing-masing
tingginya turnover di dalam suatu perusahaan berjumlah 163 orang (26.38 %) dan 13 orang
dapat mengganggu aktifitas dan produktivitas (2.10 %). Menurut data yang diperoleh dari
perusahaan. Penelitian ini akan dilakukan di wawancara dengan Direksi dan Kepala
PT. Bank Papua. Pemilihan PT. Bank Papua Personalia PT. Bank Papua sampai akhir
sebagai objek penelitian dikarenakan pertengahan Januari 2004 sebanyak 37
perubahan status bank dari perusahaan karyawan yang memiliki tingkat pendidikan
daerah, BPD Irian Jaya, menjadi perusahaan sarjana (S1) telah mengundurkan diri dengan
Perseroan Terbatas (PT), PT. Bank Papua, berbagai alasan, misalnya ketidakcocokan
sejak tahun 2002. Dengan adannya dengan lingkungan serta rekan kerja (co-
perubahan status serta telah diberlakukannya worker) dan tidak mempunyai job
otonomi daerah, PT. Bank Papua dituntut description yang jelas. Keluarnya karyawan-
untuk menjalankan fungsi-fungsi sebagai karyawan yang berpotensi tersebut perlu
perusahaan perseroaan, misalnya mampu mendapat perhatian dari manajemen PT.
memberikan keuntungan sebagai sumber Bank Papua.
dana dalam rangka menjalankan roda Disamping masalah keluarnya
pemerintah di Papua. beberapa karyawan potensial, kinerja PT.
Perubahan-perubahan tersebut juga Bank Papua juga menjadi sorotan. Kinerja
akan berdampak pada perubahan sikap dan PT. Bank Papua dalam triwulan II tahun
perilaku karyawan dalam bekerja, misalnya 2003 masih kurang baik dikarenakan realisasi
selama ini statis dan sekarang diharapkan laba triwulan II tahun 2003 tidak mencapai
lebih produktif dan dinamis. Tetapi situasi target sebagimana yang direncanakan dalam
dimana karyawan selalu dituntut untuk rencana bisnis (tabel 1). Hal tersebut tidak
memenuhi target tertentu dalam waktu yang seharusnnya terjadi karena pengelolaan kas
telah ditetapkan biasanya menimbulkan daerah diurus dan ditangani oleh PT. Bank
berbagai konflik yang dapat berpengaruh Papua sebagai satu-satunya bank milik
terhadap perilakunya dalam bekerja (Boles et pemda.
al., 1997). Disamping itu biasanya mereka
Tabel 1
Pemantauan Pencapaian Kinerja PT. Bank Papua
triwulan II tahun 2003
Triwulan II
No Rasio Keuangan Deviasi
Target Realisasi
1. ROE (return on equity) 28.34 28.08 (0.26)
2. ROA (return on asset) 6.22 3.49 (2.73)
3. CER (capital earning ratio) 52.31 57.91 5.60
4. NIM (net interest margin) 9.29 5.79 (3.50)
Sumber: Realisasi Bisnis Plan PT. Bank Papua 2003
Deviasi antara target dengan realisasi produktivitas perusahaan secara keseluruhan,

yang terjadi di PT. Bank Papua dapat dan hal ini akan merugikan perusahaan.
disebabkan berbagai macam aspek, misalnya Karena itu perusahaan perlu memperhatikan
aspek kesalahan pengelolaan bank derajat kepuasan karyawannya dengan cara
(mismanagement), aspek marketing dan lain- mengkaji ulang aspek-aspek yang dapat
lain. Penelitian ini mencoba melihat mempengaruhi kepuasan kerja. Reaksi
permasalahan tersebut dari aspek sumber negatif yang muncul karena ketidakpuasan
daya manusia, misalnya etos kerja yang kerja dapat berakibat seperti karyawan sering
rendah, kurang termotivasinya karyawan di mangkir, melakukan sabotase, menjadi
bank tersebut, rendahnya produktivitas serta agresif yang destruktif, hasil kerja yang
kurangnya kejelasan peran dari masing- menurun, dan angka turnover yang tinggi.
masing karyawan. Schultz (1990) mengatakan bahwa kepuasan
Penelitian ini bertujuan menganalisis kerja memiliki hubungan langsung dengan
pengaruh motivasi intrinsik, kejelasan peran, positive behavior pada pekerjaan.
dan komitmen organisasi terhadap kepuasan Menurutnya karyawan yang memiliki
kerja dan keinginan karyawan untuk pindah kepuasan kerja yang tinggi akan memiliki
pada PT. Bank Papua dengan memperhatikan high performance daripada karyawan yang
beberapa fenomena atau keadaan di lapangan tidak puas.
yaitu pengunduran diri beberapa karyawan Pada dasarnya hubungan antara
potensial serta adanya deviasi antara realisasi perusahaan dengan karyawan adalah
dan target dari kinerja PT. Bank Papua hubungan yang saling menguntungkan. Di
Triwulan II tahun 2003. Penelitian ini juga satu sisi perusahaan ingin mendapatkan
merupakan pengembangan dari penelitian keuntungan yang besar, disisi lain karyawan
terdahulu (Bartol (1979), Reicher (1985), menginginkan harapan dan kebutuhan
Johnson et al. (1990), dalam Brown dan tertentu yang harus dipenuhi perusahaan.
Peterson, 1993) dan Elangovan (2001) Karena itu sebagai aset yang berharga,
dengan memasukkan variabel komitmen perusahaan harus menjaga aspek-aspek yang
organisasi sebagai variabel intervening yang dapat memunculkan rasa puas atau tidak puas
akan menghubungkan antara kepuasan kerja karyawan terhadap pekerjaannya atau yang
dengan keinginan untuk pindah, seperti yang sering disebut dengan kepuasan kerja (job
disarankan oleh Grant et al. (2001). satisfaction). Kepuasan kerja adalah
bagaimana perasaan karyawan terhadap
KERANGKA PEMIKIRAN TEORITIS pekerjaannnya (Wexley dan Yukl, 1989).
DAN PERUMUSAN HIPOTESIS Perasaan ini bisa bersifat favorable namun
Kepuasan Kerja juga bisa unfavorable, tergantung bagaimana
Karyawan yang bekerja dalam keadaan karyawan menilai aspek-aspek kepuasan
terpaksa akan memiliki hasil kerja kerja itu sendiri. Peneliti awal mengenai
(performance) yang buruk dibanding dengan kepuasan kerja oleh Hoppock pada tahun
karyawan yang bekerja dengan semangat 1935 (dalam Erwin, 2002) telah memberikan
yang tinggi. Apabila perusahaan memiliki definsi kepuasan kerja sebagai tingkah laku
karyawan yang mayoritas kepuasannya dan perasaan yang tercetus akibat kesan kerja
rendah, dapat dibayangkan tingkat terhadap faktor psikologi dan fisiologi yang
menyebabkan seseorang individu merasa mengakibatkan ketidakserasian kerja

senang, suka atau tidak kepada pekerjaannya. sehingga karyawan tidak dapat
Menurut Robbins (1996) dalam Erwin mengaktualisasikan kemampuannya secara
(2002) ada beberapa hal yang dapat maksimal.
mempengaruhi kepuasan kerja karyawan,
yaitu: 1) pekerjaan yang secara mental Motivasi Intrinsik
menantang (mentally challenging work). Motivasi menurut Kamus Besar Bahasa
Artinya apakah pekerjaan yang dilakukan Indonesia adalah dorongan yang timbul pada
karyawan saat ini ada tantangannya atau diri seseorang sadar atau tidak sadar untuk
tidak sama sekali. Pekerjaan yang dirasa melakukan suatu tindakan dengan tujuan
tidak menantang akan menimbulkan rasa tertentu atau usaha-usaha yang dapat
bosan dalam diri karyawan, sebaliknya menyebabkan seseorang atau sekelompok
pekerjaan yang tantangannya terlalu berat orang tertentu bergerak melakukan sesuatu
justru akan menimbulkan rasa frustasi dan karena ingin mencapai tujuan yang
perasaan gagal; 2) masalah reward yang dikehendakinya atau mendapat kepuasan atas
sesuai (equitable rewards). Adapun yang perbuatannya. Konsep motivasi dalam
dimaksud dengan reward misalnya: gaji, berbagai literatur seringkali ditekankan pada
komisi, bonus, dan juga kebijakan promosi. rangsangan yang muncul dari seseorang baik
Umumnya karyawan menginginkan gaji dan dari dalam (motivasi intrinsik) maupun dari
sistem promosi yang adil; 3) kondisi kerja luar (motivasi ekstrinsik).
yang mendukung (supportive working Faktor intrinsik adalah faktor-faktor
condition). Yang termasuk ke dalam kondisi dari dalam yang berhubungan dengan
kerja misalnya: temperatur, cahaya atau kepuasan, antara lain: keberhasilan mencapai
penerangan, meja, kursi, tingkat kebisingan, sesuatu dalam karir, pengakuan yang
dan lain-lain. Banyak penelitian yang diperoleh dari institusi, sifat pekerjaan yang
mengungkapkan bahwa karyawan lebih dilakukan, kemajuan dalam berkarir, serta
menyukai kondisi pekerjaan yang tidak pertumbuhan profesional dan intelektual
berbahaya atau merepotkan. yang dialami oleh seseorang. Menurut Gail
Ada beberapa faktor dalam organisasi dan Kinman (2001) elemen dari motivasi
yang dapat mempengaruhi tingkat kepuasan intrinsik adalah ketertarikan pada pekerjaan,
kerja. Tingkat kepuasan kerja menurut Low keinginan untuk berkembang, senang pada
et al. (2001) dipengaruhi oleh motivasi dan pekerjannya, dan menikmati pekerjaannya.
kejelasan peran. Motivasi ini antara lain Sebaliknya, apabila para pekerja merasa
dipengaruhi tingkat gaji, kenaikan pangkat tidak puas dengan pekerjaannya,
dan penghargaan, kemungkinan untuk maju ketidakpuasan itu pada umumnya dikaitkan
dan berkembang dalam pekerjaan, pengaruh dengan faktor-faktor yang sifatnya ekstrinsik
supervisor atau pemimpin dimana kepuasan atau yang bersumber dari luar, seperti
kerja yang tinggi dipengaruhi dengan cara kebijaksanaan organisasi, pelayanan
kerja supervisor yang efektif. Menurut administrasi, supervisi dari atasan, hubungan
Falvey (1989) supervisor diharapkan bersifat dengan teman sekerja, kondisi kerja, gaji
mendukung karyawan dan memberi ruang yang diperoleh, dan ketenangan bekerja.
kepada pekerja-pekerja untuk mengetahui Menurut Gail dan Kinman (2001) elemen
lebih jelas tentang apa yang terjadi dalam dari motivasi ekstrinsik adalah persaingan,
organisasi, kemajuan yang hendak dicapai evaluasi, status, uang dan penghargaan
dan berbagai langkah seterusnya yang perlu lainnya, dan menghindari hukuman dari
diambil sehingga dapat meningkatkan atasan.
keyakinan diri pekerja dan pihak atasan Jadi memotivasi orang lain, bukan
untuk melaksanakan sesuatu inovasi dan visi, sekadar mendorong atau memerintahkan
dan suasana kerja terutama hubungannya seseorang melakukan sesuatu, melainkan
dengan rekan sekerja. Selain itu tugas yang sebuah seni yang melibatkan berbagai
diberikan pada karyawan juga akan kemampuan dalam mengenali dan mengelola
mempengaruhi tingkat kepuasan kerja, emosi diri sendiri dan orang lain. Ada tiga
apabila terlalu berat ataupun ringan akan jenis motivasi yang dimiliki oleh seseorang,
yaitu: pertama, motivasi yang didasarkan yang bersifat sosial. Pada tingkatan yang
atas ketakutan (fear motivation). Dia paling tinggi dicantumkan kebutuhan untuk
melakukan sesuatu karena takut jika tidak mengaktualisasikan diri.
maka sesuatu yang buruk akan terjadi, Dengan dipenuhinya hirarki kebutuhan
misalnya: orang patuh pada atasan karena Maslow tersebut diharapkan karyawan akan
takut dipecat, orang membeli polis asuransi bekerja dengan tenang dan mempunyai
karena takut jika terjadi apa-apa dengannya, motivasi kerja yang tinggi. Menurut Low et
anak istrinya akan menderita. Motivasi al. (2001) motivasi yang dimiliki karyawan
kedua adalah karena ingin mencapai sesuatu terutama motivasi intrinsik akan
(achievement motivation). Motivasi ini jauh menghubungkan pada tingkat kepuasan kerja
lebih baik dari motivasi yang pertama, karena seseorang. Motivasi intrinsik yang dipunyai
sudah ada tujuan di dalamnya. Seseorang ini akan membawa karyawan dapat
mau melakukan sesuatu karena dia ingin mengatasi persoalan yang timbul dan
mencapai suatu sasaran atau prestasi tertentu. menjadikan tantangan sebagai stimulus untuk
Sedangkan motivasi yang ketiga adalah berkembang.
motivasi yang didorong oleh kekuatan dari Berdasarkan uraian di atas, maka
dalam (inner motivation), yaitu karena hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini
didasarkan oleh misi atau tujuan hidupnya. adalah:
Seseorang yang telah menemukan misi H1: Motivasi intrinsik karyawan mempunyai
hidupnya bekerja berdasarkan nilai (values) pengaruh yang positif terhadap tingkat
yang diyakininya. Nilai-nilai itu bisa berupa kepuasan kerja karyawan.
rasa kasih pada sesama atau ingin memiliki
makna dalam menjalani hidupnya. Orang
yang memiliki motivasi seperti ini biasanya Kejelasan Peran
memiliki visi yang jauh ke depan. Baginya Kejelasan peran didefinisikan oleh
bekerja bukan sekedar untuk memperoleh Teas, Wacker, dan Hughes (1989) sebagai
sesuatu (uang, harga diri, kebanggaan, suatu tingkat dimana seseorang karyawan
prestasi) tetapi adalah proses belajar dan dapat memastikan dan mengetahui dengan
proses yang harus dilaluinya untuk mencapai pasti bagaimana dia diharapkan oleh
misi hidupnya (Prijosaksono dan Sembel, perusahaan dalam melakukan suatu
2002). pekerjaan. Dalam beberapa literatur kejelasan
Motivasi yang benar akan tumbuh peran ini sering disebut juga dengan peran
dengan sendirinya ketika seseorang telah ambiguitas (Low et al., 2001; Grant et al.,
dapat melihat visi yang jauh lebih besar dari 2001; Boles, Johnston dan Hair, 1997).
sekadar pencapain target, sehingga setiap Kejelasan peran merupakan salah satu
orang dalam organisasi kita dapat bekerja atribut yang dimiliki oleh individu yang akan
dengan lebih efektif karena didorong oleh berpengaruh terhadap kepuasan kerja
motivasi dalam dirinya. Salah satu teori maupun prestasi kerja. Menurut Breaugh dan
motivasi yang banyak mendapat sambutan Colihan (1994) kebutuhan untuk mengurangi
yang amat positif di bidang manajemen ketidakjelasan atas suatu pekerjaan
organisasi adalah teori hirarki kebutuhan merupakan pembentuk utama perilaku
yang dikemukakan oleh Abraham Maslow. manusia. Kejelasan peran merupakan salah
Menurut Maslow (dalam Papu, 2002) setiap satu alat untuk mencapai sasaran yang ingin
individu memiliki kebutuhan-kebutuhan yang dicapai seseorang. Kejelasan peran akan
tersusun secara hirarki dari tingkat yang berpengaruh positif terhadap pencapaian
paling mendasar sampai pada tingkatan yang suatu sasaran.
paling tinggi. Setiap kali kebutuhan pada Challagalla dan Shervani (1996)
tingkatan paling rendah telah terpenuhi maka menyatakan bahwa karyawan yang tidak
akan muncul kebutuhan lain yang lebih memperoleh kejelasan peran tentang
tinggi. Pada tingkat yang paling bawah, dukungan dan apa yang menjadi permintaan
dicantumkan berbagai kebutuhan dasar yang perusahaan maka akan merasakan
bersifat biologis, kemudian pada tingkatan kegelisahan dan ketegangan kerja yang besar
lebih tinggi dicantumkan berbagai kebutuhan yang berakibat pada kepuasan kerja. Dalam
penelitian lain disebutkan bahwa kejelasan Sedangkan Steers (1995)

peran akan berpengaruh positif terhadap mendefinisikan komitmen organisasi sebagai
minat bekerja, kesempatan untuk promosi, rasa identifikasi (kepercayaan terhadap nilai-
keseluruhan kepuasan kerja dan akan nilai organisasi), keterlibatan dan loyalitas,
berpengaruh negatif terhadap ketegangan yang dinyatakan oleh seorang pegawai
kerja dan pada kemungkinan untuk berhenti terhadap organisasinya. Steers (1995)
kerja (Teas, Wacker, dan Hughes, 1979). berpendapat bahwa komitmen organisasi
Dengan kekurangjelasan peran yang merupakan kondisi dimana pegawai
diberikan perusahaan terhadap karyawan, menyukai organisasi dan bersedia untuk
maka karyawan yang bersangkutan akan mengusahakan tingkat upaya yang tinggi
merasa tidak pasti atau bingung atas bagi kepentingan organisasi dan pencapaian
bagaimana mereka menyelesaikan pekerjaan- tujuan organisasinya. Berdasarkan definisi
pekerjaan mereka sehingga hal ini dapat ini, dalam komitmen organisasi tercakup
menyebabkan ketidakpuasan kerja. unsur loyalitas terhadap organisasi,
Breaugh dan Colihan (1994) dalam keterlibatan dalam pekerjaan, dan identifikasi
penelitiannya menyatakan bahwa terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi.
ketidakjelasan peran akan berpengaruh Jadi komitmen organisasi mengisyaratkan
negatif terhadap kepuasan kerja maupun hubungan pegawai dengan perusahaan atau
kinerja karyawan, hal ini dikarenakan suatu organisasi secara aktif. Karena pegawai yang
ketidakjelasan peran akan mengganggu menunjukkan komitmen tinggi memiliki
pelaksanaan tugas-tugas pekerjaan. Low et keinginan untuk memberikan tenaga dan
al. (2001) dan Ravipreet S. Sohi (1996) tanggung jawab yang lebih dalam
mendukung pernyataan di atas karena dalam menyokong kesejahteraan dan keberhasilan
penelitian yang dilakukan menemukan organisasi tempatnya bekerja.
hubungan yang negatif antara ketidakjelasan Komitmen organisasi dapat dibedakan
peran dengan kepuasan kerja. menjadi dua bagian (Zainuddin, 2002).
Berdasarkan uraian di atas, maka Pertama, jenis komitmen menurut Allen dan
hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini Meyer. Allen dan Meyer dalam Dunham et
adalah: al. (1994) membedakan komitmen organisasi
H2: Kejelasan peran mempunyai pengaruh atas tiga komponen, yaitu: afektif (komponen
yang positif terhadap tingkat kepuasan afektif berkaitan dengan emosional,
kerja karyawan identifikasi, dan keterlibatan pegawai di
dalam suatu organisasi); normatif
Komitmen Organisasi (merupakan perasaan-perasaan pegawai
Dalam dunia kerja, komitmen tentang kewajiban yang harus ia berikan
seseorang terhadap organisasi atau kepada organisasi), dan continuance
perusahaan seringkali menjadi isu yang (komponen berdasarkan persepsi pegawai
sangat penting. Porter dalam Zainuddin tentang kerugian yang akan dihadapinya jika
(2002) mendefinisikan komitmen organisasi ia meninggalkan organisasi).
sebagai kekuatan yang bersifat relatif dari Kedua, jenis komitmen organisasi dari
individu dalam mengidentifikasikan Mowday, Porter dan Steers. Komitmen
keterlibatan dirinya kedalam bagian organisasi dari Mowday, Porter dan Steers
organisasi. Hal ini dapat ditandai dengan tiga lebih dikenal sebagai pendekatan sikap
hal, yaitu: terhadap organisasi. Komitmen organisasi ini
1. Penerimaan terhadap nilai-nilai dan memiliki dua komponen yaitu sikap dan
tujuan organisasi; kehendak untuk bertingkah laku. Sikap
2. Kesiapan dan kesediaan untuk berusaha mencakup: (a) identifikasi dengan organisasi
dengan sungguh-sungguh atas nama yaitu penerimaan tujuan organisasi, dimana
organisasi; penerimaan ini merupakan dasar komitmen
3. Keinginan untuk mempertahankan organisasi. Identifikasi pegawai tampak
keanggotaan didalam organisasi (menjadi melalui sikap menyetujui kebijaksanaan
bagian dari organisasi). organisasi, kesamaan nilai pribadi dan nilai-
nilai organisasi, rasa kebanggaan menjadi
bagian dari organisasi; (b) keterlibatan sesuai karyawan memiliki kemungkinan untuk
peran dan tanggung jawab pekerjaan di meninggalkan organisasi (Bluedorn, 1982
organisasi tersebut. Pegawai yang memiliki dalam Grant et al., 2001). Lebih lanjut
komitmen tinggi akan menerima hampir menurut Mobley, Horner, dan Hollingsworth,
semua tugas dan tanggung jawab pekerjaan 1978 dalam Grant et al., 2001) keinginan
yang diberikan padanya; (c) kehangatan, untuk pindah dapat dijadikan gejala awal
afeksi, dan loyalitas terhadap organisasi terjadinya turnover dalam sebuah
merupakan evaluasi terhadap komitmen serta perusahaan.
adanya ikatan emosional dan keterikatan Menurut Bedian dan Achilles (1981);
antara organisasi dengan pegawai. Pegawai Netemeyer et al., (1990); Sager (1994, dalam
dengan komitmen tinggi merasakan adanya Grant et al., 2001), semakin tinggi kepuasan
loyalitas dan rasa memiliki terhadap kerja dan komitmen organisasi diharapkan
organisasi. Sedangkan yang termasuk akan menurunkan maksud atau tujuan
kehendak untuk bertingkah laku adalah: (a) karyawan untuk meninggalkan organisasi.
kesediaan untuk menampilkan usaha. Hal ini Lebih lanjut, karyawan yang tidak puas
tampak melalui kesediaan bekerja melebihi dengan aspek-aspek pekerjaannya dan tidak
apa yang diharapkan agar organisasi dapat memiliki komitmen terhadap organisasinya
maju. Pegawai dengan komitmen tinggi, ikut akan lebih mungkin mencari pekerjaan pada
memperhatikan nasib organisasi; (b) organisasi yang lain. Johnson et al. (1989
keinginan tetap berada dalam organisasi. Para dalam Grant et al., 2001) dalam
pegawai yang memiliki komitmen tinggi, penelitiannya menemukan hubungan yang
hanya sedikit alasan untuk keluar dari negatif antara komitmen organisasi dan
organisasi dan berkenginan untuk bergabung keinginan untuk pindah. Hasil ini juga
dengan organisasi yang telah dipilihnya didukung oleh penelitian yang dilakukan
dalam waktu lama. antara lain oleh Babakus et al. (1999);
Jadi seseorang yang memiliki Netemeyer et al. (1990); dan Sager (1994,
komitmen tinggi akan memiliki identifikasi dalam Grant et al., 2001).
terhadap organisasi, terlibat sungguh- Berdasarkan uraian di atas, maka
sungguh dalam kepegawaian dan ada hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini
loyalitas serta afeksi positif terhadap adalah:
organisasi. Selain itu tampil tingkah laku H4: komitmen karyawan terhadap
berusaha ke arah tujuan organisasi dan organisasi mempunyai pengaruh yang
keinginan untuk tetap bergabung dengan negatif terhadap keinginan karyawan
organisasi dalam jangka waktu lama. Hal ini untuk pindah
telah dibuktikan oleh Elangovan (2001)
dalam penelitiannya yang menemukan METODE PENELITIAN
hubungan yang kuat antara kepuasan kerja Populasi dan Sampel
dengan komitmen organisasi. Sebelumnya, Populasi dalam penelitian ini adalah
Bartol (1979); Reicher (1985); Johnston et al. seluruh karyawan PT Bank Papua di
(1990) dalam Brown dan Peterson (1993, Jayapura. Total karyawan per 30 September
p.73) juga memberikan simpulan yang sama 2003 adalah 618 mulai dari pemimpin
bahwa semakin tinggi kepuasan kerja yang divisi/setingkat sampai karyawan honorer
dirasakan oleh karyawan maka semakin sehingga populasi penelitian ini adalah 618.
tinggi pula komitmenya terhadap perusahaan. Sedangkan sampel ditentukan secara
Berdasar uraian di atas, maka hipotesis purposive (purposive sampling), yaitu
yang diajukan dalam penelitian ini adalah: pengambilan sampel berdasarkan kriteria-
H3: Kepuasan kerja karyawan mempunyai kriteria tertentu yang telah ditetapkan
pengaruh positif terhadap komitmen sebelumnya oleh peneliti (Sekaran, 1992).
karyawan pada organisasi mereka Adapun kriteria yang digunakan dalam
penelitian ini adalah (1) karyawan PT. Bank
Keinginan untuk Pindah Papua telah bekerja minimal 3 tahun; dan (2)
Keinginan untuk pindah adalah pangkat atau golongan C/1 (Staf Muda).
kecenderungan atau tingkat dimana seorang Dengan kedua kriteria tersebut diasumsikan
bahwa responden memahami budaya dan al., 2001), yaitu: (1) kesediaan membantu
keadaaan PT. Bank Papua. Berdasarkan kesuksesan organisasi, (2) menerima semua
pertimbangan tersebut sampel didalam tipe penugasan, kinerja pekerjaan yang
penelitian ini sebesar 112 orang. Adapun terbaik, (3) peduli terhadap masa depan
pengumpulan data menggunakan metode organisasi, (4) rekomendasi terhadap rekan
angket yaitu dengan jalan menyebarkan lain, dan (5) kesamaan nilai pribadi dan
kuesioner kepada responden. organisasi.
Definisi Operasional Variabel keinginan untuk pindah
Dalam penelitian ini variabel motivasi diukur melalui indikator-indikator dari
diukur dari indikator-indikator yang penelitian Bluedorn (1982) dan Johnston et
digunakan dalam penelitian Anderson dan al. (dalam Low et al., 2001), yaitu: (1) tiga
Oliver (1987), Cravens et al. (1993), dan bulan yang akan datang, (2) enam bulan yang
Low et al., 2001), serta Grant et al. (2001), akan datang, (3) suatu waktu di tahun yang
yaitu: (1) perasaan berprestasi, (2) kepuasan akan datang, dan (4) suatu waktu pada dua
personal, (3) kontribusi terhadap tahun yang akan datang.
perkembangan dan pertumbuhan personal,
dan (4) penghargaan terhadap diri sendiri Teknik Analisis
Variabel kejelasan peran diukur Teknik analisis data yang digunakan
melalui indikator-indikator yang diadopsi dalam penelitian ini adalah Structural
dari penelitian Johnson et al. (1989), Low et equation Modeling (SEM) yang dioperasikan
al., 2001), Grant et al. (2001), Boles, dengan software AMOS 4. Prosedur analisis
Johnston, dan Hair (1997), serta Kohli dengan SEM pada dasarnya mengacu pada 7
(1985). Indikator-indikator tersebut adalah: langkah dari Hair et al. (1995) yaitu: (1)
(1) pekerjaan jelas dan direncanakan, (2) pengembangan model berbasiskan teori, (2)
membagi waktu dengan tepat, (3) mengetahui pengembangan diagram alur, (3) konversi
tanggung jawabnya, (4) tahu yang diagram alur kedalam persamaan struktural
diharapkan, (5) tingkat kewenangan, dan (6) dan spesifikasi model pengukuran, (4)
kejelasan terhadap apa yang harus dilakukan. pemilihan matriks input dan teknik estimasi,
Variabel kepuasan kerja diukur melalui (5) identifikasi model, (6) evaluasi goodness
indikator-indikator yang digunakan dalam of fit model, dan (7) intpretasi dan modifikasi
penelitian Low et al. (2001) dan Grant et al. model.
(2001), mencakup: (1) kepuasan terhadap
manajer penjualan, (2) kepuasan terhadap HASIL PENELITIAN DAN
pekerjaan secara umum, (3) kepuasan PEMBAHASAN
terhadap peluang promosi, (4) kepuasan Dari 112 responden yang berpartisipasi
terhadap gaji, (5) kepuasan terhadap co- dalam penelitian ini, mayoritas (30,4%)
workers, dan (6) kepuasan terhadap nasabah. berusia 30–34 tahun, 54,7% memiliki masa
Variabel komitmen organisasi dibentuk kerja di atas 8 tahun, dan 79,4% adalah pria.
dari indikator-indikator yang diadopsi dari
penelitian Porter et al. (1985 dalam Low et
Tabel 2
Hasil Analisis Faktor Konfirmatori (CFA)
Chi Square p
Konstruk RMSEA GFI AGFI CMIN/DF TLI CFI
(df) value
Motivasi Intrinsik 2,120 (2) 0,346 0,023 0,991 0,954 1,060 0,999 1,000
Kejelasan Peran 14,796 (14) 0,097 0,076 0,960 0,906 1,644 0,986 0,991
Kepuasan Kerja 11,164 (9) 0,265 0,047 0,967 0,924 1,240 0,995 0,997
Komitmen Organisasi 10,197 (9) 0,338 0,034 0,972 0,934 1,129 0,997 0,998
Keinginan Berpindah 2,831 (2) 0,243 0,061 0,987 0,935 1,415 0,994 0,998
Diharapkan
Cut-off Values
kecil ³ 0,05 £ 0,08 ³ 0,90 ³ 0,90 £ 2,00 ³ 0,95 ³ 0,95
Hasil analisis faktor konfirmatori (CFA) konstruknya dan batas minimalnya adalah
yang dilakukan per konstruk menunjukkan 0,50. Hasil pengujian reliabilitas untuk
bahwa masing-masing konstruk yang seluruh konstruk menunjukkan kelayakan
dikembangkan dalam penelitian ini telah fit indikator dalam merepresentasikan
(overall measurment model fit) dengan data konstruknya (tabel 3).
sebagaimana nampak pada tabel 2. Setelah model pengukuran untuk
Tahap berikut dalam CFA adalah masing-masing konstruk dinyatakan fit
menganalisis factor loadings dan hasil dengan data, maka tahap selanjutnya adalah
estimasi dengan AMOS 4 menunjukkan menguji model struktural yang
bahwa korelasi antara indikator dengan menggambarkan hubungan kausal antar
konstruk yang dituju (underlying construct) konstruk. Hasil estimasi model struktural
lebih besar dari 0,707 (Gefen et al., 1997) (full latent variable model) secara lengkap
dan signifkan pada µ = 0,05 (CR > ±1,96) ditampilkan pada gambar 1. Gambar 1
(Hair et al., 1995). Korelasi yang kuat dan menunjukkan bahwa model struktural yang
signifikan antara indikator dengan konstruk dikembangkan dalam penelitian ini secara
sekaligus menunjukkan validitas indikator keseluruhan dinyatakan fit dengan data.
(Gefen et al., 1997). Setelah model dinyatakan fit dengan data
Langkah berikut adalah menguji maka tahap selanjutnya adalah menguji
reliabilitas yang diukur melalui composite parameter estimasi antar konstruk. Parameter
reliability dan variance extracted. Composite estimasi antara motivasi intrinsik dengan
reliability menunjukkan kemampuan kepuasan kerja adalah positif (0,565) dan
indikator-indikator dalam merepresentasikan signifikan (CR = 5,827; p value = 0,000)
konstruknya dan batas minimalnya adalah sehingga dapat disimpulkan bahwa semakin
0,70, sedangkan variance extracted tinggi motivasi intrinsik karyawan maka
menunjukkan proporsi varians indikator- semakin tinggi pula kepuasan kerjanya. Hasil
indikator yang dapat dijelaskan oleh ini sekaligus mendukung hipotesis 1 (H1).
Tabel 4
Hasil Perhitungan Composite Reliability dan Variance Extracted
Konstruk Composite Reliability Variance Extracted
Motivasi Instrinsik 0,95 0,82
Kejelasan Peran 0,96 0,78
Kepuasan Kerja 0,96 0,78
Komitmen Organisasi 0,96 0,80
Keinginan untuk Pindah 0,95 0,82
Cut-off Values 0,70 0,50
Gambar 1
Full Latent Variable Model
e11 e12 e13 e14 e15 e16
.77 .71 .77 .73 .83 .87

.81 X11 X12 X13 X14 X15 X16
e1 X1
.88 .85 .88.85 .91
.90
.81 .93
e2 X2 .90
Motivasi .57 Kepuasan
d1
.80 .89 Intrinsik Kerja
.59
e3 X3
.82
.71 .84 d3 X23 e23
e4 X4 .90
.34 .86
.93 X24 e24
.62 .28 .65 Intention
.75 .89
e5 X5
to Leave .80
X25 e25
.83 .87 .89 .78

e6 X6 -.58 X26 e26
.91
.78
e7 X7 .88
.42
Chi Square = 300.625
Kejelasan Komitmen
.79 .89 Peran Organisasi d2 df = 294
e8 X8 Probability = .383
.87 .87 .87 .93 .92 RMSEA = .014
.90 .87
.75 GFI = .843
e9 X9 AGFI = .812
.88 X17 X18 X19 X20 X21 X22 CMIN/DF = 1.023
.77 .75 .75 .80 .76 .87 .85 TLI = .998
e10 X10 CFI = .998
e17 e18 e19 e20 e21 e22
Sumber: Hasil estimasi dengan AMOS 4.01 (2004)
Parameter estimasi antara kejelasan karyawan tersebut. Dengan demikian hasil

peran dengan kepuasan kerja adalah positif penelitian ini sesuai dengan penelitian-
(0,276) dan signifikan (CR = 3,081; p value penelitian yang dilakukan sebelumnya.
= 0,000) sehingga dapat disimpulkan bahwa Penelitian ini berhasil membuktikan bahwa
semakin tinggi kejelasan peran karyawan kejelasan peran akan berpengaruh positif
maka semakin tinggi pula kepuasan kerjanya. terhadap kepuasan kerja. Dengan demikian
Hasil ini sekaligus mendukung hipotesis 2 hasil ini mendukung penelitian-penelitian
(H2). Parameter estimasi antara kepuasan yang dilakukan sebelumnya. Penelitian yang
kerja dengan komitmen organisasi adalah dilakukan oleh Breaugh dan Colihan (1994)
positif (0,649) dan signifikan (CR = 7,753; p menunjukkan bahwa ketidakjelasan peran
value = 0,000) sehingga semakin tinggi yang diterima oleh karyawan akan
tingkat kepuasan kerja maka akan semakin berpengaruh negatifterhadap tingkat
tinggi pula komitmen organisasi. Hasil ini kepuasan kerja maupun kinerja karyawan
sekaligus mendukung hipotesis 3 (H3). tersebut. Hal ini dikarenakan suatu kejelasan
Parameter estimasi antara komitmen peran akan menunjang pelaksanaan tugas-
organisasi dengan keinginan berpindah tugas yang diberikan. Low et al. (2001) dan
adalah negatif (-0,582) dansignifikan (CR = - Sohi (1996) juga memberikan dukungan
6,496; p value = 0,000) sehingga semakin yang sama dengan menemukan bahwa ada
tinggi komitmen organisasi maka akan hubungan negatif antara ketidakjelasan peran
semakin rendah keinginan untuk berpindah. dengan kepuasan kerja..
Hasil ini sekaligus mendukung hipotesis 4 Penelitian ini berhasil membuktikan
(H4) bahwa kepuasan kerja akan berpengaruh
terhadap peningkatan komitmen organisasi
KESIMPULAN DAN KETERBATASAN karyawan tersebut. Hasil penelitian ini
Hipotesis pertama yaitu semakin tinggi sejalan dengan penelitian-penelitian yang
motivasi intrinsik yang dimiliki karyawan telah dilakukan sebelumnya. Elangovan
maka semakin tinggi pula tingkat kepuasan (2001) dalam penelitiannya menemukan
kerja yang dirasakan karyawan. Penelitian ini hubungan yang kuat antara kepuasan kerja
berhasil membuktikan bahwa motivasi dengan komitmen organisasi. Sebelumnya
intrinsik yang dimiliki karyawan akan Bartl (1979), Reicher(1985), serta Johnston
mempengaruhi tingkat kepuasan kerja et al. (dalam Brown dan Peterson, 1993) juga
menemukan bahwa semakin tinggi kepuasan kerja. Dari beberapa penelitian tersebut dapat
kerja yang dirasakkan oleh karyawan maka dipahami bahwa kejelasan peran yang
semakin tinggi pula komitmennya pada diberikan ooleh atasan atau manajer
perusahaan.. seharusnya akan meningkatkan kepuasan
Penelitian ini berhasil membuktikan kerja karyawan itu sendiri.
bahwa komitmen organisasi akan Hasil penelitian ini menunjukkan
berpengaruh terhadap penurunan keinginan adanya hubungan positif dan signifikan
karyawan untuk pindah. Dengan demikian antara kepuasan kerja dengan komitmen
hasil ini mendukung penelitian-penelitian organisasi. Dengan demikian hasil penelitian
yang dilakukan sebelumnya. Penelitian yang ini mendukung secara empiris penelitian
dilakukan oleh Bedin dan Achilles (1981); sebelumnya yang telah dilakukan oleh
Netemeyer et al. (1990); Sager (1994) dalam Elangovan (2001) dalam penelitiannya
Grant et al. (2001) menemukan bahwa menemukan hubungan yang kuat antara
semakin tinggi kepuasan kerja dan komitmen kepuasan kerja dengan komitmen organisasi.
organisasi diharapkan akan menurunkan Selain itu juga mendukung penelitian Bartl
maksud atau keinginan karyawan untuk (1979), Reicher (1985), serta Johnston et al
meninggalkan organisasi tersebut. Johnson et (dalam Brown dan Peterson, 1993) yang
al. (1990, dalam Grant et al. (2001) dalam memberikan simpulan bahwa semakin tinggi
penelitiannya juga berhasil menemukan kepuasan kerja yang dirasakan oleh
hubungan negatif antara komitmen organisasi karyawan maka semakin tinggi pula
dengan keinginan untuk pindah. komitmennya pada perusahaan.
Hasil penelitian ini menunjukkan
Implikasi Teoritis adanya hubungan negatif dan signifikan
Hasil penelitian ini berhasil antara komitmen organisasi dengan
menunjukkan adanya hubungan positif dan keinginan untuk pindah. Dengan demikian
signifikan antara motivasi intrinsik dengan hasil penelitian ini mendukung secara
kepuasan kerja. Dengan demikian hasil empiris penelitian sebelumnya yang telah
penelitian ini mendukung secara empiris dilakukan oleh Bedin dan Achilles (1981),
penelitian sebelumnya yang telah dilakukan Netemeyer et al. (1990), serta Sager (dalam
oleh Low et al. (2001) dalam penelitiannya Grant et al., 2001) yang menemukan bahwa
yang menyatakan bahwa motivasi yang semakin tinggi kepuasan kerja dan komitmen
dimiliki oleh karyawan terutama motivasi organisasi diharapkan akan menurunkan
intrinsik akan berpengaruh terhadap tingkat maksud atau keinginan karyawan untuk
kepuasan kerjanya. Motivasi melandasi meninggalkan organisasi.
munculnya kepuasan karyawan terhadap
perusahaan. Implikasi Managerial
Hasil penelitian ini menunjukkan Sesuai dengan temuan penelitian ini
adanya hubungan positif dan signifikan dari kedua variabel yaitu motivasi intrinsik
antara kejelasan peran dengan kepuasan dan kejelasan peran, motivasi intrinsik
kerja. Dengan demikian hasil penelitian ini merupakan faktor yang paling berpengaruh
mendukung secara empiris penelitian terhadap kepuasan kerja. Oleh karenanya
sebelumnya yang telah dilakukan oleh manajemenn PT. Bank Papua hendaknya
Breaugh dan Colihan (1994) yang perlu membuat sebuah kebijakan yang
menunjukkan bahwa ketidakjelasan peran menitikberatkan pada timbulnya motivasi
yang diterima oleh karyawan akan intrinsik para karyawan, baru kemudian
berpengaruh negatif terhadap tingkat menitikberatkan pada kejelasan peran.
kepuasan kerja maupun kinerja karyawan Adapun beberapa hal yang dapatdilakukan
tersebut. oleh manajemen PT. Bank Papua tersebut
Selain itu hasil penelitian ini juga adalah menumbuhkan perasaan berprestasi
mendukung penelitian yang telah dilakukan dalam diri karyawan. Perasaan berprestasi
oleh Low et al (2001) dan Sohi (1996) yang para karyawan dapat ditumbuhkan dengan
menemukan bahwa ada hubungan negatif cara mau mendengarkan masukan yang
antara ketidakjelasan peran dengan kepuasan datang dari karyawan. Dengan mau
mendengarkan dan merespon masukan kemampuan perusahaan untuk memilih para

tersebut maka akanmenumbuhkan motivasi karyawannya sesuai dengan nilai-nilai yang
dalam diri karyawan karena dirinya merasa dimiliki oleh organisasi tersebut. Perusahaan
ikut memberikan andil bagi peningkatan perlu menyadari bahwa kinerja karyawan
kinerja perusahaan. dapat meningkat bila karyawanya tersebut
Manajemen PT. Bank Papua menemukan kesesuaian antara nilai
hendaknya mampu menumbuhkan kepuasan pribadinya dengan nilai perusahaan. Nilai
personal karyawan. Terkait dengan hal ini pribadi karyawan pada dasarnya merupakan
salah satu upaya yang dapat dilakukan oleh pedoman yang sulit dirubah oleh perusahaan.
manajemen PT. Bank Papua adalah Seorang karyawan akan kurang motivasi
memberikan penghargaan atas prestasi yang kerjanya bila dirinya menemukan perbedaaan
telah dilakukan oleh karyawan tersebut. antara nilai-nilai yang dianutnya selama ini
Penghargaan ini tidak harus beruwujud dengan nilai-nilai pada perusahaan tersebut.
finansial atau keuangan tetapi dapat juga Selain itu, komitmen organisasi juga dapat
berupa pernyataan atau penghargaan atas ditumbuhkan dengan mau menghargai
kinerjanya selama ini. Manajemen PT. Bank rekomendasi yang diberikan oleh karyawan
Papua hendaknya mampu membagi waktu terhadap rekan lainnya. Dalam kenyataanya
kerja dengan tepat. Hal ini terk ait dengan ada kemungkinan seorang karyawan
kejelasan peran yang akan dilakukan oleh memiliki kemampuan yang kurang
karyawan. Karyawan akan merasa bingung dibandingkan rekan lainnya. Bila karyawan
bila dirinya tidak mengetahui dengan pasti tersebut memiliki kepedulian terhadap
kapan waktunya mengerjakan suatu tugas. perusahaan maka dirinya akan
Dengan kemampuan pimpinan untuk merekomendasikan rekannya yang memiliki
membagi waktu kerja setiap karawan maka kemampuan untuk menyelesaikan tugas
efektifitas dan ketepatan penyelesaian tugas dengan cepat dan baik. Hal ini perlu dihargai
karyawan akan dapat dilakukan dengan baik. oleh manajer perusahaan.
Masih terkait dengan kejelasan peran,
pimpinan juga perlu memberitahukan kepada Keterbatasan Penelitian
para karyawan tentang apa yang sebenarnya Keterbatasan-keterbatasan yang
diharapkan oleh perusahaan. Hasil penelitian ditemukan dalam penelitian ini adalah:
ini juga membuktikan pentingnya perusahaan 1. Penelitian ini hanya menguji dua faktor
untuk memperhatikan kepuasan kerja saja yang berpengaruh terhadap kepuasan
karyawan. Kepuasan kerja dapat kerja yaitu motivasi intrinsik dan
ditumbuhkan dengan memperhatikan dua hal kejelasan peran. Penelitian ini tidak
yaitu kepuasan terhadap rekan sekerja (co- memasukkan faktor-faktor lain yang
worker) dan kepuasan terhadap nasabah. dapat mempengaruhi kepuasan kerja. Hal
Kepuasan terhadap rekan sekerja dapat ini tentunya menjadikan keterbatasan
muncul bila perusahaan mampu menciptakan bagi penelitian ini.
suasana kerja yang bersifat kekeluargaan dan 2. Penelitian ini hanya mengambil objek
saling tolong menolong. Manajer perlu penelitian pada PT. Bank Papua. Dengan
menekankan pada para karyawannya bahwa pengambilan satu objek maka
penyelesaian tugas merupakan tanggung kemungkinan implikasi kebijakan yang
jawab yang harus dipikul bersama. Dengan diberikan tidak sepenuhnya tepat bila
demikian para karyawan akan saling bantu diterapkan pada objek-objek lain diluar
membantu untuk menyelesaikan pekerjaan. objek penelitian ini.
Hal ini akan mendorong kepuasan kerja 3. Bedin dan Achilles (1981), Netemeyer et
karyawan di perusahaan tersebut. al. (1990), serta Sager (dalam Grant et
Kepuasan terhadap nasabah dapat al., 2001) menemukan bahwa semakin
ditimbulkan dengan cara menempatkan para tinggi kepuasan kerja akan menurunkan
karyawan pada bagian yang tepat. Komitmen maksud atau keinginan karyawan untuk
organisasional dapat ditumbuhkan dengan meninggalkan organisasi atau perusahaan
cara menyesuaikan antara nilai pribadi tersebut. Penelitian ini hanya menguji
dengan organisasi. Hal ini terkait dengan bahwa keinginan untuk pindah
dipengaruhi oleh komitmen organisasi

saja dan tidak menguji hubungan antara Prijosaksono, A. dan Roy Sembel, 2002,
kepuasan kerja terhadap keinginan untuk Motivasi, Harian Sinar Harapan
pindah secara langsung. Jakarta, 2
Ferdinand, A., 2000, Structural Equation
Agenda Penelitian Mendatang Modeling Dalam Penelitian
Penelitian mendatang didasarkan atas Manajemen, Semarang: BP UNDIP
beberapa keterbatasan yang terdapat dalam Boles, J. S., M. W. Johnston dan J. F. Hair,
penelitian ini. Oleh karena itu, peneliti Jr., 1997, Role Stress, Work-Family
mengajukan beberapa agenda penelitian Conflict and Emotional Exhaustion:
mendatang sebagai berikut: Inter-Relationship and Effects on
1. Penelitian mendatang hendaknya Some Work-Related Consequences,
menambahkan variabel-variabel lain Journal of Personal Selling and
yang dapat mempengaruhi kepuasan Sales Management, 18 (1), 17-28.
kerja. Salah satu contoh variabel yang Breaugh, J. A. dan J. P. Colihan, 1994,
dapat diajukan adalah karakteristik Measuring Facets of Job Ambiguity:
pimpinan atau manajer perusahaan. Construct Validity Evidence, Journal
Dapat dimengerti bahwa setiap manajer of Applied Psychology, Vol. 2, 191-
perusahaan mempunyai karakteristik 202.
yang berbeda-beda. Karakteristik ini Challagalla, G. N. dan Shervani T. A., 1996,
tentunya akan mempengaruhi cara Dimensions and Types of
manajer tersebut dalam mengatur para Supervisory Control: Effect on
karyawannya. Salesperson Performance and
2. Penelitian mendatang sebaiknya Satisfaction, Journal of Marketing,
mengambil objek penelitian yang 60 (January), 89-105.
berbeda. Penelitian pada objek Erwin E. S., 2002, Kepuasan Kerja dan
perusahaan yang berbeda walaupun Produktivitas Karyawan, Pikiran
dengan model penelitian yang sama Rakyat Bandung, 21 Oktober, 1-5.
(replikasi) belum tentu akan didapatkan Grant, K., D. W. Cravens, G. S. Low dan W.
hasil yang sama. Dengan pengambilan C. Moncrief, 2001, The Role of
objek penelitian yang berbeda maka ada Satisfaction With Territory Desig on
kemungkinan akan diperoleh hal-hal baru the Motivation, Attitudes, and Work
yang berbeda dengan penelitian ini. Ourcomes of Salespeople, Journal of
3. Penelitian mendatang hendaknya the Academy of Marketing Science,
menguji hubungan langsung yang terjadi 29(2), 165-178.
antara kepuasan kerja dengan keinginan Papu, J., 2002, Memotivasi Karyawan,
untuk pindah. Penelitian ini menjadi Informasi Psikologi Online, 21 Juli,
penting mengingat hasil penelitian Bedin 1-4.
dan Achilles (1981); Netemeyer et al Kenneth, T. R., J. G. Wacker dan R. E.
(1990); Sager (dalam Grant et al, 2001) Hughes, 1979, A Path Analysis of
menemukan bahwa kepuasan kerja akan Causes and Consequences of
mempengaruhi keinginan untuk pindah. Salesperson Perceptions of Role
Dengan mendalami telaah pustaka yang Clarity, Journal of Marketing
ada maka hal ini dapat dilakukan. Dari Research, Vol. XVI, p. 355-367.
penelitian mendatang ini peneliti Kinman, G. dan Russel Kinman, 2001, The
berharap akan ditemukannya suatu bukti Role of Motivation to Learn in
baru tentang hubungan langsung antara Management Education, Journal of
kepuasan kerja akan mempengaruhi Workplace Learning, 13(4), 132-144.
keinginan untuk pindah. Kohli, Ajay K., 1985, Some Unexplored
Supervisory Behaviors and Their
Influence on Salespeople’s Role
REFERENSI Clarity, Specific Self-Esteem, Job
Satisfaction, and Motivation, Journal
of Marketing Research, November, Pullins, E. B., 2000, Individual Differences

56-70. in Intrinsic Motivation and the Use
Low, G. S., 2001, Antecedents dan of Cooperative Negoatiation Tactics,
Consequences of Salesperson The Journal of Business and
Burnout, European Journal of Industrial Marketing, 15(7), 466-
Marketing, 35(5/6), 587-611. 478.
MacKenzie, S. B., P. M. Podsakoff dan G. A. Rich, G. A., 1997, The Sales Manager as a
Rich, 2001, Transformational and Role Model: Effects on Trust, Job
Transactional Leadership and Satisfaction, and Performance of
Salesperson Performance, Journal of Salespeople, Journal of the Academy
Academy of Marketing Science, of Marketing Science, 25(4), 319-
29(2), 115-134. 328.
MacKenzie, S. B., P. M. Podsakoff dan J. B. Sararaks, S. and R. Jamaluddin, 1997, Job
Paine, 1999, Do Citizenship Satisfaction of Doctors in Negeri
Behaviour Matter More for Sembilan, Med J. Malaysia, 52(3),
Managers Than for Salespeople?, 78-89.
Journal of Academy of Marketing Sohi, R. S., 1996, The Effects of
Science, 27 (4), p. 115-134. Environmental Dynamism and
MacKenzie, S. B. dan P. M. Podsakoff, 1994, Heterogenety on Salesepople’s
Organizational Citizenship Perceptions, Performance and Job
Behaviours and Sales Effectiveness, Satisfaction, European Journal of
Journal of Marketing Research, 31 Marketing, 30(7), 49-67.
(Agustus), 351-363. Zainuddin S. K., 2001, Komitmen
Singarimbun, M., 1991, Metode Penelitian Organisasi, Informasi Psikologi
Sosial, Jakarta: Online, 1-5.
Papu, J., 2002, Memotivasi Karyawan,
Informasi Psikologi Online, 21 Juli,
1-4.

ID Analisis Faktor Faktor Yang Berpengaruh

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

ID Analisis Faktor Faktor Yang Berpengaruh

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

JURNAL STUDI MANAJEMEN & ORGANISASIVolume 1, Nomor 2, Mei, Tahun 2004, Halaman 16

ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG BERPENGARUH

Hilda C.F. Nahusona1, Mudji Rahardjo2, dan Susilo Toto Rahardjo3

Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Diponegoro

PENDAHULUAN faktor hygiene, bukan motivator (SWA No.

Deviasi antara target dengan realisasi produktivitas perusahaan secara keseluruhan,

menyebabkan seseorang individu merasa mengakibatkan ketidakserasian kerja

penelitian lain disebutkan bahwa kejelasan Sedangkan Steers (1995)

Full Latent Variable Model

e11 e12 e13 e14 e15 e16

.77 .71 .77 .73 .83 .87

.83 .87 .89 .78

Sumber: Hasil estimasi dengan AMOS 4.01 (2004)

Parameter estimasi antara kejelasan karyawan tersebut. Dengan demikian hasil

mendengarkan dan merespon masukan kemampuan perusahaan untuk memilih para

dipengaruhi oleh komitmen organisasi

of Marketing Research, November, Pullins, E. B., 2000, Individual Differences

Anda mungkin juga menyukai